Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции по теории организации - файл 1.doc


Лекции по теории организации
скачать (1999 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc1999kb.23.11.2011 06:51скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
Реклама MarketGid:
Загрузка...

Таблица 1.2


Анализ ситуации на стадии создания организации

Направления и этапы


Цель

Методы

Результаты


1 . Выбор това­ра или услуги


Определить нишу на рынке


Изучить объемы продаж и удовлетворяемость спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара с рынка


Возможный объем продаж товара


2 Оценка дей­ствий конку­рентов


Определить возможности конкурентов для занятия данной ниши на рынке


Изучить работу аналогичных предприятий: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабже­ние, сбыт, исследования и инфраструктурные связи


Доминирующий фактор конкуренции


3. Анализ схе­мы предприни­мательства


Определить требуемые ресурсы и воз­можность их получения


Изучить возможности создания технологии (или приобретения, установки оборудования, его пуска и эксплуатации), обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услугами, капиталом


Формирование системы исходных условий и предпосылок


4. Анализ об­щего окруже­ния


Определить значимость внешних факторов


Изучить состояние государ­ственно-политических, экономических, технологи­ческих и иных факторов. Определить характер тен­денций, их развития и ожиданий


Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменения значений факторов


Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация дол­жна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам данного этапа. Этот выбор предопределяется условиями, представ­ленными в табл. 1.3.

Таблица 1.3


Характеристики


Тип управления


Оперативный


Стратегический


Основное назначение


Максимизация прибыли


Максимизация прибыли с учетом интересов социума


Основной способ достижения


Оптимизация использования внутренних ресурсов


Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением


Важность фактора времени


Не самый важный фактор в конкуренции


Важнейший фактор в конкурентной борьбе


Краткосрочная оценка эффектив­ности


Прибыльность


Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг


Отношение к персоналу


Работники — один из ресурсов организации


Работники — важнейший ресурс организации


Главным критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новше­ствами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители вы­являют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности орга­низации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рын­ке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевре­менно корректировать структуру управления организации, упразд­нять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целе­вых структурных единиц для решения определенных проблем, вы­делять специалистов для проведения анализа состояния дел и раз­работки перспектив развития и т. п.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характер­ные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:

• снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

• увеличивается конкурентная сила поставщиков;

• повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

• возрастает сложность управления приростом производствен­ных мощностей;

• усложняется процесс создания товарных инноваций;

• снижается прибыльность.

Стадии жизненного цикла организации можно представить бо­лее детально (табл. 1.4).

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количе­ство неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпе­тентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти пред­приятий — в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здо­ровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не поте­рять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется дея­тельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организа­ции осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Орга­низация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры посте­пенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается плани­рование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым со­ставом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и конт­роль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экс­пансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образу­ются структурные подразделения результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепри­нятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, де­легирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стрем­лению добиваться успеха любой ценой.

Таблица 1.4
^

Стадии развития организации


Стадии Факторы


Рождение


Детство


Отрочество


Ранняя зрелость


Расцвет сил


Полная зрелость


Старение


Обновление


Первичные цели


Выживание


Краткосрочная прибыль


Ускоренный рост


Системати­ческий рост


Сбалансиро­ванный рост


Уникальность, образ


Обслуживание


Обновление


Тип лидера


Новатор


Оппортунист


Консультант


Участник


Корпоратив­ный деятель


Государствен­ный деятель


Администра­тор


Реоргани­затор


Организационный характер


Борьба


Достижение


Изменение


Расширение, диверсифи­кация


Системная ориентация


Зрелость, самоудовлетворенность


Ориентация на сложив­шиеся структуры


Ориентация на перемены


Организационный образ


В центре внимания -организация


Местный


Секционный


Национальный


Многонацио­нальный


Международный


Самодо­вольный


Самокри­тичный


Концентрация энергии


На новом


На конкуренции


На завоеваниях


На координации


На интеграции, правлении


На приспособ­лении


На продолжении существования


На обновлении, развитии


Центральная проблема


Выход на рынок


Существование


Удержание доли рынка


Многосторон­ний рост


Централиза­ция и авто­номность


Равновесие интересов


Стабильность


Омоложение


Тип планирования


С предви­дением


Текущий


Планирование продаж, бюджета


Планирование заказов, спе­циализация


Сложный, комплексный


Социально-политический


Экстраполяция


Созидатель­ный


Метод управления


Единоличный


Управление, осуществляемое малой группой единомыш­ленников


Делегирование полномочий


Децентрализо­ванный


Централизо­ванный


Коллегиальный


Основанный на традициях


Состязательный, поощряющий


Организационная модель


Максимизация прибыли


Оптимизация прибыли


Плановая прибыль


Хорошее положение


Социальная ответствен­ность


Социальный институт


Бюрократия


Подражание Фениксу


Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, коорди­нация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразде­лений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала — более отточены. С ускорением темпов роста по сравне­нию с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответствен­ное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемле­мый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руковод­ство организации постоянно осознавало необходимость обновле­ния. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная страте­гия, неэффективная система мотивации, громоздкая система конт­роля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной ра­боты. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь на­чинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполно­моченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обо­снованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестра­иваются, когда перестают отвечать избранным целям, погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен принять следующие меры:

• тщательно изучить потребительский спрос на данную продук­цию или услуги на конкретных рынках;

• собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресур­сами и стратегией компании;

• взвесить необходимость и целесообразность увеличения по­тенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

• изыскать возможности привлечения дополнительных ресур­сов за счет внутренних и внешних источников;

• рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее за­креплять и развивать заинтересованность работников;

• обеспечение баланса между текущей и инновационной пер­спективной деятельностью, между повышением качества выпуска­емой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капи­тала;

• оптимизация соотношения между централизацией и децент­рализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелости руководитель организации должен прини­мать такие меры:

• систематически и в первоочередном порядке следить за пове­дением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

• проанализировать необходимость и возможности техническо­го перевооружения производства, повышения уровня технологиче­ской и конструкторской подготовки производства;

• совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

• создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная цент­рализация управления компанией, и в этих условиях руководитель:

• рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

• изучает возможности слияния с другими компаниями, суже­ния номенклатуры производимой продукции, если это позволит со­хранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

• приступает к осуществлению изменений в организации и ме­тодах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Для управления созданием, организацией и развитием производственной системы необходимо системно рассмотреть три взаимосвязанных понятия:

  • Жизненный цикл товара (ЖЦТ)

  • Жизненный цикл производственной системы, фирмы

  • Жизненный цикл продукта (ЖЦП)
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11



Скачать файл (1999 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru