Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Лекции - Планирование и анализ финансовой деятельности [doc] - файл Темы 1-7.doc


Лекции - Планирование и анализ финансовой деятельности [doc]
скачать (82.4 kb.)

Доступные файлы (2):

Темы 1-7.doc426kb.05.09.2005 13:29скачать
Титул+темы.doc27kb.05.09.2005 13:29скачать

содержание
Загрузка...

Темы 1-7.doc

  1   2
Реклама MarketGid:
Загрузка...






Тема 1. Сущность задачи и функции планирования
Вопросы:

  1. Сущность и история развития планирования как экономической науки.

  2. Задачи и принципы планирования.


1.1. Сущность и история развития планирования как экономической науки
Успешное функционирование фирмы зависит:

  • от знания руководством законов функционирования этого механизма;

  • своевременного получения оперативной информации;

  • видения целостной окружающей среды и цели.


Планирование – это целенаправленное воздействие на хозяйственную деятельность предприятия в целом, на отдельные звенья и субъекты хозяйствования по обоснованию эффективности принимаемых экономических и социальных решений с учетом их обеспеченности источниками финансирования, оптимизации намеченных затрат и положительных конечных результатов.

Обычно будущее представляется людям как естественное продолжение настоящего, но с учетом субъективного опыта каждого. Для одного оно может быть лучше, а для другого хуже настоящего.

Иногда в образе будущего проявляется идеализация существующего положения вещей: оно воспринимается как настоящее с исправленными недостатками. Однако действительное будущее может существенно отличаться от привычного о нем представления.
^ Объектом планирования – является деятельность хозяйствующих субъектов, с позиции их будущего состояния в ближней и долгосрочной перспективах.

Предметом науки планирования – является изучение возможностей использования в практической деятельности по составлению стратегических прогнозов, проектов программ и планов, объективных законов, определяющих развитие рыночной экономики, разработка и совершенствование методологии и методики решения многообразных проблем планирования, а также организация его осуществления.
Структурные элементы планирования:

  1. ^ Теория и методология философии, социологии и экономики. В основе этого элемента лежат: теория познания, диалектика, а также теория функционирования рыночной экономики.

  2. Общенаучная методология включает в себя очень развитую систему общенаучных методов, таких как:

  • наблюдение,

  • анализ и синтез,

  • индукция и дедукция,

  • традиции,

  • аналогии,

  • сочетание исторического и логического,

  • моделирование социально-экономических процессов,

  • восхождение от абстрактного к конкретному и т.д.

  1. Локальная система методологии стратегического планирования. Это система принципов и способов организации и построения теоретической и практической деятельности, связанной с разработкой проектов управленческих решений в форме стратегических прогнозов, программ и планов развития различных социально-экономических подсистем общества и общества в целом.

Решение любых проблем управления, а, следовательно, и планирования, имеет определенную логику.

^ Логика планирования – это упорядоченная последовательность, взаимосогласованность и обоснованность процедур, связанных с решением любой проблемы планирования, а также определение исходного пункта, отправляясь от которого они должны решаться и которому должен подчиняться весь процесс плановой работы.

Элементы логики планирования:

  1. Определение и формулирование цели или системы целей, которые преследует в планируемом периоде субъект планирования.

  2. Анализ исходного уровня развития объекта планирования в период, предшествующий плановому и уточнение параметров достигнутого уровня к началу этого периода.

  3. Определение объема и структуры потребностей общества в плановом периоде, в результате функционирования соответствующих объектов планирования.

  4. Выявление объема и структуры ресурсов, имеющихся на начало планируемого периода и вновь создаваемых в плановом периоде.

  5. Согласование и сбалансирование потребностей и ресурсов социально-экономических подсистем различного уровня путем преодоления временных противоречий, несоответствия между ними, на основе шкалирования, ранжирования потребностей и подготовка управленческих решений в форме стратегических прогнозов, программ и планов.

^ Основная цель внутрифирменного планирования – обеспечение оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности, получение необходимых для этого средств и в конечном итоге повышение прибыльности предприятия.

В условиях рынка возрастает значимость внутрифирменного планирования.

Поскольку каждый шаг предприятий сопряжен с риском, приносит доходы или потери и должен быть предварительно рассчитан, обоснован в разных вариантах, прежде чем будет принято решение.

Финансовое положение хозяйствующего субъекта, его нормальное функционирование, конечные результаты, а значит и избежание банкротства, зависят от наличия денежных средств – планирования поступлений и расходов.

Главным назначением внутрифирменного планирования является расчет потребности в денежных средствах, объема и структуры затрат, определение эффективности каждой хозяйственной и финансовой операции и итогов всей работы субъекта хозяйствования.

С помощью планирования прогнозируются доходы, их рациональное распределение с учетом интересов каждого участника воспроизводственного процесса и конечных результатов. Для этого обосновываются финансовые задания, показатели, характеризующие движение финансовых ресурсов на разных стадиях их кругооборота, разрабатываются финансовые балансы.

Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области хозяйствования фирмы, с другой – с уменьшением числа неиспользованных возможностей. Т.о. финансовое планирование – это процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в перспективе.


^ История экономического прогнозирования и планирования
Ожидание будущего для человека зачастую принимает форму прогноза или плана, который выражается мысленно, устно или письменно.

История экономических прогнозов и планов тесно связана с историей прогнозирования вообще.

В истории прогнозирования выделяют три ветви:

  1. Религиозное представление о будущем .

  2. Утопические теории о лучшем будущем.

  3. Философско-исторический подход к формированию образа будущего.


Еще в древние века человечеством были разработаны определенные представления о будущем общества.

С современной точки зрения они считаются примитивными, но обладающими сильным философским смыслом. К примеру, философские труды Лао-Цзы, Конфуция, Платона и др.

В средние века в представлениях о будущем ощущалось сильное влияние социально-технических утопий (Спинозы нидерл. философ, Фрэнсис Бэкона 1561-1626гг, английский философ, автор утопии «Новая Атлантида» и др.).

Преобладало упрощенное понимание мира, так называемый позитивизм (когда предсказательная функция науки осуществлялась как логический вывод из анализа и диагноза).

В России и в Украине значительный вклад в разработку представлений о будущем внесли такие мыслители как А. Радищев, А. Герцен, Н. Чернышевский.

Перелом в эволюции утопизма и позитивизма наступил в связи с достижением в мире определенного уровня социально-экономического развития.

  • в Западной Европе это произошло в середине ХIX века,

  • в Украине – в 80-х годах ХIX века,

  • в Китае, Индии и других странах Азии – еще позднее.


Во все времена наряду с прогнозированием общественным существовало прогнозирование хозяйственной жизни. В любую историческую эпоху собственник объекта хозяйствования должен был рассматривать и принимать решения о том:

  • какой и сколько урожая будет собрано,

  • по какой цене он будет продан,

  • как можно будет использовать полученные деньги.



Свои экономические предвидения и средства их достижения имели правительства государств. К типовым средствам достижения намечаемых государственных решений можно отнести:

  • наказания;

  • налоги;

  • подарки.


С развитием общественных отношений заметен переход от карательных мер к, так называемым, косвенным:

  • регламентирование прав купцов;

  • разрешения на ввоз и вывоз определенных товаров;

  • создание и работа бирж и банков.


Но лишь с начала ХХ в. отмечается интерес к возможностям экономического прогнозирования и планирования.

Раньше преобладало мнение, что экономика и культура в принципе не поддаются предвидению. Но уже в начале ХХ в. общество поняло, что научное предвидение в экономике дает большие возможности как для воздействия государства на общество, так и для управления делами фирмы.

В Советском Союзе с первых лет был создан планирующий и координирующий в масштабах страны орган – Всесоюзный Совет Народного Хозяйства (ВСНХ).

Первым в мире научным перспективным комплексным планом реорганизации и развития экономики стал план ГОЭЛРО.

С переходом в 1921 г. к новой экономической политике (НЭПу) Госплан и созданные на местах плановые органы стали активно воздействовать на производство и денежное обращение с помощью политики цен, введения налогов, кредитов и материальных стимулов.

Это был небольшой период времени, когда возможности государственного централизованного планирования уживались с элементами рыночной экономики. Но постепенно в стране усилилась роль центра в планировании.

В целом практика утверждения пятилетних планов с разбивкой по годам сыграла немаловажную роль в экономическом развитии страны.

Обобщая богатый опыт народнохозяйственного планирования СССР, следует отметить преимущества и недостатки планового хозяйства в масштабах государства.

Преимущества:

  • взаимосвязь в планах социальных и экономических аспектов развития общества;

  • концентрация сил на выполнении приоритетных направлений деятельности;

  • комплексный подход к решению проблем;

  • учет возможностей непрерывного перспективного и текущего планирования;

  • сочетание отраслевого и территориального подходов;

  • сбалансирование использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Недостатки:

  • слабый учет естественных законов и тенденций развития товарно-денежных отношений;

  • возрастание роли плана как самоцели деятельности;

  • методологическая слабость планирования;

  • забвение отдельных сторон жизни (кибернетики, генетики).


Несмотря на негативную оценку государственного централизованного планирования в СССР, его преимущества не остались незамеченными другими странами мира.

Некоторые экономисты, в том числе зарубежных стран, продолжают высказывать мнение о преимуществах и недоиспользованных возможностях такого планирования. Защитники этой точки зрения исходят из того, что сложная индустриальная цивилизация порождает проблемы, неразрешимые без вмешательства центра.
^ 1.2. Задачи и принципы планирования
Согласно мнению большинства ведущих экономистов, процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.


^ Основные задачи планирования деятельности предприятия в условиях рынка:

  1. Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности.

  2. Определение путей эффективного вложения капитала и оценка степени рационального его использования.

  3. Выявление внутрихозяйственных резервов увеличения при-были за счет экономного использования денежных средств.

  4. Установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и другими предприятиями.

  5. Соблюдение интересов акционеров и других инвесторов.

  6. Контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.


Планирование и его логика опирается на определение закономерности, получивших название принципов планирования.

^ Под принципом планирования следует понимать объективную категорию науки планирования, выступающую в качестве отправного основополагающего понятия, выражающего совокупное действие ряда законов развития, как объекта планирования, так и самой практики планирования, и определяющего задачи, направление и характер составления плановых заданий.
Принципы планирования:

  1. Принцип единства экономики и политики при приоритете политики.

  2. Принцип единства централизма и самостоятельности.

  3. Принцип научной обоснованности и эффективности прогнозов, стратегических программ и планов.

Означает необходимость учета в процессе их составлении следующих требований:

    • действия всей системы законов развития общества, определяющих содержание и направление движения его отдельных элементов и сфер деятельности;

    • глубокое изучение и практическое использование в плановой работе достижений современной отечественной и зарубежной науки и техники;

    • ориентирование предприятия на своевременное техническое перевооружение, реконструкцию и обновление производства;

    • обеспечение в процессе стратегического планирования органического единства стратегических и тактических планов и прогнозов;

    • повышение степени достоверности планово-учетной информации;

    • постоянное совершенствование технологии разработки всех плановых документов.

  1. Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулировании личной и коллективной заинтересованности в выполнении заданий стратегических программ и панов.

Необходимость увязки коллективов коммерческих организаций и отдельных работников в единую систему и обеспечение стратегических планов и программ. Создание при помощи экономических стимулов (заработной платы, премий, налоговых и кредитных льгот) личной и коллективной заинтересованности работников в успешном выполнении плановых заданий.

Тема 2. Планирование в микроэкономике
Вопросы:

  1. Сущность планирования в микроэкономике.

  2. Необходимость и выгоды финансового планирования в микроэкономике.

  3. Ограничения финансового планирования в микроэкономике.

  4. Формы делового сотрудничества и совместного планирования деятельности в микроэкономике.


^ 2.1. Сущность планирования в микроэкономике
Планирование – это способ осуществления действий, основанный на сознательных, волевых решениях субъектов микроэкономики, механизм, который заменяет цены и рынок.
В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников являются цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Хозяйствующие субъекты – фирмы, домашние хозяйства – вынуждены подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку не имеют возможности отменить его действие.

Поэтому в окружающем мире они всего лишь клетки большого организма. С другой стороны субъекты микроэкономики не только подчиняются законам рынка, но и стремятся к самостоятельному принятию решений.
^ Определим сферы микроэкономики, где применяется планирование:

  1. Внутренняя среда хозяйствующих субъектов.

  2. Сфера хозяйственных отношений, сотрудничества субъектов рыночной деятельности.


Соответственно можно выделить две формы планирования в микроэкономике:

  1. Планирование деятельности фирмы основано на том, что во внутренней среде каждой фирмы механизм цен почти полностью вытеснен сознательными действиями и авторитетными решениями предпринимателей и менеджеров.

Работники как участники внутрифирменной деятельности теряют свободу действий, характерную для самостоятельных и независимых друг от друга субъектов рынка, их поведение оказывается под контролем управляющих предприятием.

  1. ^ Планирование деловых отношений.

Предполагает сознательное согласование, координацию деятельности хозяйственных субъектов.

Планирование становится возможным лишь тогда, когда отношения между фирмами перерастают характер случайных, одноразовых рыночных сделок и приобретают более устойчивый и долговременный характер.

Если рассматривать деловые отношения в рамках двух вариантов – сотрудничества и конкуренции, то планирование совместной деятельности возможно только в рамках первого из них – сотрудничества.

Планирование совместной деятельности в процессе сотрудничества не является столь целостным и широким, как это характерно для внутренней среды фирмы.

Это объясняется тем, что сотрудничающие фирмы являются самостоятельными хозяйствующими субъектами, а значит, их экономические интересы и действия во многом не совпадают.
^ 2.2. Необходимость и выгоды планирования в микроэкономике
Отсутствие планирования на предприятии приводит к тому, что они:

  • не понимают будущих задач;

  • не умеют рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими;

  • теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются только краткосрочными интересами и не понимают общего смысла происходящих событий;

  • не в состоянии определить основные требования рынка;

  • оказываются в более слабой позиции по сравнению с другими участниками рыночной деятельности.


Преимущества применения планирования деятельности фирм и их деловых отношений:

  • делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

  • проясняет возникающие проблемы;

  • подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;

  • стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе;

  • улучшает координацию действий в организации;

  • создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

  • увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

  • способствует более рациональному распределению ресурсов;

  • четко формализует обязанности и ответственность участников фирм;

  • улучшает контроль в организации.

Как показывает опыт, быстрый рост и большой успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а, скорее, являются следствием предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства фирмой.

Более того, многие предприятия, в том числе украинские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха.
^ Для украинских предприятий существует две сферы, нуждающиеся в применении планирования:

  1. Вновь возникшие частные фирмы.

  2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия.


Современный рынок предъявляет особые требования к фирмам. Сложность и высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования.

Факторы планирования в условиях современного рыночного хозяйства:

  1. Увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности.

Причинами усложнения структуры деятельности экономических организаций являются:

  1. Стремление к росту.

  2. Необходимость перераспределения риска.


На предварительной стадии планирования необходимо определить:

    • вид выпускаемых товаров;

    • источники финансирования;

    • технологические ресурсы (оборудование).




  1. Подвижность внешней среды.

  2. Новый стиль руководства персоналом.

  3. Усиление центробежных сил в экономической организации.

Положительные качества:

      • высокая степень адаптации к изменяющейся среде.

Недостатки моделей:

      • потеря центром контроля за работой подразделений ;

      • дробление фундаментальных целей фирмы на множество частичных.


Существует ряд апробированных на практике способов преодоления отрицательных последствий центробежных тенденций, одним из наиболее эффективных является планирование.
^ 2.3. Ограничения планирования в микроэкономике
Возможности планирования в микроэкономике ограничены рядом объективных и субъективных причин. Рассмотрим наиболее важные из них.
Факторы, ограничивающие планирование на микроуровне:

  1. Неопределенность рыночной среды.

Любая экономическая организация неизбежно сталкивается с неопределенностью. Фирмы не обладают достаточными данными о своем настоящем и будущем, они не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти в рыночной среде.

Планирование является инструментом преодоления неопределенности, там, где есть планирование, неопределенность сокращается. Однако любой, даже самой мощной фирме не под силу полностью устранить неопределенность, а значит, целиком спланировать свою деятельность. Ведь устранить неопределенность – значит, устранить сам рынок.

^ Способы усиления контроля над внешней средой:

    • фирма использует внутренний потенциал для контроля рыночной ситуации, и в первую очередь для контроля над спросом (демпинговые цены).

    • фирма совершенствует свое сотрудничество с другими участниками хозяйственной деятельности.

Отрицательные результаты контроля над рынком:

  • монополизация рынка;

  • разрушение конкуренции;

  • пренебрежение интересами потребителей;

  • неэффективная ценовая политика;

  • дефицит;

  • снижение технологического уровня хозяйствования.




  1. Издержки планирования.

Предел планирования определен величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования. Одним из наиболее существенных недостатков плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат.

Виды дополнительных затрат на планирование:

  • финансовые затраты на исследования;

  • финансовые затраты на организацию подразделений планирования;

  • финансовые затраты на привлечение дополнительного персонала;

  • затраты времени.

Речь идет о дефицитных средствах, которые могли бы быть использованы для решения других важных экономических задач. Минимальным результатом планирования является недопущение грубых ошибок в экономической деятельности.

^ Правило определения издержек планирования – любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создадут дополнительный положительный эффект.

Минимальными затратами на планирование являются такие, которые обеспечивают выживание экономической организации, а любые дополнительные затраты должны обеспечивать ее развитие.

При определении оптимальных затрат трудность заключается в том, что доход, полученный от планирования, не может быть измерен точно при помощи количественных методов.
^ 3. Масштабы деятельности фирмы.

Масштабы деятельности фирмы ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования в организации.

Преимущества в осуществлении планирования крупными фирмами:

  • они обладают необходимым потенциалом для того, чтобы предвидеть свое будущее;

  • у них выше финансовые возможности;

  • они в своем большинстве занимаются серьезными научными и проектными разработками;

  • они обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекать таких же специалистов со стороны.

В связи с быстрым распространением стратегического планирования некоторые консультационные фирмы сделали его своей исключительной областью. Такие фирмы иногда называют «салонами стратегии».

Небольшим экономическим организациям сложно проводить крупномасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое планирование.

^ Направление осуществления планирования мелкими и средними фирмами:

  • использование некоторых форм планирования;

  • принятие уже готовых моделей стратегии, созданных известными компаниями и исследовательскими фирмами;

  • стремление к определению собственных стратегий по мере роста организации.

Несмотря на трудности осуществления планирования в небольшой организации, оно необходимо ей в большей степени, чем крупной.

Внешняя среда вокруг малого или среднего предприятия менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы, следовательно, будущее мелкой фирмы более неопределенно и непредсказуемо.
^ Преимущества организации планирования малого предприятия:

  • внутренняя среда такой организации более проста, а потому более обозрима и предсказуема;

  • легко создается особый психологический и социальный климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов организации и ее целей.

^ 4. Специфика украинского рынка.
Несовершенство украинского рынка является основной чертой, ограничивающей широкое применение прогрессивных форм планирования в украинском бизнесе.

^ Факторы, ограничивающие использование планирования в отечественных условиях:

  1. Чрезмерно высокая степень неопределенности, обусловленная продолжающимися глобальными изменениями и коллизиями во всех сферах общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовной и пр. (непредсказуемость таких изменений снижает масштабы и горизонты планирования и затрудняет составление плана хотя бы на 3 года вперед).

  2. Низкий уровень накопления капитала в украинских экономических организациях, не позволяет осуществлять эффективные затраты на организацию планирования.

  3. Отсутствие эффективных юридических и этических норм, регулирующих поведение предпринимателей. Отсутствие культуры отечественного рынка.



Однако перспективы внутрифирменного планирования на украинском рынке можно оценить как высокие, поскольку они прямо связаны с выживанием фирмы, развитием ее деятельности.

Сейчас украинское планирование в основном переживает свой «интуитивный этап» - успех в бизнесе зависит от таланта, одаренности, энергии предпринимателя.

Однако с появлением стабильных экономических организаций возникают предпосылки для расширения пределов внутреннего планирования.
^ 2.4. Формы делового сотрудничества и совместного планирования деятельности в микроэкономике
Деловое сотрудничество в микроэкономике – это система отношений хозяйственных субъектов, созданная на основе взаимного согласия, наличия единых хозяйственных целей и взаимной сознательной координации действий.

Формы делового сотрудничества и совместного планирования деятельности характеризуются следующими признаками:

  • время сотрудничества;

  • глубина сотрудничества;

  • степень зависимости в рамках сотрудничества;

  • характер обмена между сотрудничающими сторонами.


Характеристики форм сотрудничества и специфические подходы к планированию:

1. Контрактные отношения.

2. Предоставление финансовых и коммерческих услуг на постоянной основе.

3. Аренда как форма делового сотрудничества.

4. Участие в капитале.

5. Предпринимательские сети.

6. Временные объединения фирм.

Тема 3. Планирование деятельности предприятия
Вопросы:

  1. Управленческое понимание планирования.

  2. Принципы планирования в экономической организации.

  3. Типы внутрифирменного планирования.

  4. Стратегическое и оперативное планирование.

  5. Система планов экономической организации.

  6. Организация внутрифирменного планирования.


^ 3.1. Управленческое понимание планирования
Планирование является естественной частью менеджмента.

Планирование – это умение предвидеть цели фирмы, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей.

Один из «отцов» современного менеджмента А. Файоль отмечал: «Управлять – это предвидеть, а предвидеть – это уже почти действовать».

Планирование – это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться.

Планирование помогает ответить на четыре важных вопроса:

  1. Что хочет представлять собой организация?

  2. Где организация находится в настоящее время, каковы итоги и условия ее деятельности?

  3. Куда она собирается двигаться?

  4. Как и при помощи, каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

На основе системы планов, разработанных фирмой, в дальнейшем осуществляется организация деятельности предприятия. Планы являются основой мотивации деятельности персонала, базой контроля и оценки результатов.
^ 3.2. Принципы планирования в экономической организации
Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности на предприятии.

Правильное соблюдение принципов планирования:

  • повышает эффективность работы фирмы,

  • уменьшает возможные отрицательные результаты.

Основные принципы планирования были определены А. Файолем:

    • единство;

    • непрерывность;

    • гибкость;

    • точность.

Гораздо позже к ним был добавлен принцип участия обоснованный Р. Акоффом.

Принцип единства

Принцип единства (холизма) предполагает, что планирование должно иметь системный характер.

Понятие система означает:

  • существование совокупности элементов;

  • взаимосвязь между ними (координация);

  • наличие единого направления развития ориентированного на общие цели (интеграция).


Принцип непрерывности

Условия:

  • процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно, в рамках установленного цикла;

  • разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй – на смену первому, третий – на смену второму и т.д.).


Предпосылки непрерывности процесса планирования:

  • необходима постоянная корректировка ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее уточнение планов;

  • изменение преставления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях требует постоянного уточнения планов (иначе запланированный и полученный результат может оказаться никому не нужным)


Также непрерывный процесс планирования позволяет обеспечить постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность.
^ Принцип гибкости
Принцип гибкости заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями.

Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые «надбавками безопасности», или «подушками».
Пределы резервов планирования:

  • резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;

  • слишком низкие пределы влекут за собой слишком частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.


Обеспечение принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах, причем уровень риска должен соотноситься с вероятным будущим риском. Придание гибкости планам при помощи дополнительных затрат имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят их.
^ Принцип точности

Планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в которой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

^ Стратегическое, долгосрочное планирование ограничивается определением общих целей и направлений деятельности. Потому что количество достоверной информации о будущем не велико, а диапазон и скорость изменения постоянно растут.

^ В краткосрочном планировании необходима конкретность и проработка деталей. Так как это планы являются инструкцией, определяющей действия людей.
Принцип участия

Планирование, основанное на принципе участия называют, партисипативным.
Каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции.
Выгоды партисипативного планирования:

  1. Каждый из участников организации получает более глубокое понимание организации, знание различных сторон ее жизни. Он получает более обширную и объективную информацию об организации, чем раньше.

  2. Планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит моральное и материальное удовлетворение. У каждого из сотрудников появляются ярко выраженные мотивы к эффективному труду, и укрепляется командный дух.

  3. Сотрудники, занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания.

  4. Объединяются две противоречивые функции менеджмента – оперативное руководство и планирование. Руководители сами привлекаются к составлению планов.


Практически система участия может быть основана на непосредственных контактах между руководством, плановиками и работниками.
^ 3.3. Типы внутрифирменного планирования
Планирование в организации может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация.
Признаки:

  • степень неопределенности в планировании;

  • временная ориентация идей планирования;

  • горизонт планирования.


Степень неопределенности в планировании

  • детерминированные системы;

  • вероятностные системы.

Любая организация, осуществляя планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенностью. Но степень неопределенности может варьироваться:

  • в зависимости от уровня экономического развития;

  • исторического периода и др.


Варианты вероятностных систем планирования:

  1. Планирование, основанное на системе жестких обязательств.

  2. Планирование под личную ответственность.

  3. Планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам.


Временная ориентация идей планирования

  • реактивное планирование;

  • инактивное планирование;

  • преактивное планирование;

  • интерактивное планирование.


Р. Акофф, являясь сторонником интерактивного планирования, проводил следующую аналогию:

  • реактивисты пытаются плыть против течения;

  • инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке;

  • преактивисты стараются оседлать его первую волну;

  • интерактивисты намерены поменять течение реки.




  1. Реактивное планирование.

Недостатки реактивного планирования:

  1. Оно рассматривается не как система, а как простая единица.

  2. Планирование проводится без учета возможных изменений в будущем.

  3. Планированием занимается только руководство.

Достоинства реактивного планирования:

  1. Постоянное обращение к истории, к прошлому опыту.

  2. Сильное ощущение преемственности.

  3. Сохранение традиций.


^ 2. Инактивное планирование.

Недостатки инактивного планирования:

  1. Неспособность приспосабливаться к изменениям.

  2. Не используется творческий потенциал сотрудников фирмы.

Достоинства инактивного планирования:

  1. Осторожность в планировании хозяйственной деятельности.

  2. Предсказуемость развитии организации.


^ 3. Преактивное планирование.

Недостатки преактивного планирования:

  1. Слабое использование накопленного опыта.

  2. Невнимание к повседневным нуждам организации.

  3. Чрезмерное увлечение новыми методами исследований.

Достоинства преактивного планирования:

  1. Адекватная оценка внешней среды.

  2. Стремление учесть все возможные варианты развития организации.

^ 4. Интерактивное планирование.

Основные черты:

  • основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности сотрудников;

  • предполагает, что будущее подвластно контролю и является продуктом текущей деятельности предприятия.

Цель интерактивного планирования – проектирование будущего.
Горизонт планирования

В зависимости от того, какой период времени охватывают планы, планирование разделяют на три типа:

  • долгосрочное планирование;

  • среднесрочное планирование;

  • краткосрочное планирование.


^ 3.4. Стратегическое и оперативное планирование
Весь процесс планирования на предприятии можно разделить на две стадии:

  • разработка стратегии деятельности фирмы

  • определение тактики реализации выбранной стратегии


^ Стратегическое планирование
Стратегия фирмы – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы – значит, определять общие направления ее деятельности.

Обычно стратегическое планирование рассчитывается на долгосрочный период. Но для украинских предприятий чаще всего используется среднесрочный период. Это связано с высоким уровнем неопределенности в экономике.
^ Тактическое планирование
Тактическое планирование – это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды.
Различия:

  • тактическое планирование менее субъективно, т.к. доступна более конкретная и точная информация;

  • тактические решения лучше наблюдаются и менее подвержены риску;

  • тактические решения легче оцениваются (фермеру сложнее оценить выгоды внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цыплят при приобретении новых мощностей);

  • тактическое планирование характерно для отдельных подразделений.


^ Оперативное планирование – это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в краткосрочном и среднесрочном периодах.
Процесс планирования в организации.

Процесс планирования это не простая последовательность операций по составлению планов. При необходимости определенные моменты можно обойти.

^ Первый этап.

Фирма проводит исследование внешней и внутренней среды.

Проводится сбор и отслеживание информации.

Составляется прогноз будущего состояния среды

Производится оценка реального положения.

^ Второй этап.

Фирма устанавливает желаемые ориентиры своей деятельности: видение; миссию; цели.

Третий этап.

Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели и свои возможности. Определяет разрыв между ними.

При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегий.

^ Четвертый этап.

Производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап.

Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

^ Шестой этап.

Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап.

На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы.

^ Не являются непосредственно стадиями планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов.
В целом процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой и обратной связью.
^ 3.5. Система планов экономической организации
Результатом процесса планирования является система планов.

План – это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы

^ Элементы системы планов:

  1. Стратегический план. Или генеральный план фирмы (составляется на 5 лет вперед). Включает в себя видение, миссию, общие цели. Составной частью является политики организации. Стратегический план является ориентиром для принятия решений и ограничителем для планов более низких уровней.

Характеристика планов действий:

  • наступательные планы.

  • оборонительные планы.

  1. Стратегические планы отдельных деловых единиц входящих в состав фирмы.

  2. Оперативные планы. Планы текущей деятельности, рассчитанные на год.

  3. Политика предприятия – это общее руководство для действия и принятия решений, которое облегчает достижение целей;

  4. Процедуры – описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации;

  5. Правила – точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

  6. Программы определяют развитие одного из важных аспектов жизни предприятия.

8. Проекты ориентируются на определенные аспекты жизнедеятельности, имеют установленную стоимость, график выполнения, технические и финансовые параметры.

^ 9. Вспомогательные планы (необходимы для лучшей организации планирования на предприятии):

  • план организации планирования

  • план действий при непредвиденных обстоятельствах

  • программы обратной связи

  • программы оценки планов


^ 3.6. Организация внутрифирменного планирования
Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования правильно организован.

^ 1. Схемы планирования

Схемы планирования могут иметь вид:

  • таблиц

  • диаграмм

  • графических цепочек

  • организационных диаграмм

  • графиков-пирамид

Преимущества схематического планирования:

  • лучше уясняется процесс планирования в целом

  • классифицируются и распределяются стадии процесса по различным периодам

  • организовывается процесс контроля за выполнением каждого этапа процесса планирования

Недостатки схематического планирования:

  • не отражаются все изменения, происходящие в рамках фирмы

  • не рассматриваются взаимосвязи между элементами процесса планирования

Большая часть информации по планированию передается в устной форме, в виде специальных сообщений. Тем не менее, составление схем очень полезно для участников планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность.

Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникало разрыва между, к примеру, 5-летними планами, много организации составляют так называемые скользящие планы.

При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внутренние факторы и др. и во вновь составленные планы вносятся необходимые поправки.
^ 2. Организационные структуры планирования

В процессе планирования принимают участие:

  1. Высшее руководство организации.

  2. Команда плановиков.

  3. Руководители и специалисты подразделений.

Идеальной является такая ситуация, когда все работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов.
Обязанности участников плановой деятельности:

  • Высшее руководство является архитектором процесса планирования

- Определяет основные фазы и последовательность планирования.

- Разрабатывает стратегию фирмы и принимает решения по стратегическому планированию.

  • ^ Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов.

- Проводит анализ внешней и внутренней среды организации, составляет прогнозы.

- Оценивает альтернативные стратегии.
^ 3. Функции и структура плановой команды

Функции плановой команды:

  1. Разработка стратегических и оперативных планов.

Плановики, осуществляя эту функцию, выступают в роли советников или консультантов. Окончательные решения принимает высшее руководство.

  1. Проведение анализа и оценки внешней и внутренней среды организации.

  2. Составление прогнозов возможного будущего фирмы.

  3. Консультирование по вопросам техники планирования, способствуют распространению профессиональных методов планирования.


Полезным для организации является привлечение консультанта по планированию. Консультант по планированию в ходе данной работы помогает советами по организации и содержанию планирования. Консультантом может быть как внутренний участник организации (работник, менеджер), так и внешний. В любом случае он обязан обладать четким и глубоким знанием теории и практики внутрифирменного планирования.

Обязанности консультанта:

  • помощь в подготовке решений по планированию;

  • обучение и консультирование высшего руководства по вопросам планирования;

  • советы по организации совещаний по планированию;

  • рекомендации по составлению плановой документации.


Структура плановой команды зависит от организационной структуры предприятия (централизованной или децентрализованной) и размера организации:

  1. ^ Мелкие фирмы не нуждаются в плановике, работающем на полную ставку. Поэтому они, зачастую, вообще отказываются от его услуг. Для таких предприятий оправдывает себя приглашение внешнего консультанта по вопросам планирования.

  2. Для организаций среднего размера характерным является выполнение функций специалиста по планированию одним постоянным работником на полной ставке.

  3. В больших фирмах размер служб планирования варьируется от 1 человека до подразделений в 100 человек.

Крупные службы планирования включают в себя как профессиональных плановиков, так и технический персонал.
Тема 4. Разработка стратегии предприятия
Вопросы:

  1. Анализ внешней и внутренней среды организации.

  2. Определение направления движения. Видение, миссия, цели организации.

  3. Стратегический анализ в организации.

  4. Конкурентный анализ.

  5. Формулирование стратегии.


В конце ХХ века стратегическое планирование заняло основное место в планировании деятельности фирмы, прейдя на смену долгосрочному планированию.

Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного – его вариантность, разработка альтернативных версий развития будущего фирмы.

В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа и способов решения задач.

В 80-е годы года формальные методы стратегического планирования показали свою ограниченность в новых условиях.

Причины:

^ 1. Усиление неопределенности деловой среды. Увеличилось количество изменений в хозяйственной жизни и уменьшилась их предсказуемость.

2. Усилилось значение человеческого фактора. Развитие концепции корпоративной культуры.

Сегодня, наряду с количественными методами используется творческий, интуитивный подход.

Стратегическое планирование не является универсальным способом достижения успеха в бизнесе, но создает основу для успешной деятельности фирмы.
^ 4.1. Анализ экономической среды организации
Анализ экономической среды организации – это процесс определения основных элементов финансовой системы, которые могут оказать существенное влияние на эффективность деятельности предприятия и его рыночную стоимость.

Функции анализа экономической среды:

  1. Учет факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия.

  2. Определение собственного положения предприятия в финансовой системе государства.

  3. Контроль деятельности предприятия с учетом полученной информации.


Процесс анализа экономической среды предприятия начинается с определения основных элементов финансовой системы и экономического механизма взаимоотношений во всех сферах и направлениях деятельности предприятия.
Состояние внешней и внутренней среды организации определяется влиянием следующих компонентов и составляющих их факторов:

  1. Макросреда (внешняя среда) состоит из элементов, не связанных с предприятием напрямую, но оказывающих косвенное влияние на его деятельность. С этой точки зрения макросреду чисто называют общей средой или «экологией бизнеса». Выделяют следующие факторы макросреды:

  • Социальные факторы.

  • Демографические факторы.

  • Экономические факторы.

  • Технологические факторы.

  • Природные факторы.

  • Политические факторы.

  1. Микросреда (рабочая среда) – это среда постоянных контактов предприятия, включающая тех участников рынка, с которые оказывают непосредственное влияние деятельность предприятия. Для определения влияния микросреды на деятельность предприятия проводиться анализ отрасли и конкурентной ситуации с определением следующих факторов влияния:

  • Поставщики экономических ресурсов.

  • Поставщики труда.

  • Клиенты.

  • Посредники.

  • Государственные экономические структуры.

  • Конкуренты.

  • Контактные аудитории.

^ 3. Внутренняя среда дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации. Включает следующие основные элементы:

  • Производство.

  • Финансы.

  • Маркетинг.

  • Управление персоналом.

  • Организационная структура.


Уже на начальном этапе фирма должна определить пределы анализа среды. На установление таких пределов влияют следующие основные факторы:

  • число и характер критических точек.

  • анализ среды ограничен временными рамками.

  • необходимо определение специфики элементов.


Каждая организация имеет свой комплекс критических точек:

    1. Размеры организации.

Положительные стороны управления критическими точками крупной организации:

  • имеет возможность большего контроля над окружающей средой;

  • имеет возможность нейтрализовать воздействие внешнего мира на деятельность компании;

  • многие элементы внешней среды представляются для крупной компании менее значимыми, чем для мелкой.

  • крупные фирмы могут расширить анализ внешней среды по сравнению с мелкими в связи с наличием у них серьезного экономического потенциала.

Отрицательные стороны:

  • крупные фирмы менее подвижны и гибки;

  • несут большую социальную ответственность перед внутренними участниками, потребителями и обществом в целом.

^ 2. Характер деятельности.

3. Цели деятельности.

4. Исторический период.

В течение большей части прошлого века фирмы работали в условиях не подверженных изменениям рынков, закрытых систем. Приспособление к внешним условиям воспринималось фирмой как излишняя роскошь, т.к. рынки были недостаточно насыщены товарами, существовали большие возможности для роста, проблемы конкурентной борьбы не стояли так остро, как в нынешних условиях.

В последнее время бизнес вынужден сочетать анализ внутренних проблем с очень внимательным подходом к внешним аспектам своей деятельности. Современные экономические организации – это открытые системы, внутренняя стабильность которых зависит от внешней среды.
^ Критические точки в деятельности украинских фирм.

Чем меньше развит рынок, чем менее он насыщен товарами, тем больше степень его монополизации, тем слабее учет действующих на этом рынке фирмами факторов внешней среды. Для большого числа небольших преимущественно коммерческих украинских фирм проблемы насыщенного, остроконкурентного рынка уже сегодня является актуальной, и эти ограничения должны учитывать факторы внешней среды.

Проблемы внешней среды для любой украинской фирмы очень актуальны из-за воздействия следующих глобальных факторов:

  • политического;

  • социального;

  • экономического.


Техника формирования базы данных. Получить информацию о критических точках среды можно получить следующими способами:

  • сканирование среды;

  • мониторинг среды;

  • прогнозирование.

Отслеживание информации осуществляется в рамках трех главных типов систем получения информации:

  1. Иррегулярные системы.

  2. Регулярные системы.

  3. Системы непрерывного обзора.


Прежде чем приступить к поиску информации, фирма должна определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней и внешней среды.

Характеристики внутренней среды:

  • производство;

  • маркетинг;

  • финансы;

  • управление персоналом;

  • организационная структура.

Сбором необходимой информации занимается служба планирования. В то же время этот процесс контролируется и координируется высшим менеджментом. Высший менеджмент, кроме того, самостоятельно занимается сбором информации, так как обладает возможностью вхождения в различные информационные каналы.

Источники информации о внешней среде организации:

  • личный опыт;

  • журналы и газеты;

  • деловые отчеты;

  • книги;

  • профессиональные совещания;

  • отраслевые конференции;

  • коллеги;

  • члены совета директоров;

  • друзья;

  • работники фирмы;

  • другие источники.

Источники информации о внутренней среде организации:

  • личный опыт;

  • деловые отчеты;

  • конференции;

  • комитеты;

  • докладные записки;

  • нижестоящие менеджеры;

  • работники фирмы;

  • внешние участники;

  • другие участники.


Оценка информации о внутренней и внешней среде.

Оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии.

Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы. В процессе оценки фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное состояние среды может значить для организации.

^ Методы оценки информации.

Метод «5х5». Этот метод для определения наиболее значимых элементов внешней среды был предложен в 1984 г. А.Х. Мескомом. Он включает в себя 5 вопросов о 5 факторах внешней среды.

  1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите 5 из них.

  2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

  3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

  4. Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

  5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из 5 вопросов, необходимо собрать уж существующую информацию об организационной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.
^ Перечень из 4 вопросов. Этот метод включает основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее организации:

  1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации?

  2. Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить?

  3. Насколько велико будет воздействие фактора на организацию?

  4. Когда воздействие этого фактора на организацию может ослабнуть? В ближайшее время? В среднесрочном периоде? Через длительное время?


«Вероятность усиления фактора – воздействие фактора на организацию». Этот метод предложен специалистом по анализу среды Дж.Х. Вилсоном.

Если в соответствии с матрицей значение фактора оказывается высоким, ему должно быть уделено особое внимание при разработке стратегии.
^ СВОТ анализ. Этот метод является одним из наиболее распространенных и признанных методов анализа среды. Метод СВОТ, будучи способом оценки среды, в то же время имеет более широкое применение, так как используется уже в стратегическом анализе и определении конкретных перспектив фирмы. В рамках метода СВОТ организация, с одной стороны, выявляет и оценивает собственные и слабые и сильные стороны, с другой стороны, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.
4.2. Определение направления движения. Видение, миссия, цели организации

После того как анализ внутренней и внешней среды завершен, фирма определяет основные ориентиры своей деятельности, основанные на итогах предыдущего этапа. Иногда определение целей в стратегическом планировании предшествует анализу среды. Такая практика имеет свой смысл: само существование экономической организации предполагает, что у нее есть некоторые цели и мотивы жизнедеятельности.

Типы ориентиров деятельности фирмы:

  • идеалы;

  • цели;

  • задачи.

Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей. В рамках оперативного планирования фирма намечает конкретные задачи для каждого из участников работы.

К идеалам экономической организации можно отнести ее виденье.

Виденье – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели. То есть, виденье – это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Виденье определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

Концепция «виденья» завоевывает все большую популярность в мире бизнеса. Возрастающее значение виденья определяется следующими факторами:

  1. Виденье является хорошим средством мотивации работников фирмы, особенно крупных, децентрализованных, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в одном направлении. В виденье обычно не подчеркивается желание получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей. С этой точки зрения виденье пересекается с внутрифирменной культурой, основными элементами которой является система ценностей организации.

  2. Виденье создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действий фирмы, а у виденья нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.


^ Миссия экономической организации.

Миссия является гораздо более конкретным ориентиром, чем виденье.

Миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние, так и внешние ориентиры деятельности фирмы, выражая таким образом суть того успеха, которого должна добиться организация.

^ Значение миссии:

  1. Миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач.

  2. Миссия создает уверенность, что организация преследует не противоречивые, ясные, сравнимые цели.

  3. Миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия.

  4. Миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников организации.


Содержание миссии:

  1. Описание продуктов.

  2. Характеристика рынка.

  3. Цели организации.

  4. Технология.

  5. Философия.

  6. Внутренняя концепция.

  7. Внешний образ компании.

Содержательные пункты отражаются в положении о миссии, их последовательность и сочетание могут быть различными в зависимости от решения конкретной фирмы.

Предпочтительным является сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим все перечисленные пункты.
^ Общие цели экономической организации.

Цели выражают отдельные конкретные направления деятельности организации:

  • являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля;

  • определяют способы повышения эффективности организации;

  • лежат в основе принятия любого делового решения;

  • служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.


Типы целей в организации:

  1. Неэкономические.

  2. Экономические.


Как экономические, так и неэкономические цели могут быть разделены с точки зрения периода их достижения:

  • краткосрочные;

  • среднесрочные;

  • долгосрочные.


Деятельность экономической организации объективно очень разнообразна, поэтому, как считает известный специалист по менеджменту П.Ф. Дракер, организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий.

Пространства определение целей:

  1. Положение на рынке.

  2. Инновации.

  3. Производство.

  4. Ресурсы.

  5. Доходность.

  6. Управленческие аспекты.

  7. Персонал.

  8. Социальная ответственность.


Когда цели определены, их нужно исследовать на предмет качества.

Критерии качества поставленных целей:

  1. Максимально возможная конкретность целей.

  2. Цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников.

  3. Гибкость целей.

  4. Измеримость целей.

  5. Сопоставимость целей.


4.3. Стратегический анализ в организации
Стратегический анализ – это средство преобразования базы данных, получены в результате анализа среды, в стратегические цели организации.
Инструменты стратегического анализа:

  1. Формальные модели и количественные методы.

  2. Самостоятельный творческий анализ.


Этапы стратегического анализа:

  1. Сравнение намеченный фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними.

  2. Анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.


Методы стратегического анализа:

  1. Анализ разрыва.

  2. Анализ динамики издержек и кривая опыта.

  3. Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла.

  4. Модель «продукт-рынок».

  5. Матрица БКГ.

  6. Многофакторная матрица «Мак-Кинси».

  7. Деловой анализ ПИМС.

  8. Модель Мак-Кинси «7С».


4.4. Конкурентный анализ
Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации.

Этапы конкурентного анализа:

  1. Определение главных конкурентных сил в отрасли.

  2. Формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.


Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Пять сил конкуренции по М. Портеру:

  1. Новые конкуренты.

  2. Товары-заменители.

  3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.

  4. Сила воздействия поставщиков.

  5. Сила воздействия покупателей.


М Портер три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы.

Общие конкурентные стратегии:

  1. Преимущество в издержках.

  2. Дифференциация.

  3. Фокусирование.


4.5. Формулирование стратегии
Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.

Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегий – того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического анализа не могут подменить процессы фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам.

Этапы процесса формирования стратегии:

  1. Формирование общей стратегии организации.

  2. Формирование конкурентной стратегии.

  3. Определение функциональных стратегий.


Общая стратегия организации формируется высшим руководством.

Задачи разработки общей стратегии:

  1. Должны быть отобраны и разработаны основные элементы общей стратегии фирмы.

  2. Необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы разделения ресурсов между ними.


Типы стратегий:

  1. Стратегия стабильности.

  2. Стратегия роста:

  • вертикальная интеграция;

  • горизонтальная интеграция.

  1. Стратегия сокращения:

  • стратегия разворота;

  • стратегия отделения;

  • стратегия ликвидации.


Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ.
Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации.

Элементы функциональных стратегий:

  1. Стратегия НИОКР.

  2. Производственная стратегия.

  3. Маркетинговая стратегия.

  4. Финансовая стратегия.

  5. Стратегия управления персоналом.

  6. Стратегия информатизации.

  7. Стратегия безопасности.


Стратегия выживания для украинских предприятий.

Важным элементом современного украинского хозяйствования является разработка стратегии выживания. Особое значение она приобретает для государственных и бывших государственных предприятий. В централизованно управляемой экономике среда хозяйствования и цели деятельности предприятия имели принципиально иной характер, чем в рыночной экономике.

Цели деятельности государственных предприятий и способы их достижения в первую очередь определялись директивами экономического центра, который представляла партия и правительство. Принятие предприятием самостоятельных решений было возможно только в пределах оперативного планирования и в сфере неофициальных хозяйственных контактов.

Специалисты по социалистической экономике (таки как Я. Корнаи, Б. Хамори) выделяют следующий комплекс собственных целей предприятий, действующих в административных экономических системах.

  1. Цели, связанные с получением дохода.

  2. Стремление к расширению и росту.

  3. Репутация предприятия.

  4. Создание резервов.

В таких условиях у предприятия серьезно снижались способность и стремление к выпуску качественной, конкурентоспособной продукции, отсутствовали стимулы и возможности технического и технологического совершенствования, не было навыков приспособления к спросу.

Эти недостатки остро проявили себя в современных условиях. Нынешние отечественные предприятия с большим трудом адаптируются к обстановке.

^ Стратегия выживания отечественных предприятий – это способ сохранения и обеспечение эффективной деятельности хозяйственной единицы в условиях рыночной трансформации экономики Украины.

Цели стратегии выживания:

  • адаптация к формирующемуся рынку;

  • отказ от неэффективных методов хозяйствования;

  • обеспечение стабильности хозяйственной деятельности;

  • сохранение ресурсного потенциала.

Компоненты стратегии выживания:

  • организационный;

  • производственный;

  • рыночный;

  • финансовый;

  • кадровый.


Ограничения при формулировании стратегий:

  1. Уровень наличных финансовых ресурсов.

  2. Размер приемлемого риска.

  3. Потенциальные навыки и способности фирмы.

  4. Отношения в рамках рабочих связей фирмы.

  5. Противодействие конкурентов.

Тема 5. Финансовое планирование и анализ финансовых показателей деятельности предприятия
Вопросы:

  1. Сущность и значение финансового планирования.

  2. Анализ финансовых показателей.

  3. Долгосрочное финансовое планирование.

  4. Краткосрочное финансовое планирование. Бюджет наличности.


5.1. Сущность и значение финансового планирования
Финансовое планирование является важнейшей составной частью внутрифирменного планирования.

Значение финансового планирования:

  • облекает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

  • устанавливает стандарты для организации финансовой информации;

  • определяет приемлемые границы затрат, необходимых для реализации всей совокупности планов фирмы;

  • в части оперативного финансового планирования дает полезную информацию для разработки и корректировки общефирменной стратегии.

Разработка является также одним из основных средств контактов с внешней средой: поставщиками, потребителями, дистрибьюторами, кредиторами, инвесторами. От их доверия зависит стоимость активов организации и возможность ее эффективной деятельности, поэтому финансовый план должен быть хорошо продуман и серьезно обоснован.

Элементы системы финансовых планов:

  1. Прогноз баланса.

  2. Прогноз отчета о финансовых результатах.

  3. Прогноз финансовых бюджетов.

  4. Прогноз ключевых финансовых показателей.

  5. Письменное изложение результатов финансового планирования.

К финансовому планированию примыкают, но, однако относятся к более общим элементам финансового менеджмента, составление долгосрочного бюджета капиталовложений и оценка инвестиционных проектов, а также долгосрочная стратегия финансирования организации.

^ Разработка бюджета капиталовложений предполагает:

  • классификацию инвестиционных проектов;

  • сравнение и оценку альтернативных инвестиционных проектов при помощи анализа чистой текущей стоимости и других методов финансового анализа;

  • выбор наиболее перспективного проекта.

Суть долгосрочной стратегии финансирования заключается в:

  • определении источников долгосрочного финансирования;

  • выборе способов наращивания долгосрочного капитала;

  • определении структуры и затрат капитала.


Процесс финансового планирования состоит из следующих этапов:

  1. Анализ финансовых показателей фирмы за предыдущий период.

  2. Долгосрочное финансовое планирование.

  3. Оперативное финансовое планирование.

Как и всякий другой процесс, финансовое планирование завершается практическим внедрением планом и контролем их выполнения.
^ Основные финансовые документы фирмы.

Согласно закону о бухгалтерском учете финансовая отчетность это совокупность форм отчетности, содержащая информацию о финансовом положении, результатах деятельности и движении денежных средств предприятия за отчетный период.

Информация, которая предоставляется в финансовых отчетах, должна быть доходчива и рассчитана на однозначное толкование. Финансовая отчетность должна содержать только уместную информацию и быть достоверной, т.е. не содержать ошибок и искажений.

Принципы подготовки финансовой отчетности:

  • автономность предприятия;

  • непрерывность деятельности;

  • периодичность;

  • соответствие доходов и расходов;

  • последовательность;

  • единый денежный измеритель.


Источником информации для анализа финансового состояния служат бухгалтерский баланс и приложения к нему, статистическая и оперативная отчетность. Бухгалтерская отчетность представляет собой систему показателей, отражающих имущественное и финансовое положение предприятия на отчетную дату, а также финансовые результаты его деятельности за отчетный период.

Важными источниками информации являются баланс предприятия (ф. № 1); приложения к балансу “Отчет о финансовых результатах” (ф. № 2), “Отчет о собственном капитале” (ф. № 3), “Отчет о движении денежных средств” (ф. № 4 ), форма № 5 и другие первичные документы.

Пояснения к балансу и отчету о финансовых результатах должны содержать расшифровку отдельных показателей форм № 1 и 2, характеризующих структуру имущества, источники его образования, состав и размер фондов организации, отдельных видов дебиторской и кредиторской задолженностей, основных средств и нематериальных активов, финансовых вложений и обязательств.

Пояснительная записка к годовому отчету должна содержать краткую характеристику деятельности предприятия, структуру и виды производственной, коммерческой и инвестиционной деятельности, рынки сбыта продукции. Характеристика основных показателей деятельности предприятия должна быть описана с учетом факторов, повлиявших в отчетном периоде на финансовые результаты: доли активной части основных средств; коэффициента износа, обновления и выбытия основных средств; коэффициента текущей ликвидности на начало и конец отчетного периода; коэффициента обеспеченности собственными средствами и другими показателями, необходимыми для полного и объективного представления финансового состояния предприятия.

Пояснение к бухгалтерскому балансу и отчет о финансовых результатах должны объяснять суть представленной отчетной информации, раскрывать учетную политику организации и обеспечивать пользователей бухгалтерской отчетности дополнительными данными, которые целесообразно включать в бухгалтерский баланс и отчет о финансовых результатах.
^ Бухгалтерский баланс является наиболее информативной формой для анализа и оценки финансового состояния предприятия. Умение чтения бухгалтерского анализа дает возможность получить значительный объем информации о предприятии, определить степень обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами, оценить общее финансовое состояние предприятия. Для реальной оценки финансового состояния предприятия предлагаются следующие основные направления анализа:

  1. Анализ финансового состояния на краткосрочную перспективу заключается в расчете показателей оценки удовлетворенности структурой баланса.

  2. Анализ финансового состояния на долгосрочную перспективу исследует структуру источников средств, степень зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов.

  3. Анализ деловой активности является завершающим этапом финансового анализа. Исследуется экономическая эффективность хозяйственной деятельности предприятия с точки зрения формирования затрат, планирования объемов производства, прибыли, реализации инвестиционных проектов и др.

Перед чтением баланса необходимо убедиться в правильности его оформления. Для этого следует провести предварительную его проверку на: наличие подписей; соблюдение сроков сдачи по отметке налогового органа; соблюдение требуемой размерности единиц измерения; правильность арифметических расчетов.

В левой части баланса, в активе, показываются остатки на активных счетах на начало и конец года. В правой части баланса, в пассиве, показываются аналогичные остатки на пассивных счетах. Суммарные остатки на активных счетах (итоговая строка - валюта баланса) всегда равны остаткам на пассивных счетах на одну и ту же дату.

Остатки на начало года проставляются из предыдущего отчетного баланса. Равенство остатков по итогам актива и пассива между собой на конец года обусловлено их равенством на начало года и равенством общей суммы оборотов за год по дебету и кредиту всех счетов (активных и пассивных).

В оборотно-сальдовом балансе рассчитываются остатки на счетах актива и пассива на конец года и могут быть представлены как динамическая экономико-математическая модель. Свертывание оборотов по истечении отчетного периода не нарушает равенства в оборотно-сальдовом балансе и переводит динамическую модель в статическую.
5.2. Анализ финансовых показателей
Анализ финансовых отчетов представляет собой процесс исследования финансового состояния и основных результатов финансовой деятельности предприятия с целью выявления резервов повышения его рыночной стоимости и обеспечения эффективного развития.

Основные формы анализа финансовых отчетов в зависимости от следующих признаков:

  1. По организации проведения

  • внутренний анализ;

  • внешний анализ.

  1. По объекту исследования

  • полный анализ финансовых отчетов;

  • тематический анализ финансовых отчетов.

  1. По объекту анализа

  • анализ финансовой деятельности предприятия в целом;

  • анализ финансовой деятельности отдельных «центров ответственности» предприятия;

  • анализ отдельных финансовых операций предприятия.

  1. По периоду проведения

  • предварительный анализ;

  • текущий или оперативный анализ;

  • последующий анализ.


Для решения конкретных задач планирования применяется ряд специальных систем и методов анализа финансовой отчетности, позволяющих получить количественную оценку результатов финансовой деятельности.

Существует следующие основные системы финансового анализа:

^ 1. Горизонтальный финансовый анализ основан на изучении динамики отдельных показателей во времени. Рассчитываются темпы роста или прироста отдельных показателей финансовой отчетности за ряд периодов.

Виды горизонтального финансового анализа:

  • сопоставление показателей отчетного периода с показателями предшествующего периода;

  • сопоставление показателей отчетного периода с показателями аналогичного периода прошлого года;

  • сопоставление финансовых показателей за ряд предшествующих периодов.

2. Вертикальный (структурный) финансовый анализ основан на структурном разложении отдельных показателей финансовой отчетности предприятия. Рассчитывается удельный вес отдельных составляющих.

Виды вертикального анализа:

  • анализ активов,

  • анализ капитала,

  • анализ денежных потоков.

^ 3. Сравнительный финансовый анализ основан на сопоставлении значений отдельных групп аналогичных показателей между собой. Рассчитываются размеры абсолютных и относительных отклонений сравниваемых показателей.

^ Виды сравнительного анализа:

  • сравнительный анализ финансовых показателей данного предприятия и среднеотраслевых показателей;

  • сравнительный анализ финансовых показателей данного предприятия и предприятий – конкурентов;

  • сравнительный анализ финансовых показателей отдельных подразделений данного предприятия («центров ответственности»);

  • сравнительный анализ отчетных и плановых показателей.

^ 4. Анализ финансовых коэффициентов основан на расчете соотношения различных абсолютных показателей финансовой деятельности предприятия между собой.
Основные финансовые коэффициенты отчетности:

  1. Коэффициенты ликвидности.

Ликвидность – это способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства в течение отчетного периода или превратить активы в денежные средства быстро и без потерь их рыночной стоимости.

Текущие активы – это активы, которые постоянно обращаются в процессе хозяйственной деятельности предприятия.

К текущим активам относят: оборотные активы (денежные средства и их эквиваленты, строки 100 – 260 раздел II Актива); расходы будущих периодов (строка 270 раздела III Актива).

Текущие обязательства – это обязательства, которые будут погашены в течении операционного цикла предприятия или а течение 12 месяцев с даты баланса (раздел IV Пассива баланса).
1. Коэффициент текущей (общей) ликвидности (коэффициент покрытия).

Показывает, сколько гривен текущих активов предприятия приходится на одну гривну текущих обязательств. Т.е. достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения его краткосрочных обязательств.



  • меньше 1 – предприятие имеет неликвидный баланс;

  • от 1 до 2 – предприятие своевременно погашает долги;

  • от 2 до 3 – благоприятное состояние ликвидности активов предприятия;

  • более 3 – нерациональная структура капитала.


^ 2. Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности.

Это отношение наиболее ликвидной части оборотных средств к краткосрочным обязательствам, т.е. отношение разницы между оборотными средствами и материально-производственными запасами к краткосрочным обязательствам.

Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности является более строгим показателем, так как при его расчете учитываются наиболее ликвидные текущие активы (запасы не учитываются).


Уровень коэффициента должен быть выше 1.
^ 3. Коэффициент абсолютной ликвидности.

Показывает, какая часть текущих обязательств может быть погашена немедленно.

Оптимальный уровень 0,2-0,25.
^ 4. Чистый оборотный капитал.

Рассчитывается как разность между оборотными активами предприятия и его краткосрочными обязательствами.

Чистый оборотный капитал необходим для поддержания финансовой устойчивости предприятия, т.к. превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами означает, что предприятия не только может погасить свои краткосрочные обязательства, но и имеет финансовые ресурсы для расширения своей деятельности в будущем.
Чистый оборот.капитал = Оборот.активы(стр.260) – Текущие обязат.(стр.620)
^ II. Коэффициенты деловой активности (оборачиваемости)

Позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства.
1. Коэффициент оборачиваемости активов (коэффициент трансформации).

Рассчитывается как отношение выручки от реализации продукции ко всему итогу баланса.

Характеризует эффективность использование фирмой всех имеющихся ресурсов, т.е. показывает, сколько раз в год совершается полный цикл производства и обращения, или сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая денежная единица активов.


  1   2



Скачать файл (82.4 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru