Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции - Общий менеджмент - файл ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ.doc


Лекции - Общий менеджмент
скачать (40.7 kb.)

Доступные файлы (1):

ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ.doc285kb.27.09.2008 12:25скачать

содержание
Загрузка...

ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Класический подход в менеджменте
Основные особенности классического подхода:

  • зародился на первом этапе формирования науки менеджмента

  • основное внимание уделяется процессам, протекающим внутри предприятия, из которых складывается управление

  • в исследованиях минимально внимание внешним факторам, влияющим на организацию

  • содержание подхода составляет детальная спецификация функций управления в соответствии с целями и стратегиями организации

  • исследуется проблематика группировки работ по подразделениям через призму диапазона контроля (максимальное число подчиненных не более 8 человек), экономичности масштаба ( степень загрузки сотрудников при увеличении объемов производства), улучшение координации, содержание работ

  • изучение процесса делегирования полномочий (приближение к месту действия)

  • определение ответственности (должностные инструкции)

  • формализация отношений в организации (линейные и формальные связи)

  • внимание к организации работы исполнителей.


Определения менеджмента:


  1. Менеджмент- это наука, изучающая совокупность методов, принципов, средств и форм управления с целью повышения эффективности производства.

  2. Менеджмент- это процесс организации элементов социально-экономических систем, который обеспечивает сохранение заданной структуры организации, реализации ее программы и целей.

  3. Менеджмент- это деятельность руководителя по организации ресурсов предприятия, включая людей, для достижения поставленных целей.

  4. Менеджмент- это вид деятельности профессиональных специалистов по простановке целей, формированию организации, достижению целей организации.

  5. Менеджмент- это искусство поддержания эффективных пропорций предприятия.


Объекты управления (группа, организация)
Причины социальной активности людей в рамках организации:

  • естественный характер социальной формы существования людей

  • возможность эффективного достижения личных целей за счет других членов организации

  • возможность эффективного достижения личных целей с помощью других членов организации

  • систематический характер реализации целей

Организация – это группа людей, которые сознательно координируют свою деятельность для достижения общих целей.

Общие признаки организации:

  1. Объединение минимум 2 людей (наличие максимума группы)

  2. Наличие 1 или более общих целей

  3. Сознательный характер объединения для достижения общих целей, предполагающий отказ от части личных целей

  4. Наличие объединяющих процессов, обеспечивающих устойчивость и повторяемость


Субъекты управления

  1. Менеджеры-собственники

  2. Профессиональные менеджеры

  3. Профессионалы (не менеджеры), частично выполняющие управленческие функции


Профессиональные роли менеджера

  1. По принятию решений: распределение ресурсов, устранение конфликтов и проблем, представление организации с полномочиями

  2. Информационные роли: сбор, обработка, разъяснение, передача информации

  3. ^ Роль руководителя: формирование отношений, координация, мотивация, представительская функция


Представители процессного (классического) подхода
Научная школа в лице Ф. Тейлора и Г. Эмерсона

Основные принципы:

  1. Поиск наиболее эффективных методов проведения операций

  2. Экономическая стимуляция рабочих

  3. Принцип соответствия рабочего места и квалификации рабочих

  4. Взаимозаменяемость деталей


Классическая (административная) школа А.Файоля

  1. Разделение труда

  2. Власть и ответственность

  3. Дисциплина

  4. Единоначалие

  5. Единство руководства

  6. Подчинение индивидуальных интересов общественным

  7. Вознаграждение

  8. Централизация

  9. Скалярная цепь

  10. Порядок

  11. Справедливость

  12. Стабильность пребывания в должности

  13. Инициатива

  14. Корпоративный дух


Бюрократическая теория М. Вебера

  1. Четкая управленческая иерархия

  2. Система объективных формальных правил и стандартов для однородности и скоординированности выполняемых задач

  3. Принципы найма и продвижения по службе на основе квалификации

  4. Объективность превыше эмоций

  5. Формальная обезличенность официальных лиц


Системный подход
Представляют Берталанфи, Стаффорд, Бир,Викерс.
Системный подход – подход к исследованию объекта как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, существенно влияющие на результаты функционирования, а цели элементов определены исходя из общего предназначения объекта.
^ Основные понятия:

Система- устойчивый комплекс взаимосвязанных компонентов.

Связи – информационные потоки между компонентами

Вход системы- компоненты, поступающие в систему.

Выход системы – результаты преобразования, точки воздействия системы на внешнюю среду.

Обратная связь – реакция системы на раздражение.
Процессы системного подхода:

  • формулировка целей (задач) исследования

  • выделение объекта как системы из окружающей среды

  • установление внутренней структуры системы и внешних связей

  • определение целей элементов системы исходя из целей системы

  • разработка модели системы


Принципы системного подхода:

  • принцип физичности (всякой системе присущи физические законы, определяющие внутренние причинно-следственные связи, существование и функционирование системы)

  • принцип моделируемости (система представлена конечным множеством моделей, каждая из которых отражает определенную грань ее сущности)

  • принцип целенаправленности (необходимость функциональной направленности системы, связанная с достижением некоторого состояния системы)


Классификация систем:
По взаимодействию с внешней средой системы бывают:

  • изолированные

  • закрытые

  • открытые равновесные

  • открытые диссипативные

По описанию – детерминированные, статистические, нечеткие.

По виду – биологические, технические, социально-экономические, производственные.

По продолжительности действия – кратковременного действия, дискретные, долговременные.

По материальному носителю – физические, абстрактные.

По уровню специализации – комплексные и специализированные.
^ Свойства систем
Первичность целого – система своим существованием порождает свои компоненты

Неаддитивность – свойства системы не равны сумме свойств элементов, входящих в систему.

Размерность – малые, средние и большие системы.

Сложность структуры – количество уровней иерархии, количество компонентов, сложность поведения, объем информации.

Жесткость системы – изменение параметров за единицу времени.

Множественность описания – ограничения в изложении параметров системы.
Дополнительные свойства организационных систем

  1. Неопределенность данных.

  2. Многокритериальность оценки

  3. Стохастичность управленческих решений

  4. Порог сложности – ограничение числа принимаемых решений в единицу времени.

  5. Редкая повторяемость проблемных ситуаций

  6. Быстрое устаревание информации сокращает время на принятие решений

  7. Требование устойчивости – свойство правления сохранять и восстанавливать свои свойства в условиях внутренних и внешних возмущений (устойчивость по Ляпунову, устойчивость по Лагранжу)

  8. Оперативность – свойство процессов управления завершать цикл управления в требуемые сроки

  9. Гибкость – способность изменять формы и методы управления в зависимости от обстановки

  10. Непрерывность – свойство не допускать перерыва между последовательно выполняемыми этапами.


Особенности организационных систем


  1. Возможность самостоятельного формирования целей. Способность к самоорганизации.

  2. Учет в управлении множественных факторов.

  3. Высокая неопределенность исходных данных.

  4. Объективность управления определяется вовлеченностью человека в принятие решений

  5. Большое число связей, отсутствие четких границ управляющей и управляемой системы.

  6. Ориентация системы на социальные ценности.


Элементы внутренней среды организации


  1. Люди – учитываются индивидуальные свойства членов коллектива и групп.

  2. Материальные факторы – обеспечивают людей носителями деятельности

  3. Цели – конечные состояния системы, желаемый результат. Цели характеризуются разнообразием, множественностью и субординированностью.

  4. Задачи – профессиональная работа внутри организации. Задачи ставятся относительно людей, материальных объектов и информации. Задачи бывают рутинные (повторяемые) и творческие (неповторяемые)

  5. Структура – совокупность связей между подразделениями организации, позволяющая добиваться целей наиболее эффективным способом. Описывается посредством разделения труда и закреплением отдельных функций, координацией, объемом управления

  6. Технология – сочетание квалификационных навыков, оборудования, инструментов и технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях.

  7. Процедуры и нормы принятия решений

  8. Процедуры и нормы коммуникации

  9. Организационная культура


Модели эффективной организации

  1. Модель естественного отбора Пфеффер, Баум Анализ организационных форм необходим для определения свойств наиболее эффективных. Последние возникают на основе естественного отбора со стороны внешней среды. Организационные формы занимают ниши во внешней среде с наиболее удачной комбинацией ресурсов и факторов.

  2. Модель зависимости от ресурсов. Алдрич Наличие внешних ресурсов для организации создает необходимость для совершения стратегического выбора. Оптимальность многовариантна, что зависит от механизма внутренней власти и приводит к поддержанию выбранной организационной формы.

  3. Модель операционных издержек. В. Оучи. Организация – это ответ на неопределенность внешней среды и способ сокращения издержек. Дополняет другие организационные теории.

Элементы внешней среды организации
Параметры внешней среды:

  • емкость (насыщенность ресурсами какого-либо типа)

  • однородность-неоднородность продуктов и клиентов

  • согласия-разногласия на игровом поле (конкуренция)

  • турбулентность – наличие числа взаимосвязанных факторов


Среда прямого воздействия:

  1. Поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов

  2. Законы (объективные экономические законы, государственные законодательные акты, органы исполнительной власти)

  3. Потребители

  4. Конкуренты – перераспределяют ресурсы в свою пользу.

  5. Природа


Среда косвенного воздействия:

  1. Технология

  2. Состояние экономики (индикатор целей и корреляция с организацией)

  3. Социокультурные факторы (культура, демография)

  4. Политика государства и крупных организаций

  5. Местное население и администрация

  6. Глобализация экономического развития.


Межорганизационные отношения – промежуточная форма взаимодействия организации с внешней средой, через взаимодействие с другими организациями.

Причины для взаимодействия:

  • Случайные

  • Обменные основания

  • Формализованные отношения

  • Подмандатность


Важнейшие функции управления

    1. Планирование

    2. Организация

    3. Мотивация

    4. Контроль

    5. Лидерство

Принятие управленческих решений и коммуникации необходимы для реализации базовых функций управления.

Управленческие решения.

I. Сущность управленческих решений.

Управленческое решение: 1) Деятельность в управляющей системе по подготовке, нахождении, выборе и принятии вариантов действий.

2) Вариант воздействия управляющей системы на управляемую.

3) ^ Сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий, ведущий к достижению желаемого состояния организации.

Фактически любое действие человека может быть охарактеризовано как реализация решения, существует лишь разная степень осознания этого процесса – это просто решение.

^ Управленческое решение – результат действий управленца по выполнению профессиональных обязанностей.
Как следствие управленческое решение – связующий процесс обеспечивающий выполнение функций менеджмента. (планирование, организация, мотивация, контроль)

Пример:

Планирование - разработка целей деятельности.

Организация – формирование структуры организации.

Мотивация - методы повышения производительности.

Контроль – методы отчетности.
^ Целью управленческих решений является выполнение управленческих функций, обеспечивающих изменение системы наиболее эффективным способом.

Возможны более или менее эффективные управленческие решения.


Факторы влияния на эффективность управленческого решения.

  1. Специфические характеристики организации (размер, сложность, вид управленческой деятельности).

  2. Подвижность внешней среды (т.к. управленческие решения принимаются на основе внешней информации) (риск, неопределенность)

  3. Скорость принятия решений (дефицит или избыток времени).

  4. Дефицит информации.

  5. Зависимость разных решений друг от друга.

  6. Стратегические и тактические цели, задачи.

  7. Личные качества руководителя (опыт, способности и т.д.)

Классификация управленческих решений.

1) Алгоритимизированнные (типовые задачи)

  • запрограммированные

  • незапрограммированные

2) Творческие (нетиповые задачи)
1) Индивидуальные (на основе достоверной информации)

2) Консультативные (на основе консультаций)

3) Групповые (по обсуждению)
1) Интуитивные (на основе личного опыта)

2) Основанные на суждении (знания + осмысление прошлого опыта)
1) Уравновешенные (Сформ. идея крит. анализ выбор)

2) Импульсивные решения (много идей мало анализа выбор необоснован)

3) Инертные решения (неоригинальные решения)

4) Рискованные решения (чрезмерный риск)

II. Процесс принятия решений.

1. Диагностика

а) признание важности, факта проблемы (как правило, логически предполагает признание необходимости каких – либо решений по этому вопросу)

Проблема – разрыв между целями организации уровнем их достижения (проблема как факт)

Возможность отклонения – будущая проблема,

Проблема может не признаваться:

  • если нестандартна

  • конфликтует с частными целями организации


б) Формулирование проблемы

-первичный анализ информации позволяет четко обозначить и назвать проблему

-выявляется значимость проблемы, ее место в списке прочих проблем организации:

а) решится сама собой

б) стандартна – отработанные мероприятия

в) нестандартна - дополнительный анализ и нестандартные решения

г) перспективна для достижения целей организации
в) Определение условий для решения проблемы

-оценка возможных источников информации

-определение возможных целей (перспектив) управленческого решения

-наличие ограничений (финансовых, юридических) в управленческом решении
2. ^ Определение альтернатив.

Формулируются возможные варианты перспективных состояний организации и альтернативных вариантов управленческого решения.
3. Оценка альтернатив.

Исследуются все плюсы и минусы стороны альтернативных решений.
4. Выбор альтернативы.

На основе оценок (анализа), предыдущего опыта, эксперимента, интуиции.

Выбор делается: лично, коллективно, по согласованию.
5. Выполнение решения.

Организационная работа по выполнению решения.

а) выбор методов воздействия

б) планирование управленческих мероприятий.
6. Оценка результата.

а) формирование канала обратной связи

б) анализ обратной информации

в) оценка эффективности управленческого решения
7. ^ Корректировка решения.
III. Методы выбора и принятия решений.

1) Количественные методы

а) метод программирования

б) аналитические

в) вероятно-статистические
2) Качественные методы.

а) морфологический анализ (точное определение все параметры морфологическая матрица оценка выбор)

б) экспертная оценка

в) мозговая атака (создание обстановки интеллектуальной свободы)

г) метод аналогии

д) метод прогноза

е) синектика (Гордон: группа с разной квалификацией и подразделен. и контрастные психологические типы)
3) Комплексные методы

а) функционально - стоимостной анализ

б) социологические исследования
4) Моделирование

а) физические модели

б) аналитические модели (управление запасами, теория игр)
Коммуникации
I Общая характеристика коммуникаций.

Коммуникации – вид деятельности, в процессе которой руководитель получает информацию, необходимую для принятия управленческих решений и доводит принятие решений до подчиненных.

Коммуникации – обмен идеями, мнениями и информацией в устном или письменном виде посредством символов или действий.

Коммуникации - процесс передачи информации.

Коммуникации – процесс обмена информацией.
Существует много очень похожих определений, которые объединяют ключевые понятия:

  • информация

  • процесс управления

  • связующий процесс (процесс обобщения)


Информация существует в виде потоков, которые мы определяем как: совокупность обобщений, передаваемых по каналам связи, необходимых для управления.
Ценность информации зависит:

  1. от своевременности поступления

  2. от полноты и информации (с учетом избыточности и недостаточности)

  3. от достоверности


По разным критериям информационные потоки классифицируют как:

  1. прямые (о регламентации параметров организации)

  2. обратные (о выполнении заданных параметров)


Информация:

  1. первичная или производная

  2. входящая исходящая, внутренняя, внешняя

  3. аудио и визуальная и т.д.


Фактически мы можем отождествлять (частично) процесс управления и коммуникационный процесс.

^ Основное время, потраченное управленческим персоналом – время на коммуникации

Без коммуникаций невозможно осуществление любых производственных организационных процессов, реализации идей, целей, функций организации.

Настолько же опасно использование неэффективных коммуникаций, что снижает эффективность или делает невозможным управленческий процесс.
^ Коммуникационный процесс – не носит разовый однонаправленный характер передачи сведений.

Фактически коммуникационный процесс – процесс социализации объединения элементов и процессов внутри организации.

Без установления общих обратных связей между участниками производства не образуется устойчивой организации в общем смысле.

Поэтому важен обмен, а не просто передача информации.

В широком смысле слова информацияобъект коммуникационного процесса.

Личность, группа, подразделение организации – субъекты коммуникационного процесса.
II Процесс коммуникации.
Общая элементарная структура коммуникационного процесса.


Отправитель: лицо идентифицирующее себя в управленческом процессе и генерирующее информацию на основе собранной информации и ее анализа.

(1) Идентификация – определение личного статуса в организации, прав, обязанностей и полномочий.
(2) Коммуникация – непрерывный процесс, в смысле связи одного процесса передачи информации с другими (хотя разрыв во времени вполне возможен).
Отправитель всегда является одновременно получателем информации.

Анализ полученной информации можно определить как:

  1. коммуникацию с самим собой (оборот информации внутри субъекта)

  2. трансформацию информации


(3) система кодирования

– определение кодов

- организация кодов
(4) Коды – носители информации, раздражающие определенные рецепторы восприятия (органы чувств).

Коды могут быть совмещенными (зрение, слух). Тогда возникает система комплексных кодов.

Существует проблема адекватного кодирования – система кодов должна эффективно соответствовать информации (передавать ее с нужным эффектом).

В завершении кодирования послание принимает заданную материальную или идеальную форму.
(5) Передача информации – распространение информации за пределы самого отправителя.

Нуждается в устройстве для переноса информации вместе с каналами передачи информации

Устройством служат:

  • люди, группы людей (социально сознательных)

  • естественные природные приспособления (надпись на земле)

  • технические устройства

  • элементы первичного преобразования природы (бумага)


Каналы – средство коммуникации между отправителем и получателем.

Устройство и канал, как правило, связаны друг с другом принципиально т неразрывно.

Различают:

  • вербальные каналы (предпочитает большинство в силу скорости и т.д.)

  • письменные (в т.ч. электронные, на материальном носителе, важны при расширении масштабов организации)

  • невербальные (язык тела, внешний вид и т.д.)


(6) Декодирование – превращение сообщения в имеющую смысл форму, перевод символов отправителя в мысли получателя.

Сначала необходимо обладать:

  • устройством для приема

  • первично переработать послание (прочитать до конца)

  • точно перевести в собственные мысли послание.

Существует физиологические (слух), психологические фильтры для правильной интерпретации.
(7) Реакция получателя:

Может быть пассивной (без обратной связи), активной – с обратной связью.

Отсутствие обратной связи снижает эффективность общения.

Обратная связь в качестве ответа на сообщения дает возможность управления. Получатель становится отправителем.
III Коммуникационные сети.
Соединение определенным образом индивидов с помощью информационных потоков.

^ Коммуникационные сети как правило отражают устоявшиеся в организации связи и пути передачи информации.

Коммуникационные сети могут дублировать организационную структуру или дополнять ее (формальные и неформальные сети).

Принципиально в коммуникационных сетях присутствуют:

  • вертикальные связи (начальник – подчиненный) (включает нисходящие и восходящие связи)

  • горизонтальные (связь субъектов одного уровня иерархии)

Эти связи минимальны в традиционной иерархической организации и активны в инновационной, с проблемным подходом.

  • диагональные (начальник – чужой подчиненный)


IV Проблемы коммуникации.

На каждом этапе коммуникаций свои проблемы.

  1. Неправильная оценка своих полномочий ( дает информацию, в которой не заинтересован получатель).

  2. Неправильный анализ и формулировка информации.

  3. Неадекватность (эффективность) системы кодирования (запись, а не тел. звонок)

  4. Неверное изложение информации (неправильная запись)

  5. Выбор неверных каналов и устройств. Перегрузка каналов информации.

  6. Проблемы декодирования:

    • трудность восприятия

    • неверная интерпретация

    • неверное суждение

  1. Проблемы обратной связи:

  • отсутствие обратной связи

  • неэффективность (повтор вех этапов)


Общеорганизационные проблемы коммуникации.

  1. Наличие шума (помех) в коммуникационном процессе.

  2. Неоптимальность коммуникационной сети (структура организации то же).


Планирование.

I Общая характеристика планирования.

Планирование – наиболее важная функция управления, значимость которой определяется, как уже было сказано выше, целеполаганием прочей деятельности (производственной и управленческой) предприятия.
Планирование – функция менеджмента, обеспечивающая определение целей деятельности, необходимые средства и методы достижения поставленных целей.

В основе планирования лежит стремление учесть всю совокупность факторов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия.
В определении очевиден акцент на компоненты планирования.

Содержательно «планирование» очень близко подходит к термину «управление», особенно стратегическое.

Это говорит о тесной связи и роли планирования управлении. Различие существует, в первую очередь, за счет наличия в управлении этапа реализации и оценки, что не охватывается планированием в чистом виде.
Существует материальный результат процесса планирования.

Это план: документ, отражающий действия и решения по достижению целей организации, или совокупность показателей и описаний состояний организации в будущем.
II Принципы планирования.

  1. Принцип содействия достижению планов (нужно достичь цели).

  2. Принцип эффективности (план должен быть эффективным в достижении цели).

  3. Принцип первичности планирования (планирование – первично, остальные функции управления вторичны).

  4. Принцип плановых предположений (координация ).

  5. Принцип структуры стратегии и политики (понимание стратегии и политики обеспечивает цельность планов).

  6. Принцип согласования во времени (отдельные планы, программы согласуются).

  7. Принцип взятых обязательств (планируется период + необходимые для выполнения управленческого решения).

  8. Принцип гибкости (возможная гибкость плана обеспечивает адаптацию к изменениям снижение риска).

  9. Принцип навигационных изменений (сравнение плана, обязательств и сложившихся состояний постоянная корректировка планов).


В зависимости от глубины и сроков планирования различают:

    • стратегическое планирование (перспективное)

    • тактическое планирование (определение промежуточных целей)

    • текущее (бюджетное) – детальная разработка оперативных планов


По большому счету план – это вид комплексного управленческого решения.

С учетом специфики планирования:

Этапы планирования:

  1. Оценка возможностей (всех факторов).

  2. Постановка задач (целеполагание).

  3. Плановые предположения (выбор внутренней или внешней среды как объектов планирования).

  4. Определение альтернатив.

  5. Оценка альтернатив (по эффективности).

  6. Выбор альтернатив.

  7. Составление частных (структурных) планов.

  8. Составление бюджета (метод распределения ресурсов и достижения целей в количественной форме).


III Стратегическое планирование.
Процесс формирования миссии и целей организации, выбора стратегий определения, получения и распределения ресурсов необходимых для эффективного достижения целей.
Стратегия предполагает:

  • долгосрочность

  • выделение приоритетов

  • всеобщий (всеохватывающий) характер

  • элемент предвидения

  • общий (недетальный) характер


По наличию этих позиций судят о различии тактических и стратегических задач.
Тактика – краткосрочные планы, согласованные с долгосрочными целями и задачами.
Тактические результаты достигаются быстрее, разрабатываются и реализуются тактические планы на более низких уровнях.
Основные процессы стратегического планирования.

Это комплексный процесс.

  1. Анализ среды.

  2. Определение миссии и целей.

  3. Выбор стратегии.


Есть безусловная связь с этапами планирования вообще, но более крупное сегментирование процессов.

Анализ среды.

Внимание внешней среде – политические, экономические, социальные, правовые, технологические факторы.

Так же субъективный анализ (покупателей, поставщиков, конкурентов). По сути это маркетинг в широком смысле.

Внутренняя среда

  • анализ организационной структуры

  • анализ персонала

  • финансовые потоки организации

  • маркетинг в узком смысле (система сбыта)


Один из общих подходов – SWOT – анализ.





Будущее


Настоящее


Сильные

Возможности (потенциал)

Угрозы (негатив)

Слабые








Внутри аналогично исследуются возможности





Сильное влияние

Умеренное влияние

Слабое влияние

Высокая вероятность










Средняя вероятность










Низкая вероятность











и угрозы




Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое

Легкие ушибы

Высокая вероятность













Средняя вероятность













Низкая вероятность














Анализ обеспечивает возможность точной оценки важности факторов влияния и рассмотрение их для выработки стратегий.
Выбор миссии и целей.
Миссия – общая цель организации, четко выраженная причина ее существования.
Утверждение, раскрывающее смысл существования организации.
Философия и предназначение организации.

Миссия всегда привязана очень сильно к конкретной организации и ее руководителю.

Факторы влияния на миссию:

  • состояние среды

  • наличие истории организации (или ее кумиров)

  • сложившиеся стили управления (поведения)

  • наличие ресурсов (или их дефицит)

  • специфика организации

Миссия может быть непрямо связана с типом производственной деятельности или профилем.

Выполняет роль фундамента в целеполагании.
В отличие от миссии цели фиксируют конечные состояния системы.

Целью могут служить любые конечные состояния факторов производства:

  • экономические цели (всю совокупность факторов)

  • финансовые цели (совокупность финансов)

  • производственные цели (размер и качество ОПФ вкл. технолог.)

  • рыночные цели (доля рынка и т.д.)

  • кадровые цели (по персоналу)

  • социальные цели

Фазы установления целей.

  • выявление и анализ тенденций

  • установление общей целей

  • постановление иерархий целей

  • установление индивидуальных целей


Выбор стратегии

Обычно выбор из нескольких вариантов.

Основные стратегии:

(1) концентрированного роста (с применением имеющегося продукта
Человек в организации.

Группа – небольшое количество людей, находящихся в устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение длительного промежутка времени.
Группа – 2 и более индивида, имеющих общие цели, выполняющих разные обязанности, зависящие друг от друга, координирующих совместную деятельность и рассматривающих себя как часть единого целого.
^ Характерные признаки групп.

  1. Ограниченная численность (сложность согласования целей, координации).

  2. Непосредственный контакт членов группы. Знают друг друга, возможность прямой передачи информации (современные технологии, напр. интернет, решают проблему непосредственного контакта).

  3. Общность цели (распределение ролей связано с эффективностью достижения целей). Объединяющие начало.

  4. Стирание индивидуальности (это не «я», а «мы» (группа)).

  5. Регламентирующие нормы поведения в группе (организация работ, взаимодействие, вхождение в группу).

  6. Взаимодополняющие навыки (ролевое участие в работе, профессиональное, межличностные роли (дружбан и т.п.)).

  7. Взаимная подотчетность (координация результатов совместной работы.


Факторы влияния на индивидуальность группы.

1. Совокупность факторов внешней среды

а) физические (география, климат, территориальное расположение)

б) технологические (знания, оборудование)

в) культурные (ценности, традиции)

г) экономические

д) политические
2. Совокупность внутригрупповых факторов

а) индивидуальность членов группы (личностные качества, способности, образование, опыт)

б) характеристика группы

формальное и неформальное распределение ролей

сложившиеся системы коммуникации

принятые нормы поведения (ценности)

в) межличностные особенности взаимодействия (симпатии, частые контакты, общность интересов, территориальная близость).

г) согласие членов группы с приоритетом групповых целей
3. Факторы внутриорганизационные.
Роли членов группы (по Белбину)

Анализ группового поведения при решении задачи показал, что высокий интеллектуальный уровень членов группы не гарантирует эффективное решение задачи. Вывод из множества типов поведения выбраны 9 типов, способствующих эффективному решению задач.

  1. Исполнитель (дисциплина, консервативность, умение работать)

  2. Координатор (четкая установка целей, делегирование полномочий, продвижение решений)

  3. Организатор (оказывает давление, преодолевает трудности, оптимист)

  4. Генератор (идеи и нестандартное решение проблем)

  5. Искатель (экстраверт, общителен, устанавливает контакты)

  6. Математик (стратег, анализ альтернатив, инспектор)

  7. Командный игрок (мягкий человек, сглаживает трения в группе)

  8. Финишер (старателен, ищет ошибки, контролирует сроки, качество)

  9. Специалист (проф. – одиночка в узкой области)


Этапы формирования развития групп (по Такману).

  1. Формирование – добровольный или директивный отбор в соответствии с заранее известными критериями.

  2. Смятение – этап притирки, когда выявляются различия в специфических интересах, мотивах, ценностях, ролях и т. д. (возможен развал группы).

  3. Нормирование – этап притирки, когда вырабатываются нормы, распределяются роли, приспосабливаются к личностным особенностям.

  4. Выполнение работы

  5. Расформирование (характер распада, полученный и закрепленный опыт)


Виды групп:

Формальные: структурные подразделения организации (регулярные, проектные (разовые), роли, должности, права и обязанности определены формально).
Неформальные: спонтанно образованная группа людей. В основе их формирования те же факторы, что и у формальных, но источник организации отличается, и его представление об организации, группе, людях отличается от фактических характеристик этих явлений.
внутри формальны

Неформальная группа сохраняется неформальный характер

перерастает в формальную
Причины существования неформальной группы.

  1. Чувство принадлежности (отождествление себя с социальной группой)

  2. Помощь (возможность решения профессиональных, эмоциональных, социальных проблем не прибегая к формальным методам – быстро и эффективно)

  3. Защита (групповая консолидация для защиты, возможности группы шире индивидуальных возможностей кроме сильных личностей, которые дополняют свою силу групповой)

  4. Общение (обмен официальной, неофициальной и личной информацией)

  5. Тесное общение (чем ближе, тем чаще создаются неформальные отношения)

  6. Форма осуществления социального контроля (воздействие на нормы поведения людей в группе)

  7. Эффективный механизм сопротивления изменениям (или проведения изменений)

  8. Возможность проявления неформального лидера


Организационное поведение
I Формирование организационных отношений.

Управленческие отношения – отношения между двумя субъектами, где один – субъект управления, другой – объект управления.

^ Организационные отношения – часть управленческих отношений, отвечающая за поддержание устойчивости связей между субъектами структуры.
Система организационных отношений – это социальный образ, структура связей между людьми.

Можно говорить о факторах влияния на формирование организационных отношений:

1. Индивидуальные характеристики людей (чувствительность, стабильность, самооценка, отношение к риску, ограниченность (упертость), сфера контроля, внешние факторы – экстраверт, внутренние факторы – интроверт).
2. Социальные характеристики человека

  • ценности (набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни)

а) цели жизни

б) средства достижения

  • верования (устойчивые оценки и представления о явлениях, не требующие доказательства)

  • принципы – устойчивая форма проявления системы ценностей и воплощение верований в виде стандартов поведения


3. Проявления человека в группе

  • человек + человек  два человека = группа – это маленькая организация или часть крупной структуры (все проблемы и вопросы в миниатюре)

  • способность к коллективной работе (от полного подчинения до бунтаря)


4. Организационная структура предприятия – специфическая потребность организации в департаментах и системах отношений.

Экономические отношения (внешнего и внутреннего порядка)




состояние эк-ки собственность, раздел. труда, мотивация
Организационные отношения закрепляются в формировании устойчивых связей между субъектами.

Об этом говорили: в общем формируются горизонтальные, вертикальные и диагональные связи. Они могут быть формальными и неформальные.
^ Формальные связи – связи координации, регулируемые установленными в организации целями, политикой и процедурами.
Неформальные связи – связи между индивидами независимо от должностного статуса, на основе личностных характеристик.

Неформальные связи могут дополнять формальные в достижении целей организации, могут нарушать процессы.
В зависимости от степени значимости различают линейные связи – реализация властных полномочий и прямое руководство по организационной иерархии. (снабжение – производство –сбыт)

^ Функциональные связи – совещательные связи, ориентированные на информационное обеспечение, координацию.
Организация взаимодействия субъектов

Процесс придания устойчивости формальным связям опирается на ряд процессов:

1. Определение иерархических уровней.

Иерархия – расположение частей целого в порядке от высшего к низшему или структура власти.

^ Иерархический уровень выделяется способностью принимать решения по деятельности без дополнительного согласования с другими частями организации (выше, ниже).

Определяется масштаб управляемости и количество уровней управляемости. Чем выше в иерархии, тем ниже масштаб управления.
2. Делегирование полномочий (прав).

Передача ограниченного права использовать ресурсы организации (в том числе людские) на выполнение задач организации.

Полномочия непосредственно связаны с должностью.
Размер полномочий зависит от:

  1. Иерархического уровня должностного лица

  2. Личными преимуществами (способностями) человека (первый среди равных)

  3. Соотношение стратегических и тактических устремлений организации (больше полномочий директору для быстрого развития)

  4. Общая внутренняя политика в организации (искусственный конфликт руководителей со смежными полномочиями или четкое разделение полномочий)

  5. Наличие жестких процедур и правил в организации

  6. Этические ограничения (или их отсутствие).

По аналогии с видами связей различают линейные полномочия – передаваемые по уровням иерархии от начальника к подчиненным.

^ Штабные (функциональные) полномочия – предаваемые подразделениям (людям) для обеспечения информационного основных процессов организации.
Основные задачи:

  • сбор, переработка и подача информации для принятия решения

  • специальные (по специальности) консультации

  • организация работы руководителя (личный аппарат)

В зависимости от степени необходимости участия руководителя в принятия решения ему делегируют рекомендательные или обязательные полномочия.
Определение ответственности.

Определение зависимости между деятельностью работника (руководителя) и результатами его работы.
Ответственность непосредственно связана с должностью. Определяется должностными обязанностями работника и, как следствие, возможными результатами (последствиями) его работы. Чем выше должность, тем больше ответственность. Ответственность имеет свойство предаваться вверх по иерархии, в случае значительного влияния результата работы низшего субъекта на деятельность всей организации (отсутствие своевременного контроля и он наделал 10000 бракованных деталей вместо только 10). В остальных случаях ответственность фиксируется и не предается (не делегируется).

Возможна передача ответственности вниз при отсутствии более высокого уровня иерархии в принудительном порядке (виноват этот подчиненный, хотя приказы мои).

Не бывает полномочий без ответственности, хотя масштабы могут не совпадать.

Здесь лежит интересная проблема повышения эффективности организации за счет соотношения минимума полномочий и максимум ответственности и наоборот.

^ Принцип распределения полномочий и ответственности.

1) Принцип единства подчинения и единоначалия. Вышестоящий руководитель поглощает минимальную часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.


Это классическая система бюрократической организации.

2) Система множественного подчинения. Права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают полномочия и ответственность нижестоящего руководителя


2 и более лиц с одинаковыми полномочиями на объект управления.
Проблема эффективности организационных отношений.
Эффективность организационных отношений – степень соответствия организационных отношений достижению целей организации, эффективность передачи управленческих сигналов.
Факторы влияния

  1. Точность формирования структуры организации

  2. Оптимальность масштаба управляемости уровней иерархии

  3. Несоответствие полномочий, ответственности, должности руководителя

  4. Воздействие (дополнение или разрушение) неформальных связей



Организация, построение структуры.
Проектирование организации.

Организация деятельности – представляет, в некотором смысле, материализацию целей и задач в структурной деятельности.

С точки зрения позиций понятийного аппарата экономической теории создание организации – построение механизма реализации комплекса целей и задач организации (фирмы).
^ Как может осуществиться построение организации?
1) Стихийно – в результате самоорганизации.

Недостатки:

а) длительное время оптимизации

б) отдельные элементы функционируют в собственных интересах – низкая эффективность всей организации

Принципиально этот метод возможен.
2) Планомерная (целенаправленная) организация

Принято выделять следующие этапы проектирования организации.

А. Определяется хозяйственный профиль организации.

В. Выделение самостоятельных уровней стратегии и функционирования областей деятельности.

С. Объединение и координация определенных выше областей в соответствии с комплексом принципов.
Принципы построения организации:

  1. Принцип единства цели (индивидуальные цели способствуют целям организации)

  2. Принцип эффективности (достижение целей минимальными ресурсами)

  3. Принцип диапазона управления (число подчиненных у руководителя оптимальное)

  4. Принцип делегирования (передача полномочий, достаточные для решения задач)

  5. Принцип абсолютной ответственности

  6. Принцип паритета полномочий и ответственности

  7. Принцип единоначалия

  8. Принцип уровня полномочий (решения принимаются в пределах полномочий)

  9. Принцип разделения труда

  10. Принцип функцион. определения (полнота, функцион. задач и обоз. у людей и отделов)

  11. Принцип разделения (контроль не подчинен объекту контроля)

  12. Принцип гибкости (структура – задачи)

  13. Принцип самоорганизации подразделений (полномочия менеджера необходимы для стабилизации среды подразделн. – минимальное вмешательство в его работу)


В процессе развития управленческого знания предлагалось несколько связанных подходов к проектированию организации.

(1) «Алмаз» Гарольда Ливитта
Многообразие уникальных организаций зависит от 4 основных элементов:

  • задание или миссия

  • структура

  • технология

  • индивиды


(2) Позиция Гелбрейта

Организация строится (проектируется) под влиянием ситуационных факторов:

  • характеристика внешней среды

  • технологии в организации

  • стратегия

  • люди (как участники организации)


(3) Модель 7-С Питерса и Уотермана

Структура


Стратегия Система

Совместные

ценности


Способности Стиль

Сотрудники


(4) Интегральная модель Бодди и Пэйтона

Организация состоит из людей, которые стремятся для достижения определенных целей оказать влияние на других людей, создающих материальные ценности, увеличивающие общественное благосостояние посредством разнообразных процессов, технологий, структур и культур.

Компоненты организации:

Всю большую роль начинает играть организационная культура.
При проектировании организации принято обращать внимание на следующие процессы и элементы:

  1. разделение труда и специализация

  2. департаментазация

  3. координация

  4. масштаб управляемости

  5. иерархия

  6. соотношение прав и ответственности

  7. степень централизации

  8. уровни интеграции


Конкретные значения этих факторов зависят от состояния выше обозначенных параметров.
Типы организаций.

  1. Механистический (бюрократический)

  2. Органический

Критерием является степень гибкости, формализации организационной структуры, структурной власти и иерархии.

(1) – это тип стабильной устойчивой структуры с мало изменяемыми элементами и связями

(2) – структуры имеют адаптивный характер

В целом предполагается, что важнейшим комплексом воздействия выступает внешняя среда, ее состояние в зависимости от способности структур приспосабливаться, меняться за средой их и различат на 1 и 2. Стратегически оптимально (2), но в случае стабильности среды – (1) (тактически)

Важно совмещать элементы 1 и 2.

Наиболее важной с собственно организационной точки зрения является взаимодействие подразделений и людей внутри организации:

Выделяют:

1. линейная структура (цепочка начальников) жесткая бюрократия

Недостатки: - необходима высокая всесторонняя квалификация руководителя

- перегрузка информацией
2. функциональная (двойное подчинение руководителю и отделу в пределах его компетенции)

Недостатки: - дефицит связей между отделами

  • длительные процедуры

  • проблема приоритетов распоряжений


3. линейно – функциональная (штабная), финансовые отделы – роль консультативного органа

4. дивизионная структура

В зависимости от существующей структуры деления производственных (управленческих) структур – (по продукции, регионам, потребителям) подразделению предоставляется самостоятельность в работе.

Децентрализация обеспечивает сохранение эффективности компании в целом.

Трудно ограничить тенденции роста самостоятельности (особенно у нас).
5. Матричная структура

Развитие производства

  • множественного подчинения

  • децентрализации работ

Различают – проектные матричные структуры А.

проблемные – целевые матричные структуры В.
А. Специалисты или производства объединения в проект. ср. с сохранением подчинения прежнему руководству.

В. постоянные или временные, как правило это высший управленческий уровень.

Ориентация групп – на решение стратегических задач

  • решение проблем развития

  • инновационные вопросы (групповые формы решения интеллектуальных вопросов)

Широко развиты групповые формы организации работ, когда внутри группы определены формы связей, обязанности их постоянство (бригадный подряд)
6. многомерная организация

Предоставляется максимальная самостоятельность в принятии решений по сбыту, издержкам, организации работ, вплоть до юридической самостоятельности.

Решается проблема – заинтересованности

управляемости
7. партисипативная структура

члены организации участвуют

  • в установке целей

  • принятии решений

  • решении проблем


8. предпринимательские структуры

конкретные предприниматели избавляются от части вспомогательных функций в пользу поддерживающей структуры, а сами зарабатывают прибыль
9. творческие (эдхократичесике) структуры

Минимум формальности организации

Неформальные связи.
Мотивация

I Сущность мотивации.

После определения целей, задач организации, планирование её деятельности и создание организационной структуры возникает проблема ее функционирования в соответствии с разработанным планом:

Набор компонентов составляющих производство предполагает активное участие в производстве реальных людей, задачей которого является функционирование материальных факторов, передача информации и прочее, что составляет содержание их работы.
Возникает вопрос о тех причинах, которые побуждают человека к работе, к выполнению своих служебных обязанностей.

^ Общим процессом (фактором воздействия) выступает мотивация.
Мотивация – это совокупность факторов, побуждающих человека к деятельности для достижения целей человека, организации и общества.

Можно говорить о содержании факторов: качество деятельности, субъектах мотивации.

(1) Мотивационный комплекс сложен и чрезвычайно индивидуально визуален.

Основными каналами мотивации выступают:

1) Психологический профиль человека

Восприятие – процесс получения и обработки информации.

Фактически индивидуальные особенности психологии физиологии создают особенности восприятия одной и той же информации.

Важную проявляющую роль психологического и социального портрета личности составляют потребности.

Потребности – это индивидуальные цели человека.

Человек не может сформировать потребности без общества, поэтому потребности имеют социальный оттенок, но они трансформируются под влиянием индивидуальных особенностей (способностей) человека.

Поэтому потребности:

  • осознанные

  • неосознанные (трудно определить)

В дальнейшем мы рассмотрим иерархию потребностей , что позволит нам говорить о некоторых приоритетах в системе потребностей.

Уже сейчас:

  • потребность существования

  • социальные

  • духовные

Мотивационная система

Потребность Мотивация Воздействие
Учитывая, что целью человеческой деятельности может служить изменения вокруг человека и внутри человека.

Можно предположить, что мотивация будет воздействовать на эти составляющие личности и его социальной жизни.

^ Характер воздействия при этом может быть разным:

  • преобладают внутренние мотивы поведения

  • необходимо внешнее воздействие на поведение

В последнем случае возникает потребность в вознаграждении – компенсация за изменения в поведении.

Существует пример так называемого внутреннего вознаграждения, когда человеку вознаграждение служит сама работа, он получает удовлетворение от нее самой.

Это случай совпадения потребностей человека с его деятельностью (фактически не нужна компенсация)
(2) Качество деятельности.

Реакция на мотивацию может быть разной даже в рамках достижения цели мотивации в результате могут меняться:

  • усилия

  • старания

  • настойчивость

  • добросовестность

  • направленность


(3) Субъекты мотивации.

Это человек (сам), внешний человек, организация, коллектив, физические факторы (конвейр – объект)
Этапы мотивационного процесса

  1. Возникновение потребностей

  2. Определение способов удовлетворения потребностей (удовлетворить можно через подавление)

  3. Формирование механизма достижения цели (удовлетворение потребности)

  4. Совершение действий

  5. Получение вознаграждения

  6. Изменение потребности (качественно или количество)


Теории мотивации

I Содержательные теории мотивации.

1. Теория иерархии человеческих потребностей Абрахама Маслоу (1970 г.)

Общее:

  • потребности человека могут быть сгруппированы и иерархически организованы

  • воздействие потребностей на человека по мере продвижения от низших к высшим

  • удовлетворенная потребность не стимулирует деятельность


По мере усложнения:

    1. Физиологические потребности (воздух, пища)

    2. Потребность в безопасности (защищенность, стабильность, гарантии)

    3. Потребность принадлежности (человек в семье, коллективе, обществе)

    4. Потребность самоуважения (признания и самоутверждения). Это стремление к лидерству в своей области (даже незаслуженно). Общая уверенность в себе.

    5. Потребность самоактуализации (самовыражения). Желание реализовать свой потенциал.

Это иерархия – общая тенденция, но индивидуальные отличительные возможности.

Потребности могут быть удовлетворены частично и несколько одновременно.
2. Теория СВР Альдерфера (1972)

  1. Потребность существования (физиологические потребности и материальные (по з/пл) в т.ч. и безопасность)

  2. Потребность взаимосвязей

  3. Потребность роста (творчество)

Основное отличие

– отказ от иерархии

- в зависимости от условий доминирует одна из трех потребностей

- возможно движение вверх и вниз
3. Теория приобретенных потребностей Дэвида Макклеланда (1961 г.)

По названию. потребности – результат:

  • условий работы

  • предыдущего опыта

  • обучения

Категории потребностей

Потребность достижения – потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться более эффективного выполнения задания.

^ Потребность соучастия - потребность в установлении и поддержании межличностных отношений.

Потребность власти – потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии га ход событий.
^ Теории процесса мотивации.
Теория ожидания Врума

Ожидание – представление человека о степени соответствия его действий определенному результату (зависящему от них)

Факторы, влияющие на ожидание:

  1. Аналитический аппарат человека

  2. Профессиональная подготовка

  3. Личный опыт

  4. Самооценка

  5. Учет всего многообразия факторов влияния


Результат – последствие процесса работы, новое конечное состояние системы.

Результат 1 уровня – собственно материальный результат деятельности.

Результат 2 уровня – личные последствия деятельности для исполнителя работ.

Валентность – степень заинтересованности человека в конкретном результате.

Процесс мотивации состоит в определении связи между мотивом, усилиями, ожиданиями 1 и 2 уровня, валентностью результатов.
^ Теория постановки целей Э. Лока

Мотивируемость человека определяется способностью ставить перед собой цели и предпринимать усилия по их достжению.

Характеристики целей:

1. Сложность

2. Приемлимость

3. Специфичность

4. Приверженность
Контроль
Контроль - Оценка и корректировка деятельности для обеспечения соответствия запланированного фактическому.
Необходимость контроля заложена на этапе формирования, позволяет уменьшить уровень хаоса в системе, определяется:

  1. Вероятностным характером развития

  2. Ошибками в исходных условиях возникновения организации

  3. Индивидуальные особенности поведения сотрудников организации


Возможность контроля определяется:

  1. Правом собственности

  2. Иерархическими правами

  3. Временной передачей права контроля надлежащим субъектом

  4. Авторитетом


Принципы контроля:

  1. Принцип гарантии достижения цели

  2. Ориентации контроля на будущее

  3. Ответственности за осуществление контроля

  4. Эффективности контроля

  5. Прямого контроля

  6. Отражения планов

  7. Организации соответствия

  8. Ответственности за выполнение плана

  9. Индивидуального подхода

  10. Нормативов

  11. Контроля по критическим точкам

  12. Гибкости контроля

  13. Действия



Процесс контроля состоит из следующих этапов:

  1. Создание организационных структур контроля

  2. Установление стандартов (цели, прогресс в отношении которых поддается измерению)

  3. Измерение и передача результатов контроля

  4. Оценка эффективности контроля

  5. Сравнение результатов и стандартов

  6. Изменения (в стандартах, механизмах контроля, деятельности)


Виды контроля:


  1. Прямой

  2. Косвенный

  3. Предварительный

  4. Текущий

  5. Заключительный



Лидерство
Тип управленческих отношений между лидерами и последователями, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти.

Власть – способность оказывать влияние на поведение людей.

Существуют формальные и неформальные (харизматические) лидеры.

Источники власти:
А. Личностная основа

  1. Экспертная власть

  2. Власть примера

  3. Власть информации

  4. Потребность во власти


Б. Организационная основа

  1. Способность принимать решения

  2. Вознаграждение

  3. Принуждение

  4. Контроль над ресурсами

  5. Использование связей


Основные концепции лидерства:
1. Теория лидерских качеств. Р. Манн, У.Беннис.

  • физиологические качества

  • психологические

  • умственные

  • деловые

в разных наборах способны влиять на формирование эффективного лидера.
2. Концепции лидерского поведения. Левин, Ликерт, Блейк и Моутон.

  • Изучение авторитарного, демократического и пассивного стилей лидерства с целью выявления наиболее эффективного. Левин.

  • Анализ позволил определить 4 системы управления с различными свойствами стилей. Воснове лежит критерий отношения (ориентации) к заданию или работникам. Предпочтение отдается системе 4 с ориентацией на развитые групповые отношения с подчиненными.

  • Управленческая сетка Блейк и Моутон

  • Исследование лидерского поведения в зависимости от соотношения 2 переменных (интерес к людям и интерес к производству). Определили 5 основных секторов лидерских стилей, где наиболее эффективным называется культура достижений с высочайшим по шкале уровнем отношения к людям и работе одновременно.

  • концепции ситуационного лидерства

  • Модель Фидлера Эффективность лидерского поведения определяется взаимодействием 3 ситуационных переменных (отношение в коллективе, структурированность работ, должностная власть) и 2 устойчивых вариантов лидерских стилей (лидер с характеристикой наименее предпочитаемого работника, лидер с характеристикой наиболее предпочитаемого работника).

  • Модель «путь-цель» Хауса и Митчела

Обязанность руководителя в эффективном достижении целей подчиненными, максимальном совпадении ожиданий и результата. Высокая эффективность обеспечивается выбором одного из стилей лидерства (директивный, поддерживающий, ориентированный на достижения, участвующий). Выбор стиля зависит от характеристик последователей лидера (вера в предопределенность результатов, склонность к подчинению, способности) и характеристики рабочего места (содержание и структура работ, формальная система власти, групповая культура).
^ Организационная культура
Возникновение понятия в 1980-ые в связи с затруднениями в объяснении эффективности организации характеристиками отдельных элементов.

Организационная культура – набор явных и неявных правил, ценностей и принципов, которые укрепляют и направляют организационное поведение. (Литвин).

Организационная культура - картина разделяемых убеждений, форм поведения и предположений, которые с течением времени приобретают члены организации. (Коннор).

Организационная культура – это то, что заставляет толпу работников двигаться в одном направлении. (Уолтен)
Функции организационной культуры:

  1. Стабилизация социальной системы

  2. Придание здравого смысла поведению (жизни)

  3. Индивидуализация организации

  4. Обеспечение коллективной преданности организации.


Уровни культуры по Эдгару Шейну


  1. Артефакты – видимые организационные структуры и процессы (архитектура физической среды, технологии, результаты деятельности, язык, стили поведения, истории, обнародованные ценности) Могут неадекватно восприниматься внешними наблюдателями

  2. Разделяемые ценности возникают через последовательное признание убеждений лидера последователями на основе опыта. Позволяют снижать риск неопределенности.

  3. Базовые предположения – результат неоднократного подтверждения правоты в решении проблем, перерастают в веру. Базовые предположения включают вопросы сущности физического мира, человека этики, отношения к работе. Базовые предположения составляют основу организационной культуры, сформированной эффективным лидером.


^ Элементы культуры (Дилл, Кеннеди)

  1. История (накопленные примеры организационного поведения)

  2. Ценности (то, что мы отстаиваем как группа) и убеждения (разделяемые взгляды, принятые большинством представления о том, что является важным)

  3. Ритуалы (повторяющиеся действия, соответствующие определенному порядку) и церемонии (особые празднования)

  4. Рассказы – устная история компании

  5. Героические личности

  6. Культурная сеть – неформальная сеть передачи информации. Состоит из сплетников, наушников, шпионов, клик.


Типы культур
1. Дилл и Кеннеди

Оценка типов по 2 критериям: степень риска профильной деятельности и скорость обратной связи на действия организации. Основные типы: культура жесткого подхода (высокий риск и быстрая реакция), «много работаем, хорошо отдыхаем» (небольшой риск и быстрая реакция), «ставим на свою компанию» (высокий риск и длительная реакция), культура процесса (небольшой риск и слабая обратная связь)

2. Ансофф

Исрользуются критерии отношения квыбору целей, отношение к выбору средств достижения целей. Корпоративный тип культуры (низкая степень участия в выборе средств и высокая степень участия в выборе целей), консультативный тип (низкая степень участия в выборе средств и высокая степень участия в выборе целей), партизанский тип ( высокая степень участия в выборе средств и низкая степень участия в выборе целей), предпринимательский тип (высокая степень участия в выборе средств и высокая степень участия в выборе целей).

3. Хэнди

Культура власти – наличие центрального субъекта с максимальными полномочиями, минимум формальных правил и быстрая реакция.

Культура роли – четкое описание и распределение работ, иерархические полномочия. Устойчивость среды.

Культура заданий – основная цель в выполнении заданий. Минимум контроля при одновременно низкой эффективности использования ресурсов.

Культура личности – подчинение организации интересам одной личности








Скачать файл (40.7 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru