Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции - Общий менеджмент - файл 1.doc


Загрузка...
Лекции - Общий менеджмент
скачать (399 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc399kb.19.11.2011 13:35скачать

1.doc

1   2   3
Реклама MarketGid:
Загрузка...
^

Раздел 2. Функции менеджмента



Основное содержание менеджмента воплощается в четырех функциях, составляющих логическую цепь и отвечающих последовательно на следующие вопросы:

Что будет делать организация сегодня и в будущем – стратегическое планирование;

Кто будет обеспечивать его эффективное воплощение в жизнь – делегирование (иногда эту функцию называют организацией, что приводит, на наш взгляд, к путанице понятий);

Почему люди будут эффективно работать – мотивация;

Насколько эффективно осуществляется реализация всех упомянутых функций – контроль.

Рассмотрение функций следует осуществлять именно в такой последовательности, т.к. она логична, соответствует объективным связям функций.
Тема 3. Стратегическое планирование.
Стратегическое планирование – это процесс построения комплексной перспективной программы достижения цели, поставленной перед организацией, включающей максимальную приспособляемость к условиям внешней среды, эффективное использование ресурсов, гибкость внутренней структуры.

Любое предприятие, организация должны иметь свою стратегию, которую определяет руководитель. Он несет ответственность за выбранную стратегию.

Разработка стратегии представляет собой последовательный процесс, состоящий из нескольких этапов.

Рейтинг условий ведения малого и среднего бизнеса в разных странах мира

Таблица 3


Страны

Комплексный рейтинг условий бизнеса

Рейтинг условий ведения бизнеса по отдельным аспектам

Условия для начала бизнеса

Обеспечение собственного строительства

Трудовые отношения

Возможность кредитования

Защищенность инвестора

Налоговая система

Обеспечение внешнеторговых операций

Закрытие и ликвидация бизнеса

Регистрация прав собственника

США

3

3

22

1

7

5

62

11

16

10

Канада

4

1

32

13

7

5

22

8

5

22

Великобритания

8

8

48

17

1

9

12

14

10

19

Япония

11

18

2

36

13

12

98

19

1

39

Германия

21

66

21

129

3

83

73

7

28

42

Франция

35

12

26

134

48

60

91

26

32

160

Италия

82

52

104

101

85

83

117

110

48

53

Китай

93

128

153

78

101

83

168

38

75

21

Россия

96

33

163

87

159

60

98

143

81

44

Бразилия

121

115

139

99

83

60

151

53

135

124



По данным информационно-аналитического центра Департамента поддержки и развития малого предпринимательства г. Москвы.


^

Высшая оценка 1

Низшая оценка 175



1 этап. Определение миссии организации.
Миссия организации является первым этапом планирования, который определяет предназначение организации и тем самым влияет на всю дальнейшую ее деятельность.

При определении миссии необходимо ответить на два вопроса: «Кто будут наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы будем удовлетворять?»

Определение миссии необходимо для решения следующих задач:

- информации объектов внешней среды о сфере деятельности организации, основных принципах ее функционирования, имидже;

- подбора персонала соответствующих профессиональных и личностных качеств для создания в процессе совместной деятельности команды;

- формулирования целей организации;

- создание адекватной миссии корпоративной культуры.

Определение миссии происходит в зависимости от имеющейся общественной потребности, наличных ресурсов и личности владельца(цев) организации.
^ 2 этап. Формулирование целей организации.
Цель отличается от миссии конкретностью; она должна быть всегда реальна, выражена в физических или стоимостных единицах, четко привязана к временному периоду, достижима.

В качестве целей фирмы могут выступать определенный уровень рентабельности, определенная сумма прибыли, объем производства, уровень затрат; доля на рынке, лидирующее положение в отрасли по качеству выпускаемой продукции или по уровню обслуживания клиентов; определенный уровень социальной защищенности коллектива, выход на мировой рынок и т.д. Цели могут носить также характер политический или социальный, например, меценатство, благотворительность.

Необходимо выбрать единую общую цель, которая должна быть дифференцирована на более мелкие подцели, в соответствии с внутренней структурой организации.

Результатом дифференциации целей является построение «дерева целей» (схема 11).

Схема 11


Требования к «дереву целей»: единонаправленность целей нижнего уровня с целями верхнего уровня и внутри одного уровня; сумма целей нижнего уровня должна равняться цели верхнего уровня.

Противоречие целей.

Следует иметь в виду, что возможны противоречия целей как во вне организации, так и внутри ее. Внешние противоречия целей организации могут возникнуть при взаимоотношениях с поставщиками и потребителями и уж, безусловно, наиболее часто во взаимоотношениях с конкурентами. Помимо этого возможны противоречия целей между организацией и государственными органами. Например организация заинтересована в сокращении численности занятых для повышения производительности труда, но эта цель придет в противоречие с целями муниципальных органов, для которых увеличение числа безработных это снижение доходов, увеличение расходов на социальные нужды, усиление криминальной обстановки и т.д.
^ 3 этап. Анализ факторов внешней среды.
Изучая условия достижения цели, необходимо рассмотреть поочередно факторы внешней среды, изложенные в теме 2, с точки зрения будут ли они способствовать или препятствовать достижению цели, т.е. будут факторами угрозы или возможностей.

Результатом анализа может быть корректировка целей во времени или количественном выражении.
^ 4 этап. Анализ внутренних факторов.
При анализе внутренних факторов необходимо выяснить располагает ли организация необходимыми внутренними ресурсами и необходимой внутренней структурой для достижения поставленной цели. Факторы внутренней структуры надо рассмотреть с точки зрения силы и слабости.

^ 5 этап построение матрицы SWOT.
Итогом 3 и 4 этапов должна быть матрица взаимных влияний факторов внешней и внутренней среды, имеющая следующую форму (схема 12):
Схема 12

Матрица SWOT*
Внешняя среда



Возможности Угрозы

1 2

^ Внутрен- Сила СИВ СИУ

няя

среда 3 4

Слабость СлИВ СлИУ



Поле 1 включает в себя те мероприятия стратегии, которые вытекают из сочетания сильных сторон организации и возможностей, создаваемых внешней средой (СИВ).

Поле 2 содержит действия, которые предпримет организация для преодоления угроз внешней среды (СИУ).

Поле 3 должно показать те потенциальные возможности, которые будут упущены из-за слабости факторов внутренней среды (СлИВ).

Поле 4 характеризует возможные потери, которые будут созданы комбинацией неблагоприятных условий внешней и внутренней сред (СлИУ).

На основе матрицы должны быть разработаны меры по ликвидации или ослаблению результатов поля 4, реализован положительный потенциал поля 2 и 3 и всемерно усилено влияние поля 1.
^ 6 этап. Анализ альтернатив.
Достижение цели может иметь различные варианты как с очки зрения состава ресурсов, так и с точки зрения выбора (возможных контрагентов) темпов развития, высоких, средних, низких.

Высокие темпы означают, что организация развивается быстрее, чем отрасль в целом и, тем самым, быстрее конкурентов. Это позволяет ей получить выигрыш во времени для достижения цели – более низких издержек производства или более высокого качества продукции – и на этой основе завоевать дополнительную долю рынка.

^ Средние темпы – это темпы отрасли в целом, они не приводят к переделу рынка или завоеванию новых позиций.

Низкие темпы – более медленное, чем у других организаций движение вперед – могут быть вызваны трудностями в жизни фирмы, а могут сопровождать структурную или ассортиментную перестройку, т.е. быть преддверием подъема темпов.

Все эти альтернативы должны быть изложены и оценены.

В качестве альтернатив могут быть также рассмотрены различные стратегии завоевания рынка.

Как свидетельствует практика, рынок может быть завоеван тремя основными стратегиями:

- Лидерство по ценам, предполагающее массовое производство стандартной продукции, рассчитанной на самые низкооплачиваемые слои населения и минимизацию издержек производства и обращения. Прибыль фирмы формируется за счет объема реализации при низкой удельной норме прибыли. Стратегия не предполагает инвестиций в маркетинг, опирается на функциональный тип внутренней структуры, основное внимание уделяется жесткому соблюдению стандартов и постоянному поиску путей снижения издержек. Основной проблемой этой стратегии является необходимость периодической замены ассортимента при соблюдении низкого уровня цен, тем самым приходится решать проблему источника покрытия расходов по освоению.

- Дифференциация по ценам. Рассчитана на средний класс и предполагает выпуск продукции разнообразного ассортимента по качеству и уровню цен. Достоинством этой стратегии является устойчивость среднего класса как категории покупателя и его консерватизм при выборе фирмы поставщика. Проблема осуществления - дорогостоящие и широкомасштабные маркетинговые исследования, призванные определить профиль покупателей среднего класса, динамику его доходов, а также организация борьбы с подделками при постоянном обновлении ассортимента.

- Фокусная стратегия рассчитана на обслуживание узкого круга покупателей, отличающихся либо высокими доходами, либо не могущих удовлетворить свои потребности стандартной продукцией (люди очень высокого и очень низкого роста, обладающие определенными физическими дефектами и т.д.). Отличительной чертой этой стратегии является выпуск продукции единичными экземплярами, очень высокого качества, с высокими издержками, реализуемыми по эксклюзивным ценам. Проблемой этой стратегии является узкий круг потребителей продукции и бешеная конкуренция.
7 этап. Выбор стратегии.
Из всех вариантов выбирается один, который и служит программой деятельности организации на долгие годы. Выбор зависит от этапа жизненного цикла организации и набора критериев (время, стоимость, наличие ресурсов, степень риска).
^ 8 этап. Реализация стратегии.
После разработки стратегии необходимо ее реализовать. Процесс реализации стратегии происходит по следующим этапам:

1) Выработка тактики, то есть краткосрочной стратегии.

Тактика отличается от стратегии тем, что она рассчитана на короткий срок и дает немедленный результат. Кроме того, тактику легче изменить, приспособить к внешним условиям и тесно связать с ними.

2) Определение политики.

Политика определяет общие методы решения проблем. Политику фирмы определяет ее руководитель, и она зависит от многих личностных особенностей.

3) Формулирование процедур и правил.

Правило – это указание подчиненным на характер поведения в конкретных случаях деятельности. («Уходя, гасите свет!»)

Процедура – это совокупность правил и условия их реализации. Процедуры и правила необходимы по следующим причинам:

освобождают руководителя от необходимости постоянно вмешиваться в деятельность подчиненных;

дают ориентацию подчиненным, как действовать в штатных ситуациях;

служат эталоном и критерием оценки качества работы подчиненных в процессе контроля.

Процедуры и правила должны быть понятны подчиненным.

4) Разработка бюджета.

Этот этап состоит в определении средств, необходимых для осуществления стратегии.

Завершение теоретического обоснования реализации стратегии позволяет перейти к практической организации этого процесса – конкретному планированию последовательности и этапов осуществления мероприятий, намеченных матрицей SWOT, определению тех, кто будет осуществлять намеченную программу, т.е. применению последующих функций менеджмента.

Заключительный шаг – оценка правильности выбранной стратегии. Стратегия оценивается спустя определенное время с начала реализации. Она происходит в процессе сопоставления результатов с поставленными задачами и целями.


Тема 4. Делегирование ответственности и полномочий.
Делегирование – перераспределение управленческих функций от руководителя к подчиненным.

Эффект делегирования – руководитель освобождается от рутинной работы, подчиненные включаются в процесс управления фирмой и реализуют свои организационные способности. Делегирование предполагает передачу подчиненным части полномочий и ресурсов.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

- решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются лучше руководителя;

- осуществление подготовительных работ, написание проектов, подлежащих последующему обсуждению и утверждению;

- сбор информации и обмен опытом по определенному кругу проблем.

Не делегируется решение общих вопросов стратегии, принципов мотивации и контроля, проблем, предполагающих действия в критических ситуациях или условиях повышенного риска.

Процесс делегирования предполагает определение следующих составляющих:

- круг делегируемых функций;

- цель делегирования;

- место сотрудника в служебной иерархии (кому он подчиняется, кто ему подчиняется);

- знания и навыки, необходимые для выполнения порученных функций;

- ресурсы, передаваемые в распоряжение сотрудника;

- срок делегирования;

- система мотивации (оплата труда, премирование);

- сроки и системы контроля (виды отчетности).
Определение перечня вопросов, подлежащих делегированию, определяется с помощью матрицы Эйзенхауэра (схема 13):
Схема 13

max


Установить срок решения и изучить возможность его делегирования

Решить немедленно, не делегируя



Важность

проблемы


Отказаться от решения
Делегировать





Срочность решения max


Если делегирование рассчитано на длительный срок или постоянно, выше изложенные параметры закрепляются должностной инструкцией и формируют внутреннюю структуру.

Осуществление делегирования затрудняется нежеланием руководителей делиться властью, боязнью ответственности и некомпетентностью подчиненных.

Нежелание руководителей осуществлять делегирование свидетельствует об их низкой квалификации, поскольку аргументы, выдвигаемые этими руководителями, не выдерживают никакой критики.

- Первый аргумент. Если делегировать все полномочия, то сама должность руководителя становится ненужной. Совершенно очевидно, что есть достаточно широкий круг полномочий, которые никому не могут быть делегированы. К ним относятся определение стратегии организации, формулирование общих условий функционирования организации, то есть мотивация и контроль деятельности подчиненных, координация деятельности всех подразделений и устранение возникающих между ними противоречий.

- Второй аргумент. Делегирование полномочий приведет к падению авторитета руководителя, так как тем самым он признает, что какие-то функции подчиненные выполняют лучше, чем руководитель. Гигантский накопленный опыт показывает, что это утверждение справедливо только в том случае, если подчиненные выполняют лучше, чем он все функции руководителя. Признание, что подчиненные какие-то функции выполняют лучше, лишь укрепляет взаимоотношения руководителя с коллективом, так как свидетельствует о его объективности по отношению к подчиненным.

- Если поручить сотрудникам сколько-нибудь серьезные функции, то нет уверенности, что они будут выполнены на достаточном уровне. Недоверие к сотрудникам свидетельствует о том, что руководитель не уделяет должного внимания комплектованию коллектива и не хочет или не умеет заниматься обучением и воспитанием. Расчет эмпирической кривой, характеризующей зависимость между затратами на обучение и эффективностью труда руководителя, показывает, что затраты труда руководителя превышают полученный эффект лишь в течение очень короткого периода времени. В дальнейшем выигрыш, полученный организацией от хорошо обученных и самостоятельных сотрудников, не сопоставимо выше, чем затраты на их обучение.

Подчиненные отказываются включаться в делегирование по целому комплексу причин: нежелание привлекать к себе внимание начальства, отсутствие необходимой квалификации, времени, необходимых черт характера, недостаточная мотивация дополнительных усилий.

Правильная организация делегирования должна осуществляться с учетом особенностей человеческих ресурсов и содержания делегируемых функций.

С процессом делегирования неразрывно связана проблема соотношения централизации и децентрализации, т.е. сосредоточения решения проблем организации в руках высшего менеджмента.

Централизация управления дает возможность принимать решения узкому кругу высококвалифицированных лиц, обеспечивать пропорциональное развитие всех подразделений организации, контролировать все подразделения по единому принципу. Но централизация имеет и серьезные недостатки: бюрократизм, удлинение сроков информационного процесса, возрастание опасности искажения данных, воспитание иждивенчества у работников подразделений.

Децентрализация позволяет принимать решения тем, кто располагает наиболее достоверной информацией, быстро, создает возможность реализовать способности и опыт работников подразделений. Недостатком децентрализации является превалирование местнических интересов над общеорганизационными.

Степень децентрализации определяется долей важных решений, принимаемых на местах, может меняться по мере развития организации, зависит от конкретных условий хозяйствования.
Тема 5. Мотивация и потребности.
Мотивация – это побуждение себя и других к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Мотивация может строиться по принципу удовлетворения потребностей или организации поощрения и наказания.

Виды потребностей (по А.Маслоу) представлены в схеме 14

- физиологические;

- потребность в безопасности (уверенность в завтрашнем дне);

- потребность в причастности (принадлежность к определенной общности людей);

- потребность в уважении;

- потребность в самореализации (или в творческом труде).


Пирамида потребностей

Схема 14






Потребность в самореализации

Потребность в уважении

Потребность в причастности

Потребность в безопасности

Физиологические потребности



На формирование потребностей влияют следующие факторы:

- пол

- возраст

- профессия

- семейное положение

- экономическая ситуация

- политическая ситуация

- уровень образования

- воспитание

- социальная принадлежность.

Потребности как основа мотивации рассматриваются содержательной теорией мотивации. Ее сторонники (А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг и др.) по разному классифицировали потребности и оценивали их роль в создании мотивационных систем.

Но все они обращали внимание на количественную сторону этого процесса, в то время как практика показала, что не меньшую роль играет организационно-психологический аспект.

Процессуальные теории акцентировали внимание на восприятии работником стимулов и санкций.

Теория ожиданий (В. Врум) утверждает, что должно быть твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением и вознаграждение должно соответствовать ожиданиям работника.

Теория справедливости (А. Адама) утверждает, что мотивация будет осуществляться лишь тогда, когда работник считает вознаграждение справедливым в сравнении с другими.

Модель Портера-Лоулера объединяет обе теории и основывается на пяти переменных:

  • затраченные усилия;

  • восприятие;

  • результаты;

  • вознаграждение;

  • степень удовлетворения.


Практические системы мотивации:
1. Экономические методы (зарплата, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты).

2. Управление по целям.

3. Обогащение труда.

4. Системы участия.
Разнообразные системы оплаты труда, направленные на его интенсификацию или повышение качества результатов, премии, стимулирующие либо личные, либо коллективные усилия, могут применяться в достаточно широкой палитре, особенно в настоящее время, когда регулирование систем оплаты во многом устанавливается руководителями предприятий, особенно вне государственной собственности.
Успешность применения экономических методов зависит от их признания коллективом, понятности принципов организации материального поощрения и его размеров.

Управление по целям требует разработки шкалы целей для подразделения или человека и соответствующей шкалы вознаграждений. Эта система широко используется в США и, безусловно, очень наглядна. Но ее применение требует серьезной предварительной работы и квалифицированных специалистов для формулирования целей, обеспечения их соответствия главной цели и непротиворечивости друг другу.

Обогащение труда предполагает расширение самостоятельности в использовании времени, ресурсов, принятии тактических решений.

Системы участия могут предполагать участие в принятии решений (японский менеджмент) или собственности.

Участие в принятии решения, являющееся одной из особенностей японской системы менеджмента, предполагает, что руководство компании дифференцирует цель, стоящую перед компанией на множество подцелей (смотри дерево целей), не определяя при этом тех путей, которыми коллектив должен прийти к достижению целей. Эти пути разрабатываются членами коллектива при совместном обсуждении, и итоговые результаты этих обсуждений передаются на более высокий уровень управления. Тем самым все члены коллектива принимают участие в принятии решения, реализуя тем самым потребность в причастности, уважении и самореализации. Система японского менеджмента предполагает поощрение инициатив сотрудников, даже если эти инициативы не были реализованы компанией.

Участие в собственности достигается за счет продажи акций компании сотрудникам при достижении определенного трудового стажа на льготных условиях: либо компания применяет опцион – то есть продает сотруднику акции по более низкой цене, нежели они сегодня стоят, либо добавляет ему определенную сумму (до 25%) на покупку акций.
Тема 6. Контроль.
Контроль – это система мер, целью которой является совместный и управляемый поиск наиболее эффективного достижения цели, предупреждения потерь, распространения передового опыта. Бытующее представление о контроле как о способе поиска виновных в низкой эффективности деятельности и их наказании абсолютно не соответствует сущности этой функции, а является лишь ее незначительной частью.

Принципы организации контроля:

1. Контроль – это органичная часть деятельности организации, формы и сроки которой должны быть сообщены подчиненному при приеме на работу или их изменении.

2. Всеобщность контроля, означающая, что контролируется деятельность всех работников организации, все осуществляемые процессы.

3. Объектами контроля должны быть существенные стороны деятельности, влияющие на результаты работы. Мелочный контроль не достигает цели, а лишь раздражает коллектив.

4. Формы контроля (явная или скрытая) должны быть выбраны в зависимости от состава коллектива.

5. Результаты контроля должны быть доведены до сведения проверяемых, в максимально тактично форме и способствовать сплочению коллектива.
По времени осуществления контроль делится на:

- предварительный (контроль элементов производства перед его началом),

- текущий (контроль процесса производства),

- заключительный (контроль результата).
Процесс контроля состоит из трех этапов:

1. Установление стандартов контроля и информирование о них сотрудников организации.

Стандарты контроля и допустимые от них отклонения определяются целью организации, т.е. тесно связаны со стратегией. Все сотрудники должны знать, что в их деятельности подлежит контролю, каковы показатели их труда, которые будут контролироваться, и в какие сроки и в какой форме будет осуществляться контроль.

2. Сравнение фактического состояния вещей с установленными стандартами.

Сопоставляется фактическое положение дел со стандартами, проверяется достоверность поступившей информации и делается вывод о том, достигнуты поставленные цели или нет. Результаты контроля доводятся до сотрудников.

Если цели достигнуты, то третий этап не нужен, если цели не достигнуты, то он осуществляется

3. Установление причин отклонений.

Причины отклонения могут быть в результате установления неправильных стандартов, тогда стандарты необходимо исправить, т.е. весь процесс контроля начать с первого этапа.

Если же стандарты правильны, то необходимо найти причины этих отклонений, устранить их и вновь сравнить фактическое положение со стандартами, т.е. вернуться ко второму этапу. Этот процесс возможно потребует нескольких итераций.

Связь между функциями управления может быть прямой (линейный принцип): разработка стратегии, осуществление делегирования, мотивация, контроль. Но может быть более сложная система связи функций (схема 15).
Схема 15


Делегирование

(кто?)


Контроль

(как?)










Мотивация

(почему?)


Стратегия

(что?)



Раздел 3. Профессия менеджера.
Тема 7. Особенности профессии менеджера.
Сущность профессии менеджера и ее особенности на разных уровнях управления и в разных сферах.

Основные группы ролей менеджера:

1. Менеджер как руководитель организации, осуществляющий межличностное общение.

2. Менеджер как руководитель информационного процесса.

3. Менеджер как личность, принимающая решение.
Межличностное общение осуществляется в трех ролях:

1. Формальный руководитель организации – символический глава, выполняющий все функции и обязанности, определяемые его правовым и социальным статусом;

2. ^ Лицо, олицетворяющее организацию в общении с контрагентами (поставщиками, покупателями и т.п.).

Как руководитель организации менеджер должен вступать во взаимоотношения с поставщиком, клиентом, партнером и т.д. Успешность переговоров зависит от того, насколько правильно учтен тип человека при переговорах.

При ведении переговоров с партнерами аналитического типа надо приготовить для аргументации полный логический ряд последующих действий, выстроить логическую цепочку процесса, события.

При беседе с человеком фактологического типа (человек – прагматик) надо приводить множество фактов, цифр, реальных ситуаций.

Третий тип партнера – это тип человека, для которого важно соблюдение закона или его выгоды независимо от степени законности.

Идеалиста – партнера интересуют только идеи, а не мелочи, факты. Все практические вопросы надо решать с его подчиненными.

Переговоры можно вести в разных стилях:

- давление (давите своей силой на партнера);

- уклонение от переговоров;

- компромисс (особого выигрыша не будет, но создается основа для будущего сотрудничества; пригодится в случае вашей заинтересованности в партнере);

- сотрудничество (форма общения, выгодная обоим контрагентам).

Необходимо вести переговоры в спокойном вежливом стиле. Не надо раскрывать себя, свои намерения перед противником.
^ 3. Лидер коллектива.

«Лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки». – Питер Ф. Друкер.

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы лиц для достижения цели.

Влияние – это поведение личности, которое оказывает воздействие на мировоззрение и поведение другой личности или группы лиц, это форма реализации власти.

Власть – это реальное воздействие на других людей и их поведение.

Формы власти:

- законодательная (на стороне власти закон);

- власть, основанная на принуждении;

- власть, основанная на вознаграждении;

- эталонная власть (власть примера, харизматическая власть);

- экспертная власть (основана на разумной вере в то, что руководитель обладает знаниями, навыками и умением, позволяющими достичь цели; власть основана на доверии подчиненного).
Принуждение как основа власти может быть физическим, экономическим, моральным, комбинированным.

Власть, основанная на принуждении, в определенной доле должна присутствовать в любом стиле руководства, однако как господствующая тенденция она не приносит тех результатов, которые достигаются, например, при экспертной форме, т.к. она не предполагает удовлетворения трудом и базируется на жестком контроле.

Власть, основанная на вознаграждении, также должна использоваться (мотивация), но она сама по себе порождает возможности вымогательства и, тем самым, конфликта.

Эталонная власть обычно свойственна известным личностям (политическим деятелям, актерам, спортсменам), базируется на эмоциях, вкусах. Она весьма желательна для руководителя как дополнение, но вряд ли может быть единственной формой, т.к. эмоции – вещь переменчивая.

Наилучшей формой власти, безусловно является экспертная, т.к. она базируется на рассудке, т.е. осознанном признании превосходства кого-либо в определенной области.

В реальной жизни экспертная власть руководителя дополняется законом, принуждением, вознаграждением в его роли главы организации.

В зависимости от теоретических основ лидерства и методов руководства лидеры делятся на автократов и демократов.
В теориях Х и Y Д. Мак-Грегором были сформулированы принципы взаимоотношений руководителя – лидера с подчиненными.

Теория Х: люди ленивы, боятся ответственности, управление – удел избранных; поэтому руководитель должен сам решать все проблемы, определять параметры деятельности подчиненных, жестко их контролировать, кнут предпочтительнее пряника.

Теория Y: потребность в труде присуща людям, но труд должен приносить удовлетворение; задача руководителя – создание условий, способствующих заинтересованности людей в высоких результатах труда.

^ Лидер – автократ признает авторитарный стиль общения – жесткий тон распоряжений, позиция лидера – над подчиненными, все решения единоличны, порицания преобладают в системе стимулов.

^ Лидер – демократ – делегирование полномочий, консультативный метод принятия решений, рекомендательная форма указаний, тактичный неуклонный контроль.

Рассмотрим практический пример.

1. Вернувшись среди дня на работу, руководитель обнаружил, что данное накануне поручение не выполнено, т.к. подчиненные готовили «капустник» к Новому Году.
Руководитель – автократ:

1. Резко отчитает сотрудников, может объявить выговор в приказе.

2. Оставит после работы для выполнения задания.

3. Может отменить празднование Нового Года или лишить премии ответственного за поручение.
Руководитель – демократ:

1. Выяснит, в чем причина подобного поведения сотрудников. Если аргументы убедительны, согласится с ними.

2. Обязательно проверит, выполнено ли поручение позже и не нанесен ли ущерб фирме.

3. Если ущерб нанесен, пригласит виновного, выслушает его аргументы, обоснует, почему они неубедительны, предложит виновному найти выход из положения. Может применить административные и материальные санкции, объяснив свои действия.

4. Обсудит с сотрудниками возникший инцидент и предложит сделать выводы.

Решетка БЛЕЙК – МУТОН и ее использование для классификации руководителей.

Решетка БЛЕЙК – МУТОН классифицирует всех руководителей по двум признакам – интерес к работе и интерес к людям – по девяти градациям.
Схема 15.


Интерес к людям

10




1.9

























9




























9.9

8































7































6
















5.5













5































4































3































2




1.1






















9.1

1































0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10
Интерес к работе


Особенности стиля руководителей типа 1.1; 9.1; 1.9; 5.5; 9.9

Руководитель 1.1. проявляет минимальный интерес к обеим характеристикам, поэтому вообще руководителем признан быть не может. Все решения он принимает руководствуясь личными критериями.

Руководитель 9.1. – критерий принятия решений интересы производства в максимальной степени, стиль отношений авторитарный. Эффективность деятельности может быть высокой.

Руководитель 1.9. - «санаторий» - все решения принимаются с ориентацией на мнение коллектива, главное – поддержание дружеских отношений. Эффективность деятельности низкая.

Руководитель 5.5 – «синица в руках предпочтительнее журавля в небе» - безрисковые решения, средние темпы развития.

Руководитель 9.9 - демократ, достигающий высоких результатов за счет мобилизации всех возможностей коллектива.

Рассмотрим еще одну практическую ситуацию.

Переезд в новое помещение фирмы сопряжен с уплатой неустойки по аренде помещения в размере 5 % годового дохода фирмы и расходами на переезд в размере трехмесячного дохода. Доходы от лучшего местоположения фирмы возрастут на 35% в год. Сотрудникам переезд неудобен, так как станция метро в 20 минутах ходьбы, а другого транспорта нет.

Наиболее вероятны следующие варианты решений:

- Руководитель 1.1. вряд ли осуществит переезд, поскольку для него лично он сопряжен с дополнительными хлопотами и необходимостью осуществления серьезных управленческих действий.

- Руководитель 9.1., безусловно, переедет, так как выигрыш фирмы достаточно очевиден, а неудобства сотрудников его не будут волновать ни в малейшей степени.

- Руководитель 1.9. подчинится решению коллектива, и потому заранее предсказать, каким будет это решение в данной ситуации, невозможно.

- Руководитель 5.5. скорее всего не переедет, так как твердой уверенности в эффективности этого мероприятия нет.

- Руководитель 9.9., обсудив с коллективом все плюсы и минусы, очевидно, осуществит переезд, но при этом найдет способ организации доставки сотрудников к месту работы.

Предложенные нами варианты решений отнюдь не являются безоговорочными, и слушателями могут быть предложены иные.
Тема 8. Менеджер как руководитель

информационного процесса.
Содержание этой группы ролей руководителя - создание коммуникационной сети организации и постоянный контроль за ее работой, отбор информации, подлежащей распространению внутри и вне организации, и определение формы подачи этой информации; обеспечение обратной связи, информационное обеспечение принятия решений.

Менеджер, получив определенные данные, должен их понять, оценить возможность их использования, т.е. степень их релевантности.

Для этого он должен обладать определенной системной понятийной базой, которая зависит от способностей, квалификации, опыта.

Технология информационной деятельности:

- создание систем фиксации информации;

- создание систем носителей информации;

- формирование базы данных;

- создание пакетов прикладных программ;

- система защиты информации.

Основы требования к информации: достоверность, своевременность, релевантность, полнота, экономичность.

Очевидно, что совместить все эти требования в одном массиве невозможно – достоверность и полнота требуют времени и затрат. Поэтому задача менеджера построить информационный процесс таким образом, чтобы вы каждом случае обеспечить качество информации необходимое руководителю.

Информационный процесс состоит из следующих этапов:

1. Отправитель (источник информации).

2. Сообщение.

3. Канал связи.

4. Получатель.

Искажение информации может произойти на любом этапе.

На этапе «отправителя» искажение может произойти по следующим причинам:

- правильный ответ на неправильно поставленный вопрос;

- неполнота данных;

- использование средних величин, вместо реальных;

- сознательное искажение информации.

На этапе «сообщение» искажение может быть потому, что оно слишком кратко или излишне многословно, нелогично.

В «канале связи» искажения происходят в связи с тем, что устный или письменный способ не выполнили своей роли, либо по техническим причинам. Любой канал требует проверки.

Искажение информации при устном канале связи может быть связано с тем, что источник информации страдает дефектами речи, бедной мимикой, неприятным тембром голоса.

При письменном канале связи искажение информации может возникнуть в результате неразборчивости почерка, нечеткости печати, или невнимания получателя к печатной продукции в результате ее избыточного количества (рекламные листовки).

При техническом канале связи – искажение может быть вызвано низким качеством этих технических средств, а также злонамеренным искажением информации путем хакерства или запуска вирусов.

На этапе «получатель» искажение возможно из-за невнимательности получателя, разного смысла, вкладываемого людьми в одни и те же понятия, недоверия к источнику информации.

Хрестоматийным стал пример того, что И.В.Сталин, не доверяя Р.Зорге и Л.Маневичу, пренебрег их информацией о начале войны 22 июня 1941 года.

Не стоит использовать третьих лиц при передаче информации. Отправив информацию, надо проверить, дошла ли она, нет ли искажений.

Особое внимание руководитель должен обращать на обратную связь, т.к. именно она содержит реальную информацию о состоянии дел.
Тема 9. Принятие решения.
Управленческая деятельность руководителя представляет собой цепь решений.

Решение – это выбор одной из многих имеющихся возможностей, вариантов достижения цели.

Любой человек принимает решение, находясь в разных социальных ролях – мужчина и женщина, член семьи, член общества, член организации.

Решения, принимаемые человеком как ступенью определенной служебной иерархии, называются управленческими решениями.

Исходя из разных углов зрения, решения могут быть классифицированы следующим образом:

^ По источнику возникновения - инициативные, по предписанию.

По способу оформления – устные, письменные.

По субъекту – индивидуальные, коллективные, коллегиальные.

^ По степени уникальности – запрограммированные и незапрограммированные.

По методам разработки – количественные, эвристические.

По степени неопределенности – определенные, вероятные, неопределенные.

^ По количеству целей – одноцелевые и многоцелевые.

По степени регламентации – регламентирующие, ориентирующие, рекомендующие.

По содержанию (полю) - экономические, технические, управленческие, кадровые.

^ По сроку действия – долговременные, кратковременные.

По степени воздействия – стратегические, тактические, оперативные.


Способы принятия незапрограммированных решений:

1. интуитивный,

2. адаптивный,

3. экспериментальный,

4. рациональный.
Интуитивный способ широко распространен (в США им принимается до 2/3 правильных, эффективных решений), он очень дешев, так как не требует целенаправленного сбора и анализа информации. Но не все обладают интуицией и, кроме того, метод очень рискован.

Адаптивный метод предполагает использование уже известных решений в сходных ситуациях («прошлый опыт»). Метод дешев, но грозит серьезными промахами. Внешне схожая ситуация может быть по существу иной, и в этом случае решение будет неправильным. Адаптивный метод не позволяет совершенствовать производство и повышать его эффективность.

Экспериментальный метод наиболее употребим в технике, но в виде моделей и игр может быть применен и в экономике, управлении, социологии. Однако далеко не все управленческие ситуации могут быть смоделированы достаточно близко к реальности.

Незапрограммированные решения наиболее эффективно принимаются рациональным (аналитическим) методом.

При выборе метода следует ответить на следующие вопросы;

- проблема или возможность;

- реальна или надумана;

- существует ли необходимость решения вообще или проблема решится в процессе другого решения;

- действие или решение;

- поле проблемы;

- существует ли алгоритм решения этой проблемы.
Рациональный способ принятия решения состоит из семи этапов.
1 этап. ^ Постановка диагноза проблемы.

Проблема, устранение которой является целью принятия решения, порождается ситуацией – объективным стечением обстоятельств.

Анализ ситуации позволяет определить проблему.

Проблема - несовпадение фактического положения дел с нормативным. Следует сформулировать суть этого несовпадения и найти его причины. При этом надо знать, что у каждой проблемы есть две причины – очевидная и действительная. Выясняется реальная, а не видимая причина, и формулируется цель принятия решения.

В зависимости от характера выявленных причин определяется вид принимаемого решения. Весьма возможен вариант, когда одна и та же проблема может потребовать двух решений - тактического для снятия остроты ситуации и стратегического - для устранения проблемы.
2 этап. ^ Формулировка ограничений и критериев эффективности принятия решения.
Исходя из цели принятия решения, формулируются ограничения – рамки, в пределах которых принимаются решения, и критерии – показатели эффективности принятого решения.

Ограничения касаются разных сторон проблемы (время, ресурсы, требования закона, этики, морали). Особо следует остановиться на должностных ограничениях – принимаемое решение должно соответствовать положению человека в служебной иерархии. При несоблюдении этого ограничения, принятое решение может быть отменено вышестоящим руководителем, что нанесет ущерб и сотруднику и даже организации в целом.

Критерии – показатели, необходимые для выбора решения по степени приближения ситуации к норме в результате принятия решения. В качестве примера критериев может служить решетка БЛЕЙК- МУТОН (тема 7), риск, связанный с реализацией решения, рентабельность, размер инвестиций, срок осуществления решения, степень риска.


3 этап. ^ Рассмотрение альтернатив – вариантов решения проблемы.

Устранение проблемы может иметь несколько вариантов, основные из них (2-3) должны быть сформулированы.

Например, проблема повышения рентабельности фирмы может быть решена разными путями.

1. Увеличение выпуска и реализации продукции, пользующейся спросом. За счет роста объема произойдет снижение постоянных затрат, снизятся издержки, что приведет к росту прибыли. Необходимо при этом иметь в виду, что рост выпуска вызывает повышение уровня переменных расходов, т.е. следует тщательно просчитать все «за» и «против».

2. Изменение ассортимента за счет повышения доли более рентабельных видов продукции. Анализ рентабельности 12 продуктов, выпускаемых Кока-Колой на заре ее существования, показал, что 8 из них убыточны, 3 – низкорентабельны, и только Кока-Кола обеспечивает компании прибыль. Естественно, 11 продуктов были сняты с производства. Изменение ассортимента должно базироваться на очень качественном маркетинге и потребует изменения технологии, структуры сырья и т.п.

3. Повышение качества продукции и соответственно цен на нее, обеспечивающее рост рентабельности. Этот путь требует безусловно дополнительного маркетинга (есть ли достаточный сегмент рынка для этого товара), инвестиций, повышения квалификации кадров и т.д.

Т.е. как видно из примера, каждый вариант имеет свои плюсы и минусы, т.е. необходима совокупная оценка вариантов.
4 этап. ^ Оценка альтернатив по ограничениям и критериям.
Каждый из возможных вариантов оценивается по из результатам второго этапа: сформулированные ограничения используются для отделения вариантов, пригодных для оценки, от абсолютно непригодных.

Принятые критерии могут использоваться для сравнительной оценки пригодных вариантов по следующей форме (таблица 4).
Таблица 4




Варианты к р и т е р и и

решений
1   2   3



Скачать файл (399 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru