Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции - Управленческие решения - файл Тема 7 Анализ альтернатив управленческих решений.doc


Загрузка...
Лекции - Управленческие решения
скачать (708.6 kb.)

Доступные файлы (15):

Билеты.doc207kb.14.03.2009 20:11скачать
Пример 4.doc144kb.28.02.2009 15:18скачать
Принятие решений в условиях полной определенности.doc387kb.28.02.2009 15:16скачать
Рисунки.doc80kb.14.02.2009 23:49скачать
Тема 10 Условия неопределенности и риска при разработке решений.doc216kb.28.02.2009 18:58скачать
Тема 1 Процесс управления и управленческие решения.doc90kb.14.02.2009 13:41скачать
Тема 2 Типология управленческих решений.doc110kb.14.02.2009 14:14скачать
Тема 3 Условия и факторы качества управленческих решений.doc94kb.14.02.2009 16:19скачать
Тема 4 Технология и модели процесса разработки управленческих решений.doc200kb.14.02.2009 17:08скачать
Тема 5 Организация процесса разработки управленческого решения.doc164kb.28.02.2009 17:58скачать
Тема 6 Целевая ориентация управленческих решений.doc103kb.15.02.2009 15:48скачать
Тема 7 Анализ альтернатив управленческих решений.doc89kb.28.02.2009 17:29скачать
Тема 8 Топологические методы в технологии разработки управленческих решений.doc137kb.28.02.2009 17:58скачать
Тема 9 Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив.doc101kb.28.02.2009 18:28скачать
Экзамен.doc29kb.28.02.2009 17:58скачать

Тема 7 Анализ альтернатив управленческих решений.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Тема 7. Анализ альтернатив управленческих решений

1. Выявление управляемых факторов и определение альтернатив

2. Сравнение альтернатив и выбор решения

3. Анализ альтернатив при разработке групповых решений
1. Выявление управляемых факторов и определение альтернатив

Для разработки решений руководитель должен распола­гать информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений. В зависимости от имеющихся данных выбор аль­тернатив может осуществляться в условиях:

а) достоверности или определенности, когда в точности из­вестны результаты каждого из альтернативных вариантов вы­бора;

б) риска, для решений по которым неизвестен результат, но известна вероятность его наступления;

в) неопределенности, когда невозможно оценить вероят­ность потенциальных результатов.

Для каждой из указанных групп решений разработаны свои подходы к поиску наилучшего варианта и рекомендуются для использования конкретные методы. Остановимся прежде всего на первой группе решений, когда результаты альтернатив про­считываются и могут быть определены.

В условиях определенности (решая достаточно простые задачи с небольшим количеством переменных, влияющих на результат) выбор решения из возможных вариантов можно сде­лать с помощью расчетов экономической эффективности каж­дого из них. Такие решения принимаются достаточно часто, нередко они краткосрочного действия. К таким задачам отно­сятся, например, определение размера текущего завоза това­ров в торговую сеть фирмы, планирование текущего выпуска изделий. При этом следует иметь в виду, что если не добивать­ся оптимального решения задачи, то из-за многочисленности решений можно существенно снизить эффективность работы предприятия в целом. С другой стороны, руководители, вслед­ствие относительной простоты решений в условиях определен­ности, нередко сознательно стремятся упростить задачу, не за­мечая реального влияния существующих объективных условий. Такая позиция для предприятия оборачивается экономически­ми и другими потерями.

При решении сложных задач со многими влияющими фак­торами для выбора оптимального решения используется мате­матическое моделирование. В этом случае с помощью матема­тической модели отбирается среди множества единственный вариант, исходя из зависимостей, заложенных в алгоритме, и принятого критерия оценки эффективности. ЛПР должно кри­тически оценить практический смысл предлагаемого вариан­та, учесть влияние социальных, психологических и других фак­торов, не учтенных в модели.

Этап выработки решения включает формирование, оцен­ку и выбор альтернатив. Они разрабатываются на основе зна­чений факторов и существующих ограничений. Многие аль­тернативные решения определяются с учетом имеющегося опыта ЛПР. На данном этапе ставится задача выявления воз­можно полного перечня альтернатив достижения намеченных целей. Далее существующие альтернативы анализируются с позиции ограничительных критериев (ресурсных, юридичес­ких, социальных, морально-этических и др.). В результате ус­танавливается количество альтернатив, удовлетворяющих ог­раничениям. В реальных условиях рассматриваются обычно 2-3 варианта решения: меньше трудозатрат на подготовку вариантов, меньше шансов допустить ошибку, но и получить наилучший вариант.

Наиболее упрощенный метод анализа альтернатив может включать:

• упорядочение всего списка альтернатив;

• детальное рассмотрение двух крайних и средней альтер­натив.

Другой подход к анализу альтернатив складывается из эта­пов:

• выявление множества альтернатив решения проблемы;

• выбор допустимых альтернатив, удовлетворяющих ог­раничениям;

• вынесение суждения о предпочтительности альтернатив и предварительный выбор лучшей альтернативы;

• оценка альтернатив со стороны ЛПР;

• экспериментальная проверка двух-трех наиболее предпочтительных альтернатив (часто используется в науч­но-технической деятельности) с целью получения дополнительной информации о предпочтительности определенного варианта;

• выбор единственного решения на основе информации о результатах эксперимента, любой другой дополнительной ин­формации, интуиции и опыта руководителя.

Предварительный выбор лучшей альтернативы осуще­ствляется на основе детального анализа допустимых альтер­натив с позиции возможности достижения целей, требуемых затрат ресурсов, а также соответствия конкретным услови­ям реализации альтернатив. При решении сложных задач на данном этапе одних количественных методов может быть не­достаточно. Многие альтернативные решения обнаружива­ются достаточно легко — на основе прецедентов подобных си­туаций и имеющегося опыта их решения. Однако часто воз­никают и новые проблемы, для решения которых необходим творческий поход. В этих условиях используются методы "мозговой атаки", выдвижения предположений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений.

Суждение о предпочтительности альтернатив выносит­ся по результатам их сравнения или оценки. При этом опре­деляются позитивные и негативные стороны каждой из аль­тернатив и устанавливается некий компромисс, позволяю­щий дальнейшее сопоставление альтернативы с ранее при­нятым стандартом, критерием. Для этого используются та­кие методы, как критериальное сравнение Кепнера-Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, а также ме­тоды, основанные на теориях вероятности, предпочтений, по­лезности и др. Наиболее распространенным методом сравне­ния и оценки решений является метод "дерева решений", осо­бенно в ситуациях неопределенных, при наличии неуправ­ляемых факторов.

Выбор альтернативы — это кульминация в процессе при­нятия решения. Здесь возможно применение опыта прошлой деятельности, экспериментирования, методов исследования операций и системного анализа.

Эксперимент как метод выбора альтернативы убедителен, однако часто является дорогостоящим, что затрудняет его ис­пользование. Кроме того, экспериментальные условия могут не соответствовать реальным. Поэтому результаты эксперимента должны тщательно анализироваться. Следует отметить, что некоторые решения предполагают определенную апробацию, например, испытательный срок при найме на работу, испыта­ния технических средств. Гораздо чаще для сравнения альтер­натив и выбора наилучшего варианта используются так назы­ваемые кабинетные методы, основанные на анализе количе­ственных и качественных факторов, в том числе с использова­нием компьютерной техники.
^ 2. Сравнение альтернатив и выбор решения

Классической формой оценки экономической эффективно­сти решения является сопоставление затрат и результатов в сто­имостном выражении, которое является основой оценки альтер­нативных действий при выборе экономических решений. Так, например, при планировании требуется учитывать большое чис­ло критериев. Ограничиваться оценкой экономической эффек­тивности невозможно, так как при этом не учитываются каче­ственные факторы, практически не поддающиеся количествен­ным оценкам, а также наличие рисков. Поэтому все шире при­меняются методы оценок, сочетающие точные расчеты с субъек­тивной оценкой качественных критериев (отношения трудового коллектива к проблеме, авторитет руководителя). Именно таким образом взвешиваются преимущества различных действий и делается выбор оптимального варианта. Инструментами каче­ственной оценки являются установление приоритетов, ранги, оценка в баллах и др.

Распространенным методом сравнения вариантов решений являются оценочные баллы. Сущность этого метода состоит:

1)в установлении на субъективной основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятых критериев оценки эф­фективности (),

2) определении каждого из результатов во взаимосвязи с коэффициентом значимости (весом) — ,

3) суммировании результатов по каждому критерию име­ющихся вариантов (альтернатив) —

Покажем это на примере. Разработаны три варианта капи­таловложений — В1 В2, В3, которые оцениваются по шести кри­териям — К12 , К3 , К4 , К5 , К6 . Значимость каждого из крите­риев оценивается соответственно V1...V6. В табличной форме это принимает вид (табл. 7.1).



По варианту В1 общая оценка по всем критериям составит

сумму:









По результатам сопоставления выбирается тот вариант, общая сумма эффективности по которому составляет наиболь­шее значение:



Линия поведения руководителя при выборе решений за­висит и от знания им возможности возникновения объективных условий. Поэтому руководитель предварительно должен ста­вить перед собой вопросы:

1. Какие объективные условия могут повлиять на резуль­таты альтернативных решений и можно ли учесть (предвидеть) их возникновение?

2. Можно ли установить частоту возникновения объектив­ных условий и насколько она постоянна?

Учитывая возникновение объективных условий и опреде­лив варианты решений, можно рассчитать и ожидаемые резуль­таты по каждому их сочетанию, а на этой основе — степень со­ответствия поставленным целям. Для удобства анализа ожида­емых результатов решений при разных объективных услови­ях используется матрица решений. Так, обозначим объектив­ные условия через , где i принимает значение от 1 до т; вари­анты решений — через , где j — количество вариантов; ожи­даемый результат при каждом сочетании объективных условий и вариантов решения — через . Построим матрицу ре­шений, которая при т = 3, j = 4 примет вид:



Указанная матрица решений признана универсальной и может применяться для решения самых различных производ­ственных задач. При этом объективные условия () характе­ризуют неуправляемые факторы, которые могут весьма суще­ственно влиять на результаты решений. Результаты () отра­жают то, что будет достигнуто при выборе конкретного вари­анта и возникновении определенных объективных условий.

Следует заметить, что составление матрицы решений тре­бует глубоких знаний специфики производства ЛПР, творчес­кого мышления, опыта для достоверного прогнозирования по­явления возможных ситуаций (объективных условий) и их по­тенциального влияния на результаты деятельности. Приведен­ная матрица решений может быть использована для выбора решений и в условиях риска.

Чем сложнее проблема, тем ответственнее выбор решения. Поэтому данный этап предполагает сопоставление ожидаемо­го экономического и социального эффекта по разработанным альтернативам. Учитывается и воздействие внешней среды, в частности влияние неуправляемых факторов на результаты принятого решения, оценивается степень возможного риска. Действие фактора неопределенности при принятии решения связывается с уровнем управления и длительностью периода реализации решений. Чем выше уровень управления и продол­жительнее временной период, тем больше факторов являются управляемыми.

Реализация решения может привести к результатам, не от­вечающим поставленной цели. Поэтому на данном этапе выде­ляются альтернативы, непосредственно связанные с достиже­нием цели и удовлетворяющие определенным ограничениям. В качестве критерия оценки решения может выступать эффектив­ность, фактор времени; ограничением — степень риска.

Существуют и другие способы определения наилучшего варианта решений. Доусон рекомендует в зависимости от си­туации руководствоваться одним из пяти правил игры:

• не бросаться от варианта к варианту, а определить вре­мя обдумывания каждого, последовательно рассмотреть их по­ложительные и отрицательные стороны;

• определить линию поведения, особенно по принципиаль­ным вопросам: соотносится ли принимаемое решение с вашей жизненной позицией, жизненными ценностями. Если нет един­ства, то возможна корректировка собственных взглядов;

• глубоко проанализировать сложившуюся ситуацию для определения объективности суждений;

• при наличии значительного количества вариантов (более двух-трех) следует руководствоваться принципом здравого смысла. Облегчает выбор в этой ситуации опора на логические суждения;

• в поисках решения новых проблем целесообразно про­являть творчество, инициативное отношение, которое часто завершается успехом.

При появлении проблемы необходимо отнести ее к одному из правил игры:

• не бросаться из стороны в сторону;

• определить линию поведения;

• глубоко анализировать ситуацию;

• руководствоваться здравым смыслом;

• проявлять творчество.

В процессе подготовки и выбора решения необходимо учи­тывать две стороны: формализованную и поведенческую. Пер­вая — нормативная, обусловлена математизацией процесса выработки решения, вторая — особенностями поведения лиц, принимающих управленческое решение в конкретной обстанов­ке. Это обстоятельство объясняется тем, что последнее слово в выборе окончательного решения принадлежит не "математи­ке" и не машине, а человеку, зависит от его индивидуальных особенностей: профессионализма, склонности к риску и др. Кро­ме того, по соображениям конъюнктуры рынка и др. может при­ниматься решение и не лучшее с точки зрения проведенных расчетов. В связи с этим в рамках математической теории при­нятия решений выделяются нормативные модели (о чем уже упоминалось), ориентированные на расчет альтернатив и вы­бор оптимального варианта в условиях установленных крите­риев и ограничений. Исходя из данного подхода, нормативные модели "расписывают", как ЛПР должно принимать решение. В этом случае абстрагируются от личностных особенностей, поведение ЛПР с "позиции здравого смысла" принимается как аксиома.

С учетом влияния "человеческого фактора" в теории при­нятия решений выделяются дескриптивные модели, поведен­ческий аспект руководителя в которых является определяю­щим. В них раскрываются процессы и силы, объясняющие стра­тегию и тактику, применяемую ЛПР при разработке, либо их полное отсутствие.

Разработка дескриптивных моделей, построенных на про­гнозах поведения ЛПР, — достаточно сложная задача, требую­щая учета психологических аспектов наряду с используемыми логическими аргументами (например, ценностных ориентации, характера мышления, темперамента, способностей, волевого и эмоционального уровней). Логическая схема процесса подготов­ки и реализации решений предполагает комплексное исполь­зование разработанных нормативных и дескриптивных моде­лей.

Субъективный фактор (а именно особенности восприятия и интерпретации процесса принятия решений) лежит в основе выделения следующих моделей принятия решений: рациональ­ной, ограниченно рациональной (личностно-ограниченной ра­циональности и организационно-ограниченной рациональнос­ти) и политической.

^ Рациональная модель строго ориентирована на получение максимальной выгоды организации при тщательном поиске аль­тернатив и выборе наилучшей (оптимальной).

^ Модель ограниченной рациональности имеет две разно­видности, в зависимости от присутствия и преобладания у менеджера, принимающего решение, определенных свойств: ограниченности знаний, представлений или приверженнос­ти привычкам, предубеждениям. В этом случае, как прави-

ло, цель максимизации заменяется удовлетворенностью ре­шением: неплох результат и минимальны затраты на его до­стижение. Поиском оптимального решения менеджеры не озабочены.

^ Политическую модель решений характеризует обуслов­ленность индивидуальными интересами лиц, принимающих решение. Данная модель решения имеет классически бюрокра­тическую окраску и по существу является функцией распре­деления власти в организации.
^ 3. Анализ альтернатив при разработке групповых решений

Сложные задачи, лишенные определенности, т. е. доста­точной информации для их решения, тем не менее решаются, и нередко групповым методом. Однако мнения участников про­цесса разработки решения могут не совпасть. Как в этом слу­чае выбрать вариант решения? В подобной ситуации исполь­зуется ряд стратегий выработки группового решения. Среди них самая простая — стратегия простого большинства голо­сов. Например, на научно-производственных совещаниях при­нимается решение, соответствующее предпочтениям боль­шинства членов группы. Метод прост, но не лишен погрешно­стей, так как не учитывается мнение меньшинства, в котором могут содержаться рациональные идеи, и, кроме того, мотивы принятого решения у разных членов группы могут быть раз­личны.

Другим методом выбора группового решения является стратегия суммирования рангов. Сущность метода рассмотрим на примере. Представим, что решения принимаются группой из трех человек и разработаны четыре альтернативных вари­анта решения проблемы (ЬГ..Ь4). Какую из альтернатив при­нять? Методика выхода из данной ситуации включает такие действия:

1. Каждый из участников ранжирует имеющиеся альтер­нативы с 1 (высший ранг) до 4.

2. По каждой альтернативе определяется сумма рангов.

3. Выбирается вариант, сумма рангов у которого наимень­шая.

В табличной форме выбор решения методом суммирования рангов выглядит следующим образом (табл. 7.2).





Следовательно, из разработанных альтернатив второй ва­риант (Ь2) будет использован для практического внедрения как набравший наименьшую сумму рангов (имея в виду, что 1 — означает выбор альтернативы в первую очередь).

Существует и так называемое компьютерное обсуждение. Суть его состоит в передаче от одной ЭВМ к другой необходи­мой информации. При этом она корректируется с учетом по­лезности предыдущего адресата и с соблюдением анонимности передается следующему. Лица, участвующие в оценках (респонденты), могут быть неизвестны друг другу Такой вариант выбора решения состоит из пяти стадий: исследование, интер­претация, примирение, оценка, подведение итогов.

На первой стадии пользователям ЭВМ предлагается под­ключиться к коллективному обсуждению. Далее в компьютер­ную сеть вводится информация-предложение (например, об открытии кафе, изменении ассортимента в магазине и т. д.). Предлагается указать по три положительных и отрицательных довода относительно высказанной идеи.

На второй стадии специалисты анализируют мнения пользователей по поводу предложения.

На третьей стадии исключаются крайне резкие ответы (безоговорочно принимающие или отвергающие) и делается попытка "примирения" оставшихся респондентов путем вы­яснения у них отношения к предлагаемым альтернативам ре­шения задачи. Например, в связи с изменением ассортимента ставятся вопросы типа "Как вы отнесетесь к тому, если... (часы торговли конкретными товарами будут в пределах трех часов утром или вечером? Относительно оказания дополнительных услуг и др.).

На четвертой стадии оцениваются все имеющиеся предло­жения, и на этой основе составляется предварительный отчет.

На пятой стадии информация с убедительной аргумента­цией выбранного решения вновь направляется пользователям ЭВМ. Благодаря развернутой информации появляется возмож­ность изменить мнение тех, кто отвергал первоначальное пред­ложение, и утвердиться во мнении лицам с положительным от­ношением к рассматриваемому вопросу. Преимущества компь­ютерного варианта принятия коллективного решения состоят в том, что:

• увеличивается число вовлеченных в процесс выработки решения;

• работа по принятию решения обходится дешевле, чем в условиях, когда оно принимается сообща явочным путем, легче снимаются противоречия во мнениях за счет анонимности лиц, обсуждающих проблему;

• исключается возможность влияния на решения управ­ленческих работников предприятия.

Напомним, что численность группы разработчиков совмес­тных (коллегиальных) решений зависит от их типа. Для предва­рительного обсуждения (осмысления) конкретных проблем це­лесообразно небольшое количество участников; для проблем пер­спективного значения число участвующих увеличивается. Од­нако при значительном количестве людей труднее принять ре­шение, возрастает количество человеко-часов, в том числе на организацию этих мероприятий. Если в обсуждении принимает участие более восьми человек, возможно формирование группи­ровок, осложняющих выбор решения.

В технологии разработки управленческих решений и орга­низации их исполнения важное место отводится сетевому мо­делированию.

Контрольные вопросы

1. Дайте характеристику управляемым факторам и расска­жите об их роли в разработке решений.

2. Какие существуют методы разработки решений в усло­виях определенности и выявление альтернатив?

3. Расскажите о методах анализа альтернатив управлен­ческих действий.

4. В чем суть оценочных баллов как метода сравнения аль­тернатив?

5. Что такое матрица решений, и как она используется?

6. Каковы особенности методов выбора групповых решений?

7. В чем суть метода "суммирования рангов" как способа выбора альтернатив групповых управленческих решений?

8. Расскажите о моделях поведенческой теории управлен­ческих решений.

9. Какова технология компьютерного обсуждения группо­вых решений?


Скачать файл (708.6 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru