Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Анализ и оценка системы управления персоналом на примере ОАО Санаторий Лаба - файл 1.docx


Анализ и оценка системы управления персоналом на примере ОАО Санаторий Лаба
скачать (190.8 kb.)

Доступные файлы (1):

1.docx191kb.23.11.2011 02:12скачать

содержание
Загрузка...

1.docx

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Содержание:

Введение

1 Основные теоретические аспекты системы управления персоналом

1.1 Персонал как объект управления

1.2 Система управления персоналом

1.3 Формирование системы управления персоналом

1.4 Методы исследования системы управления персоналом

2 Анализ и оценка системы управления персоналом на примере ОАО «Санаторий Лаба»

2.1 Общая характеристика ОАО «Санаторий «Лаба»

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ОАО «Санаторий Лаба»

2.3 Оценка управления персоналом в ОАО «Санаторий «Лаба»

2.4 Выявление проблем в системе управления персоналом в ОАО «Санаторий Лаба»

2.5 Разработка мероприятий по устранению проблем в системе управления персоналом в ОАО «Санаторий Лаба»

Заключение

Список использованной литературы








Введение
На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.

В связи с этим основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

В управлении компанией у руководства на данном этапе развития экономики одной из важных проблем является проблема в области работы с персоналом. Следует отметить наиболее общие тенденции в возникновении спорных вопросов в управлении персоналом:

организация методов и процедур отбора персонала ;

разработка научных критериев их оценки ;

научный подход к анализу потребностей в персонале ;

продвижение молодых и перспективных работников.

Актуальность совершенствования системы управления персоналом возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.

К основным задачам системы управления персоналом можно отнести : обеспечение организации квалифицированными кадрами ; создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта 

работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения квалификации.

Главной целью курсовой работы является исследование системы управления персоналом , анализ и оценка ее эффективности. Ставятся следующие задачи : рассмотреть систему управления персоналом, изучить внешнюю и внутреннюю среду предприятия, проанализировать существующую систему управления персоналом, дать оценку ее эффективности, разработать рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом.

В условиях дальнейшего развития рыночных отношений перед каждой организацией встает проблема совершенствования системы управлении персоналом.

В данной курсовой объектом исследования выступает система управления персоналом «Санатория Лаба».

В качестве предмета защиты в этом докладе выступает существующая система управления в «Санатории Лаба» и предложения по ее усовершенствованию.



1. Основные теоретические аспекты системы управления персоналом


    1. Персонал как объект управления.


Кадры являются основой любой организации. Она живет и функционирует только потому, что в ней есть люди, которые создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Люди, работающие в организации, сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, семейное положение и т.д. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действие и поведение других членов организации. Поэтому задача управления состоит в том чтобы способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий.

Персонал - это работники, выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с помощью средств труда. «Персонал - личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками». Термин «персонал» объединяет все составные части трудового коллектива предприятия. Понятие персонала торгового предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятии торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам:

По категориям: управленческий, торгово-оперативный, вспомогательный;

по должностям и профессиям: руководители, специалисты, продавцы, кассиры, грузчики и т.д.;



по специальностям: экономисты, финансисты, бухгалтеры, продавцы продовольственных товаров, продавцы непродовольственных товаров и т.п.;

по уровню квалификации: продавец, продавец второй категории, продавец первой категории и т.д.;

по полу и возрасту: мужчины: до 30 лет, от 30 до 60, свыше 60; женщины: до 30 лет, от 30 до 55, свыше 55 лет;

по стажу работы в торговле: до 1 года, от 1 до 3 лет, от 3 до 10 лет, свыше 10 лет;

по отношению к собственности: работники-собственники имущества предприятия, наемные работники;

по характеру трудовых отношений: постоянные работники, временные работники.

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

-подбор и расстановка кадров;

-обучение и развитие кадров;

-компенсацию за выполненную работу;

-создание условий на рабочем месте;

-разрешение трудовых споров и т.д.

В 80-х гг. Госкомтрудом СССР была предложена квалификация работников, которая по сегодняшний день является базовой. Она предполагает выделение двух основных групп персонала в зависимости от участия в процессе производства : работников и служащих.

Персонал как объект управления целесообразно представить через фазы воспроизводства (табл.1.1).




Таблица1.1

Матрица функций управления персоналом в организации.

Функции управления

Фазы воспроизводства




Формирование

Распределение

Перераспределение

Использование

1. Планирование

Разработка планового баланса рабочей силы и балансовых расчетов подготовки кадров. Источники набора.

Разработка текущих и перспективных планов кадрограмм. Разработка прогноза профессиональной пригодности персонала.

Разработка планов высвобождения кадров под влиянием научно-технического прогресса.

Разработка мероприятий по обеспечению полного и рационального использования кадров в организации.

2.Организация


Подбор и подготовка кадров. Формирование базы подготовки кадров.

Профессиональная ориентация и расстановка кадров.

Переподготовка персонала, высвобождающегося в ходе развития научно-технического прогресса.

Содействие развитию различных соревнований, укрепление трудовой дисциплины в организации.

3. Мотивация

4. Контроль

Составление отчетного баланса по численности и кадровому составу, определение численности кадров к лимиту.

Определение системы показателей для учета и оценки фактического набора. Оценка выполнения кадрового плана.

Определение конечных результатов по вторичному распределению персонала и его использованию.

Определение уровня механизации организации и условий труда.


Рабочие или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Он подразделяется на основной и вспомогательный. Результатом их труда является продукция в вещественной форме.

Служащие или управленческий персонал осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, подготовка управленческих решений, а после выбора 

руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль за исполнением. Управленческий персонал подразделяется на две основные группы: руководители и специалисты. Принципиальное отличие руководителя от специалиста в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того различают руководителей высшего (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера).

Эффективность управления персоналом во многом зависит от выбранной системы управления персоналом организации . Таким образом следует рассмотреть систему управления персоналом в целом по предприятию.
1.2. Система управления персоналом предприятия.
С учетом изложенных принципов классификации строится процесс управления персоналом торгового предприятия. Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Процесс управления персоналом торгового предприятия базируется на следующих принципах:

1.Подчиненность общей стратегии развития торгового предприятия;

2. Обеспечение стабилизации состава работников;

3. Отказ от жесткой классификации работ;

4. Отбор основных работников на конкурсной основе;

5. Учет трудовой мотивации основных работников;



6. Учет правовых норм и государственного регулирования занятости и оплаты труда.

С учетом изложенных основных принципов формируется система управления персоналом на конкретном торговом предприятии, дифференцируются функции этого управления.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений. Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Управление персоналом подразумевает целенаправленную деятельность руководящего звена, руководителей и специалистов подразделений, в том числе разработку принципов и методов управления персоналом.

Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

1. Проектирование трудовых процессов на предприятии;

2. Нормирование затрат труда на выполнение отдельных видов работ;

3. Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации;

4. Формирование персонала предприятия.

Эффективное использование сформированного на торговом предприятии персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Под производительностью труда понимается отношение основных 

результатов деятельности торгового предприятия и отдельных его работников к затратам труда персонала на ее осуществление в определенном периоде. Основной целью управления производительностью труда на торговом предприятии является поиск и реализация возможных резервов ее роста при обеспечении высокого уровня торгового обслуживания покупателей. Это управление охватывает следующий ряд последовательно выполняемых этапов работ:

1. Построение системы показателей, в наибольшей степени характеризующих производительность труда персонала предприятия;

2. Поиск и оценка возможных резервов роста производительности труда на предприятии;

3. Разработка мероприятий по обеспечению реализации резервов роста.

Система управления стимулированием труда призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности. Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия. Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

1. Выбор форм и систем заработной платы;

2. Построение на предприятии тарифной системы заработной платы;

3. Трудовой активности работников;

4. Индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников;

Планирование средств на стимулирование труда.

Целями управления персоналом в организации являются:

  • удовлетворение потребности организации в кадрах;

  • обеспечение рациональной расстановки кадров;

  • 

  • наиболее эффективное использование кадров.


1.3. Формирование системы управления персоналом.
Руководство коллективом в науке описывается с помощью понятия «инструменты руководства»: СИЛА (ресурсов, специалиста, положения, личности) – возможность оказывать влияние на людей; ВЛАСТЬ (принуждения, вознаграждения, экспертная, традиций, харизма) – право принимать решения; ВЛИЯНИЕ – время и пространство.

В зависимости от применяемых инструментов руководства определяется стиль – авторитарный, демократический, либеральный (попустительский). В зависимости от применяемого стиля зависит эффективность руководства.

Президент школы менеджмента «Менеджер-сервис» Г. М. Озеров, полагает, что управление персоналом должно базироваться на следующих принципах:

Человек – основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу: когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен.

Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»).

Эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей организации с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.

Взаимоотношения как критерий успеха. Принцип «клиент прежде всего» более предпочтителен, чем «иерархия прежде всего».

Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество сервиса и качество организации.



Команды как критерий успеха организации. Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех так и провалы организации.

Обучение – ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации.

Система управления персоналом формируется в соответствии с целями организации, включая подсистему общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем.

Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Исходными данными для разработки системы работы с персоналом являются: Всеобщая декларация прав человека, Конституция, Гражданский кодекс, Кодекс законов о труде, система управления предприятием, планы экономического и социального развития.

Таблица 1.2

Принципы построения системы управления персоналом в организации.

ПРИНЦИП

^ СОДЕРЖАНИЕ ПРИНЦИПА

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом.

Обусловленности управления персоналом целям производства

Функции управления персоналом формируются и изменяются непроизвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.
Первичности функции управления персоналом

Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функции управления персоналом.

Оптимальности соотношения интра-инфрафункций управления персоналом

Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции).

Оптимального соотношения управленческих ориентаций

Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.

Потенциальных имитаций

Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух рвботников своего уровня.

Экономичности

Эффективная и экономичная организация системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства.



Прогрессивности

Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.

Перспективности

При формировании следует учитывать перспективы развития организации.

Комплектности

При формировании необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления.

Оперативности

Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.

Оптимальности

Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального для конкретных условий.

Простоты

Чем проще система, тем лучше она работает. Исключено в ущерб производству.

Научности

Разработка мероприятий по формированию должна основываться на достижениях науки с учетом изменения законов развития производства в рыночных условиях.

Иерархичности

В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления, а не симметричная подача информации «вверх» и «вниз» по системе управления.

Автономности

В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

Согласованности

Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времен.

Устойчивости

Необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника в невыгодное положение и побуждают к регулированию системы управления персоналом.

Многоаспектности

Управление как по горизонтали так и по вертикали должно осуществляться по различным каналам: экономическому, административно-хозяйственному и т.п.

Прозрачности

Система должна обладать концептуальным единством сдержать единую терминологию, деятельность должна строиться на единых «несущих конструкциях» для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.

Комфортности

Система должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений.

^ Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Концентрации

Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления на решение основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении, что устраняет дублирование.

Специализация

Разделение труда в системе управления. Формируются подразделения на выполнение групп однородных функций.

Параллельности

Одновременное выполнение отдельных управленческих решений повышает оперативность управления персоналом.

Адаптивности

Приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

Преемственности

Общая методическая основа проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами.

Непрерывности

Отсутствие перерывов в работе работников или подразделений.

Ритмичности

Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.

Прямоточности

Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения.
В различных организациях применяются различные виды систем управления персоналом, но система их формирования единая.

В организациях используются различные методы управления персоналом (способы воздействия на персонал с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства). Можно выделить три группы таких методов (табл.1. 3).

Таблица 1.3

^ Система методов и элементов управления персоналом

Методы управления персоналом

Административные

Экономические

Социально-психологические

  • организационные воздействия

  • распорядительные воздействия

  • материальная ответственность и взыскания

  • дисциплинарная ответственность и взыскания

  • административная ответственность

  • плановое ведение хозяйства

  • хоз. расчет

  • оплата труда

  • рабочая сила

  • рыночное ценообразование

  • ценные бумаги

  • фазы воспроизводства товаров

  • партнерство

  • мораль

  • социальное планирование

  • конфликты

  • психологическое планирование

  • интеллектуальные способности

  • тип личности

Административные методы управления направлены на такое поведение как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление трудиться. Они носят прямой характер воздействия т.е. базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Эти методы являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины является условием эффективности административных методов.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия, при том что экономические методы занимают ведущее место в управлении персоналом. В процессе принятия управленческих решений целесообразно применять все методы управления, анализ конкретных ситуаций, учитывающий чужие ошибки, что позволяет 

более эффективно разрешать возникающие проблемы.

1.4. Методы исследования системы управления персоналом.
Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы.

Таблица 1.4

Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации

Методы обследования ( сбор данных )

Методы анализа

Методы формирования

Самообследование

Системный анализ

Экономический анализ

Системный подход

Интервьюирование

Декомпозиция

Аналогиий

Активное наблюдение рабочего дня

Последовательной подстановки

Сравнений

Экспертно-аналитический

Параметрический

Блочный

Моментные наблюдения

Динамический

Структуризации целей

Нормотивный


Моделирование

Функционально-стоимостного анализа

Структуризации целей

Анкетирование

Параметрический

Моделирования

Опытный

Творческих совещаний

Изучение документов

Функционально-стоимостного анализа

Коллективного блокнота

Контрольных вопросов

Функционально-стоимостного анализа

Главный компонент

Балансовый

Корреляционный регрессионный анализ

Опытный

Матричный

6-5-3

Морфологический анализ



Для более эффективного влияния на систему управления проводится исследование рядом методов , приведенных в таблице 1.5.


^ Таблица 1. 5

Характеристика методов исследования системы управления персоналом

Методы


Характеристика

Системный анализ

Является методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления, ориентируя исследователя на изучение системы управления в целом и ее составляющих: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей составляющих между собой и внешней средой и сведение их в единую, целостную картину. Внешней средой являются не только другие подсистемы системы управления данной организации, но и внешние организации.

Декомпозиция

Позволяет разложить сложные явления на более простые, т. к. в более простые элементы более простое проникновение в глубь явления и определение его сущности.

Последовательной подстановки

Позволяет изучить влияние на формирование системы управления каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действие других факторов. Факторы ранжируются и среди них выбирается наиболее значительные.

Сравнений

Позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или с состоянием в прошлом периоде.

Динамический

Предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. В этом случае ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Структуризации целей

Предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления с точки зрения их соответствия целям организации. Важной предпосылкой построения рациональной системы управления являются анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства 

и управления, устранение дублирования в их работе.



Параметрический

Устанавливается функциональная зависимость между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

Функционально-стоимостного анализа

Позволяет выбрать вариант построения системы управления, требующий наименьших затрат и являющийся наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по определенным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления.

Метод творческих совещаний

Предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов. Целью совещания является выявление наибольших вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Главный компонент

Отражает в одном показателе свойства нескольких показателей. Это дает возможность сравнивать не несколько показателей одной системы с несколькими показателями другой, а только один.

Метод морфологического анализа

Является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационного решения. Сложная задача разбивается на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности, предполагая что решение сложной задачи складывается из решения подзадач.

Балансовый

Позволяет произвести балансовые сопоставления.

Метод аналогий

Основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующей системе управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе управления персоналом. Сущность метода заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.

Опытный

Базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.



Блочный

Ускоряет процесс формирования новой системы управления и повышает эффективность функционирования системы при наименьших затратах.

Коллективного блокнота

Позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Применение методов в комплексе исключает просчеты, позволяет взглянуть на систему управления персоналом со всех сторон, при этом достигается максимальный эффект.

  1. 

  2. Анализ и оценка системы управления персоналом на примере ОАО «Санаторий Лаба»


2.1 Общая характеристика ОАО «Санаторий «Лаба»
ОАО «Санаторий Лаба» - предприятие, осуществляющее лечебную деятельность, расположенное по адресу: Краснодарский край, г.Лабинск, ул. Водоисточная 1.

Санаторий "Лаба" представляет собой комплекс, состоящий из двух корпусов. Вместимость: 150 мест.

Санаторий ведет лечение с использованием термальных вод.

Основной медицинский профиль санатория- заболевания системы кровообращения, неврозов с преимущественным нарушением функций сердечно-сосудистой системы, заболеваний органов дыхания.

Дополнительный медицинский профиль (за дополнительную плату)- заболевания органов пищеварения, нарушение обмена веществ, остеохондрозы, остеоартрозы.

На территории санатория "Лаба" имеется библиотека, зоопарк, бассейн, спортзал, тренажерный зал, сауна, настольный теннис, прокат спортинвентаря. К услугам отдыхающих косметический салон, парикмахерская, маникюр, педикюр, гладильная, городской и междугородный телефон, магазины, аптечный киоск, продажа авиа и ж/д билетов, охраняемая автостоянка, детская комната, фитобар, стирка и химчистка. Санаторий "Лаба" принимает на лечение и отдых взрослых и родителей с детьми (с 4 лет).
2.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ОАО «Санаторий Лаба»
Внутреннюю среду ОАО «Санаторий Лабф» можно охарактеризовать, 

проведя анализ финансово-хозяйственной деятельности, персонала и доминирующей организационной структуры.

Базой для проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности является годовая отчетность ОАО «Санаторий Лаба» за 2008 и 2009 года.

Владея данными за два периода можно провести сравнение отчетных данных с данными прошлого года, выявить факторы, влияющие на увеличение или снижение объема товарооборота, а также выявить резервы дальнейшего роста основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Анализ работы предприятия осуществляется с помощью ряда показателей. Показатели указываются как в абсолютном, так и в относительном выражении.

Для изучения финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Санаторий Лаба» проведем анализ основных технико-экономических показателей.

Таблица 2.1.

Технико-экономические показатели работы ОАО «Санаторий «Лаба» за 2008-2009 годы
Показатели

2008

2009

отклонения


абс.

отн. (%)

1. Объём продукции, услуг, тыс.руб

52150

68352

+16202

+23,7

2. Себестоимость реализации продукции, тыс.руб

48260

62602

+14342

+22,9

3. Балансовая прибыль, тыс.руб

3890

5750

+1860

+32,4

4. Затраты на 1 руб. реализованной продукции, тыс.руб

0,93

0,92

-0,01

-1,1

5. Рентабельность, %

8,06

9,2

+1,14

+12,4

6. Стоимость основных средств, тыс.руб

11566

12674

+1108

+8,7

7. Стоимость оборотных средств, тыс.руб

4887

4183

-704

-16,8



8. Среднесписочная численность работающих, чел.

72

88

+16

+18,2

9. Выработка на 1-го работающего, тыс.руб

724,3

776,7

+52,4

+6,7

10. Фонд оплаты труда, тыс.руб

129800

158500

+2870

+18,1

11. Коэффициент фондоотдачи, тыс.руб

4,5

5,4

+0,9

+16,7

12. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, обороты

10,7

16,3

+5,6

+34,4
В 2009 г. по сравнению с 2008 г. произошло увеличение объёма выпускаемой продукции на 23,7% и это составило 16202 тыс. руб.

При этом себестоимость реализации увеличилась на 22,9%, т.е. на 14342 тыс. руб.

Затраты на 1 руб. реализованной продукции в 2009 г. по сравнению с 2008 г. уменьшились на 1,1% или на 10 руб.

Численность работающих увеличилась в 2009 г. на 16 человек, фонд оплаты труда увеличился на 2870тыс. руб. или на 18,1%.

Также произошло увеличение выработки на 1-го работающего на 6,7%, составило 52,4 тыс. руб.,

Показатель фондоотдачи в 2009 году составил 5,4, что означает 5,4 руб. выручки приходится на 1 руб. стоимости основных средств

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств увеличился в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 5,6 или на 34,4%, что свидетельствует об эффективном использовании оборотных средств.

Прибыль от реализации в 2008 году составляла 3890 руб., в 2009 году прибыль составляет 5750руб., т.е. предприятие получило прибыль в размере 1860 тыс. рублей, что отражено на рисунке 2.1.



Рисунок 2.1. Динамика показателей прибыли ОАО «Санаторий «Лаба»

Самым значимым показателем эффективности торговой деятельности является рентабельность. Этот показатель исследуемого объекта довольно высокий, увеличился на 12,4%.

Эти цифры, несомненно, показывают, что деятельность санатория за 2008 – 2009 года достаточно эффективна.
2.3 Оценка управления персоналом в ОАО «Санаторий «Лаба»
Основа любой организации – персонал, от деятельности которого зависит достижение общей цели предприятия, реализация и повышение эффективности деятельности, и многие другие экономические показатели.

Так как в системе управления персоналом выделена подсистема «Управление социальным развитием коллектива», источниками информации будут выходные данные этой системы.

Показатели качества изучаются по следующим основным группам:

социально-квалификационная структура производственного коллектива;



повышение производственной квалификации и общеобразовательного уровня работников;

совершенствование условий труда и усиление охраны здоровья работников;

улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий, воспитание и развитие общественной активности работников.

Социально-квалификационная структура характеризуется долей различных категорий работников и квалификационных групп. Сдвиги в данной структуре являются преимущественно результатом научно-технического прогресса, который повышает требования к уровню профессиональной и общественной подготовки.

Показатели квалификационной структуры должны также отражать организацию переквалификации кадров, т.е. перспективы повышения их квалификации.

Для выявления тенденции изменения квалификационной структуры показатели сопоставляют за значительный промежуток времени, так как изменения за один год обычно незначительны.

Проведем анализ социально-квалификационной структуры работников ОАО «Санаторий Лаба» за период 3 года.

Таблица 2.2

Анализ социально-квалификационной структуры работников ОАО «Санаторий Лаба»

Показатели

2007 год

2008 год

2009 год

Изменения за 3 года

Общая численность работников:

обслуживающий персонал

управленческий персонал

95
75
20

72
54
18

88
67
21

-7
-8
+1



Из общей численности:

Мужчин

Женщин
24

71
26

46
32

56
+8

-15


Рис. 2.2 Доля мужчин и женщин в общей численности работников ОАО «Санаторий Лаба» в 2007,в 2008 и в 2009 годах

Из вышеприведенной диаграммы видно, что доля женщин уменьшилась 15 человек, доля мужчин увеличилась на 8 человек в общей численности работников ОАО «Санаторий Лаба» в течении 3 лет.


Рис. 2.3 Доля обслуживающего и управленческого персонала в общей численности работников ОАО «Санаторий Лаба» в 2007, 2008 и в 2009 годах

На рисунке 2.3 показано изменение доли обслуживающего и управленческого персонала в общей численности работников ОАО «Санаторий Лаба» в сторону увеличения управленческого персонала (1 человек) и уменьшения обслуживающего (8 человек) в 2009 году по сравнению с 2007 годом.

Проведем анализ уровня общеобразовательной подготовки работников во взаимосвязи с изучением вопросов повышения квалификации.


Таблица 2.3

Анализ уровня общеобразовательной подготовки работников ОАО «Санаторий «Лаба» в 2007,2008 и в 2009 годах

Показатели

2007 год

2008 год

2009 год

Отклонение от 2008 года

Работники с высшим образованием, чел.

52

48

51

+3

% к общей численности работников

54,7

66,7

58

+8,7

Работники со среднеспециальным образованием, чел.

43

24

37

+13

% к общей численности работников

45,3

33,3

42

+8,7


Рис. 2.4 Доля работников ОАО «Санаторий «Лаба» с высшим и среднеспециальным образованием в 2007, 2008 и в 2009 годах

Из рисунка 2.5 видно, что значительно возросла доля работников с высшим образованием в отношении к общей численности работников (+21,4%), а доля работников со среднеспециальным образованием уменьшилась на 17,1% в отношении к общей численности работников, что свидетельствует о достаточно высоком уровне общеобразовательной подготовки работников ОАО «Санаторий «Лаба»

Для анализа эффективности управления проанализируем технический 

уровень и качество предоставляемых услуг.

Таблица 2.4

Анализ эффективности управления в ОАО «Санаторий «Лаба»



Показатели

Единицы измерения

2008 год

2009 год

Отклонение

+/-

%

1.

Объем реализованной продукции

Тыс. руб.

52150

68352

-16202

-23,7

2.

Себестоимость реализованной продукции

Тыс. руб.

46935

55365

-8430

-15,2

3.

Удельный вес к общему объему предоставляемых услуг

%

90,0

81,0

+9

+11,1

4.

Рекламации: количество принятых рекламаций

шт.

45

24

+21

+87,5


Таким образом, из таблицы 2.4 мы видим, что в 2008 году объем реализованной продукции снизился на 23,7%, при этом себестоимость услуг уменьшилась на 15,2% , удельный вес к общему объему предоставляемых услуг достиг 90%. Количество рекламаций в 2008 году увеличилось на 21 штуку или на 87,5%.

Для более глубокого анализа качества предоставляемых услуг проанализируем качество работы санатория, т.е. готовность принять гостей в любой момент времени.

Анализ качества работы санатория проведем при помощи коэффициента готовности, который определяется по формуле:


Где Т – среднее время работы объекта;

Тв – среднее время восстановления (ремонт, уборка, простой).

Таблица 2.5

Периоды работы санатория в течение 2008 – 2009 гг.(в днях)

квартал

год

Т1(I), дни

Тв1, дни

Т2(II), дни

Тв2, дни

Т3(III), дни

Тв3, дни

Т4(IV) , дни

Тв4, дни

2008

91

10

90

8

93

12

91

7

2009

92

10

89

6

94

10

90

6


Т=( Т1+ Т2+ Т3+ Т4)/n;

Тв= (Тв1+ Тв2+ Тв3+ Тв4)/n;

Т2008=(91+90+93+91)/4=365/4=91,25;

Т2009=(92+89+94+90)/4=365/4=91,25;

Тв2008=(10+8+12+7)/4=37/4=9,25;

Тв2009=(10+6+10+6)/4=32/4=8;

0,9

0,92

Таким образом, коэффициент готовности санатория «Лаба» к принятию гостей в 2009 году равен 0,92. Положительно и то, что данный коэффициент увеличился по сравнению с 2008 годом на 0,01%.

Руководство предприятий обслуживания должно распределять ответственность за предоставление услуг, постоянно учитывая фактор управляемости качества и оценки услуги пользователем. Руководство несет ответственность за выработку политики в области качества туристско-рекреационных услуг и удовлетворенность потребителя. Ее успешная реализация зависит от обязательства руководства по разработке и эффективному использованию системы качества. Понятию «относительное качество» присущи следующие характеристики:

возможность сравнения с услугами конкурентов;



возможность рассмотрения с точки зрения потребителя;

независимость от структуры цен на предприятии;

возможность охвата на только материальных, но и нематериальных услуг, включая поведение персонала.

Выявление относительного качества укрепляет надежность предприятия, помогает завоевать и удержать позиции на рынке. На основе опроса проведем анализ некоторых показателей «Санатория Лаба», «Санатория Горячий Ключ» и «Санатория Пятигорск».

Таблица 2.6

Оценка показателей «Санатория Лаба», «Санатория Горячий Ключ» и «Санатория Пятигорск» по 10 бальной шкале.




Санаторий Лаба

Санаторий Горячий Ключ

Санаторий Пятигорск

Расположение предприятия

7

9

7

Безопасность

9

7

8

Компетентность персонала

8

8

9

Предложение дополнительных услуг

9

7

9



Рис. 2.5 Профиль относительной позиции ОАО «Санаторий Лаба»

Из анализа видно, что практически все показатели находятся на среднем уровне. Следовательно «Санаторий Лаба» удерживает относительно хорошие позиции на рынке.



Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

Самым важным фактором в современных гостиничных и санаторных предприятиях является управление качеством обслуживания, что предусматривает разработку и внедрение стандартов качества, обучение персонала, контроль, корректировку, совершенствование обслуживания на всех участках деятельности гостиницы (санатория).

Поэтому, как правило, предприятия не жалеют средств для постоянного повышения их профессионального уровня. Да и самому работнику выгодно повышать свою квалификацию, особенно если это можно сделать за счет предприятия.

Предприятие «Санаторий Лаба» направляет своего работника бухгалтера на курсы повышения квалификации в г. Москву сроком на 14 дней. Заведение образования – Московская Высшая Школа Экономики, Финансовый институт. Темы спецкурса: «Налоги и налогообложение» и «Бухгалтерский управленческий учет». Стоимость обучения составляет 12600 рублей. В соответствии с договором оплата стоимости обучения осуществляется по предоплате по безналичному расчету — 12600 рублей.

Таблица 2.7

Учет расходов на переподготовку, повышение квалификации работника в 2009г

Содержание хозяйственной операции или налоговое событие

сумма, руб.

Расходы

санатория

1. Оплачена стоимость обучения

12600,00

12600,00

2.Выданы в подотчет работнику денежные средства

50000,00





3.Начислена средняя заработная плата работнику за 14 дней обучения

4300,00

4300,00

4.Осуществлены начисления на заработную плату (всего — 38%)*

1634,00

1634,00

*Допустим, что страховой тариф на социальное страхование от несчастного случая установлен в размере 2%

5.Произведены отчисления в Пенсионный фонд и фонды социального страхования (всего — 3,5%)

150,50



6.Удержана сумма НДФЛ (13%)

559,00
7.Утвержден авансовый отчет, списана на расходы периода:

сумма суточных: 16 дней х 100,00 руб. (включая день приезда, день отъезда)

1600,00

1600,00

стоимость проезда Лабинск –Москва - Лабинск

6200,00

6200,00

стоимость проживания в гостинице «Космос» 14 дней

20000,00

20000,00

8.Возвращены из подотчета неиспользованные денежные средства

9600,00



9.Выдана зарплата работнику за время его обучения (4300,00 руб. – 150,50 руб. – 559,00руб.)

3590,5



Итого:
40134,00
Стоимость переквалификации одного сотрудника (бухгалтера) составляет 40134,00рублей.

После обучения бухгалтера предприятие намерено сократить кассира.

Бухгалтеру (с окладом в 12000рублей) предложено совмещать обязанности уволенного кассира, который получал оклад в 7000 рублей, за доплату в размере 30% (2100 рублей).

Предприятие экономит 58800 рублей в год.

Набор кадров – один из ключевых моментов работы санатория, т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы и использование 

всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры – удачный способ их вложения.
2.4. Выявление проблем в системе управления персоналом в ОАО «Санаторий Лаба»
На основе проведенного анализа финансово – хозяйственной деятельности ОАО «Санаторий Лаба» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (Таблица 2.8).

Таблица 2.8

Преимущества и недостатки системы управления персоналом ОАО «Санаторий Лаба»

Преимущества

Недостатки

  • Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств;

  • При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение;

  • Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке;

  • Учет мнений персонала.



  • Отсутствие долгосрочного планирования кадров;

  • Отсутствие четкой кадровой политики;

  • Отсутствие кадрового резерва;

  • Возрастной ценз;

  • Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.


Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом санатория. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности санатория.

Отсутствие четкой кадровой политики.

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности 

работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

Отсутствие долгосрочного планирования.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности санатория в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Возрастной ценз

Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.
2.5 Разработка мероприятий по устранению проблем в системе управления персоналом в ОАО «Санаторий Лаба»
В предыдущем пункте курсовой работы были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово – хозяйственной деятельности санатория. Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

  • Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

  • Во избежание ошибок руководству следует параллельно с 

  • планированием общих тенденций развития санатория прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

  • Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

  • Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого – либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

  • Необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации – выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация является главным документом аттестационной комиссии 

и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

отлично 151 – 175 баллов;

хорошо 101 – 150 баллов;

удовлетворительно 51 – 100 баллов;

неудовлетворительно 25 – 50 баллов.

По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

отлично – достоин повышения;

хорошо – оставит в должности или перевести на равноценную;

удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;

неудовлетворительно – подлежит увольнению.

Директор должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на 

пути эффективного управления изменениями.

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу магазина в целом.

Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом в ОАО «Санаторий Лаба» необходимо рассмотреть с помощью теории К. Левина «Анализ поля сил».

При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.

Потенциальные движущие силы:

  1. Неиспользованные возможности.

Не использовать возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные возможности кадрового потенциала.

  1. Желание персонала.

Некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию.

Движущие силы:

  1. Повышение эффективности использования трудового потенциала.

В результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров.

  1. Необходимость оценки соответствия персонала занимаемым должностям.



В результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать опоры на переподготовку кадров, значит потерять постоянных покупателей.

  1. Рост творческой активности.

Являясь как бы мотиватором, аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для достижения максимальных результатов деятельности.

  1. Укрепление дисциплины.

Регулярная аттестация работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.

Сдерживающие силы:

  1. Неправильное понимание.

  2. Низкая степень доверия к нововведениям. Боязнь новой ответственности

  3. Неуверенность.

Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.

При получении новых должностных полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы привыкнуть к новым обязанностям необходимо время.

Для уменьшения влияния сдерживающих сил директору необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению.

Далее необходимо описать внешние факторы, вызывающие изменение. Все факторы можно разделить на две группы:

Факторы внешней конкуренции; СТЭП – факторы (рис.14).



^ СТЭП – факторы

Технологические Экономические

Социальные Т Э Политические

С П

-------------------------КОМПАНИЯ-----------------------------

Рынок Конкуренция

^ Факторы внешней конкуренции

Рис. 2.6 Структура внешнего окружения

Рынок. Руководители должны постоянно следить за рынком, проводить анализ рынка, для того, что бы быть в курсе происходящих изменений вне организации и предвидеть то, что может оказать влияние на их рынок.

В данный момент деятельность санатория пользуется спросом. Для качественного удовлетворения спроса потребителей необходимо предоставлять не только качественную продукцию, но и качественные услуги. Необходимо следить за изменениями в структуре спроса. Для реализации этого необходим опытный персонал, постоянно повышающий квалификацию.

Конкуренция. Необходимо проводить изучение конкурентов, организаций, занимающихся таким же родом деятельности, с которым приходится бороться за покупательские ресурсы, выявить их сильные и слабые стороны для дальнейшего построения своей стратегии конкурентной борьбы. Конкурентами для исследуемого санатория будут такие же санатории, находящиеся в непосредственной близости.

СТЭП – факторы :

Социологические факторы. Представляют собой чрезвычайную важность и оказывают влияние на организацию, в том числе и на проведение аттестации в магазине. Боязнь безработицы заставляет сотрудников держаться за свое рабочее место и успешно пройти аттестацию.

Технологические факторы. Вряд ли какая – нибудь организация сможет 

проигнорировать влияние недавно возникших изменений в технологии. Необходимо отметить, что теперь вся нормативно – техническая, бухгалтерская документация осуществляется с помощью персональных компьютеров. Поэтому ОАО «Санаторий Лаба» старается идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность его работы. При аттестации могут быть выявлены «слабые стороны» сотрудников, а при необходимости предоставлена возможность повысить квалификацию.

Экономические факторы. Эти факторы имеют важное значение, т. к. успешно пройденная аттестация выявит профессионализм работника, в результате чего продвинет его по служебной лестнице и, соответственно вырастет его заработная плата.

Политические факторы. Отсутствие стабильности в политическом плане делают нестабильным и положение человека в обществе. Успешно пройденная аттестация делает этого сотрудника довольно ценным работником.

Таблица 2.9

Социально-экономическая эффективность проекта

Мероприятия

Социальная эффективность

Экономическая эффективность

Внедрение в организацию системы аттестации работников

1.Улучшатся результаты работы всего предприятия.

2. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда.

4.Спосбствует повышению уровня квалификации работников.

  1. Снижение текучести кадров.

  2. Увеличение товарооборота.

  3. Увеличение прибыли.

  4. Сокращение затрат на привлечение новых работников

5.Увеличение производительности труда.

Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.



Заключение
В данной курсовой был проведен анализ и дана оценка эффективности системы управления персоналом в ОАО «Санаторий Лаба».

В первой части был изложен теоретический материал по управлению персоналом. Было дано следующие определение: персонал – это личный состав организации, работающий по найму; это главный ресурс организации в борьбе с конкурентами.

Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Руководство персоналом осуществляется несколькими методами. которые взаимосвязаны между собой: экономическими, административными, социально – психологическими. Главная цель управления в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данного торгового предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития.

Система управления персоналом формируется в соответствии с целями организации, включает в себя подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем.

Так же в первой части были описаны методы исследования системы управления персоналом, целью которых является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал и определение более эффективного влияния в дальнейшем.

Вторая часть курсовой работы – практическая. Здесь была проделана следующая работа:

  • проведен анализ и оценка существующей системы управления персоналом в ОАО «Санаторий Лаба»:

  • дана организационно – правовая характеристика деятельности санатория, изучена система управления;

  • проведен анализ факторов внешней и внутренней среды 

  • предприятия, в результате чего выяснилось, что деятельность санатория подвержена влиянию извне;

  • изучив культуру санатория путем опроса, был сделан вывод, что преобладает культура власти;

  • SWOT – анализом были выявлены слабые и сильные стороны организации и определена оптимальная стратегия, повышающая эффективность деятельности предприятия;

  • был проведен анализ всех финансово – экономических показателей, его результатом является определение деятельности санатория в целом как прибыльной и высокорентабельной;

  • так же была проанализирована кадровая политика и выявлены проблемы в системе управления персоналом, основными проблемами являются отсутствие кадрового резерва и материального стимулирования.

В третьей части курсовой работы предложены мероприятия по усовершенствованию системы управления персоналом, по устранению проблем в этой системе через анализ поля сил К. Левина. В результате этого анализа выявлено, что движущие силы оказывают большее влияние, чем сдерживающие, что доказывает необходимость нововведения. Внедрение этого изменения прибыльно и оправдано, о чем свидетельствует рассчитанная социально – экономическая эффективность.

Таким образом, персонал считается ядром любой организации, реальными ресурсами в борьбе с конкурентами. Необходимо способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного работника.




Список использованной литературы:


  1. Архипова Н. И., Кульба В. В., Косяченко С. А. Организационное управление: учебное пособие. – М.: ПРИОР, 1998 – 448с.

  2. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: учебник. – М.: - ЮНИТИ, 1998 – 423с.

  3. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1998 – 150с.

  4. Веснин В. Р. Основы менеджмента – М.: «ГНОМ – пресс», 1999 – 440с.

  5. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе – М.: - Юрист, 1998 – 496с.

  6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. – М.: «Гардарика», 1998 – 528с.

  7. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. – М.: «Гардарика», 1998 – 296с.

  8. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник. – М.: ЮНИТИ, 1997 - 501с.

  9. Егоршин А. П. Управление персоналом. – Новгород: НИМБ, 1997 – 607с.

  10. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: практикум. – М.: - ИНФРА – М, 2001, – 638с.

  11. Коротков Э. М. Концепция менеджмента: учебное пособие. – М.: Дела, 1996 – 304с.

  12. Коротков Э. М. Исследование системы управления: учебник. – М.: Дела, 2000 – 285с.

  13. Лукашевич В. В. Основы менеджмента: учебник. – М.: - Экономика, 1998 – 238с.

  14. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 1999 – 312с.

  15. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: 

  16. учебное пособие. – М.: - Центр, 1998 – 645с.

  17. Румянцева З. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. Менеджмент организации: учебное пособие. – М.: - ИНФРА – М, 1996 – 432с.

  18. Русинов Ф. М., Разу М. Л. Менеджмент: учебник. – М.: ФБК – ПРЕСС, 1999 – 504с.

  19. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – Питер, 2000 – 416с.

  20. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: учебник. – М.: - Дело, 2000 – 227с.

  21. Ципкин Ю. А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: - ЮНИТИ _ ДАНА, 2001 – 446с.

  22. Чаплина А. Н. Культура управления: учебное пособие. Красноярск: КГПУ, 1997

  23. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учебник. – М.: - «Бизнес - школа», 2000 – 368с.



Скачать файл (190.8 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru