Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции - Управленческие решения - файл Тема 3 Условия и факторы качества управленческих решений.doc


Загрузка...
Лекции - Управленческие решения
скачать (708.6 kb.)

Доступные файлы (15):

Билеты.doc207kb.14.03.2009 20:11скачать
Пример 4.doc144kb.28.02.2009 15:18скачать
Принятие решений в условиях полной определенности.doc387kb.28.02.2009 15:16скачать
Рисунки.doc80kb.14.02.2009 23:49скачать
Тема 10 Условия неопределенности и риска при разработке решений.doc216kb.28.02.2009 18:58скачать
Тема 1 Процесс управления и управленческие решения.doc90kb.14.02.2009 13:41скачать
Тема 2 Типология управленческих решений.doc110kb.14.02.2009 14:14скачать
Тема 3 Условия и факторы качества управленческих решений.doc94kb.14.02.2009 16:19скачать
Тема 4 Технология и модели процесса разработки управленческих решений.doc200kb.14.02.2009 17:08скачать
Тема 5 Организация процесса разработки управленческого решения.doc164kb.28.02.2009 17:58скачать
Тема 6 Целевая ориентация управленческих решений.doc103kb.15.02.2009 15:48скачать
Тема 7 Анализ альтернатив управленческих решений.doc89kb.28.02.2009 17:29скачать
Тема 8 Топологические методы в технологии разработки управленческих решений.doc137kb.28.02.2009 17:58скачать
Тема 9 Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив.doc101kb.28.02.2009 18:28скачать
Экзамен.doc29kb.28.02.2009 17:58скачать

Тема 3 Условия и факторы качества управленческих решений.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Тема 3. Условия и факторы качества управленческих решений

1. Свойства качественных решений

2. Условия и факторы качества решений

3. Организационно-психологические предпосылки качества решений
1. Свойства качественных решений

Под качеством управленческих решений понимается сово­купность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управлен­ческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.

Обоснованность управленческого решения проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его разработкой. При этом важное место отводит­ся качеству используемой информации, ее достоверности и пол­ноте, своевременности поступления.

Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого эко­номического и социального эффекта с затратами на его разра­ботку и реализацию. Соблюдение данного требования является основной предпосылкой выживания и процветания предприя­тия в условиях рыночной экономики.

Управленческий труд как сумму решенных управленческих ситуаций, а качество ре­шений — как определяющий критерий эффективности этого труда [23]. В связи с этим в прак­тике деятельности предприятий применяется показатель, кос­венно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений. Он рассчитыва­ется по формуле



Выраженный в процентах, данный показатель характери­зует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности.

Решения должны приниматься в срок. В этом смысле зна­чение своевременного принятия решений подчеркивает утвер­дившееся мнение хозяйственников, предпочитающих недоста­точно обоснованное решение его отсутствию вообще.

Непротиворечивость управленческого решения выража­ет необходимость его предварительного согласования с ранее принятыми в данной фирме решениями, а также проверки со­ответствия нормативно-правовым документам органов управ­ления и контроля (федеральным, региональным, ведомствен­ным).

Чтобы решение было правомочным, оно должно прини­маться органом (лицом), имеющим на это соответствующие пол­номочия, законное основание, право.

Конкретность управленческого решения проявляется в четком указании: кто, что и когда должен выполнить.

Решение должно быть простъш по форме и ясным по со­держанию, чтобы быть понятным не только лицу, его принима­ющему, но и адресату исполнения.

С точки зрения делопроизводства, управленческое реше­ние (приказ, распоряжение, постановление и др.) должно вклю­чать констатирующую и постановляющую части. Первая отра­жает суть проблемы, ее характеристики и особенности; вто­рая — цели решения, средства их достижения. Здесь же называются лица, ответственные за своевременное выполнение ре­шения, определяются также формы и сроки контроля, поощ­рения и санкции за возможные нарушения.

Важной предпосылкой качественных управленческих решений является их профессиональная разработка с уче­том экономической и социальной целесообразности. Грамот­ный анализ проблемной ситуации, правильная постановка цели и задач, подготовка альтернатив и выбор оптимального варианта согласно установленным критериям — необходи­мые составляющие качества и эффективности управленчес­ких решений.
^ 2. Условия и факторы качества решений

На предприятии сталкиваются, как правило, множество интересов, желаний, намерений. Даже сложными алгоритма­ми не выразить равнодействующую всех этих сил. Поэтому в каждом управленческом решении имеют место элементы субъективности, зависящие от знаний и способностей руково­дителя.

Одновременно в основу управленческих решений заклады­ваются определенные объективные положения, с которыми обя­зан считаться каждый руководитель. Степень их использова­ния зависит от умения руководителей исходить из объектив­ных позиций и разрабатывать решения с учетом научных ос­нов управления.

Объективными экономическими условиями разработки грамотных управленческих решений являются:

1) знание реальных тенденций развития управляемого объекта;

2) владение методами положительного использования скла­дывающихся тенденций на деятельность предприятия;

3) ориентация в общих целях развития экономики страны в целом;

4) определение задач, вытекающих из этих целей, для уп­равляемого объекта;

5) четкое представление о состоянии объекта, внешней сре­ды (ближайшего окружения), тенденциях их развития;

6) владение набором методов перевода управляемого объек­та из фактического состояния в желаемое и придания ему не­обходимых направлений развития;

7) умение своевременно реагировать на изменяющуюся об­становку и новые задачи, выдвигаемые рынком, экономической политикой государства.

Для соблюдения указанных условий руководитель должен располагать информацией, которая поступает от разных источ­ников — внутренних и внешних, приобретается в ходе обуче­ния и переподготовки, накопления опыта. Однако и при хорошо организованном информационном обеспечении принимаются как правильные, так и ошибочные решения.

Повышению их качества способствует предварительное продумывание следующих организационных вопросов:

1) где и кто принимает решение;

2) типы принимаемых решений на различных уровнях;

3) время, необходимое для принятия решений после полу­чения информации;

4) система оформления и передачи решения;

5) система контроля исполнения принятых решений и про­верка их фактической эффективности.

Для руководителей разного уровня характерен определен­ный тип принимаемых решений. Так, чем ближе руководитель к производству и меньше масштабы его работы, тем больше доля оперативных решений, конкретнее адресность. К таким руко­водителям относятся мастера цеха, участков. Генеральный ди­ректор корпорации занимается разработкой перспективных решений:

• определение путей развития;

• внедрение новой техники и технологии;

• освоение новой продукции;

• выявление емкости рынка;

• определение тенденции развития отраслей, потребляю­щих продукцию;

• возможность выхода на мировой рынок и т. д.

Руководитель должен принимать решение с учетом влия­ния внешних (меняющихся условий снабжения, сбыта) и внут­ренних факторов (перемены в личном составе, возникшие зат­руднения структурного характера).

Период времени решений отличается для мер различного масштаба. Оперативные решения должны приниматься в самые короткие сроки, иногда мгновенно (например, диспетчером элек­тросети). По перспективным вопросам торопливость принятия решений недопустима, так как необходимо:

• взвешивание всех обстоятельств в настоящее время и в дальнейшем;

• сбор дополнительной информации, проведение специаль­ных исследований;

• формулирование конечного решения и путей его дости­жения;

• определение содержания и графика работы, связанной с принятием решения.

В ходе реализации решения устанавливаются средства контроля за ходом его осуществления, продумывается частота контрольных операций и их содержание. Формами контроля могут быть отчеты, оперативная информация, автоматическая сигнализация, сводки, документы и др.

Факторов, влияющих на качественный уровень управлен­ческих решений, может быть множество. Условно их можно разделить на две группы:

а) факторы ситуационного характера, связанные с осозна­нием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относится изучение ситуации, анализ и прогно­зы, используемые методы, организация управления на пред­приятии и др.;

б) факторы поведенческого характера (в процессе разра­ботки решений): мотивы, ценностные ориентации, уровень тре­бований, готовность идти на риск лиц, разрабатывающих и при­нимающих решения.

Факторы первой группы действуют на этапе, предшеству­ющем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленчес­ких решений.

В практике принятия решений на отдельных стадиях эти группы факторов могут переплетаться. Схематично структуру факторов, оказывающих влияние в процессе принятия реше­ний, можно представить следующим образом (рис. 1).



Рис. 3,1. Факторы качества управленческих решений
^ 3. Организационно-психологические предпосылки качества решений

Причины, влияющие на качество принимаемых решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, эконо­мический, психологический характер. В их числе:

1. Значительный объем принимаемых решений. Если в год руководитель подписывает от 300 до 1000 и более приказов, то трудно обеспечить высокую степень их обоснованности.

2. Вновь принимаемые решения не увязываются с предыду­щими, дублируют существующий организационный порядок.

3. Трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням. При прохождении по "вертикали" решение не должно встречать расхождения интересов отдель-

ных иерархических уровней. В совокупности количество зада­ний на каждом из них должна равняться целому — первона­чальному замыслу решения.

4. Принятие псевдорешений, т. е. решений, не носящих кон­кретного содержания: расплывчатых, непроверяемых, отража­ющих общую установку; пожелания (типа "обратить внимание", "повысить", "принять необходимые меры", "усилить требова­ния" и т. п.). По результатам обследования таких решений мо­жет быть до 10% в общем количестве принимаемых. Они полу­чили название "бюрократических алиби". Имитируя реальные управляющие воздействия, псевдорешения приводят к псевдо­управлению.

5. Недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений. Несмотря на то, что основная доля реше­ний в деятельности руководителей — это типовые (повторяю­щиеся), программируемые (около 58%) решения, однако техно­логия (своего рода стандарты) подготовки и принятия подобных решений не разрабатываются.

6. Несбалансированность управляющего воздействия на различные подсистемы фирмы различных проблем. Нередко непропорционально большая доля объема внимания руководи­теля уделяется узкому кругу проблем текущего функциониро­вания предприятия, тем или иным подсистемам. Чаще всего такое положение складывается в результате недостаточного делегирования полномочий.

7. Отсутствие процедуры согласования решений с испол­нителями. Некоторые руководители считают такую процедуру излишней, поскольку она требует времени. Но, как правило, впоследствии временные затраты компенсируются, так как работники охотнее выполняют решения, в разработке которых принимают участие.

8. Установление нереальных сроков для исполнения рабо­ты ("мобилизующие" сроки). Иногда руководитель использует данный прием с целью повышения активности работников. Од­нако это может быть лишь исключением и не должно превра­щаться в систему.

9. Низкий уровень инновационных (стратегических) реше­ний. Их доля обычно не превышает 10% и касается чаще реор­ганизаций небольшого масштаба.

10. Решения недостаточно конкретизируются элементами "исполнительского замысла" (кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т. д.).

11. При подготовке решений не соблюдаются стандарты делопроизводства, могут отсутствовать параметры, без кото­рых их выполнение затруднено либо вообще невозможно.

12. Недостаточное информационное обеспечение для при­нятия решений.

13. Несовершенство используемого механизма оценки эф­фективности реализованных решений. Иногда она ограничива­ется констатацией соблюдения сроков выполнения, а не достиг­нутым результатом и произведенными затратами на его полу­чение.

14. Принятие решений под влиянием эмоций.

15. Игнорирование системного и комплексного подходов (учета действия многообразных факторов).

16. Выбор стереотипного решения из множества альтерна­тив.

17. Принятие решения без учета возможности риска и пре­дупреждения его последствий.

18. Поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого варианта действий.

19. Использование ложных предпосылок, принятие жела­емого за действительное.

20. Принятие решения на основе компромисса, не по сооб­ражениям его истинного достоинства, а для примирения раз­личных точек зрения и др.

Ориентация в причинах низкого качества решений огра­ничит возможность их появления на разных этапах процесса разработки и исполнения и тем самым будет способствовать повышению эффективности решений.

Решения обосновываются не только по организационным, техническим, правовым, но и по психологическим критериям.

В частности, опытные руководители до объявления решения создают благоприятную психологическую обстановку, чтобы вызвать у подчиненных положительное впечатление. Не реко­мендуется "нагонять страху", так как создается оппозиция ру­ководителю.

Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Наряду с ответом на главный вопрос: "Что нуж­но сделать?" исполнителям должны быть ясны ответы и на дру­гие вопросы:

• почему нужно сделать именно так, а не иначе;

• чем лучше прежнего новый порядок вещей;

• насколько это соответствует не только интересам пред­приятия, но и каждого работника.

Своевременность решения — второе условие эффектив­ности. Запоздалое решение не исправляет положения. Если воз­никает проблема на предприятии, события не ждут, они направ­ленно развиваются. На разрешение проблем требуется опре­деленное время. За этот период изучается обстановка, собира­ются необходимые данные, чтобы подготовить, принять реше­ние и реализовать его. Чем больше времени отводит себе руко­водитель на подготовку и принятие решения, тем меньше оста­ется его для исполнения. Ставя подчиненных в ограниченные временные рамки, руководителем заведомо наносится ущерб эффективности собственных решений. Время принятия реше­ний необходимо соотносить с состоянием морально-психологи­ческого климата в коллективе, поэтому полезно проводить це­ленаправленную психологическую подготовку к новому реше­нию.

Содержание решений (что нужно делать) может не соот­ветствовать в полной мере ожиданиям подчиненных. В этом случае различают три психологических варианта решений:

• запрещающие;

• разрешающие;

• конструктивные.

Наиболее сложная психологическая ситуация создается при запрещающих решениях. (Руководитель отказывает в под-

держке предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, запрещает отдельные действия.) Если это систематичес­ки повторяется, руководитель рискует лишиться опоры коллек­тива.

^ При разрешающих решениях предварительно следует по­просить подчиненных всесторонне обосновать предложение, выявить трудности и пути их преодоления. Это важно для того, чтобы избежать ошибки подчиненного и не допустить сдержи­вания его инициативы в будущем. Руководителю следует глуб­же вникнуть в суть дела, соотнести предложения с перспектив­ными планами и лучше оценить мышление подчиненного.

^ Конструктивные решения, разрабатываемые самими ру­ководителями, по совету психолога, лучше объявлять как под­сказанные снизу (как правило, примеры тому находятся). Чес­толюбие руководителя, возможно, несколько ущемляется, но выигрывает эффективность решения.

^ Соответствие решения силам и средствам его выполне­ния имеет также немаловажное значение. Известно, что при одинаковых объективных условиях руководители ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что объяс­няется самооценкой личности. В связи с этим различают руко­водителей:

1)с завышенной неадекватной самооценкой (переоценка

сил и средств);

2) заниженной неадекватной самооценкой (недооценка, из­лишняя скромность);

3) адекватно высокой (знание своих больших возможнос­тей);

4) адекватно низкой самооценкой (осознание ограниченно­сти своих возможностей).

В зависимости от того, к какой группе относится руководи­тель, он принимает решения:

а) непосильные для себя и подчиненных,

б) гораздо ниже реальных возможностей,

в) соответствующие возможностям и напряженные,

г) скромные, но отражающие наличные ресурсы.

Возможен и пятый вариант, при котором руководитель принимает сознательно облегченный вариант.

В целом значительная, но посильная нагрузка для кол­лектива предпочтительнее, так как выгоднее экономически (при объективной оплате труда), а в психологическом пла­не — развивает коллектив путем преодоления возрастающих трудностей.

^ Жесткость регламентации деятельности подчинен­ных — одно из условий эффективности решений. Различают три уровня жесткости:

контурные решения — приблизительно намечают схе­му действий подчиненных и дают им свободу в выборе методов достижения цели;

структурированные решения — решения, в которых жестко закреплены основные параметры, но по второстепен­ным вопросам допускается проявление инициативы;

алгоритмические решения — практически исключают инициативу подчиненных, жестко регламентируя их деятель­ность.

Оценка преимуществ какого-либо из уровней жестокости рассматривается в увязке с конкретной ситуацией. Контур­ные решения эффективны в случаях, когда подчиненные хо­рошо знают проблему, добросовестны, имеют опыт ее реше­ния. Алгоритмический характер решениям придается в усло­виях, когда подчиненные работают без достаточного напряже­ния сил, либо в особо ответственных действиях даже доста­точно опытных подчиненных. Примером алгоритмических ре­шений являются правила безопасности, инструкции на слу­чай аварий, пожаров и других стрессовых ситуаций. Все мно­гообразие психологических предпосылок качества решений показано на рис. 2.

Обеспечение высокого качества управленческих реше­ний — проблема комплексная. Ее разрешение зависит от соблю­дения множества условий и учета ряда факторов. Отечествен­ными авторами в свое время было предложено в помощь руко­водителям создавать на предприятии "управленческие ОТК".



Рис. 3.2. Психологические предпосылки качества управленческих решений

По существу это экспертная группа, подчиняющаяся руково­дителю. В ее состав должны входить специалисты отделов на­учной организации труда и управления производством (НОТ и УП), совершенствования управления, социологи, делопроизво­дители, юристы, референт руководителя. Регулярность рабо­ты группы определяется объемом дел по оценке качества ре­шений.

Экспертная группа выполняет три вида процедур:

1. Проверяет соответствие подготовленного решения пра­вилам и требованиям по составлению распорядительных доку­ментов.

2. Оценивает необходимость конкретного решения и от­дельных заданий, включенных в его состав.

3. Оценивает возможность реализации как всего решения целиком, так и отдельных его заданий. При этом применяются две пятибалльные оценочные шкалы: по необходимости и воз­можности решения.

Для оценки используются мнения 3-5 экспертов. После оценки каждым экспертом проекта решения составляется таб­лица средних баллов по необходимости и возможности приня­тия решения (табл. 1).



Возможные варианты действий (ситуаций)1

1. Оптимальной считается ситуация, когда по обеим шка­лам получается высокий балл (при средних оценках 4-5).

2. Высокий балл оценок по шкале "необходимость" и низ­кий по "возможностям" — проект возвращается на доработку в отдел, где решение готовилось для разработки средств и спосо­бов, повышающих возможность его реализации.

3. Решения, получившие низкий балл по шкале "необходи­мость", исключаются из числа тех, что передаются руководи­телю предприятия на рассмотрение и подпись.

Проект решения при благоприятной оценке экспертной группой передается руководителю вместе с листком эксперт­ных оценок и с заключением экспертной группы. Полезность создания "управленческих ОТК" очевидна. Эффективность "эк­спертизы" проявляется по разным направлениям:

• экономится рабочее время руководителей высших ран­гов управления за счет освобождения от глубокой оценки каче­ства подготовленных управленческих решений;

• группа играет роль "управленческого фильтра", отсеи­вающего плохо подготовленные решения, не имеющие целевой или проблемной направленности;

• оценивается роль и значение функциональных служб аппарата управления через качество основного продукта их деятельности — управленческие решения; оценка связывает­ся с результативностью реализации решений;

• оказывается помощь службам и отделам аппарата управ­ления в концентрации внимания на ключевых проблемах фун­кционирования и развития организации производства;

• повышается ответственность руководителей функцио­нальных служб за качество подготавливаемых документов.

При хорошо отлаженной системе подготовки управленчес­ких документов (решений) такая экспертная группа может уп­раздняться.

Итак, от качества управленческих решений зависит ре­зультативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся эконо­мических условий, приниматься с соблюдением организацион­ных и психологических предпосылок.

Контрольные вопросы

1. Что понимается под качеством управленческих реше­ний?

2. Каков состав свойств, обеспечивающих качество управ­ленческих решений?

3. Назовите экономические условия разработки решений.

4. Каковы организационные условия принятия решений?

5. Назовите ситуационные и поведенческие факторы раз­работки решений.

6. Каковы причины, влияющие на качество управленчес­ких решений?

7. Назовите психологические предпосылки качества реше­ний.

8. В чем состоит суть и значение экспертизы управленчес­ких решений?


Скачать файл (708.6 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru