Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции по теории организации - файл 1.doc


Лекции по теории организации
скачать (1999 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc1999kb.23.11.2011 06:51скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
Реклама MarketGid:
Загрузка...
^
Основные определения организационно-правовых форм

  1. Субъект хозяйствования – юридическое лицо (предприятие, акционерное общество, товарищество, кооператив, банк, компания, биржа, ассоциация и т.д.), которое имеет свое имущество, имущественные права, независимость существования от входящих в него лиц и несет ответственность за свои действия.

  2. Фирмаэкономически и юридически самостоятельный субъект хозяйствования. Имущественно, социально и организованно обособленный участник хозяйственной деятельности, имеющий свое наименование. Рыночная деятельность осуществляется на базе различных видов собственности: государственной, частной, кооперативной, общественных организаций и местных органов государственной власти, национальных и иностранных юридических и физических лиц, а также смешанной. Всем видам фирм обеспечивается одинаковые условия бизнеса. Юридические лица имеют право добровольно образовывать совместные фирмы, объединяться в экономические группировки в целях проведения единой стратегии в определенной области, в частности в инвестиционной сфере, маркетинге, управлении инновационными процессами и др. Различают следующие разновидности фирм: аффилированная – близкая, родственная фирма, присоединенная к более крупной материнской компании в виде филиала дочерней фирмы; брокерская – посредническая фирма, преследующая коммерческие цели и действующая по поручению и за счет клиентов; венчурная – инвестиционная фирма, осуществляющая научные исследования, инженерные разработки; инвестиционная, занятая инвестированием и операциями с ценными бумагами; инжиниринговая, специализирующаяся на предоставлении инженерно-консультативных услуг; инновационная, отрабатывающая новые технологии; консалтинговая, обеспечивающая консультации в различных областях бизнеса; производственная, занятая изготовлением конкретной продукции; торговая –торгово-посредническая деятельность; риэлторская, занимающаяся операциями в сфере нежвижимости.

  3. Компания – объединение юридических и физических лиц, предпринимателей для проведения экономической (производственной, торговой, посреднической, финансовой, страховой) деятельности. Под компанией понимают объединения, товарищества, хозяйственные общества, фирмы, корпорации, т.е. предприятия, имеющие разные организационно - правовые формы. Компания имеет статус юридического лица. Компания может действовать на принципах корпорации, партнерства и др. Партнерство – одна из форм деловой организации, на основе договора между двумя или более лицами, несущими полную личную ответственность за долги компании.

  4. ^ Акционерное общество – 1) объединение нескольких физических лиц, предприятие, объединение нескольких предприятий, формирующее свой капитал посредством выпуска и продажи акций; 2) организационно- правовая форма существования и функционирования предприятий, компаний, привлекающих акционерный капитал. Акционерное общество закрытого типа распространяет свои акции по закрытой подписке среди учредителей. Акции могут переходить от одного владельца к другому только с согласия большинства других акционеров. Акционерное общество открытого типа реализует акции по открытой подписке посредством открытой продажи на аукционе или бирже. Акции могут переходить от одного владельца к другому без согласия остальных акционеров. АО – это форма концентрации капитала и основная организационная форма крупного предприятия. В уставе акционерного общества фиксируются цели общества, размер капитала, порядок управления, структура руководящих органов и др. Высший орган АО – общее собрание акционеров, созываемое, как правило, один раз в год. Текущими делами АО руководит правление, наблюдательный совет, совет директоров. Капитал АО образуемый путем объединения многих индивидуальных капиталов и денежных доходов посредством выпуска акций и облигаций, затем увеличивается за счет прибыли акционерного общества и выпуска новых акций. Состоит из собственного капитала и заемного. Собственный капитал включает: средства, полученные от выпуска и реализации акций (собственно акционерный капитал), и резервный капитал, который создается за счет отчислений от прибыли. Заемный капитал образуется за счет банковского кредита и средств от выпуска облигаций.

  5. Корпорация – 1) организация, имеющая статус юридического лица. 2) Ее собственники. Корпорация может быть единоличной (принадлежащей одному лицу), принадлежать какой-либо семье. Чаще всего основой корпорации являются акционерные общества. В этом случае корпорация не отвечает всем своим имуществом по своим долгам (принцип ограниченной ответственности в пределах своих долей капитала). Часто корпорации объединяют основных производителей однотипной продукции, что приводит к монополизации производства. Корпорации содействуют концентрации инвестиционного капитала, обеспечивают научно-техническое развитие и непосредственно влияют на развитие производства, повышение технического уровня продукции и обеспечение конкурентоспособности. Они получают ускоренное развитие в тех отраслях, где происходит освоение производства при освоении новых поколений изделий. Корпорация имеет своих учредителей, устав, политику и программу развития. Текущими делами корпорации руководит правление, наблюдательный совет (контролирующая группа). Члены правления корпорации, как правило, подчиняются решениям контролирующей группы.

  6. Холдинг-компания – корпорация или акционерная компания, контролирующая одну или несколько юридически самостоятельных компаний с помощью контрольного пакета акций, которыми она владеет. Имеет в большинстве случаев право голоса. Часто используется для проведения единой политики и осуществления контроля за соблюдением общих интересов больших корпораций, а также для ускорения процессов диверсификации.

  7. Концерн добровольное объединение предприятий, осуществляющее совместную деятельность на основе централизации функций научно-технического и производственного развития, а также инвестиционной, финансовой и внешнеэкономической деятельности, организации хозрасчетного обслуживания предприятий. Имеют общие финансовые ресурсы для развития, единый научно-технический потенциал и устойчивые кооперативные связи между входящими в его состав организациями. Концерны могут быть отраслевыми и межотраслевыми, объединяют предприятия разной специализации, находящиеся в устойчивых кооперированных связях. Как правило, образуется вокруг крупной материнской компаний или холдинга, контролирующего несколько юридически самостоятельных компаний.

  8. ^ Трест объединение предприятий, фирм, в рамках которого участники, вошедшие в состав треста, теряют свою производственно-техническую самостоятельность, руководствуются в своей деятельности решениями управляющего центра.

  9. Картель – одна из основных форм соглашений (в письменном или устном виде) о монополизации рынка. В отличие от концернов и трестов, картельные соглашения непосредственно не затрагивают производственную и коммерческую самостоятельность вступивших в картель предпринимателей, договаривающихся между собой о монополизации и разделе рынка, об объемах (квотах) производства и реализации продукции, условиях сбыта товаров и найма рабочей силы, ценах и сроках платежа, рационализации производства и управления, обмене патентами и т.д. Картели бывают внутренние, экспортные, импортные и международные. Они создаются с целью ограничения конкуренции, монополизации производства и сбыта того или иного товара, установления на него единой, обязательной для всех участников соглашения, монопольной цены и получения более высокой, чем средняя, прибыли. В современных условиях существует ряд мощных международных картелей, картельные соглашения широко используются мелким и средним бизнесом в борьбе с господствующими на рынке монополиями. В ряде стран заключение картельных соглашений запрещено антимонопольным законодательством или ограничено узкими рамками отдельных отраслей и видов производств.

  10. Консорциумвременный союз юридических, независимых самостоятельных хозяйствующих субъектов. Создается для решения конкретных задач и не является юридическим лицом.

  11. Конгломератное объединение - группа предприятий, принадлежащих одной фирме и осуществляющих одну или более стадий производства разнородных продуктов (продуктов, друг с другом не конкурирующих).

  12. Конгломератное слияние – слияние фирмы одной отрасли с фирмой другой отрасли (не являющейся ни поставщиком, ни клиентом, ни конкурентом).

  13. Товарищество – объединение граждан и (или) хозяйствующих субъектов для совместной хозяйственной деятельности на основе договора между ними. Это предприятия, уставной капитал которых, разделен на отдельные доли (паи).

  14. ^ Товарищество полное – товарищество, участники которого несут неограниченную солидарную ответственность по обязательствам всем своим имуществом. Имущество полного товарищества формируется за счет вкладов участников, полученных доходов и других источников и принадлежат его участникам на праве общей долевой собственности. Полное товарищество не является юридическим лицом.

  15. ^ Товарищество с ограниченной ответственностью – товарищество, уставной капитал которого образуется за счет вкладов (долей, паев) учредителей. Учредители отвечают по своим обязательствам в пределах своих вкладов (долей) в уставном капитале. Является юридическим лицом.

  16. Банк – специфичный экономический институт, аккумулирующий денежные средства (вклады), предоставляющий кредиты (займы, ссуды), осуществляющий денежные расчеты, выпуск денег (эмиссию), ценных бумаг (банкноты, чеки, векселя) и др., осуществляющий посредничество во взаимных платежах и расчетах между государствами, предприятиями (фирмами), учреждениями и отдельными лицами. Современная кридитно-финансовая система состоит из следующих основных видов банков:

  • центральные - эмиссионые

  • коммерческие (депозитные)

  • инвестиционные (размещают ценные бумаги)

  • сберегательные (работающие с широким кругом лиц)

  • ипотечные (выдающие долгосрочные ссуды по залог)

  • клиринг-банки (члены расчетной палаты, входящие в национальную систему взаимного расчета платежей по чекам)

  • банки-консорциумы (специализированные банки, акционерами которого являются в равных долях несколько других банков; как правило создаются для проведения крупномасштабных финансовых операций)

  • кооперативные банки (созданные товаропроизводителями на долевых паях, для удовлетворения взаимных потребностей в кредите)

  • банки-корреспонденты (состоящие в деловых отношениях с другими банками и выполняющие по их поручениям определенные финансовые операции)

  • торговые банки (специализирующиеся на финансировании международной торговли и обладающие большим количеством информации о стране, с которой имеют дело; в настоящее время действуют как эмитенты акций, облигаций, привлекая кредиты, акционерный капитал, работая с векселями и иностранной валютой; выступают как консультанты компаний; некоторые торговые банки проводят операции с драгоценными металлами)

  • банки-учредители (владеющие контрольным пакетом акций другого банка, контролирующие его деятельность)

  • банки банков (центральные банки, контролирующие деятельность других банков, финансово-кредитных институтов и выполняющие по отношению к ним роль банка, выдающего ссуды и хранящего депозиты, резервы)

  • банки-гаранты (поручающиеся за своих клиентов, выдают платежные гарантии по поручению за счет клиентов, обеспечивают и другие договорные обязательства: возвращают авансы, выполняют условия торгов или контрактов и т.д.)

  • банкирские дома (частные банковские предприятия, объединенные в товарищества с неограниченной ответственностью; часто преобразуются в акционерные банки; учредители – банкиры или группы банкиров)


^ Основные типы фирм по функциональному назначению

Фирма - наименование юридического лица, являющегося хозяй­ственной организацией фирменное наименование позволяет индиви­дуализировать конкретное предприятие во внешнеэкономической дея­тельности и гражданском обороте своей страны.

По функциональному назначению выделяют факторинговые, инжи­ниринговые и лизинговые фирмы.

Факторинговые фирмы (фактор-фирмы) строят свой бизнес на ока­зании помощи клиентам в получении оплаты проданной продукции (рис.4.14)

Основная технология факторинга.

1) факторинговая фирма покупает у своих клиентов их требования к должникам,

2) в течение 2-3 дней оплачивает им от 70 до 90% требований в виде аванса;

3) оставшиеся 10-30% за вычетом комиссионных клиент получает после того, как на счет факторинговой фирмы поступит от должника полная оплата долга.

Обычно фактор-фирма является дочерней или зависимой фирмой



Рис. 4.14. Схема работы факторинговой компании какого-либо банка.

Ставка фактор-фирмы составляет от 0,5 до 1,5% сум­мы долга. Факторинг снижает риск предпринимательской деятельнос­ти для малых и средних компаний. Клиентами факторинговых компа­ний (фирм) выступают, как правило, мелкие и средние торгово-промыш­ленные компании, торговые агенты, дилеры и т.п. Подавляющая часть клиентов - поставщики товаров сравнительно небольшой единичной стоимости (например, готовая одежда, обувь, компоненты для ЭВМ и пр.).

Инжиниринговые фирмы строят свой бизнес на предоставлении клиенту услуг коммерческого характера по подготовке и обеспечению процесса производства и реализации продукции, обслуживанию стро­ительства и эксплуатации промышленных, инфраструктурных, сельско­хозяйственных и других объектов Вся совокупность инжиниринговых услуг делится на две группы, услуги, связанные с подготовкой произ­водственного процесса, и услуги по обеспечению нормального хода процесса производства и реализации продукции

Так, обычный вариант строительства зданий или сооружений, на­пример дачного домика, состоит в выборе модели объекта и возведе­нии его Поскольку этот процесс требует времени, то он сопровождает­ся появлением новых проблем, обусловленных изменением конъюнк­туры и даже вкусов клиента. Для решения таких проблем уже в ходе начатого процесса и прибегают к услугам инжиниринговых фирм.

Цикл инжиниринга состоит из следующих этапов.

1) пополнение набора строительных проектов;

2) определение целесообразности конкретного проекта;

3) корректировка деталей проекта в привязке к местности;

4) помощь в подготовке обслуживающего персонала для эксплуатации будущего объекта;

5) подготовка торгов на инженерно-строительные работы;

6) наблюдение за строительством и консультирование во время эксплуатации сданного объекта.

Инжиниринговые фирмы получили развитие в Германии, США, Ни­дерландах. Они объединены в два международных союза: Европейс­кий комитет инженерно-консультационных фирм (КЕБИ) и Международ­ную федерацию инженеров-консультантов (ФИДИК).

Такие фирмы классифицируют на инженерно-строительные, инже­нерно- консультационные- инженерно-исследовательские, консультаци­онные по организации исправлению строительством.

Лизинговые фирмы выполняют операции по аренде имущества на срок, как правило, свыше одного года Договор аренды (лизинга) опре­деляется как контракт между арендодателем и арендатором относи­тельно найма последним определенного имущества, предоставленно­го производителем или поставщиком такого имущества. Арендодатель сохраняет за собой права собственности на это имущество. Различа­ют внутренний и международный лизинг. В международном лизинге выделяют два вида сделок:

- прямой зарубежный лизинг (договор между юридическими ли­цами);

- лизинг через зарубежные филиалы (лизинговые сделки зарубеж­ных филиалов с местным и арендаторами).

Лизинговые фирмы обычно представляют интересы крупных машиностроительных компаний и со­лидных финансовых структур Для машиностроителей они расширяют рынки сбыта, представителям финансовой сферы обеспечивают выгод­ное и достаточно надежное размещение капитала.

^ ГЛАВА 5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА.

      1. Понятие культуры организации

Формирование организационной культуры

Резервы повышения эффективности работы организации можно искать и в организационной культуре.

^ Организационная культура (ОК) – это сложная композиция ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.

Выделяются три уровня ОК (по Э.Шайну):

  1. Поверхностный (то, что можно воспринимать через известные пять чувств)

  2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации)

  3. Глубинный (это скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения)

ОК имеет субъективные и объективные элементы.

Субъективные элементы ОК:

Истории об организации; Истории о лидерах; Организационные табу; Обряды и ритуалы; Язык общения; Лозунги и т. д.

^ Объективные элементы ОК:

Место расположения организации; Дизайн помещений; Рабочие места; Оборудование и мебель; Удобства; Комнаты приема; Стоянки для автомобилей и т.д.

ОК состоит из:

^ Преобладающей культуры; Субкультур групп; Контркультур групп

Эти три составляющие усиливают или ослабляют культуру организации в целом.

Преобладающая культура (по Сате) состоит:

Из разделяемых норм поведения; Единства в толкованиях; Из материальных объектов; Из разговорных выражений; Из образцов поведения; Из разделяемых чувств;

Влияние ОК зависит:

От масштаба атрибутов культуры (много, мало); От разделяемости основных ее атрибутов членами организации; От ясности приоритетов атрибутов культуры (что главнее, что второстепеннее)

Управление ОК предполагает:

  1. Ее формирование; 2. Ее поддержание; 3. Ее изменение

Формирование ОК

Для формирования ОК необходимо (Э.Шайну):

  • Решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов)

  • ^ Решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникаций, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела)

На формирование ОК влияют:

  • Культура общества (народа), внутри которого организация функционирует

  • Культура руководства высшего звена управления организацией

  • Напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии

Поддержание ОК

ОК поддерживается:

  • Системой оценки и контроля за деятельностью членов организации

  • Способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала

  • Кадровой работой (найм, обечение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т.д.)

  • Соблюдением ритуалов, обрядов, традиций

Изменение ОК

Изменение ОК и поведение членов организации может находиться в следующих соотношениях:

  • ОК может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот)

  • ОК может не привести к изменению поведения членов организации

  • Поведение членов организации может измениться без изменения ОК

  • Может измениться поведение членов организации и ОК одновременно

^ Существуют различные модели влияния ОК на организационную эффективность:

Модель Сате; Модель Питера и Уотермана; Модель Парсонса; Система Квина и Рорбаха

Модель Сате

По модели Сате можно влиять на организационную эффективность вмешиваясь в организационные процессы, а в частности:

  • Вмешиванием менеджеров в поведение работников

  • Обоснованием “нужного для организации” поведения работников

  • Вмешиванием в коммуникационные процесы организации

  • Вмешиванием в процессы найма и увольнения работников

Модель Питера и Утермана

По этой модели можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентаций работников:

  • Взращивание веры в успех дела

  • Внушение и обоснование того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот

  • Поощрение автономии и предприимчивости членов организации

  • Формирование взгляда на людей и их компетентность, как главного источника производительности и эффективности работы

  • Взращивание веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом

  • ^ Обоснование выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении через понимание и веру персонала в ценности организации

Модель Т.Парсонса

В этой модели можно влиять на организационную эффективность меняя следующие функции социальной системы:

  • Повышая адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды

  • Повышая целеустремленность членов организации

  • Повышая интеграцию и синергию подразделений

  • Повышая лигитимность – признание людьми ценностей организации

Система конкурирующих ценностей Квина и Рорбаха

В данной модели конкурирующие между собой ценности влияют на организационную эффективность:

  • Интеграция (дает порядок, стабильность, предсказуемость) – дифференциация ( дает адаптируемость, гибкость, инновационость)

  • Интерес к внутреней среде – интерес к внешней среде

  • Средства (инструменты) – результаты (показатели работы)

Эти конкурирующие ценности рождают четыре различных подхода к моделям организационной эффективности.

Это можно пояснить на рисунке 5.1.




Целостность организации

Достижение целей


4

3




Рис 5.1. Подходы к моделям организационной эффективности.

Для ситуаций зоны 1 – подход “человеческих отношений”: наиболее целесообразным является развитие персонала, его квалификации через взращивание коллективной морали и сплоченности.

Для ситуаций зоны 2 – подход “открытой системы”: наиболее актуальным является акцентирование внимания на прибыли, росте организации и повышении конкурентоспособности посредством ее высокой гибкости и оперативности реагирования на нештатные ситуации.

Для ситуаций зоны 3 – подход “рационально-целевой”: наиболее актуальным является рост производительности труда и эффективности производства на основе высокой способности к интеграции через установление общих целей и планирования.

Ситуации зоны 4 – подход “внутренней целостности”: централизация и интеграция через укрепление стабильности и порядка с помощью четкого распределения работы, ресурсов и информации.

Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Возможны ситуации:

  • Игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии организации

  • Система управления подстраивается под существующую ОК

  • ОК изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации

  • Стратегия организации подстраивается под существующую ОК

При изучении влияния “национального” (этнического) на организационную культуру необходимо ответить на два вопроса:

  • Что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организационную?

  • Можно ли сращивать лучшее из разных национальных культур для повышения эффективности работы организации?

При ответе на первый вопрос используются следующие модели:

  • ^ В модели Миллера на формирование ОК влияют: семья, образование, экономика и политика религия страны, система социализции (принципы группирования людей), система здоровья (забота о здоровье), система отдыха (забота об отдыхе)

  • ^ В модели Г. Хофстида – это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей – дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной, взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма, на степень мужественности (женственности) в делах, стремление избегать неопределенности, взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации (“живем сегодняшним днем”)

  • ^ В модели Лэйна и Дистефано – это шесть переменных: отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), вера о природе человека (человека изменить нельзя – он изначально хороший, нейтральный или плохой, человека изменить можно), ориентация на деятельность ( от работы важно получать удовлетворение, в работе важен процесс, в работе важен результат), отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и ориентация в пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминироване индивидуализма). В этой модели зная взгляды о природе человека можно подстраиваться под него изменяя систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество)

  • ^ В модели Оучи – семь переменных ОК: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная работа, кратковременная), оценка выполняемой работы (с быстрым продвижением, с медленным продвижением), планирование карьеры (широко специализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уровень ответственности (групповая, индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий)

Изучив японский опыт управления Оучи предложил свою теорию эффективного управления – теорию организационной культуры Z. Эффективного управления по этой теории можно добиться, если:

  • Имеется долгосрочный наем кадров

  • Применяется групповое принятие решений

  • Имеет место групповая ответственность персонала

  • Идет умеренное продвижение кадров

  • Осуществляется неформальный контроль

  • Осуществляется умеренно специализированная карьера

  • Осуществляется всесторонняя забота о человеке

Оучи положительно ответил и на второй вопрос о возможности слиянии различных культур, показав, что некоторые американские компании стали постепенно переходить к управлению (организационной культуре) типа Z, применяя у себя:

  • Долговременный наем кадров (вместо контрактной системы как в типовых американских компаниях)

  • Медленное продвижение кадров (вместо быстрого)

  • Умеренноспециализированную карьеру (вместо узкоспециализированной)

  • Неформальный контроль (вместо формального)

  • Групповое принятие решений (вместо индивидуального)

  • Всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения)

Ответственность в большинстве американских компаниях пока так и остаются индивидуальной. В этом они считают имеются свои преимущества. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинности сознания японцев.


      1. Виды корпоративной культуры.

^ Корпоративная культура включает в себя общие правила поведе­ния, язык общения, идеологию бизнеса, стандарты качества, модели социального этикета, обычаи и ритуалы отношений между коллегами, субординацию, предпочтения, то есть то, что определяет «соответству­ющее» поведение каждого индивидуума внутри компании.

Корпоративная культура есть не что иное, как восприятие слу­жащими окружающей действительности. И, поскольку каждый видит реальность в зависимости от своего положения, революционные из­менения воспринимаются служащими по-разному, в зависимости от их национальной культуры, профессиональной культуры, места рабо­ты и других корпоративных субкультур.

Различные аспекты фирменной культуры уходят корнями в уни­кальную историю самих фирм, а также зависят от административной системы и стиля управления. Основатели компаний накладывают и свой отпечаток на корпоративную культуру, который остается даже после их ухода.

Но взгляды и установки служащих вытекают не только из характе­ристик компании, в которой они работают, но и зависят от внешней среды фирмы: социальной среды и деловых сообществ. Социальная среда и национальная культура наделяют людей ориентирами, опреде­ленным уровнем и стилем коммуникаций и отношением к работе. По мере того как фирма адаптируется к изменениям во внешней среде посредством диверсификации своих операций или выпуска нового товара, корпоративная культура также диверсифицируется и обнов­ляется, сталкивая при этом различные подходы, мнения и степень по­нимания инноваций.

Окружающая среда ставит перед руководством задачу создания не просто гибкой и эффективной корпоративной культуры, сохраняя при этом символические аспекты истории компании, но и придания этой культуре социально ориентированного этического характера.

Внутренняя корпоративная культура уходит корнями в национальную культуру страны принадлежности компа­нии. Когда деятельность фирмы сосредоточена на местном рынке и служащие находятся под «родной крышей», практически не наблюда­ется культурных стрессов.

По мере транснационализации и глобализации деятельности фирм активизировались и исследования корпоративной культуры. Одним из самых неоднозначных аспектов стала проблема необходимости адаптации корпоративной культуры к национальной культуре и торговым обычаям страны присутствия.

Существует ряд веских причин для скептического отношения к ко­пированию чужих культур. Можно целиком трансформировать свою культуру, перенять все положения новой системы управления и полу­чить в результате абсолютно нежизнеспособную структуру.

Для адаптации внут­рифирменной культуры к новым организационным структурам менедже­ры могут использовать три подсистемы:

  • систему вознаграждений;

  • систему обучения;

  • систему социализации.

Система вознаграждений. Люди делают тот объем работы, за кото­рый им платят. Для выполнения служащими специфических задач, часто связанных с инновациями, руководство устанавливает систему бонусов и прочих компенсационных выплат. Поскольку стратегиче­ские цели определяют корпоративные и рыночные цели ком­пании, от высшего звена управления в этот период требуется пересмотр критериев оплаты труда и вознаграждений.

^ Система обучения. Фирмы нанимают служащих с различным уров­нем профессионализма и, соответственно, обеспечивают их возмож­ностями обучения и переквалификацией как на рабочем месте, так и в плане посещения конференций, семинаров или курсов повышения квалификации. Обучение означает для руководства возможность до­нести до служащих приоритетные задачи компании, ценностные ори­ентиры, взгляд на конкурентов, окружающую среду и будущее фирмы в целом. Чем интенсивнее обучение, тем выше понимание внутренней культуры компании и задач руководства.

^ Система социализации. Неформальное общение на фирме между служащими и их коммуникации с менеджерами очень много значат и процессе предполагаемых структурных изменений. Высшее руководство может символизировать начавшиеся перемены такими бытовыми про­цессами, как пища, одежда и отдых. Единые столовые и кафетерии формируют дружескую неформальную культуру, в то время как сто­ловые, разделенные по положению (например, в страховой индустрии), означат культуру, где интересы и ценности не пересекаются. Стиль одежды, а главное — сама униформа определяют положение, которое занимает служащий или менеджер, и требуют соответствующего сти­ля поведения. И, наконец, руководители, организующие различные пикники и спортивные мероприятия, естественно, стимулируют соли­дарность в коллективе. Сочетая отдых с работой, лидеры создают пред­посылку положения о том, что работа — это «не бремя, а образ жизни». Соответственно, любые перемены могут лишь улучшить условия ра­боты, а значит, и жизни.

Результатом обеспечения эффективного взаимодействия этих сис­тем является создание внутрифирменных культур, характеризующих­ся тремя чертами:

  • прозрачность;

  • эффективность;

  • последовательность.

Корпоративные культуры отличаются друг от друга по степени их прозрачности для внешнего наблюдателя. Чем более открыты грани­цы компании, тем обоснованнее ожидания акционеров от деятельно­сти фирмы. В «прозрачных» компаниях покупатели, аналитики, по­ставщики и акционеры всегда находятся в курсе приоритетов и целей фирмы, а также имеют представление о профессионализме и возмож­ностях служащих. Как правило, это значительно облегчает процесс принятия и реализации решений.

Эффективность культуры отражает силу неписаных правил, опре­деляющих поведение занятых на фирме индивидуумов. Чем выше сте­пень солидаризации служащих, вытекающей из активной социальной жизни компании, тем больше возможностей у руководства воспользо­ваться альтернативными методами контроля и установления произ­водственных стандартов.

Последовательность в построении внутрифирменной культуры также характеризует руководителя периода трансформаций. Одномоментная ломка старых структур, правил и норм, выработанных многолетней историей фир­мы, приводит к конфликтам и вызывает сначала стресс, а затем неприя­тие своего нового положения служащими. Оправдывают себя лишь последовательное постепенное расширение границ корпоративной культуры и мобили­зация всех служащих к проведению структурных изменений.

Со временем культура фирмы становится комплексной и насыщен­ной. Она выходит за рамки фирменной культуры и распространяется на акционеров, прессу и другие социальные институты. Однако силь­ная эффективная культура, открытая для внешних субъектов, скорее всего, катализирует инертность. Когда наступает время перемен, «про­стые» культуры демонстрируют большую гибкость и склонность к адаптации по сравнению с «комплексными» культурами. Далее пред­ставлена сравнительная характеристика двух типов корпоративной культуры (таблица 5.1).

Компании с комплексной культурой характеризуются высокой сте­пенью патернализма. Он выражается в едином цикле «работа — се­мья — отдых» и приветствует всеобщее равенство и отсутствие приви­легий во всех аспектах неформального общения. Таким образом, более тесные связи между служащими способствуют большей самоотдаче и приверженности своей компании, а также доверию и лояльности по отношению к менеджменту фирмы.

Напротив, в компаниях с «простыми» культурами уделяется меньше внимания созданию систем, обеспечивающих лояльность служащих.
^
Различия корпоративных культур
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11



Скачать файл (1999 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru