Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Антикризисное управление - файл 1.doc


Антикризисное управление
скачать (90 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc90kb.20.11.2011 19:46скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
СОДЕРЖАНИЕ







Стр.

1.

Маркетинговые факторы как причина кризиса организации……..

3

2.

Требования к анализу возможности безубыточной деятельности должника………………………………………………………………


11

3.

Дискриминантные факторные модели определения вероятности банкротства (двухфакторная модель М.А. Федотовой, и пятифакторная модель Р.С. Сайфулина, Г.Г. Кадыкова)…………..



14

Список литературы………………………………………………………..

16




  1. ^ МАРКЕТИНГОВЫЕ ФАКТОРЫ КАК ПРИЧИНА КРИЗИСА ОРГАНИЗАЦИИ


Маркетинговые факторы - это показатели внешней среды, рынка сбыта и самого предприятия-продавца, которые влияют на покупательское поведение покупателя-предприятия или покупателя-индивидуума. По степени управляемости со стороны продавца маркетинговые факторы делятся на управляемые и неуправляемые, а по уровню воздействия на покупателя - релевантные (относящиеся к данной проблеме) и нерелевантные. К управляемым факторам относятся следующие маркетинговые инструментарии: цена, свойства товара, его дизайн, упаковка, торговая марка, методы сбыта и коммуникации, сервис, позиционирование, выбор целевого сегмента.

К неуправляемым факторам относятся характеристики маркетинговой внешней среды и рынка сбыта, рассмотренные в предыдущей главе.

Релевантные факторы - группа управляемых и неуправляемых характеристик, которые влияют на поведение покупателя как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане применительно к конкретному товару и рынку сбыта.

Нерелевантными факторами являются те, которые не оказывают заметного влияния на поведение покупателя в данной ситуации.

Причины кризиса – явление, событие, вследствие которого появляется фактор кризиса. Фактор кризиса – событие или установленная тенденция, которые свидетельствуют о наступлении кризиса. Например, инфляция (как результат) – фактор кризис, причины инфляции: рост массы денег, симптомы: проявляется это в активном использовании иностранной валюты в обращении.

В организации факторы кризиса могут быть:

– снижение качества продукции;

– нарушение технологической дисциплины;

– старение технических средств;

– большая задолженность по кредитам и т.д.

Причины кризиса в организации:

– финансово-экономические просчёты;

– низкая квалификация персонала;

– недостатки системы стимулирования труда и т.д.

Симптомы кризиса в организации:

– первые признаки проявления отрицательных тенденций и их устойчивость во времени (деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и т.д.)

Факторы, влияющие на устойчивость системы могут быть внешними и внутренними.

  • Внешние факторы устойчивости системы в основном применяются в условиях командно-административной системы, когда любые дестабилизационные процессы гасятся из вне. Механизмы стабилизации были разные: дополнительная государственная поддержка, централизованная корректировка планов, замена директора. В этом случае, благодаря управлению из вне кризис не наступал, т.к. хорошо была развита система мониторинга рисков. Казалось, что кризисов не существует.

В рыночной экономике кроме внешних, на первом плане внутренние механизмы, обеспечивающие устойчивость. Здесь управление организацией происходит на анализе собственных действий в окружающей среде. Устойчивое состояние может быть стабильным и квазистабильным.

Стабильное состояние системы – такое состояние, когда все структурные составляющие функционируют устойчиво.

Квазистабильное состояние – когда по крайне мере одна структура нестабильна, но при этом на общее состояние системы не сказывается, либо незначительно и этим можно пренебречь.

Внешние причины, т. е. причины, возникающие в окружающей среде организации, можно подразделить на четыре фактора:

1) макроэкономическая политика;

2) рыночная конъюнктура;

3) неплатежеспособность покупателей и заказчиков;

4) передел собственности.

В первую группу можно включить следующие подфакторы, ведущие к возникновению и усугублению финансового кризиса на предприятии: повышение налоговых ставок, других пошлин и сборов, ставки рефинансирования ЦБ РФ, уровень инфляции, принятие законов, угнетающие экономическую активность промышленных предприятий, политическая нестабильность в стране, государственная денежная политика и т. д.

Ко второй группе относятся все негативные для организации явления рынка, которые могут стать причиной ее неплатежеспособности: давление конкурентов, снижение емкости внутреннего рынка, усиление монополизма.

Третья группа факторов базируется на неплатежеспособном спросе населения и неплатежеспособности контрагентов по хозяйственным связям.

В четвертую группу объединяются эндогенные факторы, связанные с действиями заинтересованных лиц, которые по тем или иным причи­нам желают обанкротить организацию. Существование таких причин связано в первую очередь с несовершенством законодательной базы, регулирующей процедуры банкротства. Данный фактор относится к внешним весьма условно, так как нередки случаи развала руководителями собственного предприятия в сугубо лично корыстных целях (например, «вымывание» активов через систему дочерних предприятий).

Внутренние (экзогенные) причины возникают в процессе финансово-хозяйственной деятельности самой организации. Финансово-хозяйственную деятельность предприятия можно подразделить на четыре сферы: производство, снабжение, сбыт, финансы. Неудовлетворительное состояние каждой из этих сфер способно стать решающей причиной кризиса на предприятии и может привести его к банкротству. Формальная юридическая причина объявления организации банкротом заключается в неспособности исполнять свои обязательства в течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения. Тем самым видно, что исполнение обязательств для организации в условиях антикризисного управления становится наиболее важным, ключевым, так как от этого зависит дальнейшая жизнь предприятия.

Неисполнение обязательств может быть вызвано двумя основными причинами:

— снижение или недостаточный рост выручки;

— опережающий рост выручки над приростом обязательств.

Выручка — основной ресурс организации (предприятия) для погаше­ния своих обязательств, и, если выручки хронически не хватает на оплату своих обязательств, то можно констатировать, что такое предприятие — банкрот или находится в предбанкротном состоянии. Снижение выручки может быть вызвано различными факторами, среди которых, на первом месте, безусловно, стоит производственный фактор. Подданным фактором можно объединить следующие подфакторы:

— низкая производительность труда;

— повышенный износ основных фондов;

— неоправданно большие издержки производства;

— чрезвычайные обстоятельства (аварии, пожар, стихийные бедствия и т. д.).

Маркетинговый фактор или кризис сбыта произведенной продукции, напрямую влияет на размер выручки: происходит затоваривание складов готовой продукцией, что влечет за собой рост издержек по складированию и уплаты налога на имущество, а также, что самое главное, влечет за собой дефицит оборотных средств, необходимых для функционирования нормального воспроизводственного процесса. Кризис сбыта может иметь место при выпуске ассортимента продукции, не пользующейся спросом, а также продукции с низким качеством или высокой ценой. В общем, сюда можно отнести все факторы влияющие на сбыт продукции, которые зависят от самого предприятия.

Причиной снижения выручки может стать неэффективное управление производственными запасами: неоправданно большие остатки запасов на складах, перебои в снабжении, брак закупаемых товарно-материальных ценностей.

Нерациональное управление финансами предприятия (организации) влияет как на размер и структуру выручки организации, так и на размер и структуру ее обязательств. В системе антикризисного управления можно выделить следующие сферы управления финансами предприятия:

1. Управление источниками финансирования.

2. Управление кредиторской задолженностью.

3. Управление дебиторской задолженностью.

4. Управление денежными потоками.

Причиной кризиса управления финансами организации могут стать:

1. Неудовлетворительная структура источников финансирования:

— преобладание заемного капитала в общем капитале предприятия;

— неудовлетворительная структура обязательств (кредиторской за­долженности);

— нерациональное использование прибыли (или неоправданное на­копление убытков).

2. Неоправданный рост дебиторской задолженности.

3. Отсутствие системы контроля и планирования денежных потоков.

Таким образом, необходимо отметить, что, как правило, причин, приводящих предприятие в состояние неплатежеспособности, несколько. Они «наслаиваются» друг на друга и приводят к результату: организация становится неспособной отвечать по принятым на себя обязательствам, и тогда кредиторы обращаются в суд с целью возбуждения дела о банкротстве, в результате которого она либо ликвидируется, либо реорганизуется, обретая нового собственника.

Кризис в развитии любой организации — событие абсолютно закономерное и прогнозируемое. Кризис может идти неявно, долго, отвлекая на себя большие ресурсы. А может проходить крайне быстро, особенно если собственники компании и менеджмент оценили или, по меткому выражению одного из собственников компании, «проинвентаризировали» имеющиеся ресурсы и определили, какие ресурсы (финансовые, человеческие, производственные, сбытовые и т. д.) необходимо изменить или добавить для успешного преодоления кризиса.

Рассмотрим подробнее типы ситуаций.

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально

Ситуация характерна для многих наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узкоспециализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, как правило, складываются хорошо сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники обычно закрывают глаза на изменения внешней среды, при которых их продукция оказывается ненужной.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения и поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентации с помощью конфликтов.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях, и недостаточно оснащены инструментально

Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком понимании смысла. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые (по крайней мере, у них) практически нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает технократическая ориентация и отношение к ситуации как к неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает ориентированность на клиента, и любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются манипулировать им, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с агрессивным окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации состоит в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка это невозможно или трудновыполнимо. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит перехватить инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально

Такая ситуация может возникнуть в организации, где либо работают самостоятельные сотрудники, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и за которым готовы пойти. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее важен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя: ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы он сам и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме инструктирования и постоянного обучения.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены необходимым инструментарием

Почему такая организация оказалась в кризисной ситуации?

Возможно, потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами.

Организацию, имеющую подобную кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для нее характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем не столько к наличию у него узких специальных знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя профессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

Какова бы ни была природа кризиса в организации, и на какой бы стадии развития ни находилась компания, прежде чем принимать необходимые меры, нужно понимание того, что имеет организация, каким потенциалом в области управления персоналом обладает, и какие из ее внутренних ресурсов можно использовать.
^ 2. ТРЕБОВАНИЯ К АНАЛИЗУ ВОЗМОЖНОСТИ БЕЗУБЫТОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДОЛЖНИКА
Арбитражный управляющий проводит анализ возможности безубыточной деятельности должника, изменения отпускной цены и затрат на производство продукции, результаты которого указываются в документах, содержащих анализ финансового состояния должника.

По результатам анализа возможности изменения отпускной цены продукции в документах, содержащих анализ финансового состояния должника, указываются:

а) возможность реализации товаров, выполнения работ, оказания услуг по более высокой цене (для прибыльных видов деятельности);

б) возможность реализации товаров, выполнения работ, оказания услуг по цене, обеспечивающей прибыльность и поступление денежных средств от реализации при существующем объеме производства (по каждому из убыточных видов деятельности).

По результатам анализа возможности изменения затрат на производство продукции в документах, содержащих анализ финансового состояния должника, указываются:

а) статьи расходов, которые являются необоснованными и непроизводительными;

б) мероприятия по снижению расходов и планируемый эффект от их реализации;

в) затраты на содержание законсервированных объектов, мобилизационных мощностей и государственных резервов;

г) сравнительная характеристика существующей структуры затрат и структуры затрат в календарном году, предшествующем году, в котором у должника возникли признаки неплатежеспособности.

В целях определения возможности безубыточной деятельности должника арбитражный управляющий анализирует взаимосвязь следующих факторов:

а) цены на товары, работы, услуги;

б) объемы производства;

в) производственные мощности;

г) расходы на производство продукции;

д) рынок продукции;

е) рынок сырья и ресурсов.

По результатам анализа возможности безубыточной деятельности должника арбитражный управляющий обосновывает в документах, содержащих анализ финансового состояния должника, следующие выводы:

а) если реализация товаров, работ, услуг по ценам, обеспечивающим безубыточную деятельность, невозможна в силу наличия на рынке товаров, работ, услуг других производителей, предлагаемых по более низким ценам, или увеличение объема выпуска продукции невозможно в силу насыщенности рынка или ограниченности производственных мощностей и рынка сырья, то данный вид деятельности или выпуск продукции данного вида (наименования) нецелесообразен и безубыточная деятельность невозможна;

б) если реализация товаров, работ, услуг по ценам, обеспечивающим безубыточную деятельность, возможна и (или) возможно увеличение объема выпуска продукции, то данный вид деятельности или выпуск продукции данного вида (наименования) целесообразен и безубыточная деятельность возможна;

в) если возможно достижение такого объема производства и реализации товаров, работ, услуг, при котором выручка от продажи превышает сумму затрат, и сумма доходов от основной деятельности, операционных доходов, вне реализационных доходов превышает сумму расходов по основной деятельности, операционных расходов, вне реализационных расходов, налога на прибыль и иных обязательных аналогичных платежей, то безубыточная деятельность возможна.
^ 3. ДИСКРИМИНАНТНЫЕ ФАКТОРНЫЕ МОДЕЛИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ВЕРОЯТНОСТИ БАНКРОТСТВА (ДВУХФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ М.А. ФЕДОТОВОЙ, И ПЯТИФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ Р.С. САЙФУЛИНА, Г.Г. КАДЫКОВА).
Отечественные дискриминантные модели прогнози­рования банкротств представлены двухфакторной моделью М. А. Федотовой и пятифакторной моделью Р. С. Сайфулина, Г. Г. Кадыкова.

Модель оценки вероятности банкротств М.А. Федотовой опирается на коэффициент текущей ликвидности (Х1) и долю заемных средств в валюте баланса (Х2):

Z = -0,3877- 1,0736 Х1 + 0,0579 Х2.

При отрицательном значении индекса Z вероятно, что предприятие останется платежеспособным.

Уравнение Р. С. Сайфулина, Г. Г. Кадыкова имеет вид:

Z = 2.x1 +0,1х2 +0,08х3 +0,45х45,

где x1 — коэффициент обеспеченности собственными сред­ствами (нормативное значение хг>0,1);

х2 — коэффициент текущей ликвидности (х2>2);

х3 — интенсивность оборота авансируемого капитала, характеризующая объем реализованной продукции, при­ходящейся на 1 руб. средств, вложенных в деятельность предприятия (х3>2,5);

х4 — коэффициент менеджмента, рассчитываемый как отношение прибыли от реализации к выручке;

х5 — рентабельность собственного капитала (х5>0,2).

При полном соответствии значений финансовых коэффици­ентов минимальным нормативным уровням индекс Z равен 1. Финансовое состояние предприятия с рейтинговым числом менее 1 характеризуется как неудовлетворительное.

Недостатками таких моделей являются переоценка роли количественных факторов, произвольность выбора системы базовых количественных показателей, высо­кая чувствительность к искажению финансовой отчетности и др.

^ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ


  1. ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» № 127-ФЗ, от 26.10.2002, "Российская газета", N 209-210, 02.11.2002.

  2. Адамов В.Е. Ильенкова С.Д. Сиротина Т.П. Экономика и статистика фирм. Учеб. для экон. спец. вузов. - М.: Финансы и статистика 2003.

  3. Айвазян З. Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. Проблемы теории и практики управления. № 27 с. 16-34.

  4. Кризис в организации: типология, факторы и возможные пути развития/ Ярных В.И. к. э.н./ http://www.elitarium.ru

  5. Грамотенко Т.А. Банкротство предприятий: экономические аспекты. - М.: ПРИОР, 2008. – 176 с.

  6. Смольский А.П. Общие и особенные причины банкротства белорусских предприятий //Стратегия и тактика развития производственно-хозяйственных систем: Материалы Международной научно-практической конференции. Гомель, 27-28.11.2003 г. – Гомель: ГГТУ им. П.О. Сухого, 2006.

  7. Семеней А. Проблемы прогнозирования банкротства на отечественных предприятиях // Люди дела XXI. – 2008. - № 36 (март).

  8. Худолеев В.В. Особенности порядка признания несостоятельности (банкротства) предприятий и организаций // Консультант бухгалтера. – 2007. - № 2










Скачать файл (90 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru