Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Конспект для сдачи экзамена по курсу Экономика и управление предприятием - файл 1.doc


Конспект для сдачи экзамена по курсу Экономика и управление предприятием
скачать (2686 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc2686kb.20.11.2011 21:28скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8
Реклама MarketGid:
Загрузка...



Принятые сокращения:
ГК — главный конструктор. НИО — научно-исследовательский отдел. НТО — научно-технологический отдел.
ГТ — главный технолог. ПКО — проектно-конструкторский отдел. НИС — научно-исследовательский сектор.

Рис. 14.3. Организационная структура управления НИИ

14.2. Положения о подразделениях предприятия и должностные инструкции

Во многом эффективность управления фирмой зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления — его организационная структура должен обрастать "мускулатурой управления". Этому способствуют следующие нормативные документы:

- положения об отделах и службах;
- должностные инструкции.

Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):

- общие положения;
- задачи;
- структура;
- функции;
- права;
- взаимоотношения с другими подразделениями;
- ответственность.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:

- общую часть;
- основные задачи и обязанности;
- права;
- ответственность работника.

Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

^ 14.3. Совет фирмы (АО), его функции и практическая деятельность

В мировой практике управления акционерной компании присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами — президентом, вице-президентом) — совет фирмы (наблюдательный совет, совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков наипервейшим делом является создание такого совета директоров.

Считается, что важны все четыре составляющих успеха бизнеса:

- хороший состав управленцев;
- хороший план дела;
- хорошие вкладчики;
- хороший совет директоров.

Функции такого совета:

А. Соблюдение интересов вкладчиков:

- работать на благо вкладчиков и контролировать для них программы компании;
- способствовать решительным действиям компании и ориентироваться на их одобрение вкладчиками;
- доводить до акционеров результаты финансовых ревизий и основных докладов.

Б. Финансовое управление и контроль:

- рассматривать и принимать финансовые программы;
- устанавливать и объявлять дивиденды;
- устанавливать и контролировать политику по акциям;
- одобрять бюджет на год;
- предоставлять на выбор акционерам независимых ревизоров по рекомендации президента.

В. Общие направления и планы:

- проверять исполнительскую дисциплину;
- определять общую политику компании;
- влиять на содержание и качество долгосрочного плана;
- представлять необходимые вопросы по приобретениям и реорганизации на одобрение акционеров.

Г. Организация работы с кадрами:

- следить за изменениями в оргструктуре;
- избирать председателя совета и других руководителей;
- утверждать разделение обязанностей между председателем и президентом;
- рассматривать работу президента;
- одобрять рекомендации президента по назначениям, поощрениям и отстранениям менеджеров, непосредственно подчиненных президенту;
- устанавливать оплату председателю и президенту.

Д. Оперативный контроль:

- одобрять действующий бюджет и рассматривать прогнозы по его выполнению на каждом заседании;
- определять необходимый объем информации, представляемый Совету президентом;
- вырабатывать рекомендации по активизации деятельности АО.

Е. Разное:

- определять политику окладов, пенсий, премий;
- следить за моральным климатом;
- назначать комитеты по отдельным вопросам.

Заседание совета собирается ежемесячно в первый год, дважды в квартал во второй год существования фирмы и далее ежеквартально.

^ Перечень рекомендаций членам Совета:

- никогда не работайте без бизнес-плана, годового бюджета и прогнозов;
- не лезьте слишком далеко "на кухню", но и не уходите далеко от нее;
- встречайтесь по графику со стандартной повесткой дня;
- помогайте президенту.

^ Советы президенту:

- никогда не начинайте год, не имея бюджета;
- установите зону контроля для эффективного управления;
- установите систему открытых связей с Советом;
- не перенаправляйте работу наверх;
- передавайте работу вниз;
- не управляйте АО "в прогулке по нему";
- учитесь быть сильным и волевым;
- учитесь общаться на простом языке;
- знайте, как надо вести документацию;
- знайте, как выполняются Ваши указания, как фильтруется Ваша почта, как составляется порядок дня.

^ Роль долгосрочного плана, бюджета и прогноза в работе Совета

Долгосрочный план на 3—5 лет принимается, по крайней мере, за три месяца до начала периода.

Рекомендуемое содержание:

- доклад по развитию относительно предыдущего плана;
- анализ ситуации (обзор усилий, недостатков, достижений);
- обеспечивающие программы, проекты доходов и прибылей;
- основные проблемы — экономические, технологические, политические.

Бюджет — ежегодный контракт между президентом и Советом. Он включает:

- доходы и расходы (помесячно);
- поток денег через кассу (ежемесячно);
- ежеквартальный балансовый отчет;
- расходы на основные фонды (ежемесячно);
- изменение цен (ежеквартально).

Прогноз готовится специальным менеджером на месяц по реальному выполнению бюджета. Он начинается с прогноза сбыта. Обычно составляется на следующие четыре квартала:

- по продажам;
- годовому доходу;
- прибыли;
- расходам.

Президент составляет сводный прогноз для Совета по форме табл. 14.1.

Таблица 14.1

Форма сводного отчета и прогноза для Совета

 

^ I квартал

II кварт.

III кварт.

IV кварт.

Год

Бюджет

Факт

Прогноз

б ф пр

б ф пр

б ф пр

...

Бухгалтерские данные

 

 

 

 

 

 

 

Сбыт

 

 

 

 

 

 

 

Себестоимость

 

 

 

 

 

 

 

Разница

 

 

 

 

 

 

 

Расходы:

 

 

 

 

 

 

 

- Торговые

 

 

 

 

 

 

 

- Маркетинг

 

 

 

 

 

 

 

- НИР

 

 

 

 

 

 

 

- Прочие

 

 

 

 

 

 

 

Прибыль (убыток)

 

 

 

 

 

 

 

Инвентаризация

 

 

 

 

 

 

 

Состояние наличности

 

 

 

 

 

 

 

^ Ритм менеджмента

Долгосрочный план, бюджет, прогноз, а также общий деловой календарь обеспечивают согласованную работу менеджера — сотрудничество между Советом и президентом определяет большинство из функций менеджера на уровнях ниже президентского.

Типовая повестка заседания Совета:

- обзор накопившегося;
- бизнес на основе накопившегося опыта;
- одобрение финансового доклада;
- доклад президента;
- разное.

Доклад президента содержит:

- текущие прогнозы;
- разделы (инженерное дело, финансы, рыночное дело, сделки (производство);
- доклад центра прибылей;
- доклад по корректировке основных целей.

Ограничения прерогатив президента:

- бюджет представляется Совету ежеквартально;
- президент разрешает расходы на основные фонды в сумме 20 тыс. долларов, если они есть в бюджете, остальное решается в Совете;
- до 3 тыс. долл., если их нет в бюджете;
- Совет одобряет все главные назначения и оплаты по ним;
- Совет одобряет все биржевые операции и расходы на них;
- все договоры по реализации в пределах 10 % годовых продаж.

Индикаторы неблагополучия в работе президента и АО (для Совета):

- президент допускает отсутствие прогноза;
- пониженный уровень активности, постоянно негативное отношение, плохое ведение внутренних дел;
- изменения в таких документах, как долгосрочный план, квартальный отчет, годовой бюджет;
- возрастание добавок к жалованию и премий без согласования с Советом и малооправданных работой;
- существенные изменения в структуре менеджмента, особенно в пользу сферы контроля президента;
- тенденции президента "заморозить" Совет техническим языком;
- тенденции президента перекладывать ответственность на Совет;
- попытки подчиненных президента доставить информацию на Совет в его обход.

Минимум информации для президента:

- план-график работ;
- финансовая отчетность;
- долгосрочный план;
- штатное расписание;
- годовой бюджет;
- информация о проектах.
- последний прогноз;
- последняя финансовая отчетность;
- штатное расписание;
- информация о проектах.

^ 14.4. Реакция фирмы на изменчивость внешней среды и предпочтительная структура управления

Применение той или иной организационной структуры управления определяется целым рядом факторов:

- цели фирмы;
- стили ее организационного поведения;
- основные задачи и методы деятельности;
- исторически сложившиеся традиции в фирме;
- национальные особенности общества;
- персональные аспекты;
- характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.

Наиболее определяющими факторами является характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и специфика ее деятельности (завод, НИИ, торговая организация и т.д.)

Реакция — это качество и типы поведения, обусловленные потенциалом фирмы. Реакции на изменчивость внешней среды различны, но обобщенно можно представить их в четырех типах, что, конечно, определяется характером действий и психологией общего руководства фирмы:

- производственная;
- конкурентная;
- инновационная;
- предпринимательская.

Сравнение характера управления при этих типах реакций приведены в таблице 14.2.

Таблица 14.2

Характеристики основных реакций фирмы

Типы реакций Характеристики

Производственная

Конкурентная

Инновационная

Предпринимательская

Характерные черты управления

Минимально необходимое общее руководство.
Распределение конкретных обязанностей.
Финансовый контроль.
Основное внимание производству

Балансировка маркетинга и производства
Гибкие роли в управлении.
Долгосрочное планирование

Нововведение в управлении.
Система управления по проектам.
Быстрые реакции на изменения

Прогнозирование изменений.
Стратегический портфель заказов.
Стратегическое планирование потенциала.
Своевременная реакция на изменения

Цели фирмы

Минимум затрат

Обеспечение оптимальной прибыли

Обеспечение краткосрочного потенциала

Обеспечение долгосрочного потенциала

Цели НИОКР

Снижение себестоимости.
Повышение надежности

Улучшение товарного вида.
Модернизация продукции

Разработка новой продукции

Создание новых технологий для новой продукции

Поведение в конкуренции

Реакция на ценовую конкуренцию

Агрессивная стратегия сбыта

Стратегия расширения рынков и внедрение новой продукции

Разработка новых концепций маркетинга.
Поиск новых рынков для новых товаров

Системы премирования

За снижение себестоимости

За повышение рентабельности

За новаторство

За предпринимательность

Типичный индекс нестабильности

1—2

2—3

3—4

4—5

Рекомендуемая структура управления

Линейно-функциональная

Дивизиональная

Матричная

Множественная

Из таблицы мы видим, что для каждого типа реакции имеется предпочтительная организационная структура управления. Однако следует учесть, что такая классификация реакций достаточно груба, а организационные структуры управления каждой фирмы должны учитывать ее конкретные особенности.

Для выбора предпочтительной организационной структуры управления диверсифицированной фирмой разработан специальный алгоритм.

^ Алгоритм определения предпочтительной организационной структуры управления диверсифицированной фирмой

Наиболее типичной ситуацией бизнеса в настоящее время является диверсифицированная компания (компания с несколькими или многими стратегическими зонами хозяйствования, СЗХ). В связи с тем, что каждая СЗХ может находиться в уникальных условиях изменчивости внешней среды (т.е. бизнес в СЗХ определяется разными индексами нестабильности), возникает проблема определения предпочтительной структуры управления такой диверсифицированной компанией. Для ее определения используется средневзвешенная величина индекса нестабильности для бизнеса фирмы. В качестве весов выступают произведения удельного веса СЗХ в общем объеме прибыли фирмы на показатель интенсивности конкуренции в СЗХ (например, в баллах от 0 до 10: 0 соответствует отсутствию конкуренции, а 10 — ее максимальной жесткости). Для расчета средневзвешенного значения индекса нестабильности фирмы составляется вспомогательная таблица 14.3.

Таблица 14.3

Данные для расчета средневзвешенного индекса нестабильности

Диапазон индексов
нестабильностей

СЗХ

Доля прибыли

Интенсивность конкуренции в баллах

Весовой коэффициент, a

1—2
2—3
3—4
4—5

 

 

 

 

Во второй столбец таблицы выписываются СЗХ, сгруппированные по диапазонам индексов нестабильности. В третий и четвертый столбцы выписываются доля прибыли и показатель интенсивности конкуренции для каждой СЗХ. В пятом столбце содержится произведение данных двух предыдущих столбцов. Расчет средневзвешенного значения индекса нестабильности производится по известной формуле:

,

где i — текущий номер СЗХ;
n — общее число СЗХ;
ai — вес i СЗХ;
Ii — показатель нестабильности в i СЗХ.

Средневзвешенный индекс нестабильности определяет и предпочтительную структуру управления (см. табл. 14.4.).

Таблица 14.4

Предпочтительные организационные структуры управления

Средневзвешенный уровень нестабильности

Предпочтительная организационная структура управления

1—2

Линейно-функциональная

3

Дивизиональная

3,5—4

Матричная

4,5—5

Множественная

^ 14.5. Основные виды и области применения АСУ на предприятии

АСУП — человеко-машинная система управления производством.

Применение АСУП обеспечивает оптимальные решения в многовариантных ситуациях сложной производственной обстановки, быструю и экономичную информацию и ее движение и представление.

АСУ подразделяется:

- на организационно-экономические;
- машинного проектирования (САПР и АСТПП);
- управление технологическими процессами (АСУТП) и др.

Организационно-экономические АСУП могут быть:

- информационно-справочными;
- информационно-советующими;
- управляющими (в том числе и самообучающимися).

Обычно АСУП состоит из функциональных подсистем управления:

- трудовыми ресурсами;
- конструкторской и технологической подготовкой производства;
- технико-экономическим планированием;
- бухгалтерским и статистическим учетом;
- материально-техническим снабжением;
- оперативным планированием производства;
- вспомогательным производством;
- качеством продукции;
- финансами;
- сбытом;
- нормативным хозяйством и т.д.

В настоящее время трудно назвать структурное подразделение, где бы не применялась (или не планировалась бы к применению) АСУП.

Фрагменты примерного перечня задач, решаемых в основных подсистемах АСУП, приведены на рис. 14.4.



Рис. 14.4. Примерный перечень задач, решаемых в основных подсистемах АСУП (Фрагмент)

Использование АСУП в корне меняет организацию управления производством. Практически требуется перестройка всего управления и документооборота предприятия. Достаточно отметить, что на среднем предприятии приборостроения используется около двух тысяч наименований документов с годовой тиражностью до 3 млн. бланков.

Только из цеха основного производства в подразделения управления предприятием поступает 17 потоков информации:

- в бухгалтерию — 9;
- в ПЭО — 3;
- в ООТиЗ — 3;
- в ОТК — 1.

Организационно на предприятии АСУП реализуется отделом АСУП (ОАСУП) и ИВЦ (информационно-вычислительным центром).

Отдел АСУП занимается разработкой и внедрением систем АСУП, а также руководит созданием локальных и общей компьютерных систем.

ИВЦ решает задачи оперативного обслуживания АСУП.

В связи с этим происходит перераспределение обязанностей подразделений управления.

Для примера на рис 14.5 приведена схема взаимодействия ИВЦ и служб предприятия в АСУП по организационной подготовке производства (ОПП).



Рис. 14.5. Схема взаимодействия ИВЦ и служб предприятия в АСУП по ОПП

Реализация АСУП и особенно ее предельного варианта в гибких интегрированных производствах (ГИП) требует соответствующей организационной структуры управления. Увеличение гибкости ведет к отказу от традиционного иерархического управления, решающего возникающие вопросы последовательно.

При параллельном выполнении различных этапов управления, свойственном АСУП и особенно ГИП, централизованная система управления практически уничтожает гибкость.

Сама параллельность требует широкого развития горизонтальных связей, то есть перехода к матричным структурам управления.

При ограниченности времени на выработку решения в условиях неопределенности внутренней и внешней среды производства подготовка управленческого решения начинается на самом низком уровне. Передача решения на более высокий уровень должна происходить лишь в случае изменения параметров процесса, за которые этот уровень ответственен.

Матричная структура связей ослабляет строго функциональную систему управления, требует более широкой инициативы персонала. Основными методами управления становятся коллективное и децентрализованное принятие решения на основе обмена директивной и проблемно-ориентированной информацией через банки данных общего пользования.

Тема 15. Система прогнозирования и планирования деятельности предприятия

^ 15.1. Место планирования и прогнозирования в менеджменте

Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях (см. цикл управления).

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

- по степени охвата (общее и частичное);
- содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое — поиск новых возможностей и продуктов, тактическое — предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное — реализация данной возможности);
- предмету (объекту) планирования (целевое, средств — потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация, программное, действий);
- сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);
- охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);
- срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);
- жесткое и гибкое;

Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):

- полнота (требуется учесть все);
- детализация (глубина ее определяется целью планирования);
- точность;
- простота и ясность;
- непрерывность;
- эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность);
- выравнивание при планировании (учет "узких мест");
- экономичность.

При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.

Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.

Следует четко определить:

- объект планирования (что планируется);
- субъект планирования (кто планирует);
- период (горизонт) планирования (на какой срок);
- средства планирования (в т.ч. ВТ);
- методику планирования (как планировать);
- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

^ 15.2. Обзор техники и видов планирования

Различают:

- последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего);
- скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.;
- жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия);
- гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).

В принципе любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования:

- общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);
- стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);
- тактическое (условий хозяйственных операций — производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);
- оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Основными признаками стратегического планирования являются:

- цель планирования — долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы;
- носитель идеи планирования — высший менеджмент;
- проблемы планирования — отсутствие надежности и структурирования;
- горизонт планирования — долгосрочное;
- охват — глобальный, широкий спектр альтернатив;
- принципы — изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Обычно важнейшие вопросы планирования — рынки сбыта.

Это планирование включает:

- выработку стратегии;
- стратегическое планирование производственной программы;
- планирование развития потенциала;
- планирование развития структуры потенциала.

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1—5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.

Отличительными чертами оперативного планирования являются:

- носитель идей планирования — средние и низшие уровни менеджмента;
- задача планирования — обеспечение относительной надежности и относительного структурирования;
- горизонт;
- глубина;
- диапазон;
- основа;
- короткие и средние сроки;
- детализация планов;
- ограниченный спектр альтернатив;
- созданный потенциал.

Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия.

При планировании решается множество проблем, основные причины которых:

- особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить);
- особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественность целей);
- проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств);
- проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального);
- большое число лиц, участвующих в планировании;
- ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план же составляют другие);
- проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки).

^ 15.3. Система прогнозов и планов фирмы

В условиях относительно стабильной внешней среды может использоваться стандартная система прогнозов и планов предприятия (рис. 15.1).



Рис. 15.1. Система прогнозов и планов предприятия

Годовой план производственного предприятия обычно составляется в виде комплексной программы производственной, финансовой и хозяйственной деятельности.

Он состоит из следующих взаимосвязанных разделов:

- план маркетинга;
- производственная программа;
- техническое развитие и организация производства;
- повышение экономической эффективности производства;
- нормы и нормативы;
- капитальные вложения и капитальное строительство;
- материально-техническое обеспечение;
- труд и кадры;
- себестоимость, прибыль и рентабельность производства;
- фонды экономического стимулирования;
- финансовый план;
- план охраны природы и рационального использования природных ресурсов;
- социальное развитие коллектива.

^ 15.4. Методы разработки и объекты прогнозов на уровне предприятия (фирмы)

Мы видим, что прогнозы занимают ведущее (исходное) положение во всей системе прогнозов и планов фирмы. По существу между прогнозом (предвидением будущего) и планом нет резкой границы. Можно сказать, что прогноз — недостаточно определенный план, а план — это уточненный прогноз. Наиболее существенным отличием плана от прогноза является наличие в плане элементов выбора, принятия решений и мероприятий по осуществлению этих решений.

Как указывалось в рис. 15.1, основными объектами прогнозирования на уровне предприятия (фирмы) являются:

- потребность в продукции предприятия;
- потребности предприятия в производственных ресурсах (материальных, финансовых, трудовых, информационных).

Разработкой методов прогнозирования занимается прогностика.

Все методы прогнозирования (их более 100) можно разделить на две группы:

- неформализованные (эвристические);
- формализованные.

К числу неформализованных относят:

- индивидуальные экспертные оценки;
- коллективные экспертные оценки;
- написание сценариев и т.д.

К формализованным методам относят:

- методы экстраполяции;
- моделирование.

Неформализованные (эвристические) методы применяются в тех случаях, когда невозможно использовать знания экспертов в формализованном виде.

Наиболее широко используются методы интервью, "мозговой атаки", коллективных экспертных опросов.

^ 15.5. Экстраполяционное прогнозирование

Из формализованных методов наиболее широко применяются экстраполяционные, то есть те, когда прогноз производится по такому алгоритму:

1) упорядочение прошлых данных;
2) сглаживание временного ряда;
3) выделение тренда;
4) определение уравнения тренда;
5) расчет прогнозного значения;
6) оценка доверительного интервала с заданной вероятностью.

Наиболее простым является экстраполяция с линейным сглаживанием.

Прогнозное значение определяется подстановкой нужного значения времени в уравнение тренда y = f(t), а доверительный интервал

,

где ta — табличное значение t-критерия Стьюдента (табл. 15.1) при вероятности p и n-1 степени свободы;

n — число прошлых значений объекта прогноза, ;
y — текущее значение объекта прогнозирования в прошлом;
y* — теоретическое значение объекта прогнозирования (исходя из уравнения тренда).

Таблица 15.1

Таблица значений t-критерия Стьюдента

p

n-1     

   0,95   

   0,9   

3
4
5
6
7
8
9
10
20

3,18
2,78
2,57
2,45
2,36
2,31
2,26
2,23
2,09

2,35
2,13
2,01
1,94
1,89
1,86
1,83
1,81
1,72

Этот метод прогнозирования имеет смысл при сравнительно краткосрочном прогнозировании (5—7 лет) и уверенности в том, что основная модель процесса (а следовательно, и тренд) за это время не изменяются.

Ясно, что с целью несмещенности оценки уравнение тренда следует выбирать таким образом, чтобы S было минимальным (т.е. по методу наименьших квадратов). Практически допустимо использовать критерий

.

В том случае, если тренд целесообразно аппроксимировать монотонной произвольной кривой, целесообразно использовать преобразование масштабов осей ординат с целью "выпрямления" кривой (практически удобно преобразовывать только ось y).

Такое преобразование выполняют последовательно согласно следующей "лестнице преобразований":

.

Движение в ту или иную сторону по "лестнице преобразований" определяется направлением выпуклости непреобразованной кривой тренда (куда направлена, туда и надо двигаться по "лестнице"). Критерием достижения цели является равенство тангенсов углов наклона, построенных на трех характерных точках кривой (обычно начало, конец и зона изменения угла наклона). В результате получаем уравнение прямой линии преобразованной величины (например, ). Обратное преобразование дает уравнение тренда (соответственно . Далее нахождение доверительного интервала и прогнозного значения исследуемой величины осуществляется по вышеприведенным формулам.

В некоторых случаях первоначальному выделению тренда мешает неопределенность исходных данных (их "кучность" или "разреженность"). В этом случае возникает необходимость предварительного сглаживания. Наиболее прост метод сглаживания "по медианам троек". Его просто показать на примере. Предположим, есть числовой ряд:

10   1   3   5   20   7   4   10   24   25   30.

Выписываем медианы троек, последовательно передвигаясь на одно число:

3   3   5   7   7   25   25   25   30   30.

Эффект сглаживания очевиден. В целях сохранения числа данных добавляем по одному числу в начале и в конце ряда. Если полное сглаживание не достигнуто, процедура повторяется.

^ 15.6. Роль нормативов в планировании

Неотъемлемой частью планирования на предприятии являются нормы и нормативы. Под нормой понимается научно обоснованная мера затрат живого или общественного труда на изготовление единицы продукции или выполнение заданного объема работ. Норматив характеризует степень использования ресурса на единицу измерения продукции или работы (на единицу площади, веса и т.д.).

Различают нормы (нормативы):

- затрат живого труда;
- расхода предметов труда (сырья, материалов, топлива и т.д.);
- использования орудий труда (машин, оборудования и т.д.);
- движения (организации) производства (длительности производственного цикла, времени опережения, партионности и т.д.);
- издержек производства (в т. ч. НЗП);
- социально-экономические и т.д.

Совокупность норм и нормативов представляет собою основу для текущего и перспективного внутрифирменного планирования. На базе этих норм формируются балансы потребления материальных ресурсов, энергобалансы и т.д. По степени детализации различают нормы специфицированные и сводные. По методу разработки:

- расчетно-аналитические;
- опытные;
- опытно-статистические.

Вся совокупность норм и нормативов образует нормативное хозяйство фирмы, которое вводится в АСУ и используется для оперативного планирования и управления производством, планирования всех видов деятельности предприятия и организации подготовки производства.

Например, при планировании МТС используют удельные затраты материалов на единицу готовой продукции.

Норма расхода материала включает:

- полезный расход материала;
- дополнительные затраты, вызванные технологическим процессом;
- затраты, не связанные с технологическим процессом (например, из-за некратности длины при раскрое, боя, утечки и т.д.).

Важным показателем является коэффициент использования материала (отношение чистой массы изделия к норме расхода).

Норма запаса материалов служит для установления потребного завоза на планируемый период с учетом порядка их поступления от поставщиков, размеры складских помещений, допустимого расхода оборотных средств для создания материальных запасов.

Устанавливаются также нормы текущего, страхового запаса и их суммы (складского запаса).

^ 15.7. Комплексный подход к разработке производственной программы предприятия

Производственная программа является результатом согласования следующих целей фирмы:

- получение максимальной прибыли;
- учет реальных финансовых и иных ресурсных возможностей;
- возможно полное удовлетворение потребностей рынка сбыта;
- максимальное снижение производственных издержек, в т. ч. и максимально возможная загрузка оборудования.

Следовательно, при разработке конкретной производственной программы надо учесть сроки и объемы поставок продукции на рынок (чем обычно занимается отдел маркетинга — план сбыта) и максимальную равномерную загрузку производственных мощностей (за это отвечает ПДО). Соответственно на основании производственной программы должны быть сформированы (или скорректированы) другие разделы комплексного плана предприятия (рис. 15.2).



Рис. 15.2. Взаимосвязь производственной программы с другими планами

Производственная программа содержит данные по производству и реализации продукции по объемным показателям (вал, товар, реализация), номенклатуре, ассортименту и качеству с разбивкой по календарным периодам, исходя из плана сбыта.

Как указывалось выше, оптимизация плана заключается в согласовании противоречивых требований выполнения календарных сроков поставок по договорам с потребителем и снижения производственных издержек (в первую очередь, полной загрузки оборудования) с учетом изменяющихся ограничений по ресурсам.

Такая оптимизация производственной программы выполняется методом линейного программирования.

Пусть:

к — число выпускающих цехов (филиалов) фирмы;
m — число групп оборудования;
n — число позиций в номенклатуре;
Fik — эффективный фонд времени i-й группы оборудования в k-м цехе (филиале);
tij — станкоемкость j-го изделия по i-й группе оборудования;
Пjk — размер прибыли от выпуска j-го изделия на k-м предприятии;
Xjk — программа выпуска j-го изделия на k-м предприятии;
Qj — портфель заказов j-го изделия.

Задача на максимум прибыли выглядит следующим образом:

.

При условии максимального использования

.

и необходимости выполнения всех заказов

или, по крайней мере,  іQj.

Один из возможных алгоритмов формирования производственной программы в АСУ представлен на рис. 15.3.



Рис. 15.3. Алгоритм расчета годовой производственной программы предприятия (упрощенный вариант)

^ 15.8. Оперативное планирование производства (ОПП)

15.8.1. Задачи и методы ОПП

Завершающим этапом системы прогнозов и планов является оперативно-производственное планирование. ОПП обеспечивает конкретизацию и детализацию производственной программы, своевременное ее доведение до исполнителей (цехов, участков, рабочих мест) и достижение слаженной работы всех подразделений предприятия.

Цели ОПП — обеспечение равномерного выпуска продукции в заданных количествах и в намеченные сроки при высоком качестве и наилучшем использовании производственных фондов.

^ Основные функции ОПП:

- разработка календарно-плановых нормативов (заделов, длительности производственного цикла, размера партии деталей и т.д.);
- объемные расчеты (загрузки оборудования и площадей);
- составление оперативных программ выпускающих, обрабатывающих и заготовительных цехов основного производства;
- оперативный учет и контроль за ходом производства;
- контроль за состоянием незавершенного производства в цехах и межцеховых складах;
- оперативное регулирование хода производства, выявление отклонений и осуществление мер по их устранению;
- контроль за обеспечением цехов дефицитными материалами, инструментом, тарой, конкретными изделиями, транспортом.

^ Этапы ОПП

Первый этап - разработка на основе производственной программы оперативных планов изготовления продукции. Этот этап называется оперативно-календарным планированием.

^ Второй этап — диспетчирование — состоит в непрерывном оперативно-производственном учете, контроле и регулировании выполнения планов посредством оперативного устранения возникающих в процессе производства отклонений от заданного режима.

^ Системы ОПП — это определенная совокупность элементов планово-учетной работы, ее форм, методов и приемов.

К элементам системы ОПП относятся:

- порядок взаимоувязки и согласования работы цехов и участков;
- планово-учетная единица;
- величина планового периода;
- состав календарно-плановых заданий.

Широкое распространение получили следующие системы ОПП, определяемые в основном типом производства:

- позаказная;
- стадийного планирования по опережениям;
- планирование "на склад" ("минимум — максимум");
- планирование по заделам;
- по ритму выпуска;
- комплектная.

^ Позаказная система ОПП применяется в единичном производстве. Планово-учетной единицей системы является заказ. Заказ — это совокупность деталей, сборочных единиц, изделий одного наименования, изготавливаемых в планируемом периоде. Система основывается на разработке и соблюдении сквозных цикловых графиков технической подготовки каждого заказа к производству и его поэтапного выполнения, в увязке с цикловыми графиками по другим заказам.

^ Система стадийного планирования по опережениям

Эта система характеризуется распределением работ по сборке и выпуску разных изделий по отдельным плановым периодам, организацией изготовления соответствующих деталей и сборочных единиц для обеспечения сборки в каждом отчетном плановом периоде с соблюдением календарного опережения между технологическими стадиями производства. Опережением называется календарный отрезок времени, на который каждая предыдущая часть производственного процесса должна опережать последующую его часть с целью окончания в запланированный срок. Планово-учетной единицей этой системы может быть деталь, сборочная единица. Система применяется в серийном типе производства.

^ Система планирования "на склад" (система "минимум — максимум")

Эта система применяется в различных типах производств, в основном в серийном, для деталей и сборочных единиц изделий, с невысокой трудоемкостью и небольшим количеством технологических операций.

Сущность системы в том, что ПДО предприятия держит под контролем наличие деталей на промежуточных складах. Запасы деталей поддерживаются на уровне, обеспечивающем бесперебойное снабжение сборочных цехов. Если запас падает до заданной "точки заказа", ПДО выдает цеху заказ на изготовление партии деталей. Уровень запаса деталей каждого наименования на складе, соответствующий "точке заказа" Zт.з определяется по формуле

,

где Qсб.дн — дневная потребность сборки (запуск на сборку) в деталях данного наименования, шт.;
Тц.изг — длительность производственного цикла изготовления партии данных деталей, дн.

Помимо запаса "точки заказа" рассчитываются минимальный Zmin (страховой) и максимальный Zmax запасы. Движение складских запасов при применении системы планирования "на склад" представлено на рис. 15.4.



Рис. 15.4. Схема движения складских запасов по плану

Система направлена на поддержание незавершенного производства на минимальном уровне, на предупреждение избыточных запасов.

^ Система планирования по заделам заключается в установлении постоянного нормативного размера задела по каждой детали и сборочной единице конкретного цеха и поддержании фактических размеров на уровне нормативных с целью обеспечения всех стадий производства деталями, полуфабрикатами. Размер задела может быть установлен в деталях, днях, неделях и т.д.

^ Система планирования по ритму выпуска продукции предусматривает выравнивание производительности участков, цехов, поточных линий предприятий по нормативному такту выпуска продукции и применяется при массовом типе производства.

^ Комплектная система планирования применяется в серийном производстве. Различают комплектно-узловую и комплектно-групповую системы. Комплектно-узловая система эффективна, когда продукция имеет длительный цикл изготовления и выпускается небольшими сериями. Единицей измерения в этой системе является узел, то есть сборочная единица. Сроки изготовления деталей, входящих в сборочную единицу, выбираются так, чтобы окончание их изготовления совпало со сроком начала сборки.

Комплектно-групповая система применяется на предприятиях и цехах, выпускающих многодетальные изделия средними сериями. Система предполагает группирование, комплектование всех деталей (независимо от их принадлежности к тому или иному изделию), обладающих структурно-технологическим сходством, по одинаковой величине опережений, одинаковой периодичности запуска-выпуска и подачи на сборку.

Оперативно-календарное планирование осуществляется в общезаводском и цеховом масштабах, поэтому различают межцеховое и внутрицеховое планирование.

^ При межцеховом оперативно-календарном планировании устанавливаются квартальные, месячные и внутримесячные оперативные задания для отдельных цехов, разрабатываются календарно-плановые нормативы и учитывается выполнение оперативных программ цехами.

^ Внутрицеховое планирование обеспечивает разработку заданий для отдельных участков, бригад и рабочих мест цеха. Как правило, эти задания составляются на один месяц с разбивкой по суткам, сменам независимо от принятой для предприятия или цеха системы. Особенно важным этапом является составление сменно-суточных заданий по номенклатуре всех изделий цеха по объему их выпуска.

Функциями внутрицехового оперативно-календарного планирования являются также организация, регулирование и контроль выполнения планов.

^ 15.8.2. Календарно-плановые нормативы

Календарно-плановые нормативы являются основой для расчета всех видов оперативных планов на предприятии.

В массовом производстве, где производственные участки построены в основном в виде поточных линий, оперативно-производственное планирование должно обеспечить четкую работу каждой линии и синхронность в работе всех линий.

Важнейшими календарно-плановыми нормативами в этом случае являются:

- такты выпуска или запуска деталей;
- регламенты работы линий;
- нормативы заделов и др.

В серийном производстве важнейшими нормативами являются:

- размеры партий одновременно обрабатываемых деталей, сборочных единиц, изделий;
- длительность производственного цикла изготовления изделий, отдельных его сборочных единиц и деталей;
- периодичность запуска (выпуска) партий изделий или отдельных их частей;
- величина опережений;
- нормативы заделов.

В единичном производстве, по сравнению с серийным и массовым, нормативная база развита слабо. Основными календарно-плановыми нормативами являются:

- планы-графики выполнения заказа;
- цикловые графики производства;
- объёмные расчеты загрузки оборудования;
- величины календарных опережений.

Партия — это количество одновременно запускаемых в обработку деталей, сборочных единиц, изделий одного наименования с однократной затратой подготовительно-заключительного времени.

Оптимальный размер партии определяется по наиболее трудоемкой и характерной для технологии обрабатываемой детали, сборочной единицы или изделия, операции, называемой ведущей.

^ Некоторые способы расчета размера партий

Минимально допустимый размер партии N можно рассчитать по формуле

,

где tn.з — норма подготовительно-заключительного времени;
tш — норма штучного времени;
gдоп — процент допустимых потерь на переналадку оборудования.

При расчете партий ориентируются на следующие факторы:

- кратность партии размеру месячной производственной программы;
- загрузка оборудования и рабочих не менее чем на целую смену;
- стойкость инструмента и технологической оснастки;
- емкость оборудования.

В обрабатывающих цехах общемашиностроительного производства размер партии можно рассчитать по формуле

,

где Qмес — месячная потребность в детали, шт;
aп — периодичность запуска деталей в обработку, выраженная в долях месяца.

^ Периодичность запуска деталей в обработку устанавливается кратной сменной выработке деталей, определенной по ведущей операции. Величина периодичности показывает количество дней, на которое одна партия деталей обеспечивает потребность производства в этих деталях.

Задача выбора оптимального размера партии деталей, сборочных единиц и изделий в современных условиях может быть решена на основе экономико-математических методов. При определении размера партии учитываются ее влияние на производительность труда, длительность производственного цикла, величины заделов, ритмичность производства и равномерность выпуска продукции.

С увеличением размера партии снижается подготовительно-заключительное время в расчете на единицу продукции, а значит, увеличивается производительность труда, снижается себестоимость продукции, но увеличивается длительность производственного цикла, размер заделов, период оборачиваемости оборотных средств.

^ Производственный цикл детали (сборочной единицы, изделия) — важнейший норматив в оперативно-календарном планировании. Он используется при расчете опережений, календарных графиках запуска-выпуска и нормативов заделов. Методика расчета производственного цикла изложена в теме 7.

В серийном производстве нормы заделов рассчитываются по всем звеньям производства. Поддержание комплектности заделов в днях зависит от своевременного выпуска деталей и сборочных единиц. Для обеспечения плана выпуска изделий необходимо определить время запуска деталей и сборочных единиц в производство, то есть опережение по запуску.

^ Опережение по запуску - это отрезок времени от момента запуска деталей в обработку до сдачи готовой продукции на склад предприятия. Опережение в днях можно определить с помощью длительности производственных циклов, выраженных в днях.

Пример.

Общее опережение детали А, входящей в прибор, в днях:

- время сборки и испытания прибора
- время пролеживания на складе
- время гарантийного пролеживания
- время сборки
- время изготовления детали
ИТОГО:

 

20
1
3
7
2.
33 дня

По величине опережения определяется размер задела в днях и штуках. В данном случае задел в днях равен 33, а в штуках, при ежедневной потребности детали А, равной 100 шт., он составит 100 x 33 = 3300 шт.

^ Нормативы заделов (незавершенного производства)

По месту образования заделы делятся на цикловые и межцеховые (складские).

Цикловой задел — это количество деталей, сборочных единиц или изделий, находящихся в производстве на производственных участках цехов. В массовом производстве нормативная величина циклового задела определяется суммированием нормативных величин заделов:

- технологического;
- транспортного;
- оборотного;
- страхового.

В серийном производстве среднюю нормативную величину циклового задела можно определить по формуле

,

где Zцикл — задел по операции (сборочный цех) или задел по циклу изготовления партий деталей (заготовительный цех), шт.;
Тц — длительность производственного цикла операции (сборочный цех) или изготовления партии деталей (заготовительный цех), дн.;
Мизд — темп выпуска изделий (сборочный цех) или дневная потребность деталей на сборке (заготовительный цех), шт/дн.

Цикловый задел можно определить количеством партий, одновременно находящихся в производстве, если созданы нормативы периодичности запуска-выпуска изделий. Цикловый задел, выраженный в количестве партий, определяется отношением Тц / aд.

^ Складской задел образуют заделы, находящиеся в кладовых цеха и на промежуточных межцеховых складах. Он состоит из оборотного и страхового заделов.

Оборотный задел питает цехи-потребители деталями, сборочными единицами.

^ Страховой задел создается на случай нарушения непрерывности производственного процесса. Величина страхового задела устанавливается в днях обеспечения сборки соответствующими деталями в зависимости от конкретных условий производства.

Переходящий задел — это оборотный и страховой заделы, определенные на первую дату планового периода.

^ 15.8.3. Оперативно-производственное планирование

Основные требования к системе ОПП:

- соответствие типу производства;
- увязка оперативным планированием всех стадий производства;
- увязка производства с технической подготовкой производства;
- увязка производства и сбыта продукции;
- технико-экономическое планирование;
- широкое использование вычислительной техники и экономико-математических методов при проведении плановых расчетов.

Действенность ОПП зависит от способности увязать во времени все стадии системы "заказ-производство-сбыт".

Главным звеном в системе является служба маркетинга, обеспечивающая получение заказов потребителей, прогнозирование спроса, формирование портфеля заказов, распределение готовой продукции, отгрузку, продвижение и стимулирование сбыта продукции.

Производственно-диспетчерский отдел осуществляет межцеховое ОПП, разрабатывая календарно-плановые нормативы и составляя производственные программы цехам предприятия.

Расчет программ ведется в порядке, обратном ходу технологического процесса: вначале создаются программы сборочных цехов, а на их основе формируются программы обрабатывающих и заготовительных. В основе разработки производственных программ цехов, участков и поточных линий лежит соответствующая система планирования.

^ 15.8.4. Структура производственно-диспетчерского отдела предприятия (ПДО).
Диспетчирование производства


Оперативно-производственное планирование на предприятии осуществляется производственно-диспетчерским отделом (ПДО), возглавляемым начальником производства.

Структура ПДО и количественный его состав определяются структурой предприятия, объемом производства, номенклатурой выпускаемых изделий, численностью персонала предприятия.

Примерная структура ПДО приведена на рис. 15.5.



Рис. 15.5. Структура производственно-диспетчерского отдела предприятия

Органом оперативного планирования и регулирования в цехе является планово-диспетчерское бюро (ПДБ), включающее в себя группы планирования, диспетчерского регулирования, транспортную. При ПДБ создаются цеховые производственные кладовые.

^ Диспетчирование производства — это непрерывный контроль и оперативное управление всеми звеньями производства в целях обеспечения равномерного и комплектного выполнения планов выпуска продукции.

^ Функции диспетчерской службы:

- осуществление непрерывного контроля за ходом выполнения оперативных планов;
- обеспечение согласованной работы цехов путем координации их текущей деятельности;
- руководство оперативной подготовкой производства;
- принятие оперативных мер по предупреждению и устранению отклонений от плановых заданий;
- ликвидация перебоев в ходе процесса производства.

Конкретное содержание работы диспетчерской службы в значительной мере определяется типом производства.

^ В массовом производстве объектами диспетчирования являются:

- ритм выпуска изделий;
- размеры заделов;
- планы оперативной подготовки производства.

^ В серийном производстве:

- запуск и выпуск партий деталей и их количество;
- выпуск готовой продукции;
- графики переналадки оборудования.

В единичном производстве в процессе диспетчирования контролируются ход изготовления комплектов деталей на заказ, подготовка производства, сроки выполнения заказа.

Диспетчерское руководство призвано заблаговременно выявить возможные нарушения в ходе производства и принимать необходимые меры по их устранению.

В своей работе диспетчерская служба использует оперативную плановую документацию, действующую в системе межцехового планирования. Она составляет также сводки о нарушениях плановых сроков сдачи продукции, невыполнения графиков запуска изделий в производство и т.д.

Качество и оперативность работы диспетчерской службы во многом определяется применением соответствующих технических и организационных средств. Диспетчерская служба оснащается следующими видами технических и организационных средств:

- административно-производственная связь (селектор);
- телеграфная, фототелеграфная, факсимильная связи;
- радиосвязь;
- средства пересылки документации;
- административно-производственная сигнализация (производственная, вызывная, поисковая);
- средства отображения процессов производства и управления (диспетчерские щиты и т.п.);
- диспетчерские пульты;
- локальные компьютерные сети;
- системы АСУП.

1   2   3   4   5   6   7   8



Скачать файл (2686 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru