Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции по управлению качеством - файл 1.doc


Лекции по управлению качеством
скачать (515.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc516kb.19.11.2011 22:30скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

  1   2   3
Реклама MarketGid:
Загрузка...
Качество как объект менеджмента

Развивая мысль о роли и значимости качества в современных условиях было бы корректно для начала определить, является ли качество в современной трактовке объектом менеджмента.

Приложение основных принципов теории менеджмента к любому объекту возможно при соблюдении следующих условий:

  1. наличие программы поведения управляемого объекта или целевых значений параметров этого объекта;

  2. объект должен стремиться уклоняться от заданной программы или целевых значений;

  3. необходимо иметь средства оперативного обнаружения и измерения отклонения объекта от заданной программы или от заданных значений;

  4. необходимо располагать возможностью влиять на управляемый объект с целью устранения возникающих отклонений.

Первые два положения относятся к характеру объекта управления, к его природе. Два следующих - к механизму управления.

Качество в виде комплекса требований к продукции являются предметом договоров, контрактов, технических заданий на разработку. Требования к продукции фиксируются в ТНПА. Существуют правила корректного задания целевых требований к качеству. Качество задается в виде характеристик, выраженных через "номинал" с "допуском".

В связи с этим, очевидно, что качество отвечает 1-му условию, т. к. диапазон допускаемого рассеяния характеристики объекта есть ни что иное, как плановое значение параметра.

В процессе эксплуатации показатели качества продукции меняют свои целевые показатели по ряду причин, среди которых практически всегда доминируют физическое и моральное старение.

Таким образом, качество продукции по своей сущности является объектом неустойчивым, стремящимся отклониться от заданного уровня, заданных параметров и, следовательно, полностью отвечает первым двум условиям общей теории управления и поэтому может служить объектом управления.

Последние два условия относятся к организации-поставщику продукции, в рамках которой должна быть сформирована система, комплексно решающая вопросы своевременного обнаружения несоответствий (3-е условие) и наличия эффективных средств корректирования и предупреждения несоответствий. В основе этой системы лежит система сбора, регистрации, анализа и обобщения данных о качестве.

Итак, качество - объект менеджмента, причем сегодня приоритет политики в области качества среди других является в практике мирового менеджмента одним из главных.

В этой связи интерес представляют аспекты эволюции менеджмента качества. Общепризнанной классификации форм менеджмента (управления) качеством продукции не существует. История развития управления качеством имеет достаточно глубокие исторические корни.
^ Подходы к управлению качеством

Основой современной философии качества может считаться программа менеджмента качества, выдвинутая Э. Демингом в 1950 г., направленная на повышение качества труда.

Программа базируется на трех прагматических аксиомах, т. е. положениях, обобщающих результаты практической деятельности менеджеров и принимаемых без доказательств:

^ 1-ая прагматическая аксиома: "Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс и потому может быть улучшена".

2-ая прагматическая аксиома: "Производство должно рассматриваться как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии. Поэтому решать конкретные проблемы – это еще недостаточно, все равно вы получите только то, что даст система, необходимы фундаментальные изменения".

Организация работы предприятия – это не просто совокупность определенных видов деятельности, а образует систему, в которой все взаимосвязано. Чтобы перейти к новой стадии менеджмента качества, необходимо в течение длительного времени оказывать на систему мощное и направленное воздействие. Такое воздействие возможно, только если высшее руководство предприятия вкладывает в него всю свою волю и энергию.

^ 3-я прагматическая аксиома: "Высшее руководство предприятиями должно во всех случаях принимать на себя ответственность за деятельность предприятия".

В программу менеджмента качества, как она сформулирована Э. Демингом, входят следующие разделы:

  • "14 пунктов" (принципов менеджмента качества);

  • "7 смертельных болезней";

  • "Трудности и фальстарты";

  • "Цепная реакция по Демингу";

  • "Принцип постоянного улучшения (цикл Деминга)".

Деминг считал, что только 15 % отклонений в качестве продукции зависят от работы, как таковой. Остальные 85 % определяются недостатками в организации работ администрацией. Исходя из данной предпосылки, Деминг выстраивает свою философию.

14 принципов менеджмента качества Деминга.

  1. ^ Иметь постоянной целью улучшение качества продукции и услуг.

Необходимо сделать так, "чтобы стремление к совершенствованию товара или

услуги стало постоянным; Ваша конечная цель – стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места".

  1. ^ Принять новую установку, состоящую в абсолютной недопустимости дефектов (в материалах, продукции, квалификации персонала).

Чтобы сегодня выстоять в конкурентной борьбе, нужно принять японский стиль управления, не допускающий даже минимальных уровней задержек, простоев, ошибок, дефектов.

  1. ^ Исключить зависимость от массового контроля. Требовать от

изготовителей и закупающих организаций статистических доказательств того, что качество заложено в продукт.

Деминг пропагандировал выявление и исключение дефектов до того, как они появились. Делал упор на применение статистических методов.

  1. ^ Прекратить заключать контракты, руководствуясь только низкой ценой.

Привлечение самых дешевых поставщиков может отрицательно сказаться в

дальнейшем, когда, возможно, придется столкнуться с отбраковкой поступающих материалов, заменой несоответствующих изделий и т. п., что неминуемо повлечет за собой дополнительные расходы. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия.

  1. ^ Обнаруживать проблемы и устранять их.

Администрация должна постоянно совершенствовать деятельность компании:

производство, обслуживание и т. п. Проблемы следует искать, а не дожидаться, пока с ними столкнутся работники, это позволит постоянно уменьшать издержки.

6. ^ Обучать всех работников, в том числе администрацию.

Следует вводить современные методы обучения и переподготовки на рабочем месте. Квалификация рабочего должна стать предметом его гордости. Важной частью этого обучения должны стать статистические методы регулирования технологических процессов.

7.^ Учреждать новые методы руководства.

Мастера и контролеры должны сосредоточить свое внимание на том, чтобы помочь людям и станкам выполнять работу как можно лучше.

Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны немедленно принять меры при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

8. ^ Изгонять страх.

Следует развивать и поощрять двусторонние связи между работниками и руководителями, раскрепощать людей так, чтобы каждый мог работать эффективно и производительно в интересах компании. В организации должна царить строгая, свободная от угроз и неразумных действий атмосфера.

9. ^ Разрушать барьеры между отделами.

Пытаясь утаить проблемы, менеджеры воздвигают барьеры между подразделениями или позволяют делать это членам своих групп. Подобный стиль поведения не идет на пользу организации в целом. Поэтому надо ломать барьеры между людьми, работающими в разных подразделениях. Развитию интеграции способствует использование автоматизированных систем, обеспечивающих доступ к информации всем членам организации. Это позволяет каждому работнику воспринимать свою организацию как единое целое.

10. ^ Отбросить лозунги и призывы, не подкрепленные соответствующими действиями и средствами.

Нельзя требовать от рабочих отсутствия дефектов, если входные материалы имеют неудовлетворительное качество или технологический процесс отрегулирован так, что не способен обеспечить заданных пределов. Основные причины выпуска недоброкачественной продукции следует искать в самой системе.

11. ^ Исключить количественные нормы для рабочих и количественные показатели для администрации.

Количественные нормы удобны как средство оценки производительности труда работников. Однако результаты труда каждого работника зависят не только от его личного умения и усердия, но и от организации процесса производства, состояния оборудования, качества материалов и т. п.

Работа менеджеров также часто оценивается с помощью количественных показателей. Однако Деминг считает применение количественных оценок разрушительным для личности.

12. ^ Устранять барьеры, мешающие людям гордиться своей квалификацией.

Препятствия, непреодолимые для работника, ведут, в конце концов, к угасанию его творческих способностей. Гордиться свой квалификацией работник может только в том случае, если реально представляет свой вклад в общее дело.

13. ^ Поощрять образование и самосовершенствование.

Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

14. ^ Четко устанавливать обязательства руководства высшего уровня.

Качество закладывается в кабинете руководителя. Решение задачи постоянного совершенствования качества не может быть перепоручено подчиненным. Руководство высшего уровня, администрация, непосредственные исполнители – все должны претворять в жизнь перечисленные выше 13 пунктов.

14 постулатов Деминга представляют собой взаимосвязанные и взаимозависимые принципы. Отказ хотя бы от одного из них может отрицательно сказаться на остальных.

Раздел "7 смертельных болезней" рассматривает факторы, мешающие успешному претворению программы в жизнь и могущие свести ее на нет. "Смертельные болезни" – это, как считал Деминг, общие черты в деятельности многих компаний, не позволяющие им добиться успеха.

"7 смертельных болезней":

  1. потеря постоянства цели;

  2. ориентация на сиюминутные выгоды;

  3. ежегодные оценки деловых качеств;

  4. частая смена руководством высшего уровня места работы;

  5. ориентация компаний исключительно на очевидные количественные показатели;

  6. сверхвысокие социальные затраты;

  7. сверхвысокие затраты из-за возврата продукции.

В разделе "Трудности и фальстарты" рассматриваются две категории факторов:

  1. "трудности", которые приводят к тому, что реальные результаты внедрения не совпадают с ожидаемыми;

  2. "фальстарты", которые приводят к тому, что работу по внедрению практически приходится начинать сначала.

Цель раздела "Цепная реакция по Демингу" – показать руководству и работникам предприятия взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работников предприятия. Понимание этой взаимосвязи Э. Деминг считал крайне важным для создания правильной мотивации работников на качественный труд.

Раздел "Принцип постоянного улучшения (цикл Деминга)" является развитием 1-го пункта программы и предназначен для руководителей всех уровней. Он демонстрирует, как должен действовать руководитель, руководствующийся принципом постоянного улучшения качества, при решении любых задач.

Еще один яркий представитель современной теории менеджмента качества - Джуран предложил следующие принципы управления качеством:

  1. ответственность за качество 1-го руководителя;

  2. отношения "изготовитель-заказчик" по всей технологической цепочке;

  3. жесткая ориентация на заказчика;

  4. идентификация исполнителя с предприятием;

  5. все должны говорить на одном языке – языке прибыли;

  6. стратегия предприятия – затраты на качество;

  7. статистические методы;

  8. план мероприятий по качеству.

Джуран различал случайные и хронические проблемы.

Случайные (внезапные) проблемы обычно регулируются и решаются в рамках

текущего управления процессом. Распределение обязанностей и ответственности по принятию контрольных мер и введению корректирующих мероприятий обычно достаточно хорошо определено.

В противоположность этому, хронические проблемы как бы запланированы в деятельности компании и при этом, никому формально не поручено их решение.

Джуран рассматривает хронические проблемы как результат допущений, сделанных в течение предшествующей процессу планирования фазы. В данном периоде, определенный уровень дефектности считался приемлемым, соответствующим состоянию технологии и практике управления.

В 1-ую очередь должны быть выявлены основные причины, источники проблемы, для того, чтобы определить эффективное решение, причем эти основные причины, как правило, находятся за пределами знаний и полномочий отдельного линейного руководителя.

В соответствии с подходом Джурана процесс решения проблемы делится на 4 основные фазы, каждая из которых состоит из последовательности определенных операционных шагов.


Этапы решения проблемы

Составляющие проблемы (основные фазы)

Разработка основных положений проекта

1. Составление перечня проблем и выявление приоритетов

2. Определение состава, ответственности и полномочий рабочих групп

Диагностика

3. Анализ симптомов.

4.Формирование гипотез.

5. Проверка гипотез.

6. Выявление основных причин.

Поиск решения

7. Нахождение оптимальных решений.

8. Разработка мероприятий.

9. Преодоление сопротивления изменениям.

10. Внедрение решения.




11. Проверка эффективности результатов внедрения.

12. Регулярное сравнение достигнутых результатов с запланированными.


Джуран, основоположник непрерывного улучшения, утверждает, что следующие условия необходимы для достижения полезного улучшения:

  • оно должно быть спланировано;

  • проводиться проект за проектом;

  • фаза прорыва должна заканчиваться фазой "удержание достигнутых результатов", для закрепления нового уровня и предотвращения регрессии.

Непрерывное улучшение схоже с движением по лестнице; каждый шаг – ступенька к снижению дефектности, за ним следует горизонтальная фаза стабилизации.

Для того, чтобы улучшение было эффективным, оно должно иметь как стратегическую, так и практическую значимость. Следовательно, оно должно быть создано двумя силами:

  • нисходящей силой, которая руководствуется макрорезультатами компании и обеспечивает

базу для основных стратегических ориентиров и макроцелей;

  • восходящей силой, порожденной работой изо дня в день, которая нацелена с одной стороны на микрорезультаты и рассматривает узкие, специфические вопросы улучшения, и с другой стороны – на глобальные процессы, с целью выявления возможности улучшения.

Необходимо отметить, что результаты появляются благодаря этим двум силам, на верхнем и нижнем уровнях соответственно.

К концу 60-х – началу 70-х годов экспансия Японии на рынки развитых стран достигла таких масштабов, что вместо "японского чуда" стали говорить о "японской угрозе". В это же время у американских менеджеров возникла идея сочетать достижения японской школы менеджмента качества с американскими традициями организации и управления производством.

Наиболее известной такой попыткой стала программа "Ноль дефектов", разработанная ^ Ф. Кросби.

В программе Ф. Кросби содержался целый ряд положительных моментов:

1. Упор на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение и

исправление. Направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве: "Люди уже привыкли к мысли, что ошибки неизбежны. Мы не просто ожидаем, появление ошибки, мы ее приближаем".

2. Осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции и, что производитель может и должен именно такую продукцию обеспечить.

3. Необходимость для руководства предприятия ясно сформулировать цели в области повышения качества на длительный период (разработка "политики качества").

4. Понимание того факта, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений. Деятельность таких подразделений рассматривается Кросби как оказание услуги.

5. Признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.

Программа "Ноль дефектов" включает 14 этапов, по аналогии с 14 пунктами программы Э. Деминга.

Программа улучшения качества по Ф. Кросби:

  1. организация управления (обязательства менеджмента);

  2. создание рабочей группы по улучшению качества;

  3. измерение уровня качества;

  4. расходы на обеспечение качества (затраты на качество);

  5. сознательное отношение к обеспечению качества (ответственность за качество);

  6. меры для проведения коррекции (корректирующие воздействия);

  7. планирование с нулевым допущением дефектов (планирование программы "Ноль дефектов");

  8. обучение сотрудников;

  9. проведение дней качества;

  10. установление целей;

  11. устранение причин дефектов;

  12. поощрение при хорошем обеспечении уровня качества (признание);

  13. советы по качеству;

  14. снова начать сначала.

Рассмотрим каждый из этих этапов подробнее.

1. Организация управления.

Цель – выяснить роль руководства в обеспечении качества.

В соответствии с идеями Ф. Кросби политика в области качества должна быть утверждена высшим руководством предприятия. Политика должна быть установлена таким образом, чтобы исполнитель четко следовал определенным требованиям или добивался, чтобы эти требования были официально изменены в целях удовлетворения истинных потребностей заказчика. Необходимо, чтобы каждый руководитель понимал и был согласен с этой политикой, а самое главное – проводил ее в жизнь.

2. ^ Создание рабочей группы по улучшению качества.

Цель – обеспечить выполнение программы улучшения качества.

В состав группы должны входить представители всех подразделений предприятия, принимающих участие в производстве данного изделия или в оказании услуг. Председатель и рабочая группа должны проанализировать цель программы и включенные в нее концепции. Затем группа обеспечивает выполнение программы.

Группа должна разработать свой план и представить его руководителю предприятия и руководящему совету для утверждения.

3. ^ Измерение уровня качества.

Цель – продемонстрировать имеющиеся и потенциальные проблемы несоответствия, способы их объективной оценки и методы корректирующего воздействия.

Измерение уровня качества делится:

  • измерение уровня качества продукции;

  • измерения уровня качества обслуживания.

4. Затраты на качество.

Цель – определить составные части затрат на качество и объяснить их применение в качестве руководящего инструмента.

Затраты на качество, по классификации Кросби, складываются из затрат на отходы, переработку, гарантийные обязательства, услуги (исключая регулярное техническое обслуживание), контроль, управление качеством, испытания, приемочное оборудование, изменение ТУ, изменение порядка закупок, корректировку программного обеспечения, обслуживание потребителя, проверку иных затрат, связанных с неправильными действиями. Общая сумма затрат не должна превышать 2,5 % продажной стоимости.

5. ^ Ответственность за качество.

Цель – разработать способ повышения интереса всего персонала компании к повышению качества продукции и репутации компании.

Ответственность за качество включает 2 основных момента:

  • должны проводиться регулярные встречи между руководством и служащими для обсуждения специфических проблем несоответствия и попытки выработки шагов, которые могут быть предприняты в целях их решения. Данные на них обещания должны выполняться.

  • информация о программе качества должна быть представлена на плакатах, освещаться в статьях внутренних изданий и в специальных сообщениях, с целью обеспечения уверенности в том, что компания придает особое значение улучшению качества, и постоянно держит сотрудников в курсе дела.

6. ^ Корректирующие воздействия.

Цель – разработать систематический метод решения проблем, которые были

выявлены на предыдущих этапах деятельности.

Корректирующее воздействие наиболее успешно, когда оно основано на общеизвестном принципе Парето, в котором утверждается, что сначала следует сосредоточить усилия на устранении существенно важных проблем, затем менее важных и т. д. Необходимо решать проблему предотвращения дефектов раз и навсегда, чтобы она не возникла снова.

7. ^ Планирование программы "Ноль дефектов".

Цель – изучить различные виды деятельности, которые должны привести к введению в действие программы "Ноль дефектов".

Основные этапы планирования программы "Ноль дефектов":

  1. разъяснить концепцию и программу всему контролирующему персоналу. Подготовить контролеров к тому, чтобы они могли объяснить их суть сотрудникам;

  2. определить, какие материалы будут необходимы, и обеспечить их подготовку;

  3. решить, какой метод внедрения программы больше всего подойдет к вашим конкретным условиям;

  4. разъяснить, какие функции будут выполняться;

  5. изучить политику компании и определить, какой вид политики следует использовать в рекламе деятельности по улучшению качества;

  6. составить план-график и отрепетировать с участниками;

  7. определить программу устранения причин возникновения дефектов и составить план ее выполнения.

8. Обучение сотрудников.

Цель – определить вид обучения сотрудников в целях выполнения ими своих

задач в рамках программы улучшения качества.

По Ф. Кросби обучение сотрудников следует проводить по участкам и в различное время. Это обучение должно быть хорошо спланировано и, по возможности, проводится представителями наиболее высокого уровня руководства.

9. ^ Проведение дней качества.

Цель – создать условия, при которых служащие поймут на своем опыте, что произошла перемена к лучшему.

День качества должен показать всем участникам, что они встали на новый путь корпоративной жизни. Работа в этих условиях требует персональной ответственности и взаимопонимания. Поэтому необходимо, чтобы все члены компании приняли участие в этой деятельности, которая даст им возможность увидеть перемену к лучшему.

10. ^ Установление целей.

Цель – привести обязательства и ответственность в действие, призывая каждого поставить цель для самого себя и своей группы.

Устанавливаемые цели должны носить специфический характер и поддаваться оценке.

11. ^ Устранение причин дефектов.

Цель – предложить каждому служащему метод общения с руководством в ситуациях, когда имеются трудности с выполнением обязательств.

Ф. Кросби считал, что одной из сложнейших проблем, с которыми сталкиваются служащие – это их неспособность представить проблемы руководству. Программа устранения причин возникновения дефектов основана на том, что от рабочего требуется только опознать проблему.

12. Признание.

Цель – оценка деятельности.

"Признавайте вклад сотрудников публично, но не унижайте их, все оценивая только материально". "Необходимо выражать признание за достижение конкретных целей, и служащие должны иметь возможность принимать участие в выборе целей". "Прежде всего, необходимо, чтобы каждый знал, что руководство действительно нуждается в его помощи и искренне ценит его".

13. ^ Советы по качеству.

Цель – собирать специалистов по качеству на регулярной основе.

Этот пункт программы Ф. Кросби связан с попыткой применения "кружков качества".

"Жизненно важно для специалистов по качеству регулярно собираться в целях обмена мнениями о проблемах, обмена опытом и оценки работы друг друга".

"Свободный обмен мнениями дает хорошие результаты. Членство не должно быть ограничено служебным положением специалистов".

14. ^ Снова начать сначала.

Цель – подчеркнуть, что программа улучшения качества бесконечна.

"Всегда чувствуется облегчение, когда цель достигнута. Если вы неосмотрительны, то вся программа на этом заканчивается. Необходимо создать новую группу, которая начала бы все сначала и создала бы свою собственную систему".

Япония в конце 40-х годов переживала ужасающую разруху. Но в руководстве некоторых компаний в 1948-1949 гг. обратили внимание на то, что повышение качества естественно и неизбежно вызывает повышение производительности. Наблюдение это было результатом работы нескольких японских инженеров, изучавших американскую литературу по контролю и управлению качеством, в том числе работы В. Шухарта. Эти инженеры были организаторами Японского союза ученых и инженеров (IUSE), в рамках которого в 1949 г была создана исследовательская группа по управлению качеством.

Одним из активнейших участников группы был ^ К. Исикава, с деятельностью которого во многом связано "японское чудо". Еще до приезда Э. Деминга он сформировал основные представления о роли менеджмента качества в японской экономике:

  1. инженеры, которые дают оценку на основании экспериментальных данных, должны знать статистические методы наизусть. Поэтому по инициативе К. Исикавы для всех студентов промышленного факультета Токийского университета был введен обязательный курс "Как пользоваться экспериментальными данными";

  2. природные ресурсы Японии ограничены, и она должна импортировать сырье и продовольствие, а значит необходимо расширять экспорт. Япония должна приложить максимум усилий для выпуска высококачественной продукции ценой минимальных затрат;

  3. в японском обществе и в японской экономике существуют диспропорции, которые могут быть устранены путем изучения методов менеджмента качества. Т. е. Менеджмент качества позволит оживить экономику и осуществить перестройку сознания руководителей фирм и предприятий.

Таким образом, идеи Э. Деминга попали на благодатную почву. К. Исикава предложил следующие принципы управления качеством:

  1. приоритет имеют не краткосрочная выгода, а качество и долгосрочный эффект;

  2. обеспечение качества с ориентацией на потребителя, а не на изготовителя;

  3. следующим по процессу является заказчиком;

  4. разговоры о качестве должны вестись с фактами и конкретными данными;

  5. человеческий аспект: должна быть обеспечена производственная демократия;

  6. необходим функциональный менеджмент;

  7. вовлечение всех производственных отделов (горизонтальная интеграция);

  8. вовлечение всех уровней предприятия (вертикальная интеграция);

  9. постоянное улучшение.

Идеи Деминга были использованы японским профессором ^ Геничи Тагучи. В то время, как главные достижения Деминга должны были убедить компании улучшать качество посредством статистического контроля процесса производства, Тагучи сделал шаг назад от производства к проектированию, создавая здравый проект в противоположность изменчивости в окружении потребителя и производства.

Пять главных пунктов (точек) в философии качества по Тагучи:

  1. для выживания предприятия необходимы: непрерывное улучшение качества, конкурентоспособная обстановка на рынке и сокращение стоимости;

  2. важным измерением качества изготовленного изделия является его полная потеря полезности для общества;

  3. изменение предпроизводственной экспериментальной процедуры через изменение одного фактора во времени к изменению многих факторов одновременно (SDE), так, чтобы качество могло быть встроено в изделие и в процесс;

  4. потеря клиента из-за низкого качества приблизительно пропорциональна квадрату отклонения характеристики работы от ее целевой или номинальной ценности. Тагучи изменяет цели экспериментов и определение качества от "достижения соответствия спецификациям" к "достижению цели и уменьшению изменчивости";

  5. варианты исполнения изделия (услуги) могут быть сокращены через исследование нелинейных эффектов факторов (параметров) характеристик работы. Любое отклонение от цели ведет к низкому качеству.

Главные цели Тагучи состоят в том, чтобы улучшить процесс и проект изделия через идентификацию контролируемых факторов и их размещение, которое уменьшает варианты изделия вокруг целей откликов. Тагучи устраняет плохой эффект причины прежде, чем саму причину плохого эффекта, таким образом получая изделие высокого качества.

Тагучи определяет качество в негативной манере:

"Качество – минимальный ущерб, наносимый изделием обществу, начиная с

того момента времени, как изделие начало выпускаться".

Этот "ущерб" включил бы стоимость неудовлетворенности потребителя, ведущую к потере репутации компании. Это очень отличается от традиционного определения, даваемого производителем, которое включает в себя стоимость переработки, отходы, гарантии и затраты на услуги, как меру качества. Клиент является наиболее важной частью процесса, так как качественное изделие и услуги гарантируют возврат клиента, а, следовательно, улучшение репутации и увеличении дохода.

Тагучи изобрел четыре концепции качества:

  1. качество должно быть включено в изделие еще на стадии проектирования;

  2. качество лучше достигается минимизацией отклонения от цели, а не ошибкой, подтвержденной спецификацией;

  3. качество не должно базироваться на функционировании, особенностях или характеристиках изделия;

  4. стоимость качества должна измеряться как функция изменения работы изделия и потерь измеренной системы.

Рассмотрим каждую из концепций.

^ Первая концепция качества.

Улучшение качества должно производиться на стадии проектирования изделия или процесса и продолжаться на стадии производства. Это часто называется стратегией выходного контроля. Низкое качество не может быть улучшено традиционным процессом осмотра и проверкой. Согласно Тагучи, никакое количество осмотров не может вернуть качество изделию. Проблемы должны искаться в источнике, а не вытекать.

^ Вторая концепция качества.

Изделие должно быть разработано так, чтобы это было здраво и не подвержено влиянию неподдающимся контролю факторам окружающей среды (например, шум, температура, влажность). Эта концепция главным образом имеет дело с фактическими методами воздействия на качество. Сокращение вариантов является ключом к улучшению качества. Качество может быть улучшено через определение целевой ценности критических параметров и гарантию, что предприятие выполняет целевую ценность с небольшим отклонением.

^ Третья концепция качества.

Качество не должно базироваться на функционировании, особенностях или характеристиках изделия.

Добавление особенностей изделию не является путем улучшения качества, а только изменением его цены и стремлением его продать. Функционирование и характеристики изделия могут быть связаны с качеством, но не могут быть базисом для качества. Наоборот, функционирование является мерой свойств изделия.

^ Четвертая концепция качества.

Стоимость качества должна измеряться как функция изменения работы изделия и потерь измеренной системы.

Через проектирование параметров отклонение от целей является измеренным в условиях всего жизненного цикла изделия.

Философия качества в производственной системе «Тойота»

Ядро концепции Форда-Тейлора (ФТПС)  «производство  это механизм», и от людей в производственной системе требуется, чтобы они работали, как элементы хорошо отлаженного механизма. Для своего времени это был революционный подход, позволивший создать массовое производство и насытить рынок товарами. Свое логическое завершение она получила в популярной в 50-е годы идее заводов-автоматов и в не менее популярной в 80-е годы идее «безлюдных технологий», поскольку живой человек все-таки не механизм, и желательно вообще удалить его из производственного процесса. В СССР в 80-е годы также усиленно развивали эту идею. В настоящее время интерес к ней в большинстве стран существенно снизился, а ее неуспех стараются объяснить не ошибочностью концепции, а чисто экономическими факторами  слишком высокой стоимостью автоматизации рабочих мест.

Исходя из системы Форда-Тейлора, формировалась производственная система фирмы «Тойота» (ТПС). Основной целью системы управления производством фирмы является снижение издержек и повышение эффективности работы в целом. Даже в периоды медленного роста системы управления производством « Тойота» позволила обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы. Нужно, конечно, учитывать, что концепция тойотовской производственной системы внедрена еще не в полной мере, поскольку фирме пришлось постепенно преобразовывать предприятие, построенное по концепции Форда-Тейлора (поточное – конвейерное производство ).

Ядро концепции этой системы  «производство  это организм», и человек должен являться в нем главной действующей фигурой. Если сопоставить производственные системы фирмы « Тойота» и Форда-Тейлора, то можно выявить основные принципы (отличия) двух систем:

в системе « Тойота» имеет место пожизненный найм работников, обучение, переквалификация, индивидуальная кадровая работа, тогда как в системе Форда-Тейлора найм работника производился по контракту и в случае неуспеха контракт не продлевался;

ритм процесса в системе «Тойота» определяется работником. Остановка конвейера – его обязанность при ухудшении качества и является нормой. В системе Форда-Тейлора изменение ритма (остановка конвейера) – ЧП, т.к. ритм работника подчиняется ритму технологического процесса;

«Тойоте» свойственна органическая (матричная) структура управления, в системе Форда-Тейлора управление осуществляется по иерархической структуре.

Здесь отмечены самые основные принципы фирмы «Тойота». Данная система управления привлекательна еще и тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из него ненужные элементы.
^ Методы и подходы к системам менеджмента качества

В эволюции решения проблемы обеспечения качества выделяют 5 этапов:

-индивидуальный контроль качества;

-цеховой контроль качества;

-контроль качества при приемке продукции;

-статистический контроль качества;

-комплексное управление качеством.

При индивидуальном контроле качества, действовавшем в производстве до конца XIX века, один рабочий или небольшая группа рабочих несли ответственность за изготовление всего изделия и, следовательно, каждый мог полностью контролировать качество результата своего индивидуального труда, обеспечивая тем самым качество изделия.

Начало XX века ознаменовалось переходом к цеховому контролю качества. Для этого этапа характерно появление значительного количества предприятий, на которые большие группы людей выполняли работу по изготовлению продукции. Во главе этих групп стоял цеховой мастер, отвечающий за качество результата их труда.

Накануне второй мировой войны система производства заметно усложняется. Для обеспечения качества продукции возникает необходимость в создании штатных контролеров и специализированных контрольных служб — отделов технического контроля. Это положило начало этапу контроля качества при приемке продукции.

В 20-х и 30-х годах создаются крупные автономные службы контроля, возглавляемые руководителями. Такая организация работ получает широкое распространение и действует до второй мировой войны, когда крупномасштабные заказы на продукцию массового производства положили начало четвертому этапу, который был определен как статистический контроль качества. Наиболее существенной характеристикой статистического контроля качества явился переход от сплошного контроля к выборочному с использованием математической статистики для обработки контрольных данных. Однако область применения статистического контроля качества ограничивалась производственными рамками и расширялась очень медленно.

Обострение конкуренции и действие факторов, связанных с ускорением темпов научно-технического прогресса, в 60-х годах подтолкнуло руководство промышленных фирм к изменению отношения к качеству продукции. Необходимость решения существенных проблем качества породила пятый этап — комплексное управление качеством. (Понятие "комплексное управление качеством" было введено А. Фейгенбаумом, который в 50-х годах работал в фирме "Дженерал электрик" в качестве руководителя, ответственного за качество и оперативное управление производством.)

Переход от традиционного контроля качества к управлению качеством в методическом плане представлял собой переход от обнаружения дефектов продукции к их предупреждению. Механизм комплексного управления качеством ориентировал всю систему мер на достижение заданного уровня качества продукции. При этом комплексное управление дополнило ранее используемые статистические инструменты контроля качества методами метрологии, сбора информации о качестве, стимулирования качества, стандартизации, сертификации и многими другими.

Вопросам системного управления качеством продукции и процессов придавалось очень серьезное значение. В 50-х...90-х годах параллельно с первыми западными системами разрабатывались и проходили теоретическую и практическую апробацию такие системы управления качеством как: БИП, СБТ, КАНАРСПИ, НОРМ и др. Венцом этих систем стала разработанная в 70-х годах единая комплексная система управления качеством продукции КС УКП, являющаяся прототипом систем качества, соответствующих стандартам ИСО семейства 9000.

На рисунке 1 представлена иерархическая модель развития систем менеджмента качества.

Принято считать, что в нашей стране системный подход к улучшению качества промышленной продукции применяется с 1955 г., когда на передовых предприятиях Саратовской области были разработаны и внедрены мероприятия по обеспечению качества, получившие в дальнейшем название Саратовской системы бездефектного изготовления продукции и сдачи её ОТК с первого предъявления (БИП). Система включала ряд взаимоувязанных организационных, экономических, социальных, правовых, в меньшей степени технологических мероприятий,

^ СССР За рубежом


Качество, надёжность, ресурс с первого изделия (КАНАРСПИ)

Система


бездефектного труда (СБТ)

Бездефектное изготовление

продукции (БИП)
^

“Ноль дефектов Кросби”


“Производственная система Форда-Тейлора”




Научная организация работ по увеличению моторесурса (НОРМ)






BS 5750










^

МС ИСО семейства 9000




QS 9000,




^ Системы обеспечения конкурентоспособности

«Бизнес – процесс – реинжиниринг» (BPR)


Рис. 1 Иерархия систем управления качеством по комплексности охвата

обеспечивающих условия для изготовления бездефектной продукции в соответствии с требованиями НТД на нее.

Организационно система реструктуризировала службу ОТК. ОТК получил статус подразделения, имеющего серьезные полномочия, и подчиняющегося непосредственно руководству предприятием.

Система основывалась на количественной оценке качества работы, которая определялась как процент сдачи продукции с первого предъявления за установленный промежуток времени (смена, неделя, месяц).

Процент сдачи изделия с первого предъявления позволял оценить конкретный вклад каждого рабочего, структурного производственного подразделения в дело обеспечения качества продукции при ее изготовлении и на этой основе определить меру морального и материального поощрения. В зависимости от полученного значения определяется размер премии, причем верхняя граница премии фиксирована.

В системе было предусмотрено постоянное совершенствование производственных процессов, обеспечение соблюдения технологической дисциплины и ритмичности работы, повышение квалификации производственных исполнителей, применение методов и форм контроля качества продукции.

Однако саратовская система при всех достоинствах, а они проявились довольно ярко и быстро, имела и ряд недостатков. Система охватывала только производственный этап жизненного цикла, не затрагивая проектирование, реализацию и эксплуатацию, вспомогательные функции. Относительно ограничены были механизмы управления в рамках системы. Тем не менее, система БИП явилась началом комплексного подхода и организации работ по повышению качества продукции. Принципы этой системы нашли применение на многих промышленных предприятиях.
^ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ В САРАТОВСКОЙ СИСТЕМЕ




Материальное и

моральное

стимулировани

Установления размера

материального и морального

стимулирования

(принятие решения)

Учет возвратов

Контроль

соответствия

Принятая

продукция

Да

Нет



Развитием системы БИП явилась «система бездефектного труда» - СБТ, известная под названием львовского варианта саратовской системы. Основным показателем качества – «бездефектной работы» был принят коэффициент качества труда К к.т, который предназначен для определения меры морального и материального стимулирования:

Кк.т. = К0 -  Кic

К0 – коэффициент, принятый за норму качества данной категории работников (обычно равен единице); Кic – коэффициент снижения качества труда.

При наличии ошибок у работников или структурных подразделений базовую оценку качества труда К0 снижают в соответствии с разработанной для каждого конкретного случая шкалой Кic.

Очевидным недостатком такого подхода является фискальный характер системы. Данный подход через некоторое время был скорректирован, в частности коэффициент качества труда стал рассчитываться по более разумной формуле, когда учитывают не только не только промахи и ошибки, но и достижения, инициатива, отношение к делу:

Кк.т. 0 -  Кic +  Кjn

Кjn – коэффициент «повышения качества» труда.

Система СБТ и ее производные позволяли в отличие от системы БИП оценивать качество труда не только производственных работников, но и работников всех служб и отделов предприятия, а также качество работы соответствующих подразделений и предприятий в целом. К сожалению квалиметрический подход к оценке качества труда очень быстро был дискредитирован политической системой и использован в качестве основы «социалистического соревнования». Причем к показателям Кjn относились такие, как участие в политинформациях, пение в заводском хоре, членство в обществе трезвости и т.п. Система СБТ в дальнейшем, вплоть до 80-ых годов, использовалась как составная часть более сложных комплексных систем управления качеством. Система СБТ и сегодня может служить методической основой системы мотивации персонала в рамках современной системы качества.

^ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ В СБТ



(СБТ) (СБТ)
Комплекс критериев

для оценки качества

труда

Контроль Принятые

соответствия Да результаты

труда

Нет

Возврат результатов

труда исполнителю

Материальное и Установление размеров Учет возвратов и

моральное материального и морального расчет коэффи-

стимулирование стимулирования циента качества

(воздействие) (принятие решения) труда
В конце 50-х—начале 60-х годов на предприятиях Горьковской области была разработана система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий). В рамках системы, нацеленной на предприятия автомобильной промышленности (ПО ГАЗ), был разработан комплекс мероприятий, обеспечивающих разработку и производство качественной продукции, начиная с первых промышленных образцов без традиционной отладки изделия и техпроцесса.

Цель системы - создание условий, обеспечивающих высокий уровень конструкторской и технологической подготовки производства и получения в сжатые строки требуемого качества продукции с первых промышленных образцов.

Система КАНАРСПИ предусматривала:

- совершенствование конструкторских изделий в период конструкторской разработки и технологической подготовки производства;

- организацию работ по получению достоверной оперативной информации о качестве выпускаемой продукции;

- участие изготовителей и эксплуатирующих организаций в отработке конструкции изделий применительно к условиям производства и эксплуатации;

- развитие стандартизации и повышение унификации продукции;

- использование прогрессивных технологических процессов;

- организацию технологического контроля при конструкторской разработке, создание опытного и серийного образцов в процессе производства изделий;

- разработка и внедрение в жизненный цикл эффективных методов контроля и испытаний;

- обеспечение технического контроля при эксплуатации изделий.

В рамках системы задействован и потребитель, в частности политика системы предполагает разработку подробных инструкций и положений для правильной эксплуатации изделия.

Значительно позже будет доказано западными специалистами, что львиная доля «качества» закладывается именно на начальных этапах жизненного цикла продукции: маркетинга и проектирования. По мнению одного из основоположников теории менеджмента качества Д. Джурана более 80% дефектов «закладываются» на этапе проектирования и разработки, а также, что дефекты дешевле предотвратить, нежели потом исправлять.

Основная задача системы КАНАРСПИ – выявление на этапе проектирования изделий максимального количества причин возможных отказов и их устранение в до производственный период. Решение этой задачи осуществлялось путем:

-построение и неукоснительное выдерживание жесткой многоцикловой последовательности этапов проектирования и разработки, в частности анализа, проверки и утверждения проекта на различных его этапах (прототип ЕСКД);

-создание системы испытательных центров, обслуживающих проектирование и разработку, стимулирование разработки альтернативных, в том числе и новых конструкций, процессов, методов, повышение коэффициента унификации;

-тщательная разработка сопроводительных документов (инструкции по эксплуатации и т. п.).

Эти работы выполнялись комплексными бригадами, включающими конструкторов, технологов, эксплуатационников и рабочих. Изделия, прошедшие конструкторско-технологическую отработку по полной программе, имели, как правило, вдвое меньше конструктивных дефектов, чем изделия, не прошедшие ее. На этапе производства система КАНАРСПИ предполагала использование принципов системы БИП и СБТ. По своему КАНАРСПИ – это мощный прорыв в методологии системного подхода к управлению качеством.

В конце 60-ых годов на Ярославском моторном заводе, а затем и во всем объединений “Автодизель” была разработана и внедрена система НОРМ (научная организация работ по увеличению моторесурса).

Эта система отличается, прежде всего, тем, что впервые за ключевой критерий качества принят технический параметр продукции, а не уровень брака. В данном случае важнейший показатель качества двигателя – моторесурс, т. е. наработка в часах до первого капитального ремонта.

^ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ В СИСТЕМЕ КАНАРСПИ


ПРЕДПРИЯТИЕ



Требования к качеству

первых промышленных

образцов

Выработка Анализ

Оказание и принятие причин Контроль

воздействия решения несоответствия соответствия




Достигнутое качество

первых промышленных

образцов








Доработка конструкций Доработка конструкций

и технологий

Лабораторные испытания

деталей, узлов и изделий

в целом

Лабораторные испытания

Разработка совершенной деталей, узлов и изделий

технологии в целом
Испытания разрабатываемых Испытания дорабатываемых

Технологических процессов технологических процессов

Цель системы - последовательный и систематический контроль уровня моторесурса и его планомерное увеличение на базе повышения надежности и долговечности отдельных деталей и узлов. Кстати, здесь явно прослеживаются основные принципы современного подхода QFD – структурирование функции качества и методологии системы сбора, анализа и обобщения данных о качестве.

Особое внимание система уделяет созданию исходной конструкции двигателя и разработке наиболее совершенной технологии, накоплению научных заделов для совершенствования конструкции и технологии. При этом система использовала опыт систем КАНАРСПИ и СБТ и включала в себя практически все их элементы. Для повышения эффективности этой деятельности впервые широко использованы различные методы и средства ускоренных испытаний двигателей и их узлов. Впервые реализована концепция комплексной стандартизации, позволяющей решать проблему повышения надежности двигателей через надежность деталей и узлов.

Отличительным является в системе НОРМ организация подсистемы обратной связи с потребителями продукции через сеть пунктов эксплуатации и ремонта. При ОТК создавались рекламационно-исследовательские бюро, накапливающие и анализирующие информацию, поступающую на завод в качестве обратной связи.

К началу 70-ых годов был накоплен весьма существенный опыт по управлению качеством труда и продукции. Результатом обобщения и дальнейшего развития системного подхода стала разработанная в середине 70-х годов в результате совместного эксперимента, проводимого Госстандартом СССР и рядом промышленных предприятий Львовской области «комплексной системы управления качеством продукции» - КС УКП. Статус КС УКП – часть системы управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия (объединения).

КС УКП – это первая система управления качеством продукции, в которой организационно-технической основой управления стали стандарты предприятия. Это чрезвычайно важное, принципиально новое положение в совершенствовании механизма управления качеством продукции, создающее прочную основу для закрепления накопленного передового опыта и дальнейшего его развития.

^ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ В СИСТЕМЕ НОРМ
Информация о достижении

Ранее запланированного

уровня



ПРЕДПРИЯТИЕ


Цель КС УКП состоит в постоянном повышении технического уровня и качества продукции. Она достигается:

- разработкой и освоением новых видов продукции, отвечающим по своим технико-экономическим показателям лучшим мировым образцам;

- сокращением сроков создания и освоения новой техники;

- обеспечением стабильного выпуска продукции в строгом соответствии требованиям нормативно-технической документации;

- увеличением удельного веса продукции высшей категории качества;

- оптимизацией номенклатуры и ассортимента продукции;

- модернизацией и совершенствованием выпускаемой продукции;

- своевременным снятием с производства или заменой морально устаревшей продукции.

Разработка и внедрение КС УКП состоит из трех этапов: подготовка к разработке системы; разработка; внедрение.

На первом этапе организуется техническая учеба руководителей и ведущих специалистов подразделений, которые будут участвовать в разработке системы. Проводится также обследование производства и анализ состояния дел по качеству продукции.

В процессе разработки и внедрения системы важное значение имеет осуществление мер, гарантирующих стабильность запланированного уровня качества на всех стадиях производства. Этому способствует внедрение современной технологии, аттестации рабочих мест, оборудования, оснастки, развитие метрологической базы и средств технического контроля, строгое соблюдение технологической и трудовой дисциплины, механизация вспомогательных работ и т.п. КС УКП предусматривает тесное взаимодействие изготовителей продукции с предприятиями-поставщиками комплектующих изделий, а также предприятиями, эксплуатирующими или использующими конечную продукцию.

КС УКП – эта первая система, в которой организационно-технической базой стали стандарты предприятия СТП.

В рамках КС УКП все СТП делились на общие и специальные.

Имел место также основной стандарт системы, Объединяющий суть всех СТП “КС УКП. Основные положения”.

Общие стандарты системы устанавливают:

- порядок разработки и внедрения СТП;

- порядок внедрения ГОСТ, ОСТ и РСТ;

- порядок аттестации продукции;

- порядок проведения дней качества.

Специальные стандарты системы регламентируют показатели, нормы и правила, определяющие выполнение конкретных функций.

КС УКП действовала через постоянную реализацию специальных функций управления качеством: прогнозирование потребностей в продукции определенного технического уровня и качества, разработка и постановка продукции на производство, планирование повышения качества продукции, аттестация, метрологическое обеспечение, подбор, расстановка, воспитание и обучение кадров и др.. В рамках каждой специальной функции КС УКП был предусмотрен полный управленческий цикл: планирование работ по функции, организация выполнения работ, контроль и учет результатов, анализ оперативной и накопленной информации, оценка результатов, подготовка и принятие управленческих решений, оказание стимулирующих воздействий для полной реализации функции.

Комплексный подход к решению проблем качества в этой системе проявлялся в следующем:

- в процессе управления качеством разрабатывается и выполняется весь комплекс взаимосвязанных организационных, технических, экономических, социальных и идеологических мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества;

- мероприятия по управлению качеством продукции охватывают практически все стадии жизненного цикла (разработка, производство, обращение, эксплуатация или потребление);

- мероприятия разрабатываются и внедряются во всех подразделениях предприятия, независимо от того, производственное это подразделение или вспомогательное;

- управление качеством продукции является неотъемлемой частью управления производством и осуществляется на всех уровнях управления (объединения, предприятия, цеха, участка, бригады).

^ Сравнительный анализ КС УКП и МС ИСО 9000

КС УКП и системы качества, соответствующие МС ИСО 9000 базируются на одних и тех же принципах. Внедрение стандартов ИСО серии 9000 — это не создание новой системы вместо отмененной КС УКП, а пусть радикальная, но все-таки, ее модернизация, осуществляемая без приостановки функционирования хотя бы на один день.

Основное несоответствие заключается в том, что системы качества, регламентированные стандартами ИСО, ориентированы на удовлетворение требований и запросов потребителя, а КС УКП – изготовителя. Причем это различие не ограничивается лишь сферой идеологии систем, а сказывается во всем – и в составе элементов управления, и в организационной структуре, и в характере их взаимодействия.

Чтобы стало ясно, о чем идет речь, достаточно сравнить, какую роль играет и каким образом реализуется в КС УКП и системах качества по МС ИСО функция изучения потребительского спроса. Известно, что обычно на отечественных предприятиях этому не уделяется должного внимания, тогда как в системах качества, построенных в соответствии со стандартами ИСО, изучение спроса – это не только начало петли качества, но и один из основных задающих элементов управления.

К тому же стандарт КС УКП фактически не определяет политику, цели и задачи предприятия в области качества, не обеспечивает должного распределения полномочий и ответственности в вопросах обеспечения качества, не устанавливает периодичность проверок и регулярную оценку всех элементов системы, в т.ч. анализ и оценку общего руководства качеством.

Важным моментом также является система взаимоотношений с поставщиками материалов и комплектующих изделий, которая в условиях плановой экономики, как правило, не работала.

Кроме этого в КС УКП фактически отсутствует экономический аспект управления качеством, которому придается первостепенное значение в системах качества, регламентированных стандартами ИСО серии 9000.

^ СТРУКТУРНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СХЕМА КС УК


Комплекс подсистем обеспечения показателей качества продукции




^

Директор объединения

1.Прогнозирование технического уровня и качества продукции

2. Планирование повышения качества продукции

3. Аттестация продукции

^

Директор предприятия

4. разработка и постановка продукции на производство

5. Технологическая подготовка производства

^ 6. Материально-технической обеспечение


Начальники цехов, заведующие отделами и службами
7. Метрологическое обеспечение производства

^ 8. Подбор, расстановка, воспитание и обучение кадров

9. Обеспечение стабильного уровня качества

10. Организация хранения, транспортирования, эксплуатации и ремонта


^ ПРОЦЕССЫ ПРОИЗВОДСТВА
11. Стимулирование качества продукции

^ 12. Технический и ведомственный контроль

13. Государственный надзор

^ 14. Правовое обеспечение качества

Управляющие

воздействия на “вход” и

процессы”
Вход” “Выход”

ИСО 9000

КС УКП

Документы первого уровня

(руководство по качеству)

Основной

стандарт

Документы второго уровня

Общие стандарты

Документы третьего уровня

Специальные стандарты
^
Системы управления качеством продукции, применявшиеся в СССР




Система

Место создания

Суть системы

Критерии управления

Объект управления

Область применения

БИП

1955 г. Саратов

Строгое выполнение технологических операций

Единичный: соответствие качества результата труда требованию НТД.

Обобщенный: процент сдачи продукции с первого предъявления

Качество труда индивидуального исполнителя. Качество труда коллектива через качество труда отдельных исполнителей

Производство

СБТ

1961г. Львов

Высокий уровень выполнения операций всеми работниками

Единичный: соответствие качества результата труда установленным требованиям. Обобщенный: коэффициент качества труда

Качество труда индивидуального исполнителя. Качество труда коллектива через качество труда отдельных исполнителей

Любая стадия жизненного цикла продукции

КАНАРСПИ

1958г. Горький

Высокий уровень конструкции и технологической подготовки производства

Соответствие качества первых промышленных изделий установленным требованиям

Качество изделия и качество труда коллектива

Проектирование + технологическая подготовка производства + производство

НОРМ

1964г. Ярославль

Повышение технического уровня и качества изделий.

Соответствие достигнутого уровня моторесурса запланированному значению при ступенчатом планировании

Качество изделий и качество труда

Весь жизненный цикл продукции

КС УКП

1975г. Львов

Управление качеством на базе стандартизации

Соответствие качества продукции высшим достижениям передовой науки и техники

Качество изделия и качество труда коллектива

Весь жизненный цикл продукции


ИСО 9000

В ИСО семейства 9000 отражен концентрированный международный опыт по управлению качеством продукции на предприятиях различных отраслей хозяйствования и с этой точки зрения стандарты этого семейства являются универсальными.

Выходу стандартов ИСО серии 9000 предшествовала большая и кропотливая работа. Разработчиками стандартов были проанализированы существующие в различных странах национальные и ведомственные организационные документы по обеспечению качества. При этом особое внимание было уделено военным (МIL-Q-9858А, MIL-Q-45208A) и национальным (АNSI) стандартам США, стандартам НАТО (AQAP-1, AQAP-4, AQAP-9), а также национальным стандартам Великобритании (BS), Австралии (AS), Канады (CSA) и Франции (AFNOR).

В результате анализа было установлено, что действующие в различных странах организационные стандарты по качеству, независимо от их национальной или ведомственной принадлежности, делятся на стандарты, предназначенные для неконтрактных условий, и стандарты, предназначенные для контрактных условий.

Стандарты первого вида, например ВS 4881 (1972 г.), АNSI/ASQCZ 1.15 (1979 г.), AFNOR-110 (1980 г.), устанавливают требования к организации систем качества на фирме, т.е. описывают основные принципы и элементы таких систем. Эти стандарты имеют рекомендательный характер, любая фирма по своему усмотрению может использовать их для своих целей.

Стандарты второго вида используются в тех случаях, когда присутствуют две стороны — заказчик и изготовитель. В условиях заключаемого контракта на поставку продукции предусматриваются организационные требования конкретного стандарта, которые становятся обязательными для изготовителя. Проверка заказчиком их выполнения позволяет гарантировать надлежащие качество и стабильность будущих поставок. Первым документом такого вида является американский военный стандарт (МIL-Q-9858А), опубликованный в 1959 г. Данный стандарт обязывал поставщика Министерства обороны США обеспечить эффективную систему, гарантирующую правильное документальное оформление всех работ, связанных с изготовлением продукции в соответствии с заданными к требованиями, а в случае необходимости — представление заказчику свидетельств того, что работа по обеспечению качества проводилась правильно.

Последующее развитие подхода американского стандарта MIL-Q-9858А привело к дифференцированной стандартизации требований к системе качества для различных условий. К примеру, в Великобритании в 1979 (BS5750) и Франции были разработаны три, а в Канаде – четыре типовые модели для обеспечения качества. В результате сложилась ситуация, когда различия в национальных подходах к; условиям обеспечения качества привели к образованию нового серьезного барьера в международной торговле и промышленном сотрудничестве. Возникла конкретная потребность в установлении единого подхода к договорным условиям в отношении оценки системы качества и регламентировании взаимоотношений между покупателем продукции и ее поставщиком. В 1979г. Учрежден ISO/TK 176.

Признав существование отмеченных подходов к системам качества, ИСО/ТК 176 счел целесообразные отразить их в стандартах ИСО серии 9000. Экспертам по качеству, представляющим различные страны и школы, потребовалось несколько лет, чтобы прийти к соглашению относительно основных понятий в области качества и выбора элементов системы качества. Разработанные стандарты ИСО вобрали в себя все наиболее рациональное из того, что было накоплено в этой области знаний и практической деятельности. Эти стандарты не только устраняют технические барьеры в сотрудничестве, устанавливают унифицированные подходы, но и служат ценным источником мирового опыта, готовых организационных решений.

^ Что такое семейство стандартов ИСО 9000?

●Набор общих международных стандартов, описывающих системы менеджмента качества, применяемые организациями любого типа и размера, которые:

- производят продукцию или детали (оборудование);

- разрабатывают программное обеспечение;

- обрабатывают материалы;

- предоставляют услуги;

- обеспечивают функции общественного администрирования.

^ ИСО 9000 применяются в четырех случаях:

Заключение контрактов между

поставщиком и покупателем

□ Регистрация / одобрение Обеспечение

покупателем качества

□ Подтверждения соответствия (сертификация) /

регистрация третьей стороной




□ Руководство по улучшению качества Улучшение

качества
Первое издание стандартов ИСО было выпущено в 1987 году.

В 1992-1994 годах было выпущено второе издание стандартов ИСО серии 9000, которое аннулирует и заменяет ИСО 9000:1987.

Пересмотр 2000г содержит более значительные изменения по сравнению с пре­дыдущими версиями, касающиеся, в особенности, ответственности руководства, мониторинга, измерения и постоянного улучшения, что означает, что те, кто применяет системы менеджмен­та качества, должен четко изучить новые версии стандартов.

Процесс пересмотра стандартов ИСО обязателен каждые 5 лет.

При этом возможны результаты:

- Подтверждение

- Изъятие

- Пересмотр

^ Ключевые этапы ИСО 9000

1979 – был опубликован BS 5750 и учрежден ISO/TK 176

1987 – были опубликованы стандарты ISO 9000

1990 – видение 2000 – Генеральный план по пересмотру ISO 9000

^ 1994 – I стадия пересмотра

2000 – II стадия пересмотра

ИСО 9000: 1987г.

Условные

группы

1 группа

ИСО 9000

  1. Основные положения, принципы, аспекты.

  2. Путеводитель по серии.

2 группа

ИСО 9001

ИСО 9002

ИСО 9003

Модель: “Что должно быть?” (требования к системе менеджмента качества)

3 группа

ИСО 9004

“Как построить систему, соответствующую требованиям модели?” (для внутреннего потребления)

4 группа

ИСО 8402

Термины


^ Анализ семейства ИСО 9000 в 1987


ISO 9001 проектирование + разработка + производство + монтаж + обслуживание

ISO 9002 производство + монтаж + обслуживание

ISO 9003 окончательный контроль и испытания

^ Пересмотр 1994 (I)

●ИСО 9001/2/3

- Улучшение структуры (идентичная структура пунктов).

- Изменение терминологии цепи поставки – однако, терминология в ИСО 9004 отличается от других.

- Улучшенные требования:

▪ Руководство по качеству стало требованием.

▪ Политика в области качества включает ожидания потребителя

▪ Ресурсы включают управление, выполнение и проверку

▪ Планирование качества охватывает планирование системы качества и планы качества на продукцию.

^ Пересмотр 1994 (II)

●ИСО 9001/2/3 (прод.)

- Улучшенные требования (прод.):

▪ добавлена валидация конструкции;

▪ добавлено поддержание технологического оборудования;

▪ добавлены предконтрактные мероприятия;

▪ обслуживание, добавленное к ИСО 9002;

▪ анализ контракта, управление продукцией, поставляемой потребителю, корректирующие действия и внутренний аудит по качеству добавлены к ИСО 9003.

^ Пересмотр 1994 (III)

● ИСО 9000-1

- Совершенствование процессов К.

- Акцент на заинтересованные стороны и их ожидания.

- Представлена процессная концепция.

- Разделение между системой качества и продуктом.

● ИСО 9004-1

- Стандарт состоит из нескольких частей.

- Новый подпункт по Улучшению качества.

- Рекомендации по экономическим аспектам качества конкретизированы: три подхода: стоимость К, стоимость процесса и потери К.

ИСО 9000: 1994

Уловные

группы

1 группа

ИСО 9000-1

ИСО 9000-2

ИСО 9000-3

ИСО 9000-4

Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качеством. Руководящие указания.

2 группа

ИСО 9001

ИСО 9002

ИСО 9003

Три модели (практически не претерпели изменений)

3 группа

ИСО 9004-1

ИСО 9004-2

ИСО 9004-3

ИСО 9004-4

Стандарты – руководства по разработке систем качества для различных видов продукции

4 группа

ИСО 8402




5 группа

ИСО 10000…

ИСО 10020

Группа “поддержки” – дополняет вышеуказанные стандарты в части элементов системы, процедур, документов, деятельности.


^ Анализ семейства ИСО 9000:1994


Цели пересмотра 2000 года

●Пересмотр 2000 года проводился для удовлетворения следующих потребностей пользователей:

▪ упрощенное построение семейства ИСО 9000;

▪ тесная совместимость с ИСО 14000;

- логическая основа структуры ИСО 9001/2/3;

- введение “постоянного совершенствования”;

- применимость к любой организации, независимо от размера, опыта, сектора и пр.;

- ИСО 9001 должны быть направлены на результативность;

- ИСО 9004 должны быть направлены на результативность и эффективность, на извлечение преимущества для всех заинтересованных сторон, содействие самооценке, подготовке к отличному качеству.

^ Пересмотр ИСО 9000

● Важные улучшения, объединенные в ИСО 9001/4:

- Процессный подход принят в качестве основы для структуры ИСО 9001/4;

- “Допустимые исключения”, упомянутые в ИСО 9001 для применения к любой организации;

- Более последовательная терминология;

- Увеличенная совместимость с ИСО 14000;

- ИСО 9004 усилено:

▪ Структурой в соответствии с ИСО 9001;

▪ Указанием требований ИСО 9001 в рамках;

▪ Приложением по Самооценке.

^ Реструктуризация семейства ИСО 9000 (I)

20 настоящих стандартов и документов Четыре основных стандарта + Технические отчеты (TRs);

● Четыре основных стандарта:

ИСО 9000 Системы менеджмента качества – Основные положения и словарь

ИСО 9001 Системы менеджмента качества – Требования

ИСО 9004 Системы менеджмента качества – Руководящие указания

ИСО 19011 Руководящие указания по аудиту системы менеджмента качества и охраны окружающей среды.

^ Реструктуризация семейства ИСО 9000 (II)

Настоящий ИСО 8402 Новый ИСО 9000

ИСО 9001

Настоящий ИСО 9002 Новый ИСО 9001 с допустимыми

ИСО 9003 исключениями (Требования СМК)

Настоящий ИСО 9004 Новый ИСО 9004:2000 Руководство по

комплексному ОК, основанному на

принципах МК.
Семейство ИСО 9000:2000
Структура ИСО 9001:2000

Введение

    1. Общие положения

    2. Процессный подход

    3. Связь с ИСО 9004

    4. Совместимость с другими системами менеджмента.

^ 1. Область применения

1.1 Общие положения

1.2 Применение.

2. Нормативная ссылка

3. Термины и определения







^ 4. Система менеджмента качества

4.1 Общие требования

4.2 Требования к документации

4.2.1 Общие положения

4.2.2 Руководство по качеству

4.2.3 Управление документацией

4.2.4 Управление записями




^ 5. Ответственность руководства

5.1 Обязательства руководства

5.2 Ориентация на потребителя

5.3 Политика в области качества

5.4 Планирование

5.4.1 Цели в области качества

5.4.2 Планирование создания и развития системы менеджмента качества

5.5 Ответственность, полномочия и обмен информацией

5.5.1 Ответственность и полномочия

5.5.2 Представитель руководства

5.5.3 Внутренний обмен информацией

5.6 Анализ со стороны руководства

5.6.1 Общие положения

5.6.2 Входные данные для анализа

5.6.3 Выходные данные для анализа

6. менеджмент ресурсов

6.1 Обеспечение ресурсами

6.2 Человеческие ресурсы

6.2.1 Общие положения

6.2.2Компетентность, осведомленность и подготовка

6.3 Инфраструктура

6.4 Производственная среда

^ 7. Процессы жизненного цикла продукции

7.1 Планирование процессов жизненного цикла продукции

7.2 Процессы, связанные с потребителями

7.2.1 Определение требований, относящихся к продукции

7.2.2 Анализ требований, относящихся к продукции

7.2.3 Связь с потребителями

7.3 Проектирование и разработка

7.3.1 Планирование проектирования и разработки

7.3.2 Входные данные для проектирования и разработки

7.3.3 Выходные данные для проектирования и разработки

7.3.4 Анализ проекта и разработки

7.3.5 Верификация проекта и разработки

7.3.6 Валидация проекта и разработки

7.3.7 Управление изменениями проекта и разработки

7.4 Закупки

7.4.1 Процесс закупок

7.4.2 Информация по закупкам

7.4.3 Верификация закупленной продукции

7.5 Производство и обслуживание

7.5.1 Управление производством и обслуживанием

7.5.2 Валидация процессов производства и обслуживания

7.5.3 Идентификация и прослеживаемость

7.5.4 Собственность потребителей

7.5.5 Сохранение соответствия продукции

7.6 Управление контрольными и измерительными приборами

^ 8. Измерение, анализ и улучшение

8.1 Общие положения

8.2 Мониторинг и измерение

8.2.1 Удовлетворенность потребителей

8.2.2 Внутренние аудиты (проверки)

8.2.3 Мониторинг и измерение процессов

8.2.4 Мониторинг и измерение продукции

8.3 Управление несоответствующей продукцией

8.4 Анализ данных

8.5 Улучшение

8.5.1 Постоянное улучшение

8.5.2 Корректирующие действия

8.5.3 Предупреждающие действия


Эволюция стандартов ИСО серии 9000





1987

1992-1999

2000










Принципы СК,

концепция МК,

путеводитель по

семейству




ИСО 9000-1

ИСО 9000-2

ИСО 9000-3

ИСО 9000-4













I

ИСО 9000

I

I

ИСО 9000
















(= ИСО 9000:94 + ИСО 8402:94)




























ИСО 9001

1ая модель СК

2ая модель СК

3ая модель СК




ИСО 9001

ИСО 9002

ИСО 9003













II

ИСО 9002

II

II

ИСО 9001







ИСО 9003






















Последовательность

(программа)

развертывания СК

в организации




ИСО 9004-1

ИСО 9004-2

ИСО 9004-3

ИСО 9004-4













III

ИСО 9004

III

III

ИСО 9004
















































IV



ИСО 8402


Термины

и

понятия

IV



ИСО 8402



IV



ИСО 19???

Требования к аудиту СК ИСО 9000 и систем экологического менеджмента по ИСО 14000





















  1   2   3



Скачать файл (515.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru