Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции - Управленческие решения - файл Тема 5 Организация процесса разработки управленческого решения.doc


Загрузка...
Лекции - Управленческие решения
скачать (708.6 kb.)

Доступные файлы (15):

Билеты.doc207kb.14.03.2009 20:11скачать
Пример 4.doc144kb.28.02.2009 15:18скачать
Принятие решений в условиях полной определенности.doc387kb.28.02.2009 15:16скачать
Рисунки.doc80kb.14.02.2009 23:49скачать
Тема 10 Условия неопределенности и риска при разработке решений.doc216kb.28.02.2009 18:58скачать
Тема 1 Процесс управления и управленческие решения.doc90kb.14.02.2009 13:41скачать
Тема 2 Типология управленческих решений.doc110kb.14.02.2009 14:14скачать
Тема 3 Условия и факторы качества управленческих решений.doc94kb.14.02.2009 16:19скачать
Тема 4 Технология и модели процесса разработки управленческих решений.doc200kb.14.02.2009 17:08скачать
Тема 5 Организация процесса разработки управленческого решения.doc164kb.28.02.2009 17:58скачать
Тема 6 Целевая ориентация управленческих решений.doc103kb.15.02.2009 15:48скачать
Тема 7 Анализ альтернатив управленческих решений.doc89kb.28.02.2009 17:29скачать
Тема 8 Топологические методы в технологии разработки управленческих решений.doc137kb.28.02.2009 17:58скачать
Тема 9 Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив.doc101kb.28.02.2009 18:28скачать
Экзамен.doc29kb.28.02.2009 17:58скачать

Тема 5 Организация процесса разработки управленческого решения.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Тема 5. Организация процесса разработки управленческого решения

1. Методология процесса разработки решений

2. Организация разработки решений

3. Демократизация разработки решений

4. Организация и эффективность использования экспертных оценок
1. Методология процесса разработки решений

Теория принятия решений ориентируется на разработку и поиск оптимальных результатов по достаточно сложным про­блемам, со значительным количеством связей и зависимостей, ограничений и вариантов решений. Методологической базой разрешения подобных проблем выступает системный подход, предполагающий определенную логику действий. По существу он представляет собой основу изучения и упорядочения рас­сматриваемой проблемы для последующего решения как с при­менением экономико-математических методов и вычислитель­ной техники, так и в ручном режиме работы. Принципиальная особенность системного подхода состоит в рассмотрении объекта управления как сложной системы с мно­гообразными внутрисистемными связями между ее отдельными элементами и внешними связями с другими системами.

Достоинством системного подхода является возможность учета неопределенности поведения элементов и системы в це­лом, а также обеспечение согласованности множества целей при принятии решения, в частности целей элементов подси­стем с общими целями (например, целей завода и цехов, уча­стков).

Цель системного анализа заключается в выяснении реаль­ных целей принимаемого решения, возможных вариантов дос­тижения этих целей, установлении условий появления пробле­мы, ограничений и последствий решения. Логический систем­ный анализ дополняется математическим анализом системы. Характерными признаками системного анализа являются сле­дующие:

• решения принимаются, как правило, относительно от­дельных элементов системы, поэтому необходимо учитывать взаимосвязь элемента с другими и общую цель системы (т. е. реализовывать системный подход);

• анализ осуществляется по принципу "от общего к част­ному", сначала для всего комплекса проблем, а далее для от­дельных составляющих;

• первостепенное значение имеют такие факторы, как вре­мя, стоимость, качество работы;

• нередко данные анализа ориентируют на выбор соответ­ствующего решения;

• по отношению к логическим суждениям системный ана­лиз является вспомогательным элементом;

• системный анализ позволяет выделить области, где при­нимаются логические суждения, и определить значение каж­дого из возможных вариантов решения;

• использование ЭВМ необязательно, они применяются в отдельных случаях как технические средства.

Среди специалистов отношение к системному анализу дво­якое: имеются сторонники математики системного анализа (т. е. описания системы с помощью формальных средств) и сторон­ники логики системного анализа. Очевидно, истина, как всегда, находится посредине.

Как метод принятия решений системный анализ имеет и недостатки. В частности: возможности его ограничены, так как всегда есть вероятность неполноты анализа из-за невозможнос­ти учесть все стороны проблемы; пока не существует методов измерения влияния социально-политических и моральных фак­торов, хотя они учитываются; определение эффективности ре­шений носит в значительной мере ориентирующий характер (указывая на правильное направление действий); невозможно предложить точный прогноз развития событий, что сопряжено с необходимостью расчета нескольких вариантов с определением комплекса действий по каждому из них. Однако бесспорные пре­имущества данного подхода сделали его широко распространен­ным. Сравним некоторые характеристики традиционного эконо­мического и системного анализа (табл. 1).

Чтобы использовать методологию системного анализа при разработке решения, необходимо предварительно получить четкое представление о предприятии:

• структурное построение предприятия и система связей между подразделениями;

• ресурсное обеспечение предприятия;

• характер внешней среды и ее взаимодействие с предпри­ятием;



• характеристика управляющей подсистемы предприятия (аппарата управления);

• источник саморазвития, самоорганизации предприятия.

Достижение поставленной цели почти всегда можно обес­печить, используя ресурсы различными способами. Эти спо­собы необходимо оценить и сравнить между собой. Исходным началом для этого являются: мировоззрение ЛПР, знание требований экономических законов, политических целей, принятых в обществе, стратегии развития предприятия. Весьма полезно в этом плане и овладение методами исследо­вания операций.

Исследование операций (ИО) отдельные авторы рассмат­ривают как приложение современной науки к решению слож­ных задач, возникающих при управлении крупными объектами (системами людей, машин, материалов, денежных средств в сфере производства, коммерции, государственного управления, обороны).

Специфика данной группы методов состоит в том, что в разработку научно обоснованной модели системы включают оценку таких факторов, как выбор и риск. Это дает возможность определять и сравнивать последствия различных решений, стратегий и способов регулирования.

Название данной группы методов ("исследование опера­ций") заимствовано из военной области, где впервые они и были использованы. Данное название не отражает в достаточной мере сути процесса и потому не признается удачным. Однако, как и системный анализ, оно широко распространено в отечествен­ной и зарубежной теории и практике.

Применение математических методов позволяет осуще­ствлять глубокий количественный анализ явлений и процес­сов, который невозможно провести без вычислительной тех­ники. ЭММ и ЭВМ — необходимые атрибуты исследования операций, что и отличает данную группу от системного ана­лиза. Напомним для сравнения — последний выступает в ка­честве методологии уяснения и упорядочения проблем, безот­носительно применения математики и ЭВМ, в значительной мере учитывающих влияние качественных факторов и инту­итивный подход в разработке решений. Однако при разработ­ке решений количественные методы не могут быть исчерпы­вающими, в частности, для стратегических решений. Реаль­ные системы включают основополагающий компонент — лю­дей, поэтому количественный анализ всегда должен допол­няться учетом влияния социально-психологических факторов (морали, традиций, привычки).

Определение теории исследования операций как науки в большей мере относится к будущему. В современных условиях, учитывая возможности прикладной математики, эта наука скорее о количественном обосновании путей и способов рацио­нального построения и осуществления той или иной операции, а не об их окончательном выборе. Выбор же — это уже реше­ние, под которым понимается выбор способа действий, гаран­тирующего положительный (в заданном смысле) исход опера­ции. Приведем некоторые основные понятия в общей теории исследования операций.

Операция — это совокупность закономерно обусловленных действий, осуществляемых коллективом исполнителей (или исполнителем) по заранее намеченному плану под чьим-либо руководством и направленных на достижение определенной цели. От поставленной цели зависит выбор требуемого способа действий.

^ Под целью операции понимается заранее запланирован­ный результат, который может быть достигнут с помощью раз­нообразных действий и средств.

Управление операцией — с точки зрения кибернетики это процесс повышения степени ее организованности (упо­рядоченности) для достижения намеченной цели эффектив­ным путем.

^ Математическая модель задачи — это специальная логи­ческая конструкция, целенаправленно описывающая в терми­нах математической теории объективный процесс или явление, лежащие в основе конкретной задачи. Процесс решения такой модели является своеобразным аналогом мыслительного про­цесса специалиста, принимающего решение.

^ Процедура моделирования предлагает строгие логические правила осуществления моделирования применительно к лю­бым ситуациям и любыми математическими средствами.

^ Процесс моделирования отличает определение одного ва­рианта решения.

Оптимизация — это выбор лучшего варианта решения. При оптимизации даже несложных задач требуется перебрать многие тысячи или миллионы вариантов решений в приемле­мое время. Особенно важна при этом разработка критериев

эффективного поиска оптимума, сужающих область поиска до минимального набора вариантов решений, близких к опти­мальному.

Заметим при этом, что оптимальное — не значит правиль­ное решение. К достижению цели, как отмечалось, можно прийти разными способами-решениями. Правильных решений для конкретной ситуации может быть несколько, а оптималь­ное — одно. Причем оно носит расчетный характер и имеет ко­личественное выражение. Субъективные оценки типа "хоро­ший план", "малые издержки" не подходят. Чтобы принять оп­тимальное решение, необходимо из совокупности показателей, характеризующих ситуацию, выбрать самый важный показа­тель. Затем принять такой вариант решения, при котором дан­ный показатель получает наилучшее количественное выраже­ние (например, максимум прибыли или минимум затрат, вре­мени — в зависимости от поставленной задачи). Задачи по по­иску оптимальных решений, как правило, весьма трудоемки и требуют использования экономико-математических методов и ЭВМ. Оптимальные решения позволяют достигать цели при минимальных затратах трудовых, материальных и финансо­вых ресурсов.

Методы поиска оптимальных решений рассматриваются в разделах классической математики. До применения ЭВМ прак­тическое использование математических методов при поиске оптимальных решений было ограничено. А без них и моделиро­вание, и нахождение реальных оптимальных решений практи­чески невозможны.

При поиске оптимальных решений необходимо опреде­лить критерии оптимальности. Ими могут быть: себестои­мость продукции, производительность труда, расходы сырья, темпы роста производства, обеспеченность ресурсами, издер­жки производства и др. Эффективное управление обеспечи­вает максимальное или минимальное (или близкое к ним) зна­чение критерия эффективности. Величина критерия зависит от ряда параметров. В процессе управления параметры из­меняются, учитываются имеющиеся ограничения и обеспечивается требуемое значение критерия эффективности. Ма­тематические модели объектов или процессов управления — это уравнения, связывающие критерий эффективности с уп­равляемыми параметрами с учетом ограничений. На практике иногда оценка решения производится с разных точек зрения, учитывая многие факторы. В таких ситуациях модели опти­мизации решений строятся одновременно по нескольким кри­териям. В подобных случаях вводится принцип оптимально­сти решения. Заранее принцип оптимальности в моделях при­нятия решений жестко не фиксируется (поскольку даже в одной ситуации оптимальность может пониматься по-разно­му).

Для решения любой задачи управления в общем случае требуется два взаимосвязанных алгоритма:

1) алгоритм приема и обработки информации, необходимой для решения задачи;

2) алгоритм принятия решения, получаемый из модели за­дачи.

Выбор алгоритма принятия решения — это составление математической модели. При этом учитывается возмож­ность обеспечения его соответствующей информацией. Кон­кретное содержание информационных массивов, формы и способы их хранения, обновления во многом зависят от вида алгоритма. На это обращается внимание при автоматизации управления.

Модель, предварительно запрограммированная на осно­ве решения, записывается в память ЭВМ. Чтобы лица, при­нимающие решения, могли обращаться к ним (моделям), в ма­шину вводится информация об объекте управления. Таким образом, средствами принятия решения служат математи­ческая модель, алгоритм (метод решения) и соответствующие программы.

Практика показала, что получить "работающие" модели трудно, так как требуется их нормативная база, система клас­сификаторов, оперативно обновляемая информация. Сложность задач управления делает нецелесообразной разработку "гло-

бальных" моделей, описывающих работу всей системы управ­ления, отдельных функций. Рациональнее разработка и исполь­зование совокупности моделей, соответствующих отдельным взаимосвязанным частям всей задачи (функции) управления. (Вместо одной архисложной модели предлагается несколько приемлемых, частных.) То есть математическая модель функ­ции — это комплекс математических моделей отдельных взаи­мосвязанных задач.

Существует отдельная математическая дисциплина по теории выбора и принятия решений, исследующая матема­тические модели и их свойства. Однако при значительных те­оретических результатах практическое их использование пока крайне ограничено. По оценкам, оптимизационные за­дачи, решаемые в управлении на уровне отраслей, составля­ют 3~4% общего числа решаемых управленческих задач, а в системах управления предприятиями — 5%. Однако будущая практика разработки управленческих решений связана именно с ними.

Наука и практика предлагает широкий спектр методов раз­работки управленческих решений, в том числе методы инвер­сии, аналогии, фантазии, "мозговой атаки", морфологический анализ и др.

^ Метод инверсии предполагает отказ от традиционного взгляда на проблему путем преодоления существующего сте­реотипа.

Метод аналогии характеризуется использованием имею­щегося опыта решения подобных ситуаций на данном предпри­ятии, либо родственных.

^ Метод фантазии заключается в надежде на случайное на­хождение решения задачи при попытках поиска самых неве­роятных способов ее разрешения. Данный метод основывается на широком обмене информацией, идеями, знаниями между работниками управленческого аппарата.

^ Метод "мозговой атаки" (штурма) используется для по­иска решений новых, глобальных задач. (Более подробно его особенности рассмотрены в параграфе 5.4.)

^ Метод морфологического анализа заключается в разделе­нии задачи на составляющие, в рамках которых осуществля­ется поиск наиболее рациональных идей и способов их осуще­ствления. Далее создается многомерная таблица, позволяющая оценить целесообразность возможных комбинаций решения задачи. Для этого составляется таблица по следующей форме (табл. 2).



В отечественной литературе приводится ряд классифика­ций методов, используемых при разработке решений. В соот­ветствии с одной из них вся совокупность методов подразделя­ется на три группы:

1. Методы, основанные на интуиции руководителей, что становится возможным благодаря накопленному опыту и зна­ниям в конкретной области деятельности. Это позволяет при­нимать решения без аргументированных доказательств, на ос­нове "внутреннего чутья".

2. Методы, основанные на "здравом смысле", т. е. на логи­ческих суждениях, последовательных доказательствах, опира­ющихся на практический опыт.

3. Методы, основанные на научно-практическом подходе, предполагающие выбор оптимальных решений из числа вари­антов, рассчитанных путем использования значительных ин­формационных массивов. Это неизбежно связано с применени­ем современных электронно-вычислительных средств.



Схема "Я — мы — ЭММ + ЭВМ"

В основе первой группы лежат субъективные суждения менеджеров. Их достоинство — оперативность принятия; не­достаток — отсутствие гарантии в надежности интуиции. В со­став данной группы методов включают сравнение, абстрагиро­вание, аналогию, обобщение.

Коллективные решения принимаются на основе коллектив­ного разума (участников группы, сотрудников отделов и др.), что позволяет избежать грубых ошибок при их разработке. Не­достаток — значительные затраты времени в процессе работы над решением (подробнее — в параграфе 5.4).

Количественные методы, как уже отмечалось, базируются на научном подходе (системном анализе, исследовании опера­ций) и предполагают выбор оптимальных решений путем сбора и обработки значительного массива информации.

На этапах формулирования проблем, подготовки и реали­зации решения рекомендуется использовать специальные ме­тоды и инструменты (табл. 5.3).





Методы исследования операций должны получить широ­кое распространение при решении комплекса задач, в том чис­ле:

• оптимального использования трудовых ресурсов, обору­дования, материальных, финансовых средств;

• рационального распределения ресурсов;

• рационализации доставки на предприятия сырья и ма­териалов от поставщиков и др.
^ 2. Организация разработки решений

Качество разрабатываемых решений зависит как от субъективных факторов ЛПР, так и от многих других. Нет еди­ной методики, жестко регламентирующей действия руководи­теля, и вряд ли она возможна. Однако рекомендации общего плана по организации процесса разработки решений весьма полезны. В частности широко распространены такие принци­пы организации разработки решений, как:

• принцип иерархии, преследующий цель координации деятельности и усиления централизации с соблюдением сопод-чиненности в разработке решений по исполнителям;

• использование целевых межфункциональных групп, ко­торые создаются на временной основе в составе представите­лей различных подразделений и уровней управления. Цель — использование специальных знаний и опыта работников для решения конкретных и часто сложных проблем. Члены группы

находятся в двойном подчинении: основного руководителя и руководителя межфункциональной группы, который может меняться по ходу работы;

• применение формальных правил и процедур, что пред­полагает создание на предприятии специальных инструкций (нормативов) по выполнению определенных действий. В ряде случаев излишняя жесткость замедляет инновационные про­цессы, следует проявлять гибкость при изменении ситуации;

• использование прямых горизонтальных связей при раз­работке решений без подключения высшего руководства, что сокращает сроки разработки, повышает ответственность и мо­тивацию исполнителей. Часто на этой основе принимаются дву­сторонние решения руководителями одного уровня в рамках существующих правил и планов;

• разработка планов — способствует лучшей координации работ. В них отражаются сроки выполнения этапов работы и необходимые ресурсы;

• создание матричных структур — в отличие от целевых групп и прямого двустороннего взаимодействия предполага­ется создание подразделения, возглавляемого лицом, наделен­ным правами руководителя функционального подразделения. Такие образования создаются для разработки сложнейших проблем.

Функции, выполняемые руководителем по организации разработки решения, заключаются в следующем:

• управление процессом выработки решений;

• определение задачи, участие в ее конкретизации и вы­боре критериев оценки эффективности решения;

• окончательный выбор из имеющихся вариантов решения и ответственность за него;

• организация реализации разработанного решения испол­нителями.

Разработку сложных решений, требующих использования современных научных методов, например системного анализа, выполняют специалисты — системные аналитики (системотех­ники). Очень важно, однако, участие в этой работе и руководителя. Как показывают проведенные обследования, такое участие является важным фактором успеха как на этапе разработки, так и при реализации решений. Это в два раза увеличивает внедря-емость результата решений. Чтобы эффективно участвовать в процессе разработки решений, руководителю необходимо знать логику системного подхода, иметь общие представления об ис­пользуемых методах и средствах.

В дополнение к вышеуказанным кратко изложим функции системных аналитиков и руководителей в процессе выработки решений.

Системные аналитики:

• выявляют цели, в том числе посредством количествен­ных методов;

• составляют перечень возможных целей и представляют его руководителю;

• определяют подходы к решению проблемы;

• выявляют и оценивают альтернативы решения пробле­мы;

• устанавливают причинно-следственные связи между факторами;

• выявляют тенденции изменений в развитии объектов;

• осуществляют выбор альтернатив и критериев оценки;

• проводят необходимые расчеты. Руководитель:

• рассматривает состав целей (уточняет старые цели и оце­нивает новые);

• участвует в постановке задачи, выборе способов реше­ния;

• учитывает объективные и субъективные факторы, вли­яющие на решение проблем;

• участвует в оценке степени риска при принятии реше­ния;

• рассматривает данные анализа;

• контролирует своевременность подготовки решения. Существуют и другие подходы к организации разработкирешений. В частности, один из них ориентирован на решение типичных управленческих проблем и основан на ведении свое­образного учета (вручную или с помощью ЭВМ) управленчес­ких проблемных ситуаций и способов их разрешения. С этой целью формируются картотеки:

1) карточек проблемных ситуаций (в которых отражается характеристика ситуации, цель принятия решения и существу­ющие ограничения);

2) технологических карт принятия управленческого реше­ния (в которых указываются в логической последовательности результаты мыслительной деятельности по выбору оптималь­ного варианта: цели, альтернативы, оценка вероятности реали­зации и др.);

3) карточек решений, которые заполняются на основе дан­ных технологических карт и содержит ответы на такие вопро­сы, как:

• причина возникновения проблемы;

• потенциальные последствия непринятия решения;

• лицо, ответственное за принятие решения;

• подразделения и лица, привлеченные к разрешению си­туации;

• первичная информационная база для разработки реше­ния;

• практические мероприятия, проведение которых необ­ходимо для разрешения проблемной ситуации;

• исполнители и лицо, ответственное за реализацию реше­ния.
^ 3. Демократизация разработки решений

В отечественной и зарубежной управленческой практике последних лет широкое распространение получило принятие коллективных решений. Это объясняется, с одной стороны, раз­витием процессов демократизации управления, с другой — сложностью решаемых проблем. Все большее значение приоб­ретают задачи, которые, вследствие многообразия критериев и аспектов (технических, торговых, финансовых, экономических, правовых и др.), не могут однозначно решаться количествен­ными методами. В подобных случаях формируются специаль­ные группы экспертов в составе наиболее квалифицированных специалистов. Примерами эвристических методов выработки коллективных решений являются метод Дельфы и метод "моз­говой атаки" (штурма).

В управлении крупными предприятиями разработка реше­ний чаще перекладывается с одного человека на группу лиц, либо коллектив. В этой ситуации оно становится соответствен­но коллегиальным либо коллективным. Безусловно, положи­тельное значение имеет использование принципа "одна голова хорошо, две — лучше". Групповое решение, как правило, ме­нее субъективно. Не последнюю роль играет и перераспреде­ление ответственности. За последствия решений, принятых еди­нолично, ответственность несет руководитель, за последствия коллективных решений отвечает трудовой коллектив. Чем больше лиц участвует в разработке решений, тем меньшая доля ответственности приходится на каждого. Принятие решения в коллективе, помимо указанных преимуществ, дает также воз­можность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие. Существен­ным недостатком коллективного решения является его сравни­тельно низкая оперативность. Выработка такого решения тре­бует значительного времени.

В современных хозяйственных структурах важное место занимают коллегиальные органы: советы (наблюдательный, совет директоров и др.), правления, комиссии, в которых уп­равленческие решения принимаются коллегиально. Следует методически верно организовать их работу по выработке про­ектов управленческих решений на основе тщательного изуче­ния состояния вопроса. Направленность работы, групповое мышление должны носить последовательный характер. При этом технология работы включает следующий порядок дей­ствий:

• формулирование цели руководителем;

• подбор состава комиссии по подготовке предложений;

• сбор экспертных данных;

• разработка в комиссии проекта предложений (путем об­мена мнениями, дискуссий);

• рецензирование проекта в задействованных и заинтере­сованных организациях;

• доработка в комиссии проекта предложений с учетом высказанных замечаний и предложений;

• рецензирование проекта руководителем;

• доработка в комиссии проекта предложений с учетом замечаний руководителя;

• оформление требуемого документа.

Для успешной деятельности комиссий необходимо внима­тельно отнестись к формированию ее состава. Психологи обра­щают внимание при этом на психологические особенности ра­ботников. Рекомендуемый состав группы для выработки кол­лективного решения с учетом поведенческих особенностей ее членов:

• председатель — спокоен, уверен в себе, сильно развито стремление к цели, объективен;

• практик-организатор — консервативен, с развитым чув­ством долга, практический здравый ум, дисциплинирован, не­достаточно гибок;

• оформитель решения — динамичен, неспокоен, склонен к опережению, напорист, готов к борьбе, поддается провокаци­ям, раздражителен;

• разведчик — склонен к энтузиазму, любознателен, ком­муникабелен, быстро теряет интерес, легко разрешает трудно­сти;

• советник — осторожен, малоэмоционален, рассудителен, практичен;

• душа группы — мягок, чувствителен, ориентирован на людей, нерешителен в критических ситуациях;

• доводчик — склонен к опасениям и порядку, педантичен, тревожится по пустякам, ограничивает свободу коллег;

• новичок — индивидуалист, развит интеллект, одарен, склонен витать в облаках, невнимателен к деталям.

Степень активности работников, в том числе при разработ­ке решений, во многом зависит от следующих факторов: уро­вень организации труда и удовлетворенность работников тру­довой деятельностью, характер взаимоотношений в коллекти­ве, социально-психологический климат в нем, стиль работы руководителя, состояние воспитательной работы в коллекти­ве, состав и доступность поручений, моральное и материальное стимулирование, регулярность проведения общественных ме-

роприятий (с учетом повестки дня, уровня организационно-тех­нической подготовки, конкретности, гласности проведения раз­личных мероприятий).

Внимание к этим и другим факторам является предпосыл­кой дальнейшего развития управленческой активности и совер­шенствования различных форм участия трудящихся в управ­лении делами предприятий.

Контроль разработки решений в целом осуществляет ру­ководитель предприятия. Текущее регулирование и координа­цию работы разработчиков выполняет руководитель разработ­ки проекта решений. Для этого используются различные спо­собы контроля (сопоставление сроков плановых и фактических, предусмотренных программой разработки, сетевые графики, моментные обследования).

Следует отметить, что в управленческой практике доволь­но часто требуются оперативные решения, обусловленные ди­намикой развития конъюнктуры рынка и другими фактора­ми. Групповые решения не отвечают этому требованию. Кро­ме того, они порой не способствуют раскрытию творческой активности личности. Это обстоятельство в японской практи­ке компенсируется широко распространенной системой "кружков качества", предложений и другими формами. Груп­повое принятие решений остается уникальной чертой японс­кого менеджмента, и процедурная его часть постоянно моди­фицируется, чтобы удовлетворять современным условиям функционирования фирм.
^ 4. Организация и эффективность использования экспертных оценок

Экспертные оценки в той или иной форме использова­лись во все времена. Однако внимание к ним существенно воз­растало по мере усложнения производственных технологий, а следовательно, и процесса разработки решений.

Существуют различные определения термина "эксперт". Чаще всего под ним подразумевается высококвалифициро­ванный специалист. В настоящее время известны факты фор­мирования банков данных о специалистах в различных об­ластях, однако систематическая оценка качества их деятель­ности практически отсутствует. Очевидно, наряду с харак­теристикой эксперта (его профессиональных знаний и опы­та) должна накапливаться информация об эффективности его работы.

Формирование экспертной комиссии — ответственное ре­шение, принимаемое руководителем при организации и прове­дении экспертизы. Однако затраченные усилия, как правило, полностью оправдываются. Формирование состава экспертной комиссии определяется особенностями сложившейся ситуации, требующей решения, возможностями участвовать в работе ко­миссий организаторов экспертиз, а также самих специалистов. При отсутствии опыта проведения подобных мероприятий ре­комендуется обращаться к услугам независимых центров экс­пертиз. Если потребность в экспертных оценках возникает до­статочно часто, имеет смысл создать для этого специальное под­разделение. Основными направлениями применения эксперт­ных оценок являются:

1. Определение целей.

При принятии важных решений необходимо четко пред­ставлять цели, к достижению которых стремится ЛПР. Для сложных ситуаций разработан и используется метод форми­рования "дерева целей", позволяющий оценить степень ее дос­тижения. Большое значение имеет определение приоритетнос­ти целей и механизмов их осуществления. Все эти вопросы мо­гут быть предметом оценки экспертов.

2. Экспертный прогноз.

Особую роль при принятии решений играют проблемы, свя­занные с оценкой развития анализируемых ситуаций, ожидае­мых результатов альтернативных вариантов решений. Традиционные методы прогнозирования не всегда могут быть приме­нены. Экспертная информация в подобных ситуациях весьма полезна, так как содержит не только количественные, но и ка­чественные оценки.

3. Сценарии ожидаемого развития ситуации.

Они играют важную роль при принятии управленческих решений. Наиболее распространенным для экспертного оцени­вания альтернативных вариантов сценария является метод "мозговой атаки" в сочетании со специальными методами ис­пользования аналитической информации.

4. Генерирование альтернативных вариантов. Подобные процедуры могут предусматривать проведение экспертиз с использованием методов типа "мозговой атаки", а также создание в сложных случаях автоматизированных сис­тем генерирования альтернативных вариантов.

5. Определение рейтингов.

В последнее время они весьма популярны, позволяют оп­ределить сравнительную надежность банков, страховых ком­паний, качество различного вида услуг, сравнительную влия­тельность политиков и т. д.

6. Оценочные системы.

Оценочная система формируется при индивидуальных и коллективных сравнительных оценках объектов экспертизы для определения степени достижения цели. Большое внима­ние при этом уделяется оценке сравнительной важности кри­териев.

7. Принятие коллективных решений.

Это одна из наиболее важных процедур процесса управле­ния. Она предполагает не только расчет коллективной экспер­тизы, но и использование специальных методов открытого об­суждения альтернативных вариантов решения, дополнитель­ного обмена информацией между лицами, принимающими не­посредственное участие в процессе принятия решений, согла­сования, поиска компромисса. Повышение надежности экспер­тных оценок при разработке важных стратегических и такти­ческих решений — одна из проблем эффективного управления предприятием. Важное место в экспертных технологиях зани­мают коллективные экспертизы.

Особенности коллективной экспертизы состоят в следую­щем:

1. Более полное представление о ситуации. Опыт проведе­ния экспертиз показывает, что отдельные эксперты нередко представляют достаточно детально различные аспекты анали­зируемой ситуации. Объединение и сопоставление экспертных заключений позволяет получить более полную картину объек­та экспертизы.

2. Выявление заведомо неконкурентных вариантов. Сопо­ставление различных точек зрения способствует выявлению альтернативных вариантов, использование которых нецелесо­образно.

3. Выявление верных "еретических" суждений. Правильные решения порой могут предложить высококлассные специалис­ты, глубоко разбирающиеся в узкой профессиональной области. Мнение таких экспертов может существенно отличаться от мне­ния большинства, но именно оно может оказаться верным.

4. Получение объективных оценок. Мнения отдельных эк­спертов содержат оттенок субъективизма. Поэтому обсужде­ние экспертных заключений (предусматриваемое рядом экспер­тных процедур) повышает их объективность. Этому же способ­ствуют процедуры выработки коллективных экспертных суж­дений и оценок на основании индивидуальных суждений и оце­нок.

5. Получение оценок повышенной надежности. Экспертные заключения, получаемые в результате коллективных экспер­тиз, во многих случаях оказываются более взвешенными, ус­тойчивыми при поступлении дополнительной информации, обо­снованными и надежными.

Существуют некоторые свойства коллективных решений, которые необходимо учитывать при обработке экспертной ин­формации и выработке экспертных заключений по определе­нию предпочтительности альтернативных вариантов. В их со­ставе такие, как:

• свойство независимости. Результирующая коллективная экспертная оценка не зависит от добавления новых или исклю­чения части старых рассматриваемых вариантов;

• свойство непредвзятости. В результирующей коллектив­ной оценке принципиально могут быть реализованы все возмож­ные сочетания сравнительной предпочтительности вариантов решений;

• свойство монотонности. Если какой-либо из экспертов изменил мнение в сторону коллективного, то результирующая коллективная оценка не изменится;

• свойство ненавязанности. Всегда можно подобрать такие оценки сравнительной предпочтительности альтернативных ва­риантов, что в одном случае один альтернативный вариант бу­дет лучше другого, а в другом случае — наоборот;

• свойство отсутствия диктата. Не должно существовать сравнительной оценки альтернативных вариантов, данной од­ним из экспертов, которая принималась бы в качестве резуль­тирующей, независимо от сравнительных оценок, данных дру­гими экспертами.

В литературе эти свойства, сформулированные строго ма­тематически, называются условиями Эрроу. Практика показы­вает, что одновременное их выполнение для результирующей коллективной оценки невозможно (так называемый парадокс Эрроу).

Большое значение в экспертных оценках имеют методы организации и проведения экспертиз. Рассмотрим некоторые из них.

^ Метод комиссий состоит в открытой дискуссии по обсуж­даемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате открытого или тайного голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дис­куссии. Преимущества метода комиссий: возможен рост инфор­мированности экспертов за счет обсуждения обоснования экс­пертных оценок, и наличие обратной связи — под воздействи­ем полученной информации эксперт может изменить первоначальную точку зрения. Однако метод комиссий обладает и не­достатками. В частности, отсутствие анонимности может при­водить к проявлению конформизма; дискуссия нередко приоб­ретает характер полемики наиболее авторитетных экспертов; различная активность экспертов, часто не совпадающая с их компетентностью; публичность высказываний сочетается порой с нежеланием некоторых экспертов отступить от ранее выска­занного мнения, хотя оно в ходе дискуссии может претерпеть изменения.

^ Экспертиза по методу суда характеризуется некоторой аналогией с судебным процессом. Состав экспертов делится на две группы. Одна объявляется сторонниками рассматри­ваемой альтернативы и выступает в качестве защиты, дру­гая — объявляется ее противниками и пытается выявить от­рицательные стороны. Существует и третья сторона, кото­рая регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение.

Одним из распространенных методов проведения экспер­тиз является метод "мозговой атаки". Основная его направ­ленность — выявление новых идей. Для этой цели организа­торы экспертизы создают атмосферу, наиболее благоприят­ствующую генерированию идей (благожелательности, под­держки), освобождающую эксперта от излишней скованнос­ти. Обсуждаемая проблема должна быть четко сформулиро­вана.

Метод "мозговой атаки" характеризуется открытым выс­казыванием мнений специалистов (на специальном заседа­нии) по решению конкретной задачи. При этом должны со­блюдаться два условия: во-первых, запрещается критика чужих суждений; во-вторых, предлагается высказывать лю­бые идеи по решению данного вопроса без учета их сиюми­нутной ценности или возможности реализации. Все высказан­ные идеи фиксируются и после обсуждения детально прора­батываются. При этом выявляются рациональные моменты в каждом из высказанных предложений и на основе их обоб­щения формулируется решение. Достоинством данного метода является возможность принятия решения за сравни­тельно короткий срок.

В рамках использования данного метода может приме­няться принцип Парето. А именно, после регистрации идей, исходя из соотношения 20:80, каждым из присутствующих от­бирается из всей совокупности 20% идей, с их точки зрения наиболее заслуживающих внимания. Данный выбор также фиксируется. Далее в качестве основных идей по решению проблемы отбираются те из них, которые набрали большее количество очков (чаще отбирались присутствующими). На­пример, по решению проблемы было высказано 40 идей. Со­гласно принципу Парето из них следует отобрать 8 (20%), прин­ципиально способствующих решению задачи. Каждый специ­алист делает такой выбор, производя соответствующие отмет­ки. В конечном счете выявляется 8 идей, чаще всех попадав­ших в выборку. Они и берутся за основу для углубленной про­работки и решения проблемы. В методе мозговой атаки суще­ственная роль принадлежит руководителю, проводящему эк­спертизу. Он знает о конечной цели экспертизы, направляя дискуссию в соответствующее русло. Однако если руководи­тель стремится выделить лишь перспективные с его точки зре­ния идеи, результат экспертизы оказывается менее значи­тельным.

^ Метод Дельфы. Разработанный Хелмером и Делфы, он яв­ляется одним из основных в проведении экспертиз и имеет раз­личные модификации. Сегодня этот метод представляет собой по существу группу методов, объединенных общими требова­ниями к организации экспертных процедур и форме получе­ния экспертных оценок. В нем предусматривается создание ус­ловий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспер­тной комиссии, что достигается анонимностью процедуры, с одной стороны, и возможностью пополнить информацию о пред­мете экспертизы — с другой.

Экспертизы по методу Дельфы проводятся в четыре эта­па. На первом этапе экспертам сообщается цель экспертизы и формулируются вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Во втором этапе им предъявляются усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экс­пертов, высказавших "крайние" точки зрения. Третий и чет­вертый этапы не отличаются от второго. Характерной особен­ностью метода Дельфы является уменьшающийся от этапа к этапу разброс оценок экспертов, их возрастающая согласован­ность. Однако иногда наблюдается поляризация различных то­чек зрения, что может объясняться наличием среди экспертов представителей различных научных школ, специалистов раз­личных профилей.

^ Метод прогнозного графа. Качество прогнозов зависит от корректно организованной экспертизы и обработки ее резуль­татов. Известным методом экспертиз сложных систем, исполь­зуемых при прогнозировании, является метод прогнозного гра­фа. Он включает несколько этапов. Центральное место в нем занимает формирование прогнозного графа. На первом этапе составляется предварительный список промежуточных целей, необходимых для достижения конечной. Эксперты указыва­ют специалистов, способных оценить возможность реализации каждой из указанных ими промежуточных и конечной целей. На втором этапе анализу подвергается уже не конечная, а про­межуточные цели, сформированные экспертами в первом эта­пе. Эксперты второго этапа имеют право корректировать цели, сформулированные в первом этапе. Последующие этапы экс­пертизы аналогичны второму. Процедура заканчивается по до­стижении того уровня целей, при котором не требуется про­ведения дополнительных исследований и разработок.

^ Метод сценариев. Сценарии позволяют с определенным уровнем достоверности выявить возможные тенденции разви­тия событий, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Разработ­ка таких сценариев способствует своевременному осознанию потенциальной опасности, с которой сопряжены варианты уп­равленческих воздействий или неблагоприятное развитие со­бытий. Прообразом метода сценариев может служить решение М. И. Кутузова об отступлении из Москвы в Отечествен­ной войне 1812г. Прослушав различные варианты возможных действий, определяющих различные сценарии развития вой­ны с французами, оценив их сильные и слабые стороны, пол­ководец пришел к непопулярному (как оценили бы теперь), но единственно верному решению — оставить Москву. Последу­ющее развитие событий подтвердило его правоту, война была выиграна. Использование специальных программ для ЭВМ, а также датчиков случайных чисел, с последующим исключе­нием невозможных ситуаций, расширяет горизонт анализа, альтернативных вариантов сценариев. Перечень возможных вариантов развития событий позволяет обнаружить критичес­кие ситуации для принятия решений, потенциальные послед­ствия предлагаемых альтернатив и выбор на этой основе наи­более эффективной.

При высокой степени полезности оценки экспертов не все­гда бывают точны. В принципе, оценить точность суждений эк­сперта возможно при тестовом характере оцениваемого пока­зателя (когда заранее известно его значение). Этим приемом пользуются, например, при подборе состава экспертов для фор­мирования комиссий.

Основными причинами, снижающими точность экспертных оценок, являются:

1. Использование некомпетентных экспертов:

• из-за недостаточно серьезного отношения к проведению экспертизы;

• нечеткого понимания целей, характера объекта экспер­тизы и неполной информации о нем;

• наличия ограниченной информации об экспертах и об­ластях их профессиональных знаний и опыта;

• отсутствия организационных механизмов, обеспечиваю­щих возможность привлечения высококвалифицированных специалистов.

2. Недостаточная подготовленность экспертизы. Имеют место некачественная формулировка целей экспертизы, низ­кий организационный уровень ее подготовки и проведения, отсутствие необходимой квалификации рабочей группы, прово­дящей экспертизу.

3. Несовершенство используемых технологий.

4. Недостатки используемых методов обработки эксперт­ной информации. При анализе результатов экспертизы следу­ет обращать внимание на степень согласованности экспертных оценок, получаемых при ее проведении. Согласованность мне­ний комиссии может отражать тот факт, что к проведению экс­пертизы отнеслись формально, не придавая особого значения ее результатам, либо что эксперты при вынесении заключений и оценок проявили высокую степень конформизма. С другой стороны, несогласованность экспертных суждений может озна­чать разное понимание экспертами цели экспертизы, а также участие в работе комиссии экспертов с противоположными ин­тересами. Анализ согласованности экспертных суждений необ­ходим, так как выявление по результатам оценок коалиций эк-спертов-"единомышленников" позволяет иногда сделать важ­ные выводы, вскрыть причину несогласованности, повысить надежность оценок.

В управленческой практике последнего времени среди со­временных информационных технологий известна система под­держки принятия решений (СППР). Существуют разные точки зрения относительно определения данной системы. Ее харак­теризуют как:

• универсальную экспертную систему;

• усовершенствованную автоматизированную систему принятия решений;

• интерактивную, реализованную на компьютере систему, допускающую простой доступ к моделям и информации, исполь­зуемым при разработке решений.

Обобщая приведенные характеристики, можно сделать вывод, что СППР предназначена для информационной под­держки менеджеров в процессе разработки управленческих решений. Область применения СППР — это прежде всего сла­боструктурированные проблемы, для которых характерно наличие неопределенности, а следовательно, поиск оптималь­ного решения и имеющихся альтернатив. По некоторым дан­ным, СППР широко используются в значительной части ком­мерческих организаций. Около 50% высших руководителей что-либо знают, либо слышали об СППР в своей области дея­тельности.

Основными принципами эффективного использования дан­ной системы являются:

• обеспечение в необходимом объеме информацией о си­туации, требующей решения;

• оперативный поиск информации, в частности, сбытовых подразделений, постоянных потребителей;

• нахождение системы в постоянном эволюционном разви­тии, причем последующая ее версия должна качественно сопо­ставляться с предыдущей;

• каждая последующая версия должна наращивать воз­можности системы за счет дополнительных резервов по гене­рированию альтернативных вариантов решений, отчетов по принимаемым решениям, интегрированию управленческой ин­формации.

СППР представляют собой реализацию управленческих технологий, основанных на широком использовании возможно­стей современных ЭВМ. Системы должны располагать достаточно мощными базами данных для обеспечения информаци­онной поддержки как при индивидуальном, так и коллектив­ном принятии решений, а также в нестандартных ситуациях. В них предполагается использование опыта и знаний высококва­лифицированных специалистов, чтобы обеспечить более высо­кое качество разрабатываемых решений, т. е. предусмотрена активная роль человека.

Исходной посылкой обеспечения эффективности решений является четкое определение их целевой направленности.

Контрольные вопросы

1. Каковы основополагающие принципы разработки реше­ний?

2. Назовите методы подготовки управленческих решений.

3. В чем состоят роль и функции руководителя в процеду­ре разработки решений?

4. Охарактеризуйте особенности различных подходов к организации разработки решений.

5. Опишите единоличные, групповые (коллегиальные) и коллективные решения. Каковы их достоинства и недостатки?

6. Демократические формы принятия управленческих ре­шений: отечественный и зарубежный опыт.

7. Каковы особенности экспертных оценок как метода раз­работки решений?

8. Назовите методы организации и проведения экспертиз.

9. Что понимается под СППР?

10. В чем состоят особенности системного подхода к разра­ботке решений, его отличия от традиционного?

11. Что такое правильные решения и оптимальные реше­ния? В чем их различие?


Скачать файл (708.6 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru