Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции по теории организации - файл 1.doc


Лекции по теории организации
скачать (1999 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc1999kb.23.11.2011 06:51скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
Реклама MarketGid:
Загрузка...




Рис. 2.5. Дивизиональная структура управления
В принципе, в дивизионах могут быть объединены и финансы, кадры, НИОКР, маркетинг и другие службы

Дивизионы могут строится:

  • По продукту (дивизионально-продуктовые структуры)

  • По региону (дивизионально-региональные структуры)

  • По потребителю-клиенту (дивизионально-потребительские структуры)

  • По рынку сбыта (дивизионально-рыночные структуры)


Матричная структура управления

Матричные организации – это организации, использующие работу автономных групп, для запуска и внедрения нового продукта или проекта (рис.2.6).

Каждая автономная группа создается под цель или проект и пользуется при этом определенной свободой в организации своей работы. Они могут самостоятельно приобретать ресурсы, распределять полученную продукцию, участвовать в организации своего труда.

Матричные структуры управления весьма разнообразны, но все они построены на одном принципе. Этот принцип заключается в одновременном управлении по вертикали и по горизонтали. Ее основу образует линейно-функциональная структура управления (руководители Р1 — Рк), которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы (обычно программы носят межотраслевой характер), причем ранг руководителя программы обычно выше ранга руководителя организации.

Руководителю программы подчиняются руководители отдельных проектов — РП1 — РП8. Они несут ответственность за выполнение проектов в определенные сроки, с заданным качеством и с ограниченным ресурсным обеспечением. В качестве примера можно привести космические программы, где проекты — разработки орбитального модуля, системы астронавигации, жизнеобеспечения, посадки и т. д.

Сфера применения матричных структур чрезвычайно широка — это не только реализация целевых комплексных программ, но и все случаи проблемно-ориентированного управления.

В матричных структурах управления происходит углубление разделения управленческого труда — руководители по вертикали осуществляют преимущественно ресурсное обеспечение (материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами), обеспечивают уровень трудовой дисциплины. По горизонтали обеспечивается управление реализацией проектов, включающее координацию усилий разноплановых исследователей, разработчиков, проектировщиков, работников производства, представителей заказчиков и т. д.

Поскольку конечной целевой функцией таких предприятий является не их функционирование, а реализация элементов программы (проектов), приоритет управления принадлежит руководителям проектов, то есть горизонтальные целевые функции преобладают над вертикальными.

Руководители проектов осуществляют управление частью коллектива подразделений П1, П2, П3, ..., ПН, подбирая исполнителей в соответствии с потребностями реализации проектов. До момента окончания работы над проектами все их исполнители определены в целевое подчинение руководителям проектов.

Матричные структуры управления обладают высокими функциональными возможностями. К числу их достоинств можно отнести:

  1. эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего — кадрового;

  2. большие возможности оптимизации коллективов исполнителей, подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;

  3. возможности реализации программно-целевого и проблемно-ориентированного управления;

  4. возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач.

  5. упрощение иерархии дивизиональных схем

  6. динамичность управления

  7. органичность рабочих групп (их высокая адаптивность)

Недостатки матричных структур:

  1. необходимость периодического разрушения структуры первичных производственных коллективов;

  2. сложности формирования психологического климата в коллективах;

  3. необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;

  4. необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ.

  5. тенденции к анархии и групповщине

  6. борьба за власть между проектными и функциональными руководителями

  7. сложно перестраивать матрицу на выпуск принципиально новых заказов

  8. высокие накладные расходы (зарплата руководителей и т.д.)

  9. конфликты между частями организации

  10. низкая оперативность реагирования и трудности в принятии решений в нештатных ситуациях





Матричные структуры управления требуют чрезвычайно высокой управленческой компетентности руководителей и довольно дорого обходятся предприятиям и организациям.



Рис. 2.6. Матричная структура управления
^
Проектная организация

Проектная организация представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. Суть ее заключается в том, что в одну команду объединяются самые квалифицирован­ные сотрудники организации с целью осуществления сложного проекта, то есть так называемый принцип «мозговой атаки». По за­вершению проекта, подобная организация, как правило, распуска­ется. Примером таких организаций могут служить разработки про­грамм перехода к рынку, осуществленные в 1991 году командой под руководством Явлинского Г.А. — 500 дней и командой под ру­ководством Шаталина С.С. концепция и программа «Переход к рынку» Основное преимущество подобной организации то, что она концентрирует все усилия на решении одной задачи.
^
Типы организаций по взаимодействию с человеком

Они делятся на две группы:

  • корпоративные организации;

  • индивидуалистические организации

^ Корпоративная организация – это замкнутая группа людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства (не путать с корпорацией как субъектом права – юридического лица).

^ Индивидуалистическая организация – это открытая организация на основе свободного и добровольного объединения индивидов, осуществляющих совместную деятельность (Таблица 2.2).

Таблица 2.2

Корпоративная организация

Индивидуалистическая организация


Доминирование иерархических властных структур

Свободное, открытое и добровольное объединение людей

Поддержка слабых и ограничение сильных, стандартизация в деятельности организации и тенденции к уравниловке

Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп организации

Интересы организации согласовываются только ее лидерами без участия коллектива

Согласование интересов членов организации с интересами самой организации

Централизованное распределение ресурсов

Дополнительный поиск ресурсов и резервов членами организации

Единица управления – рабочая группа, коллектив, организация

Единица управления – личность

Суверенитет организации, свобода организации,

Коллективная ответственность

Суверенитет личности,

Свобода для личности, индивидуальная ответственность

Принцип большинства или старшинства при принятии решений

Принцип меньшинства или право вето в принятии решений

Интересы производства доминируют над интересами человека

Интересы производства согласовываются с интересами человека

Двойная мораль: личности и организации

Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении

Приветствуется послушание и исполнительность

Лояльность к различным убеждениям членов организации

Человек для работы

Работа для человека
^
Типы организаций по характеру деятельности

  • Многомерные организации

  • Предпринимательские организации

  • Организации, ориентированные на рынок
^
Многомерные организации


Рис.2.7. Многомерные организации

Многомерные организации – это организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции (как бы по трем измерениям):

  • Обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами

  • Производят для конкретного потребителя, рынка или территории конкретный продукт или услугу

  • Обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя

Такие автономные группы имеют статус центров прибылей, а в отдельных случаях могут быть самостоятельными компаниями.

Особенности многомерных организаций:

  • ^ Бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство инвестирует в них средства (дает деньги взаймы)

  • В многомерных организациях нет двойного подчинения как в двумерной матричной модели, руководство группы едино

  • Отсутствует необходимость проведения каких либо реорганизаций взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать

  • Каждая часть организации в принципе может быть полностью автономной, занимаясь и набором кадров, продажами готовой продукции и т.д.

  • Основной показатель эффективности работы автономных групп – это получаемая прибыль; это упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрокротизация и упрощается система управления


Предпринимательские организации


Рис. 2.8. Предпринимательские организации

Предпринимательские организации – это организации, более ориентированные на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы.

Особенности предпринимательских организаций:

  • Руководство принципиально меняет свои функции – оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую пирамиду

  • Предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы – центры прибыли, по статусу могут быть фирмами или компаниями) сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности рынка диктуют им формы деятельности

  • Консультанты (бизнес-тренеры) помогают им своим опытом и интуицией делать бизнес

  • Ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении предпринимательских ячеек

  • Подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для предпринимательских ячеек координируют деятельность последних

  • Критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, их квалификация


^ Организации, ориентированные на рынок

Это органические, быстро адаптируемые, дивизиональные или матричные организации в которых все ее части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, “движимые рынком” (Рис. 2.9).
^
Рис. 2.9. Организации, ориентированные на рынок

Пример: корпорация IBM (в 1985 г. перешла от “продуктизации” к “регионализации” управления)
Рис. 2.10. Децентрализация по континентам и странам

Функции штаб-квартиры корпорации:

  • Стратегическое развитие корпорации

  • Исследования и передовые разработки

  • Контроль распределения и использования финансов

  • Персонал

  • Работа с информацией (поступающей от филиалов и из внешней среды)

  • Общемировая координация

Корпорация децентрализовала производственные операции по континентам (США, Европа, Азия, Центральная и Латинская Америка), а маркетинговые процессы (анализ рынков, реклама, сбыт, продвижение товара и т.д.) децентрализовала по странам внутри континента (Рис.2.10).

Страновые филиалы IBM имеют высокую степень автономии. Руководство каждого филиала возглавляется советом, почти полностью состоящим из граждан данной страны и включенным обязательным директором – иностранцем, связанным со штаб-квартирой корпорации.

В отношениях исследований, финансов, качества персонала филиал подчиняется штаб-квартире. Во всем остальном филиалы полностью самостоятельны. Они являются центрами прибыли, т.к. от них зависит в первую очередь продвижение товаров, сбыт и продажи, анализ спроса и рынков. От работы филиалов зависит политика и развитие корпорации. Анализ эффективности работы и прибылей филиалов заставляет корпорацию вовремя переключаться на новые разработки. Организации “движимые рынком” требуют квалифицированной рабочей силы. Упор в подборе кадров делается на профессионализм и на напористость. Из допущенных ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки. Телекоммуникационные средства связи и сети ЭВМ повышают оперативность управления транснациональной корпорацией.

^ Типы организаций по характеру внедрения на рынок.

Фирма-эксплерент

Фирмы, специализирующиеся на создании новых или радикальных преобразований старых сегментов рынка, называются эксплерентами. Они занимаются продвижением новшеств на рынок.

Для уменьшения риска разрабатываются типовые схемы финансирования на определенный срок. За этот срок фирма-эксплерент должна добиться успеха, если ему суждено быть. Например, финансирование рассчитано на 48 месяцев. Капиталовложения делятся на пять временных отрезков с учетом двух правил:

  • каждое новое вложение осуществляется только в том случае, если предыдущее себя оправдало. Это означает, что эксплерент существенно продвинулся в создании или коммерциализации продукта;

  • каждое новое вложение больше предыдущего и осуществляется на более выгодных для эксплерента условиях.

На Западе инновационные фирмы обычно возглавляет инженер - автор технической стороны проекта - и менеджер, имеющий организационный и коммерческий опыт. Такой союз часто формируется из-за скептического отношения крупных компаний к рискованным проектам. Не получив реализовать новшество на своем предприятии, менеджер, увлеченный новой идеей, оставляет прежнее место работы. Затем он пытается реализовать эти идеи как независимый предприниматель.

Фирмы-эксплеренты получили название «пионерских». Они работают в «окрестностях» этапа максимума цикла изобретательской активности и с самого начала выпуска продукции.

Поведение фирмы как потребителя инноваций можно определить, выяснив, какой она избрала вариант для проведения технологических изменений .

Фирмы-патиенты

Фирмы-патиенты работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяет потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. Возникает необходимость принимать решения о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи или покупки лицензий и т.п. Эти фирмы прибыльны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису. В таких фирмах целесообразна должность постоянного инновационного менеджера, призванного обезопасить их деятельность.

Главная цель инновационного менеджера - снизить риск в жизнедеятельности фирмы и создать комфортные условия работы для сотрудников

Фирмы-виоленты

В сфере крупного стандартного бизнеса действуют фирмы-виоленты.

Фирмы-виоленты - это фирмы с «силовой» стратегией. Они обладают крупным капиталом, высоким уровнем освоения технологии. Виоленты занимаются крупносерийным и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъявляющих «средние запросы» к качеству и удовлетворяющихся средним уровнем цен. Виоленты работают в «окрестностях» максимума выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о сроках постановки продукции на производство (в том числе о приобретении лицензий); о снятии продукции с производства; об инвестициях и расширении производства; о замене парка машин и оборудования.

Как и фирмы патиенты, виоленты прибыльны. Прибыльность - непременное условие деятельности фирм. В них предусматривается должность инновационного менеджера. Этим фирмам следует быть очень осторожными в изменении своей политики.

Средним и мелким бизнесом, ориентированным на удовлетворение местно-национальных потребностей, занимаются фирмы-коммутанты.

Фирмы-коммутанты

Фирмы-коммутанты действуют на этапе падения цикла выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической особенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей.

Инновационный менеджер такой фирмы должен хорошо разбираться в специфике покупателя товара, сложившейся ситуации на рынке, точно, оперативно и достоверно прогнозировать возможные кризисы.

^ Типы организаций по организации трудовой деятельности.

Система пожизненного найма
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11



Скачать файл (1999 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru