Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

70 вопросов к экзамену по дисциплине управление персоналом - файл 1.doc


70 вопросов к экзамену по дисциплине управление персоналом
скачать (835 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc835kb.19.11.2011 23:49скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

  1   2   3
Реклама MarketGid:
Загрузка...
1. Понятие категории персонал.

   Управление персоналом – наука, зародившаяся в конце XIX в. в США, а ранее развивавшаяся в рамках других наук (психологии и социологии, экономики, экономики предприятия, организационного поведения, конфликтологии, экономики труда).

   Персонал (от лат. personalis – «личный») представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев.
   Необходимо представить следующие признаки персонала – это наличие трудовых отношений с работодателем, которые должны быть законодательно (юридически) оформлены; обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, компетентностью, квалификацией и т. п.); целевая направленность деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения целей организации.
   Также в кадровое поле организаций, не являясь персоналом, могут входить акционеры, не работающие в данной организации, и совет директоров, консалтинговые, аудиторские и контролирующие организации, заключившие договор на определенное время или на выполнение оговоренных работ.
   Персонал организации можно классифицировать по некоторым качественным признакам:
   1) по месту в управленческой структуре персонал можно подразделить на руководителей (высшего звена, заместителей, среднего звена, линейных), специалистов (юристов, экономистов, психологов, маркетологов и пр.), технический персонал, рабочих (основных, вспомогательных), обслуживающий персонал (уборщиков, грузчиков и т. п.);
   2) по профессиональной структуре – инженерно-технические работники, маркетологи, экономисты и пр.;
   3) по уровню квалификации – например, рабочие 1 – 6 разрядов;
   4) по половозрастной структуре – мужчины, женщины; работники разных возрастных групп;
   5) по стажу работы – общему и специальному, работники с общим или специальным стажем работы (1 год, 5, 10, 25 лет и т. д.);
   6) по уровню образования – работники с ученой степенью, высшим, неоконченным высшим, средним специальным, средним, неоконченным средним образованием – и прочие классификационные признаки.

2. Функции, цели, задачи управления персоналом.

К числу основных задач управления персоналом относят:

1. Помощь фирме в достижении цели.

2. Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.

3. Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

4. Совершенствование систем мотивации.

5. Повышение уровня удовлетворенности трудом.

6. Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.

7. Сохранение благоприятного климата.

8. Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как

вертикальное, так и горизонтальное.

9. Поднималась творческая активность персонала.

10. Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

11. Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

Цели организации характеризуются тремя признаками:

* они отражают желаемые состояния в будущем;

* они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия;

* их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет.

Цели выполняют три функции:

* управления,* координации и* контроля.

В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций:

* планирование потребностей,* отбор и найм,* развитие и ориентация,* продвижение по службе,* оценка и вознаграждение.

^ 3. Аспекты совершенствования управления персоналом.

4. Классификация персонала по категориям.

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работников. Базовой является классификация по категориям работников, предложенная в 80-х гг. Госком. трудом СССР. Эта классификация предусматривает выделения двух основных частей персонала по участию в процессе производства:

рабочие и служащие.

Рабочие – осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее сбыт, сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части:

• Основной персонал – рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия;

• Вспомогательный персонал – рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания и др.)

Служащие – управляющий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изучение ее формы и содержания, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль исполнения решений.

Управленческий персонал разделяется на две группы: руководители и специалисты. Принципиальное отличие руководителя от специалиста заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятием (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений), нижнего уровня (начальники участков, мастера).

Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда: • Функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.).

• Специалисты – инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-техническая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строители, проектировщики и др.).

• Служащие – технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

^ 5. Анализ концепций управления персоналом.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

^ Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника; знание его мотивационных установок; умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
В теории менеджмента выделяют 4 концепции роли кадров в производстве (их последовательную схему):

1. Использование трудовых ресурсов с конца XIX в. до 60 –х гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и заработной платой. Эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме.

2. Управление персоналом (personal management). Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х годов, была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

3. Управление человеческими ресурсами (human resource management). Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). Эта концепция в практике используется фрагментарно более 30 лет, а в годы перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора».

4. Управление человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек – главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита. Однако она тесно связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими философами (Л. А. Зеленов и др.).

^ 6. Философия управления персоналом.

Роль философии управления персоналом в системе экономических отношений заключается в становлении на начальном этапе развития компании и закреплении в последующем основополагающих морально-этических принципов, норм и правил человеческих взаимоотношений, согласующихся с социокультурным этносом и политикой государства. Отдельно взятое предприятие – это часть общегосударственного механизма экономической и политической системы и, как следствие, вопреки расхожему мнению руководителей малых и средних компаний, не находится во внешнеорганизационном вакууме. Менеджеры различных уровней данных предприятий в работе с персоналом берут за основу себяцентристское положение и свои моральные нормы выдают за общеорганизационные. Данное положение недопустимо, так как зачастую нарушает права работника.

Философия управления персоналом не должна идти вразрез с законодательными нормами государства, в границах которого функционирует данная конкретная организация, соответственно, при ее разработке необходимо опираться на национальное законодательство, в частности на нормативно-правовые акты, регламентирующие основные права и обязанности человека и гражданина, правила экономического оборота, трудовые отношения.

Значительную часть фундамента философии управления конкретной организации должны составлять принятые в соответствии с действующим законодательством локальные нормативно-правовые акты, основными из которых являются устав, учредительный и коллективный договоры, стратегообразующие приказы и распоряжения высшего руководства. В том случае если организация имеет внешнеэкономические связи, необходимо учитывать, кроме отечественного, национального, и иностранное законодательство, а также предписания международного права. Однако правовые нормы являются не единственным ориентиром для построения философии системы управления персоналом компании в современных условиях. Современный менеджер в процессе управления персоналом обязан учитывать такие составляющие, как религиозные, моральные и этические нормы, обычаи делового оборота, опыт передовых предприятий аналогичных и смежных отраслей народного хозяйства, национальные и региональные особенности стратегии кадровой политики на уровне государства, региона, предприятия и его структурного подразделения.

^ 7. Закономерности и принципы управления персоналом.

Принципы управления персоналом - теоретические положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты в процессе управления персоналом. В РФ традиционно распространены:

- принцип единства распорядительства;

- принцип отбора, подбора и расстановки кадров;

- принцип сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

- принцип контроля исполнения решений и др.

В западных корпорациях исп.:

- принцип пожизненного найма;

- принцип основанного на доверии контроля исполнения заданий;

- принцип консенсуального принятия решений и др.

^ 8. Методы воздействия на персонал (взаимодействие и взаимосвязь административных, экономических и социально-психологических методов управления персоналом).

Методы управления персоналом - называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Все виды методов органично связаны между собой.

^ 9. Система управления персоналом организации, ее место и роль в целостной системе управления предприятием.

Система управления персоналом, то есть систематизированное и сознательное объединение людей, действующих для достижения определенных целей включает в себя субъект управления (СУ) и объект управления (ОУ). СУ - совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки следует выполнить, как их следует выполнять. СУ контролирует и оценивает результаты действий исполнителей. ОУ - множество исполнителей, обеспечивающих достижение цели. СУ, используя управляющее воздействие, направляет, корректирует действия ОУ, получая информацию о результатах труда исполнителей посредством обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между СУ и ОУ установлены отношения управления, то есть налажены взаимодействие и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим - эти команды выполнять.

Кадры в одно и то же время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства.

^ 10. Основные подсистемы системы управления персоналом.

Система управления (СУ) персоналом включает следующие основные элементы:

-группу специалистов аппарата управления;

-комплекс технических средств СУ;

-информационную базу для управления персоналом;

-комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;

правовую базу;

-совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом

Работа службы персонала имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала, планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений; повышение квалификации и переподготовка и др.

В самом общем виде управление персоналом предполагает обеспечение организации необходимым числом работников, заинтересованно выполняющих требуемые производственные функции, вернее, обеспечивающих необходимое производственное поведение.

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации выглядит следующим образом:

-подсистема условий труда;

-подсистема трудовых отношений;

-подсистема оформления и учета кадров;

-подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга стимулирования персонала;

-подсистема развития средств стимулирования персонала;

-подсистема анализа и развития кадров;

-подсистема юридических услуг;

-подсистема развития социальной инфраструктуры;

-подсистема разработки организационных структур управления.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных фирмах функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

^ 11. Распределение функции системы управления персоналом в условиях сложившейся на предприятии организационной структуры.

12. Организационная структура службы управления персоналом.

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность устойчивых взаимосвязей подразделений и должностных лиц, обеспечивающих выполнение задач по укомплектованию кадрами организации.
Совокупность подразделений и должностных лиц — носителей функций управления персоналом — представляет собой службу управления персоналом.
Основным этапом построения организационной структуры службы управления персоналом является формирование связей между ее звеньями. Можно выделить для систем управления персоналом три классических вида структурных связей:
1) линейная (административное подчинение);
2) функциональная (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения);
3) линейно-функциональная (привлечение более компетентных руководителей, персональная ответственность исполнителей).
Основу современного представления об управлении персоналом организационной структуры службы составляют:
1) возрастающая роль личности работника;
2) знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Вновь формируемые службы управления персоналом, естественно, создаются на базе традиционных подразделений:
1) отдела кадров;
2) отдела организации труда и заработной платы;
3) отдела охраны труда и техники безопасности;
4) отдела подготовки кадров и др.
Новым службам вменяются в обязанность реализация кадровой политики и координация деятельности по управлению человеческими ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением.
1. Департамент развития персонала:
1) отдел персонала;
2) бюро анализа персонала;
3)отдел развития персонала;
4)отдел маркетинга персонала.
2. Департамент мотивации персонала:
1) отдел организации производства и управления;
2) отдел оценки персонала и оплаты труда;
3) группа морального стимулирования;
4) отдел социальной защиты.
3. Департамент по работе с трудовым коллективом:
1) лаборатория социологических исследований;
2) отдел по работе с профсоюзами и общественными организациями.

^ 13. Сущность кадрового планирования и задачи кадровой стратегии.

Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу.

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой.

кадровое планирование должно служить мотивацией на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой. Интерес работников концентрируется на тех рабочих местах, которые дают шансы для развития способностей и обеспечивают хороший и - по возможности - постоянный заработок.

^ Кадровое планирование, в частности, должно дать ответы на следующие вопросы:

-сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

-каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

-каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

-каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

^ Основные задачи кадрового планирования:

-разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

-увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

-организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

-проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

-содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

-улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

^ Кадровое планирование включает в себя:

-прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

-изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "освоению";

-анализ системы рабочих мест организации;

-разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

^ 14. Основные цели кадрового планирования.

При кадровом планировании организация преследует следующие цели:

-получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

-наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

-быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

В процессе кадрового планирования необходимо выделять и согласовывать цели и виды планирования.

^ Планирование цели включает:

-анализ внешней среды (шансы и риски);

-анализ сильных/слабых сторон фирмы;

-представления о целях основных групп интересов, поддерживающих фирму.

^ 15. Планирование потребности в персонале: сущность и методы (расчет численности производственного, административно-управленческого, обслуживающего персонала).

Задача планирования – иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы. А основными целями можно назвать следующие

* Обеспечение организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;

* Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Планирование бывает двух видов:

1. стратегическое (долгосрочное);

2. тактическое (ситуационное).

При стратегическом планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.

При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.

Также, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов.

Можно классифицировать периоды планирования следующим образом:

* краткосрочные (до 2-х лет) * среднесрочные (от 2-х до 5-ти лет) * долгосрочные (более 5 лет)

^ Количественная и качественная потребность.

Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.

Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований.

Количественная потребность – потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации.

^ Методы расчета потребности в персонале.

Методы расчета потребности в персонале – способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.

Для расчета потребности в персонале используют:

* Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);

* Метод расчета по нормам обслуживания;

* Метод экспертных оценок;

* Метод экстраполяции;

* Компьютерная модель планирования персонала.

^ Фотография рабочего места.

В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

^ Метод расчета по нормам обслуживания.

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Оговоримся, что эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

^ Метод экспертных оценок.

Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета.

^ Метод экстраполяции.

При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

^ Компьютерная модель планирования персонала.

При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.

Планирование потребности в персонале с учетом текучести, оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников.

^ 16. Сущность профессиональной ориентации. Понятие категории «набор персонала».

Профессиональная ориентация — это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов. влияющих на выбор профессии или на смену рода Деятельности. Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы: с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда. Основными формами профориентационной работы являются: профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде; профессиональная информация; профессиональная консультация.

^ Профессиональное просвещение — это начальная профессиональная подготовка школьников. осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности и т.п.

^ Профессиональная информация — система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала, а также с другими вопросами получения профессии и обеспечения занятости.

^ Профессиональная консультация — это оказание помощи заинтересованным .людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения.

^ 17. Оперативный план работы с персоналом: сущность, исходные данные, содержание.

Оперативный план работы с персоналом — это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

• о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

• о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

• о текучести кадров;

• о потере времени из-за простоев, по болезни;

• о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

• о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

• об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно). Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, специально обрабатываемых для кадрового планирования.

^ 18. Отбор работников и его значение для деятельности организации.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в количественном и качественном отношении.

При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

Отбор персонала – часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность. Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающие слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большой ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым замещением должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, т. е. рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.

В каждом конкретном случае из списка этих качеств выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкурентной должности и организации, и добавляются к ним специальные качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность.

Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей отдают предпочтение работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк.

Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутыми. Выдающиеся личностные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.

^ 19. Методы отбора.

Каждый работодатель сталкивается с необходимостью разработки плана удовлетворения будущих потребностей предприятия в человеческих ресурсах. Традиционно подбор персонала в организацию осуществляется либо из внутренних источников, либо из внешних.

К внутренним источникам относится продвижение по службе своих работников. Это довольно дешевый способ, кроме того происходит стимулирование других работников, и морально-психологический климат в коллективе улучшается. Но на предприятие не приходят "новые" люди, а "новые" люди - это новые идеи, внутренний найм имеет меньшие возможности выбора, следовательно, происходит "старение" предприятия.

К внешним источникам относятся: государственные центры занятости, центры переподготовки кадров, центры трудоустройства молодежи, частные кадровые агентства, клиенты организации, поставщики предприятия, случайные претенденты.

Методами отбора претендентов могут быть:

1) Анкетирование. Содержание вопросов анкеты должно предоставлять следующую информацию: индивидуальную (имя, адрес, семейное положение, жилищные условия, возраст); сведения об образовании, карьере, состоянии здоровья, интересах в свободное время; сведения о том, почему кандидат хочет получить эту работу; имена поручителей.

2) Собеседование. За время собеседования работодатель должен получить представление о здоровье, манере поведения, личных качествах, интеллекте, интересах, чувстве ответственности, общительности, о том, как работа влияет на личную жизнь кандидата. Наиболее известная система вопросов для собеседования - "План семи пунктов": физические характеристики; образование и предыдущий опыт работы; общий кругозор и способность схватывать суть проблемы; способность к физическому труду; интересы и хобби; лидерство и чувство ответственности; личные обстоятельства.

3) Тестирование. Позволяют выявить уровень свойств человека. Существуют следующие виды тестов: мотивационные (то есть, чего человек хочет от жизни или от желаемой должности), интеллектуальные (уровень интеллекта, образование), личностные (социальные навыки, особенности поведения, способность к адаптации).

4) Центры оценки. Оценка кандидатов в процедурах, имитирующих реальную деятельность. Полученные в результате данные являются более надежными, так как заключение дается не на основе того, что кандидат сообщил о себе, а на основе эффективности его действий в условиях, максимально приближенных к реальным условиям работы. Оценка осуществляется путем проведения различных упражнений (групповых и индивидуальных), отражающих способность анализировать полученную информацию и принимать управленческие решения, работать с аудиторией, умение высказать и обосновать свое мнение и т.д. Кроме того, анализируются психологические установки и личностные качества кандидата.

5) Резюме. Краткая информация о кандидате с указанием образования, специальности (квалификации), профессиональных достоинств, трудовой биографии, своих целей в поиске работы.

Выбор того или иного метода отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора.

^ 20. Сущность найма на работу, кадровая политика организации.

Сущность найма персонала Основные этапы найма персонала. Наем работника является заключительной фазой набора и отбора персонала. В процессе найма происходит окончательное опред. и закрепление предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Оно предполагает строгое соблюдение законов РФ, постановлений Правительства РФ, ведомственных и др. актов, касающихся трудовых отношений.

На этап отборочного собеседования, происходит обсуждение контракта. Следует помнить, что обсуждение контракта — это часть процесса найма и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, даже в устной форме, являются частью контракта. Наем персонала оформляется в соответствии со ст. 17 КЗоТ.

1.Оформление анкетных и биографических данных.2.Анализ рекомендаций и послужного списка.

3. Собеседование.

4.Диагностика проф. пригодности, включая деловые и личностные качества. Профессиональная пригодность — это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям.

5. Медицинский контроль.

6.Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

7. Принятие решения о найме на работу. Заключительным этапом оформления отношений является подписание трудового договора (контракта) и издание приказа (распоряжения) для лиц, подписавших трудовой договор (контракт).

Исходный этап в процессе управления персоналом — набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в вашей организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Прием на работу – ряд действий, предпринимаемых предприятием для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием. Отбор персонала – процесс, в котором отбирают из списка заявителей кандидата, или несколько кандидатов, которые наилучшим образом подходят по критериям для вакантного места, принимая во внимание условия окружающей обстановки.

^ 21. Функции менеджеров по управлению персоналом в процессе отбора кадров и критерии отбора.

Менеджер по персоналу организует профессиональную и социально-психологичекую адаптацию новых специалистов, организует работу по их закреплению и использованию; по оценке, формированию кадрового резерва, аттестации персонала, по применению практической психологии в регуляции организационных взаимоотношений, в диагностике социальных ситуаций; разрабатывает и применяет современные методы управления персоналом; управляет личными и деловыми конфликтами и стрессами; участвует в обеспечении психофизиологии, эргономики и эстетики труда; организует работу с увольняющимися работниками. Одной из самых важных обязанностей менеджера по персоналу является обучение кадров. На менеджера по персоналу возлагаются следующие функции:

Организация на предприятии работы с персоналом.

Комплектование предприятия работниками необходимых профессий.

Организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников.

Контроль за соблюдением норм трудового законодательства Российской Федерации в работе с персоналом.

Методическая помощь руководителям подразделений предприятия по всем вопросам, связанным с персоналом.

Организация здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей.

критерии отбора кадров

Требования указывают на то, какими качествами должен обладать человек для того, чтобы эффективно выполнять свою работу.

I. Образование. Большинство работодателей предпочитает высшую степень образования низшей. Однако не забывайте, что такие данные необходимо соотносить с личными успехами и достижениями человека. Нужно уточнить вид образования, специализацию, квалификацию (возможно она повышалась на различных курсах) и наличие дополнительного образования.

II. Опыт. Кроме трудового стажа следует учесть характер предыдущей работы. Критерий оценки трудового стажа может быть различным: какое общее время деятельности в одной организации, сколько времени пребывал кандидат в данной организации на конкретной должности, как долго работал в конкретной должности в определенном структурном подразделении и т.п.

III. Физические данные. Требование к физическим данным имеет очевидную подоплеку, тем более для ряда некоторых профессий. Отбор по внешним данным не представит для вас особого труда, поэтому целесообразно изучить медицинские заключения (если таковые имеются) на предмет противопоказаний к выполнению тех или иных работ.

IV. Акцентуация личности. Акцентуированность личности создает так называемую яркую индивидуальность, которой свойственны характерные черты. Например, гипертимы, истероиды безумно активны, оптимистичны, иногда таких просто невозможно остановить! Педанты будут до бесконечности наводить порядок, рассчитают все «от и до». Неплохо включить в список психологических методик, которыми вы будете пользоваться при отборе персонала, методику определений акцентуаций характера К. Леонгарда. Акцентуированность характера или темперамента во многом предопределяет поведение личности, поэтому полученные результаты нужно учитывать не только при отборе кандидатов на должность, но и помнить о них в процессе работы и общении вновь принятого сотрудника с коллективом, клиентами, контрагентами.

^ 22. Содержание работы по формированию и подготовке кадрового резерва и требования к организации его обучения.

Формирование кадрового резерва

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Типы резерва

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). По виду деятельности.

Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения: группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

* руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

* главные и ведущие специалисты;

* специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

* молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

^ 23. Оформление трудовых отношений. Трудовой договор.

Индивидуальный предприниматель или юридическое лицо могут использовать труд наемных работников с момента государственной регистрации в соответствии с Федеральным Законом

Работодатель обязан:

1. Оформить трудовой договор с работником в письменной форме;

2. Оформить трудовую книжку для лица, поступающего на работу впервые;

3. Оформить страховое свидетельство государственного пенсионного страхования для лица, поступающего на работу впервые;

4. Оформить страховой медицинский полис.

Трудовой договор – соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные законодательством, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя. (alt Скачать 100 Кб )

В трудовом договоре указываются:

1. Фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя (фамилия, имя, отчество работодателя – индивидуального предпринимателя);

2. Сведения паспортов работника и работодателя – индивидуального предпринимателя;

3. Идентификационный номер налогоплательщика;

4. Сведения о представителе работодателя, подписавшем трудовой договор, и основание, в силу которого он наделен соответствующими полномочиями;

5. Место и дата заключения трудового договора.

Обязательными для включения в трудовой договор являются следующие условия:

6. Место работы;

7. Трудовая функция (работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы);

8. Дата начала работы, а в случае, когда заключается срочный трудовой договор, - также срок его действия и обстоятельства (причины), послужившие основанием для заключения срочного трудового договора;

9. Условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты);

10. Режим рабочего времени и времени отдыха (если для данного работника он отличается от общих правил, действующих у данного работодателя);

11. Компенсации за тяжелую работу и работу с вредными и (или) опасными условиями труда, с указанием характеристик условий труда на рабочем месте;

12. Условия, определяющие характер работы (подвижной, разъездной, в пути, другой характер работы);

13. Условие об обязательном социальном страховании работника;

и другие условия в предусмотренных законодательством случаях.

Трудовые договоры могут заключаться:

1. На неопределенный срок;

2. На определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор).

По общему правилу заключение трудового договора допускается с лицами, достигшими возраста 16 лет.

Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в 2-х экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передается работнику, другой хранится у работодателя. Получение работником экземпляра трудового договора подтверждается подписью работника на экземпляре трудового договора, хранящемся у работодателя.

При приеме на работу (до подписания трудового договора) работодатель обязан ознакомить работника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, коллективным договором.

^ 24. Адаптация персонала как условие эффективного функционирования и развития организации.

Адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организаций вне­экономических условиях труда. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношении, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда к его мотивации. Выделяются два направления адаптации:

первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональней деятельности (как правило, речь идет в данном случае с выпускниках учебных заведений различного уровня);

вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя).

В теоретическом и практическом плаке выделяется несколько аспектов адаптации: психофизиологический — приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; социально-психологический — приспособление к относительно новом}' социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе; профессиональный — постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.}; организационный — усвоение рели и организационного статуса рабочего места и подразделения в обшей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

^ 25. Социальная адаптация в коллективе и ее задачи.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник — это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию к организации вырабатывается новое отношение к работе.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения, как отмечалось выше, новые работники узнают написанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

^ 26. Цели адаптации.

Целью системы адаптации является снижение издержек организации, которое происходит за счет факторов, указанных ниже.

  1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

    • достижение им необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

    • уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

По результатам исследований, только к концу испытательного срока человек начинает работать на 70% своих возможностей.

  1. Сокращение уровня текучести кадров:

    • снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

    • снижение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации, являются:

  • владение полной информацией, необходимой для эффективной работы;

  • снижение уровня неопределенности и беспокойства;

  • повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;

  • освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

  • выстраивание схем взаимодействия с коллегами;

  • получение обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:

  • создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

  • выявление недостатков существующей в компании системы подбора;

  • возможность планирования карьеры нового сотрудника на период от одного до двух лет;

  • развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

  • обоснование кадровых решений в отношении как новичков, так и наставников после окончания адаптационного периода;

  • повышение лояльности сотрудника компании как работодателю.

^ 27. Условия, влияющие на адаптацию работников.

Успешность адаптации зависит от целого ряда предпосылок и факторов.
Важнейшей предпосылкой этого процесса является проведение работы по профессиональной ориентации и профессиональному отбору с контингентом будущих адаптантов.
Другой предпосылкой трудовой адаптации является престиж и привлекательность профессий в обществе, в разных социальных группах, для отдельных индивидуальностей. Престиж – это оценка профессий в соответствии с принятой в обществе шкалой ценностей. Привлекательность носит более личный характер. Это желательность приобретения профессии. чем выше престиж и привлекательность профессии, тем сильнее стремление работника в ней закрепиться. Это способствует более успешной его адаптации.
Факторы трудовой адаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы, и результаты этого процесса. Поскольку адаптация – двухсторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все факторы трудовой адаптации можно разделить на две группы – личностные и производственные.
Личностные факторы, в свою очередь, можно классифицировать на

социально-демографические, (пол, возраст, семейное положение, национальность)

социально обусловленные,

психологические,

социологические.

Активно отражается на адаптации возраст – важнейший по степени влияния среди социально-демографических факторов. С ним связаны качественные характеристики работника – стаж его работы, образование, семейное положение. Семейное положение накладывает существенный отпечаток на работника, его восприятие действительности. Наличие мужа (жены), детей делает работника представителем малой социально-психологической группы со своими интересами, нормами, вынуждает его корректировать свое поведение в соответствии со своей принадлежностью к данной группе. Отсутствие их воздействует на деятельность, поведение работника неоднозначно. С одной стороны, он может больше отдаваться профессиональной и общественной деятельности. С другой – он лишен необходимых компонентов жизненного равновесия, что снижает общую удовлетворенность жизнедеятельностью. Все это, в свою очередь, способно и отрицательно влиять на его профессиональную и общественную деятельность.

Стаж работы как фактор адаптации тесно связан с возрастом. Он является центральным среди других факторов, влияющих на укрепление или нарушение взаимосвязей работника и предприятия. В социологии труда принято изучать явление трех видов стажа: общего, работы в данном предприятии, по данной профессии. Выделяют иногда стаж работы в данном коллективе.
Социальное происхождение имеет существенное значение для адаптации, так как семья очень сильно влияет на профессиональные ориентации выпускников школ, на выбор сферы трудовой деятельности.
Действие образования как факторов адаптации таково, что на рабочих местах наименее адаптирована молодежь с более высоким уровнем образования.
Чем выше уровень притязаний, тем труднее идет адаптация. Уровень притязаний является производным от образования, социального происхождения.
Восприятие самого себя – это представление работника о себе. С точки зрения адаптации это представление о том, какие его способности являются наиболее ценными и важными.
К производственным факторам, по существу, относятся все элементы производственной среды. Для каждой категории работников производственные факторы модифицируются в соответствии со спецификой труда данной группы. Так, для рабочих имеет особое значение состояние оборудования, формы организации труда.
Специфическим фактором адаптации являются формы организации труда. В условиях бригадной организации труда уровень адаптации рабочих, как правило, выше, чем при индивидуальной организации.
На адаптацию работников к меняющимся условиям производства влияет существующая на предприятиях система внедрения новшеств.
Как и личностные факторы, производственные факторы по-разному действуют на различные аспекты адаптации. Для одних аспектов наиболее значимы одни факторы, для других – другие. Причем сам набор значимых факторов для одних аспектов больший, для других – меньший.
При первичной адаптации происходит особенно резкая ломка привычного стереотипа поведения. В этот период освоения новой специальной роли новичком особенно необходима поддержка и опека. Эффективнее всего реализация этих целей может обеспечиваться наставничеством.

^ 28. Организация управления трудовой адаптацией персонала.

Адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организаций вне­экономических условиях труда. Выделяются два направления адаптации: первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональней деятельности (как правило, речь идет в данном случае с выпускниках учебных заведений различного уровня); вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя). В теоретическом и практическом плаке выделяется несколько аспектов адаптации: психофизиологический — приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; социально-психологический — приспособление к относительно новом}' социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе; профессиональный — постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.}; организационный — усвоение рели и организационного статуса рабочего места и подразделения в обшей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

^ 29. Цели обучения персонала в организации.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и само регуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

^ Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

^ Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий; смена рабочего места (ротация); направленное приобретение опыта; производственный инструктаж; использование работников в качестве ассистентов; метод делегирование (передачи) части функций и ответственности;

^ Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

^ Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций; проведение деловых игр; разбор конкретных производственных ситуаций; проведение конференций и семинаров; формирование групп по обмену опытом; создание кружков качества.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.

^ 30. Переподготовка и ее необходимость.

Ни для кого не секрет, что карьера любого профессионала однажды может упереться в потолок - чтобы идти дальше, нужно больше знаний и навыков. постоянно повышать свою квалификацию.

Существуют различные курсы, школы повышения квалификации, Центры переподготовки кадров, вузы, где можно получить второе высшее и т.д. Единственный минус - финансовый вопрос

В зависимости от продолжительности обучения, переподготовка бывает краткосрочной, среднесрочной и длительной.

Краткосрочная переподготовка занимает обычно от 2 недель до 3 месяцев (до100 учебных часов). По форме она напоминает занятия на подготовительных курсах. По окончании обучения выдается соответствующий документ. Это может быть свидетельство, аттестат, сертификат или диплом.

Среднесрочная переподготовка включает около 200 часов лекций и семинаров, ее продолжительность - от 6 месяцев до 1,5 лет. Обучение ведется по тем же программам, что и на краткосрочных курсах, только в углубленном варианте. По окончании слушатель пишет письменную итоговую работу (типа курсовой) и получает диплом соответствующего образца.

Длительная переподготовка рассчитана на несколько лет. Если у вас в запасе достаточно времени и денег, можно попробовать получить второе высшее образование. Обучение проводится на базе какого-либо вуза, по завершении его выдается стандартный диплом. Можно выбрать курс обучения по смежной специальности, как, например, анализ и аудит или финансовый менеджмент.

Если вы затрудняетесь выбрать направление обучения самостоятельно, можно обратиться за помощью в специализированные центры переподготовки и повышения квалификации или Институт профессиональных бухгалтеров России.

^ 31. Профессиональная подготовка.

Профессиональная подготовка рабочих может осуществляться на основе ученического договора с отрывом или без отрыва от работы в образовательных подразделениях организации (работодателя), в учреждениях начального профессионального образования (учебных комбинатах, учебно-производственных мастерских и др.), а также в индивидуальном порядке у специалистов или рабочих, имеющих необходимую квалификацию. Важно отметить, что она не сопровождается повышением образовательного уровня обучающегося.

Все формы получения профессионального образования должны соответствовать государственному образовательному стандарту.

Задачей начального профессионального образования является подготовка квалифицированных рабочих по всем профессиям на базе основного общего образования, а по отдельным профессиям - на базе среднего (полного) общего образования.

Производственное обучение осуществляется в учебно-производственных мастерских, лабораториях, полигонах и т.п. Производственное обучение осуществляется в группах по 12 - 15 человек, а по профессиям, связанным с обслуживанием сложного оборудования, выполнением опасных работ, - 8 - 10 человек.

Производственная практика, как правило, проводится в организациях, для которых готовятся кадры, на самостоятельных рабочих местах и штатных должностях. Порядок организации практики определяется гражданско-правовым договором между организацией (работодателем) и образовательным учреждением.

По договору с организацией (работодателем) может проводиться ускоренная профессиональная подготовка.

Освоение профессиональных образовательных программ может иметь несколько ступеней, число которых зависит от требований заказчика. Каждая ступень заканчивается обязательной итоговой аттестацией. Лицам, успешно прошедшим курс профессиональной подготовки и аттестацию, учреждение начального профессионального образования присваивает соответствующую квалификацию по профессии (специальности) и выдает документ установленной формы.

Знания и профессиональные навыки рабочих при присвоении им квалификации должны соответствовать требованиям, установленным в тарифно-квалификационных справочниках. На основании справочников производится тарификация работ, присвоение квалификационных разрядов рабочим, составление программ подготовки и повышения квалификации во всех отраслях народного хозяйства, за исключением тех, где применяются уставы и специальные положения.

Потребности работников в получении профессиональной подготовки удовлетворяются также учреждениями среднего профессионального образования (средними специальными учебными заведениями). В соответствии с Типовым положением об этих учреждениях создаются техникумы и колледжи

Профессиональная подготовка в средних специальных учебных заведениях может проходить в различных формах, в том числе и в форме экстерната. Перечни профессий и специальностей, получение которых в вечерней, заочной и в форме экстерната не допускается, устанавливаются Правительством РФ. К таким специальностям относятся, в частности, криминалистическая экспертиза, здравоохранение, атомные и ядерные энергетические установки, эксплуатация транспорта, летная эксплуатация летательных аппаратов, строительство и архитектура и др.

Обучение может проводиться по очной, очно-заочной (вечерней) формам, быть курсовым (групповым) или индивидуальным, включать в себя теоретический курс, производственную практику и стажировку. Обучение заканчивается аттестацией, форма которой определяется учебной программой.

Обучение безработных граждан и незанятого населения осуществляется на основе гражданско-правовых договоров, заключаемых образовательными учреждениями с федеральными органами исполнительной власти, организациями всех форм собственности, государственной службой занятости населения и другими юридическими и физическими лицами.

По ученическому договору можно получить без отрыва от работы и высшее профессиональное образование. Лица, имеющие начальное или среднее профессиональное образование, могут обучаться по сокращенным ускоренным программам.

^ 32. Место и роль повышения квалификации в системе обучения персонала.

Повышение квалификации является взаимообусловленным процессом, оказывающим влияние как на эффективность труда, так и на качество кадрового потенциала компании, что находит проявление в следующем:
– в процессе обучения происходит повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям, что обеспечивает организации повышение ценности находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;
– обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности, что находит проявление в повышении качества обслуживания клиентов и эффективности труда персонала, сокращении издержек и т. п.;
– повышение квалификации сопровождается ростом приверженности персонала своей организации, а также снижением текучести кадров;
– обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.
В свою очередь, работник в процессе обучения получает следующие преимущества:
– расширение карьерных перспектив как внутри, так и за пределами организации;
– более высокую удовлетворенность своей работой;
– повышение самооценки;
– повышение квалификации и профессиональной компетентности.
Таким образом, повышение квалификации работников в современных условиях становится неотъемлемой составляющей процесса управления организацией.

^ 33. Деловая оценка как важнейшая составляющая обора и развития персонала.

Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

Осознание компаниями важности обучения персонала составляет основу для последующего формирования внутренней системы повышения квалификации. Этому должно способствовать выявление потребностей в обучении на основании оценки персонала, что позволяет:
– выявить основной «разрыв» в компетенциях сотрудников между настоящим и требуемым для эффективной работы уровнями;
– оценить уровень профессиональной компетенции;
– выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть;
– выявить убеждения, мешающие эффективно работать;
– определить в целом направление развития.
Цель оценки персонала – определение соответствия текущего профессионального уровня и личностно-мотивационных характеристик, а также потенциала сотрудников задачам стратегического развития компании. Реализация проведения оценки персонала включает такие составляющие, как: постановка целей; планирование; процедура оценки персонала (в том числе оценки подчиненного, оценки руководителя); мотивация персонала; обучение и развитие.
  1   2   3



Скачать файл (835 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru