Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции по теории организации - файл 1.doc


Лекции по теории организации
скачать (1999 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc1999kb.23.11.2011 06:51скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
Реклама MarketGid:
Загрузка...

Достойный пример использования комплексной системы в трудовых отношениях – это опыт Японии. Утверждают, что именно на ней и зиждется так называемое “японское чудо” – стремительное восхождение Японии в состав самых высокоразвитых стран мира. Комплексная система трудовых отношений (или, как ее называют японцы, “пять великих систем”) построена следующим образом.






Рис. 2.11. Система пожизненного найма

Ч - человек

СПН – система пожизненного найма

СКР – система кадровой ротации

СОТ- система оплаты труда

СР – система репутаций

СПРМ – система подготовки на рабочем месте

Японская модель, являющаяся результатом специфической куль­туры и экономической системы, оценивается специалистами как обеспечивающая наибольшую гармоничность и мобильность орга­низации, так необходимую в современном динамическом мире.

^ Система пожизненного найма (СПН) в своем классическом виде применяется на крупных предприятиях и в государственной службе Японии. Хотя юридического оформления пожизненного найма нет и речь идет только о джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником, смысл его состоит в том, что работник материально заинтересован трудится на данном предприятии и пожизненно связать с ним свою судьбу. Эту заинтересованность обеспечивают две других системы: система оплаты труда (СОТ) и система кадровой ротации (СКР) (Рис.2.11).

Система оплаты труда построена на следующих принципах:

  • Чем дольше человек работает в организации, тем заработок у него становиться выше (зависимость от стажа и возраста работника)

  • Чем выше квалификация, тем выше заработок

  • Чем выше реальный трудовой вклад, тем выше заработок

  • Зависимость окладов (для служащих) от результатов работы всего предприятия

  • Низкая дифференциация в оплате труда (1:4 - 1:5)

  • Периодично 2-3 раза в год выплачиваются премии (бонусы), их размер зависит от квалификации работника и финансового состояния предприятия

  • Премии на конец года выплачиваются в зависимости от результатов работы предприятия и размера индивидуального заработка

  • Единовременное пособие при выходе на пенсию имеет достаточно ощутимый размер

  • Существует реальная возможность для работников брать кредиты у своего предприятия

  • Реальная социальная помощь (медицинские страховки, страхование на случай смерти других обстоятельств)

Суть системы кадровой ротации (СКР) состоит в том, что работник через каждые 2-3 года перемещается по горизонтали и вертикали. Таким образом, у него накапливается опыт, появляются новые знания, повышается заработок. Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускники престижных вузов не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают с низкоквалифицированных рабочих мест. Профессиональное образование ведется непосредственно с помощью системы подготовки на рабочих местах (СПРМ).

Суть системы репутаций (СР) в том, что на каждого работника составляется письменная характеристика, в которой отмечаются все его достоинства и недостатки. Она помогает работнику объективно оценивать себя, стимулирует к повышению квалификации, более быстрому перемещению по служебной лестнице, переквалификации (через систему СПРМ) и повышению заработка.

Ценность “пяти японских систем” заключается в том, что они представляют собой не набор отдельных элементов, а неразрывный комплекс взаимосвязанных и взаимообуславливающих друг друга подсистем, работающих на единые цели: обеспечение высокой производительности труда, экономический рост страны и высокий уровень жизни населения. Общинность сознания японцев, их традиции, культура, мораль и нравственность помогают запустить такую систему на полную мощь.

^ Американская модель.

Суть американской модели менеджмента заключается в изначаль­ном убеждении, что успех фирмы зависит прежде всего от факто­ров, лежащих в ее границах (рациональной организации производ­ства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов). Фирма рассматри­вается как «закрытая система». При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного време­ни; основой стратегии является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указа­ний сверху (см. (Таблица 2.3).

Таблица 2.3.

Япония

США

Пожизненный найм

Краткосрочная работа по найму

Принцип старшинства при оплате и назначениях

Оплата по индивидуальным результатам работы

Неформальный контроль

Формальный контроль

Нечеткое описание рабочего задания

Четкое описание рабочего задания

Коллективная ответственность

Индивидуальная ответственность

Отсутствие должности и задания

Задание определяется должностью

Акцент на координацию и сотрудничество

Акцент на эффективность и результаты

Согласованное решение

Индивидуальное решение

Управление «снизу-вверх»

Управление «сверху-вниз»

Обучение без отрыва от производства

Специальные программы повышения квалификации

Вербовка новых выпускников высших учебных заведений

Вербовка новых выпускников и более зрелых сотрудников
^

Долгосрочная ориентация


Повышенное внимание к текущим результатам


Эдхократические организации

Эдхократические организации – это организации, использующие высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы.

Эдхократия – это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями.

Особенности эдхократических организаций:

  • Работа в областях с высокой технологией, требующая высокой квалификации, творчества, инновационности и эффективной совместной работы

  • Структура органическая с преобладанием неформальных горизонтальных связей; часто структура организации вовсе отсутствует

  • Иерархическое построение постоянно меняется, отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер

  • Нет жесткой привязки человека к какой-то одной работе

  • Принятие решений, власть, система вознаграждения строятся экспертными методами

  • Риск и вознаграждение делятся между участниками трудового процесса

  • Контроль за непосредственной работой специалиста отсутствует, осуществляется только финансовый контроль.

Эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов (кино, реклама, телевизионные проекты, шоу, театральные постановки), внедрении новых технологий, при антикризисном управлении.

^ Партисипативные организации

Партисипативные организации – это организации, использующие участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их труда, обостряется чувство собственника.

В таких организациях работники могут:

  • Участвовать в принятии решений

  • Участвовать в установлении целей

  • Участвовать в решении проблем организации

Им дано право:

  • Выдвигать предложения

  • Вырабатывать альтернативы решений проблем

  • Выбирать окончательное решение

В партисипативных организациях решение принимается с учетом мнения (вклада) руководителя и вклада работников.

Примеры форм взаимодействия руководства и работников:

  • ^ Советы по научно-технической политике (например, состав: руководитель подразделения, руководитель НИОКР, бригадиры рабочих участков)

  • Технико-экономические советы (например, состав: руководители подразделений, начальники цехов, руководители кружков качества, бригадиры рабочих участков)

  • Советы по планированию сбыта (например, состав: руководители подразделений, начальники отделов маркетинга и сбыта, представители кружков качества)

  • Кружки качества (бригадиры, работники, представители технико-экономического совета)

  • Целевые, антикризисные комитеты, комитеты по набору кадров

  • Конфликтные комиссии (высшее руководство, руководство среднего звена, независимые эксперты, представители кружков качества и работники)

Решения советов, комитетов, кружков качества, конфликтных комиссий, как правило, являются обязательными для руководителей, при которых они создаются. Одновременно они несут ответственность за принимаемые решения.

Очень важно обеспечить баланс власти между советами, комитетами, комиссиями и руководителями, при которых они создаются.

Партисипативные структуры распространяются на часть или отдельные уровни управления организацией.


    1. Организационные функции управления.

      1. Разделение труда и департаментализация.

Разделение труда - основа организационных отношений

Разделение труда между членами предприятия {специализация), когда каждый человек выполняет свою особую деятельность, позволяет стать сотрудникам предприятия экспертами в своей области и повысить продуктивность своего труда. Специализация функций определяется принятой технологией производства и содержанием работ. Положительные свойства специализации:

* уменьшение сложности видов работ ведет к разделению видов работ на высокую и низкую квалификацию. Это обуславливает, что в распоряжении имеется больше потенциальных работающих, из которых проще найти людей, обладающих соответствующим уровнем мастерства по выполнению того или иного вида работ;

* есть возможность эффективнее использовать сотрудников предприятия в тех видах деятельности, где их мастерство выше, тем самым, способствуя повышению производительности труда;

* поскольку одному рабочему не поручают более одною задания, то нет необходимости задерживать второе задание до завершения первого, что дает возможность одновременного выполнения операций;

* Большое разнообразие заданий позволяет сотруднику предприятия делать вы­бор задания" или ему поручают задание в соответствии с его квалификацией.

Отрицательные свойства сверхспециализации:

* ведет к деградации определенных видов деятельности;

* ведет к прогулам сотрудников и текучести кадров;

* ведет к низкой производительности.

Оценка специализации для получения эффективной функциональной структуры и производственных процессов предприятия предусматривает:

1-й путь. Уровень соответствия специализации, состоит в оценке деятельности сотрудника в двух измерениях, глубины и размаха деятельности.

Глубина деятельности - это уровень контроля, который сотрудник пред­приятия осуществляет над своей деятельностью. Глубина деятельности связана: со свободой планировать и организовывать свою работу, работать на своем месте или перемещаться относительно своего места и взаимодействовать с дру­гими сотрудниками фирмы.

размах деятельности — определяется протяженностью во времени цикла деятельности и числом включенных в него операции.

Чем меньше глубина меньше размах, тем выше уровень специализации и потенциальной действенности, но при этом, в некоторых случаях, ниже удовлетворенность работника.

2-й путь состоит в изучении характеристик рабочих заданий. На данный момент определено пять таких характеристик

  • Разнообразие мастерства - это спектр талантов, требуемых для работы;

  • Определенность задания — степень, в которой работа включает производство законченной продукции;

  • Существенность задания — определяется мерой воздействия данного вида деятельности на другие;

  • Самостоятельность - это мера свободы, с которой сотрудник предприятия планирует и организует работу, которую он должен будет выполнить;

  • Обратная связь — отражает меру получаемой сотрудником предприятия информации о деятельности его работы.

Чем выше уровень пяти характеристик заданий, тем сильнее оказывается удовлетворенность работника. Когда специализация снижает уровень одной или более из этих характеристик, руководитель должны это учесть, чтобы смягчить негативные явления

Пути устраненная негативных последствий специализации;

1-й путь. Расширение видов работ - это увеличение числа видов работ, которых выполняет сотрудник фирмы, что, позволяет увеличить размах деятельности. Один из разновидностей увеличения видов работ называется чередованием деятельности, когда сотрудника переключают от одного вида деятельности на другой. В этом случае снимается однообразие деятельности и скука.

2-й путь. Обогащение видов деятельности - включает в себя увеличение глуби­ны деятельности путем предоставления большей самостоятельности в вопросе выполнения своей работы и разрешение принимать участие в выработке решений, касающихся работы их подразделении.

Ячейка I. Глубина и размах деятельности - высокие. Менеджеру следует изы­скать пути для увеличения специализации путем сокращения разнооб­разия видов работ или степени контроля деятельности, или увеличением количества повторений.

Ячейка 2. Размах деятельности — высокий, а глубина — низкая. Менеджер должен сократить размах деятельности путем исключения некоторых операций, включенных в задание так, чтобы оставшиеся повторялись более часто.

Ячейка 3. Размах деятельности — низкий, а глубина — высокая. Менеджеру сле­дует расширить виды работ, что позволит увеличить разнообразие требуемых заданий и сократить повторяемость рабочего цикла.

Ячейка 4. Глубина и размах деятельности — низкие. Менеджер обязан обогатить деятельность так и расширить виды работ.

Однако менеджеры, которые решили обогатить и расширить виды деятельности, должны помнить о двух предосторожностях:

Первое — хотя производительность может быть увеличена путем устранения мно­гих тягостных моментов сверхспециализации, ни обогащение деятельности, ни расширение видов работ не предполагают увеличения производительности. Руководителям не следует ожидать слишком много от этих методов;

Второе — разработка и осуществление этих методов может оказаться дорого­стоящим делом. Особо внимательно следует изучить, оправдывают ли ожидаемые результаты вложенные средства.

Для преодоления негативных последствий разделения труда рекомендуются следующие действия:

1. Создавайте естественные рабочие единицу. Распределяйте задания на основе квалификации и опыта рабочего и значительности и важности деятельности для рабочих.

2. Комбинируйте задания. Поощряйте развитие нескольких видов мастерства пу­тем сочетания нескольких специализированных функций в одно целое задание.

3. Устанавливайте взаимосвязи с клиентом. предоставляйте рабочим возможности иметь непосредственную обратную связь о результатах своей деятельности, развивать межличностные виды мастерства и уверенность в себе и орать на се­бя ответственность за управление связями путем взаимодействия с клиентами (пользующимися продукцией или услугами фирмы) .

4. Улетучивайте автономию служащих. Предоставьте рабочим большую ответственность и контроль, разрешите им определять, какие методы работы они будут использовать, консультировать и обучать менее опытных рабочих, намечать сверхурочное время, назначать первостепенные дела, справляться со своими трудностями самим, а не полагаться на инспектора, контролировать бюджетные аспекты своих собственных планов.

5. Открывайте каналы обратной связи. Обеспечивайте рабочих обратной связью, когда они исполняют свои задания, а не после случившегося факта. Такая об­ратная связь может быть извлечена из прямых связей с клиентами, ответственности рабочего за инспектирование качества, частных и стандартных отчетов об исполнении индивидуальных заданий.

Основополагающее решение, с которым сталкивается каждый менеджер, состоит в том, как задумать и построить различие виды дея­тельности. Определение уровня специализации соответствующего замыслу деятельности, является центральным вопросом, с которым сталкивается руководитель. Увеличение видов работ и обогащение деятельности являются популярными мерами, чтобы преобразовать расширенный размах или глубину в высокоспециализированные виды деятельности и учесть при этом человеческий фактор. Организуя производственный процесс, эффективно pa6oтающий менеджер пытается установить баланс между эффектами специализации и человеческими представлениями, часто связанными с уменьшением или расширением размаха деятельности и глубины. После этого, как руководители разделили индивидуальную работу в соответствии с возможностями специализации, деятельность отдельных людей нуждается в организации. Основополагающий элемент процесса организации, позволяющий сделать это, — департаментализация.

Департаментализация и её виды

Второй элемент организационной функции включает вопрос, как группировать различные виды деятельности в логичные рабочие единицы.

Департаментализация – это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач. Существует наиболее способ распре­деления деятельности на группы.

Функциональная департаментализация.

Функциональная департаментализация - это процесс распределения на группы видов деятельности и ресурсов и ресурсов внутри компании таким образом, чтобы служа­щее, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел.

Группы видов деятельности в этом случае сосредотачиваются на основных функциях бизнеса. В типичном производственном бизнесе отделы обычно утверждаются для того, чтобы исполнять производственные, финансовые и маркетинговые функции. Функциональная департаментализация — является наиболее общепринятым подходом для распределения видов деятельности и ресурсов по группам. Это особенно широко распространено среди мелких организаций.

Основные преимущества функциональной департаментализации состоят в следующем:

1. Сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле;

2. Наблюдение и координация упрощаются, поскольку руководителю необходимо помнить и интегрировать только узкий крут функциональных видов мастерства;

3. Функциональная департаментализация хорошо подходит к стабильным ситуациям.

Функциональная департаментализация обладает также несколькими недостатками:

1. Служащие упускают из вида цели организации, потому что они контролируют внимание лишь на сбоем отделе и своей специализации;

2. Время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой функциональной области;

3. Возникают конфликты между узкими специалистами разных функциональных отделов;

4. Могут возникать узкие места при переходе работы от одного отдела к другому.

Важная вещь, на которую следует обратить внимание, состоит в тем, что функциональная департаментализация является, пожалуй, основополагающим бази­сом для организации деятельности в организациях, занимающихся бизнесом.

Альтернативный тип департаментализации, который возник по мере развития фирм и увеличения производства продукции и услуг, называется департаментализация по продукту.

Департаментализация по продукту

Департаментализация по продукту – это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от типов продукции, которые компания продает.

В крупной компании, выпускающей разнообразные виды продукции функциональные потребности, связанные с катодам: видимо продукции могут довольно сильно различаться. Например, помимо изготовления пива пив. завод «Вена» производит алюминиевые банки и бутылки для пива. Люди, добившиеся высокого мастерства в изготовления пива, вероятно, не обладают таким опытом в производстве алюминиевых банок или бутылок.

Департаментализация по продукту ряд преимуществ:

Продукция становится центральным элементом, относительно которого могут координироваться все задачи фирмы;

Принятие решений может стать более быстрым и эффективным, чем в функционально- организационной компании;

Обязанности и производительность каждого человека могут быть четко определены

Департаментализация по продукту наиболее динамична, поскольку она поддерживает гибкость формы на изменение условий.

Департаментализация по продукту имеет и ряд недостатков:

Отделы имеют тенденцию сосредоточиваться только на своем виде продукции, и они слабо ориентируются в проблемах всей организации;

Страдает согласованность действий среди подразделений, потому что каждый отдел действует в определенной степени самостоятельно;

Фирмы с такой структурой более дорогостоящие, чем функционально-организованные компании, потому что каждый отдел должен иметь собственный штат специалистов.

Департаментализация по потребителям

Департаментализация по потребителям — это процесс организации разных видов деятельности и ресурсов таким образом, чтобы каждый отдел мог внима­тельно реагировать на различные потребности специфических потребительских групп.

Успех департаментализации по потребителям зависит от способности орга­низации определить особые категории потребителей, исследовать их специфические потребности. Особое преимущество департаментализации по потребителям состоит в том, что она позволяет специалистам быть очень чуткими в отношении потребностей особых потребительских групп. Часто это дает организаций преимущество в предвидении новых потребностей клиентов и позволяет реагиро­вать на них лучше и быстрее, что очень важно в условиях конкуренции. Широко распространенный метод департаментализации по потребителям состоит в том, чтобы одному отделу поручить вопросы розничной продажи среди потребителей, другому отделу поручить индустриальных потребителей, а третьему — правительственные агентства.

Департаментализация по географическому положению

Департаментализация по географическому положению - это процесс разде­ления по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенно­стей местоположения.

Департаментализацию по географическому положению часто можно заменить там, где операции или рынки компании широко распространены. Разделение, основанное на географическом положении, обычно используется в тех случаях когда есть ограничения в материальном обеспечении или когда особые требования потребителей различаются в зависимости от местонахождения.

Главное преимущество департаментализации по географическому положению состоит в том, что она делает организацию более приспособленной к нуждам особых потребителей и к неповторимым особенностям различных регионов.

Недостатком такого разделения отделов организации состоит в том, что контроль и согласование затрудняются и требуют увеличенного административного штата.

Департаментализация по времени

При департаментализации по времени виды деятельности организованы в зависимости от периодов времени. Так предприятия, которые считают эффективным действовать по часам, распределяют свою работу на три восьмичасовые смены, первая смена (7.00 - 15.00), вторая смена (15.00 - 23.00) и третья смена (23.00 - 7.00).

Департаментализация по процессам

В случае департаментализации по процессам вида деятельности организованы на основе различных процессов, необходимых для производства конечной продукции. Например, фирма по изготовлении мебели может быть разделена по процессам, таким, как распилка древесины, столярные работы, монтаж, полировка и сборка. Одна из причин для выбора метода разделения по процессам состоит в том, что физическое местоположение оборудование и материалов из-за специфики технологического процесса часто вынуждает делать это.

Департаментализация по размерам

При департаментализации по размерам - работа организована на основе числа людей, выполняющий один и тот же вид деятельности. Армия, например, организована по взводам, отделениям и т. д. Часто разделения по размерам избирают потому, что оно упрощает управление большем количеством людей, особенно там, где это определяет успех дела.

Для организации вполне обычно использовать несколько типов департаментализации в качестве основы для процесса организации. Причем, предприятия как правило, используют различный формы департаментализации на различных уров­нях управления.

После разрешения проблемы департаментализации организующая роль руководителей направлена на то, как должна быть распределена власть внутри каждого отдала.


      1. Распределение власти и координация

Типы власти характер ее осуществления

Третий элемент, для принятия большинства организационных решений, — это распределение власти между людьми и производственными единицами внутри предприятия. Распределение власти между людьми исходит от руководителя к его подчиненным. Это распределение власти от руководителя к подчиненному обычно называется делегирование. Власть также распределена между производственными единицами или отделами на различных уровнях внутри предприятия.

Распределение власти между организационными уровнями часто называется делегированием. Перед тем, как обратиться к этим двум путям распределения власти, мы должны изучить природу власти как таковой.

Власть — инструмент социального управления, оказывающий на поведение людей воздействие, приводящее к возникновению, изменению или пре­кращению общественных отношений, которые связаны с осуществлением определенной цели. (Словарь отношений социальным производством.— Москва: Экономика, 1983.- ст. 24}.

Власть — это узаконенная сила предприятия, связанная с каждой позици­ей внутри нее. Она обычно включает право командовать, исполнять, принимать решения и расходовать ресурсы.

Любое обсуждение концепции власти требует понимания того, соотносится власть и сила. Люди часто говорят о силе и власти, как будто это одно и то же. Но, если сила — есть способность действовать или оказывать влияние, то власть — это право делать так. Человек может обладать силой, чтобы делать что-либо, даже, если он не обладает необходимой властью. Она происходит из контроля различных типов ресурсов и, таким образом, не зависит тотально от позиции человека на предприятии. Однако позиция на предприятия обеспечивает человека особым типом силы, известным как законная сила.

Поскольку существует разные типы обязанностей, то были определены, по крайней мере, три различных типа власти: линейная, штатная и функциональ­ная.

Линейная власть — это основополагающий тип власти в организации. Она
связана с принятием решении и отдачей распоряжений, которые имеют прямое
отношения к осуществлению задач организации. Линейный менеджер имеет власть командовать непосредственными подчиненными. Делегирование линейной власти обеспечивает организационную иерархию или цепь команд.

Штатной властью наделены те структурные единицы, которым предписано содействовать линейным подразделениям. Штатные единимы играют вспомогательную роль и расположены вне организационной цепи команд. Напри­мер, в фабричной организации производственный отдел и отдел по продажам являются линейными подразделениями, постольку их обязанности тесно связаны с главной миссией фирмы. С другой стороны, отдел по обработке информации обслуживает штатную функцию, потому что он помогает линейным отделам осущест­влять задачи организации.

Функциональная власть предназначена для дополнения линейной и штатной власти при осуществлении особых задач. Иногда требуется, чтобы определение руководители имели контроль над некоторыми людьми вне зоны, на которую распространяется их обычная власть. Например, менеджер отдела финансов, ответственный за проведение мер по снижению цен, может издавать различные директивы отделам вне его обычной сферы власти для того, чтобы выполнить особые предписанные обязанности.

Делегирование полномочий

Важнейшим этапом построения организации является распределение управленческих функций, т.е. полномочии и ответственности между звеньями иерар­хии управления на предприятии. Другими словами, на этом этапе должна быть определена степень свободы каждого звена управления и установлена система прямых и обратных связей в структуре организации. В теории организации дея­тельность по распределению управленческих функций поучила название делегированием полномочий. Возможно, это одна из самых важных проблем, с которой сталкивается менеджер, и состоит в постоянной необходимости делегирования власти вашим подчиненным и постоянным делегированием власти вам от вышестоящего должностного лица.

Делегирование — это процесс, посредством которого руководитель передает задания и власть подчиненным, которые принимают на себя ответственность за эти виды деятельности.

Делегирование важно, по крайней мере, по четырем причинам:

* Во—первых, оно расширяет способности и компетентность менеджера. Путем делегирования различных задач ключевым служащим менеджер способен брать­ся за более амбициознее проекты, лучше планировать свою деятельность.

* Во-вторых, делегирование полномочий обеспечивает отличные возможности для обучения и тестирования потенциальных менеджеров. Когда вышестоящее лицо делегирует некоторые управленческие обязанности, подчиненное полу­чают возможность больше узнать о действиях производственных единиц и развивать свое управленческое мастерство.

* В-третьих, делегирование позволяет использовать уникальный опыт и знания подчиненных в какой-либо особой области.

* В-четвертых, делегирование позволяет внедрить специализацию в работу ме­неджера. Или, другими словами, оно позволяет распределять обязанности ме­неджера и назначить их специальных знаний.

Делегирование полномочий от менеджера к подчиненному включает три существенных элемента:

1. Предписать обязанности (задачи) непосредственным подчиненным.

2. Предоставить власть подчиненным, (ответственность части подчиненных) исполнять свои обязанности;

3. Установить обязательство (ответственность части подчиненных) исполнять свои обязанности успешно.

Предписание обязанностей — это первый элемент процесса делегирования. Обязанность - это поручение, задание, действие или решение, которые менед­жер или другой член организации должен осуществлять.

Важно понимать, что руководитель не может фактически отказаться от обязанности, предписанной подчиненному. Даже если менеджер добивается, что подчиненный принимает на себя обязанность, он все равно остаётся ответственным за выработанные предписания. Подчиненный должен обладать властью, чтобы принимать решения и расходовать ресурсы необходимые для осуществления новой обязанности. Баланс между властью и обязанностью является главным для эффективного делегирования полномочий. Этот баланс часто называют принципом паритета, который утверждает, что обязанность и власть должны быть равными.

Ответственность, третий элемент делегирования, — четкая осведомленность подчиненного о том, что результат делегированных заданий или действий будет предписан его усилиям. Необходимо помнить о двух моментах, чтобы помнить, что такое ответственность;

• Первое — убедитесь, что ваш подчиненный понимает и соглашения, что он несет ответственность за успешное исполнение предписанной обязанности. Это чувство принятого обязательства помогает обеспечивать внимание подчиненных к обязанности, поощряет их задавать вопросы, которые проясняет «темные места», а также позволяет руководителю измерить их уровень уверенности или контроля,

* Второе - руководители не могут делегировать ответственность. Руководитель может делегировать подчиненному обязанность исполнить задание и придерживаться того, что этот человек — ответственный. Но менеджер не может отказаться от ответственности. Поскольку разделение труда проходит через цепь команд, менеджер остается, в силу своего положения, ответственности за выполнение задания, независимо от того, исполняет ли задание он лично или делегирует подчиненному.

Несмотря на то, что ценность делегирования выглядит довольно очевидно, существуют разнообразные препятствия, мешающие эффективно использовать этот процесс. Источники этих помех заключаются:

* в руководителе;

* в подчиненных;

* в организации.

Руководители или менеджеры создают препятствие для делегирования, ко­гда они становятся на одну или более из следующих позиций, отражающих их непросвещенность:

- они хотят обладать властью и не желают отдавать ни крупицы власти подчиненным;

- они рассматривают делегирование как признак слабости, указывающий, что они не могут справиться со своей деятельностью;

- они не чувствуют безопасности в своей деятельности и боятся что подчиненный, который хорошо работает, «выделится на их фоне»;

- они чувствуют, что единственный путь сделать что-либо правильно — сделать это самим;

- они не хотят тратить время для обучения подчиненного тому, как выполнить задание.

Подчиненные могут стать препятствием для делегирования, когда:

- они испытывают недостаток уверенности в своей возможности принять дополнительную обязанность;

— они боятся провала;

- они рассматривают дополнительную обязанность как экстренную работу без дополнительного вознаграждения;

— они испытывают недостаток информации или ресурсов, требуемых для выполнения работы;

- они считают, что проще спросить своего супервизора чем пытаться решать проблему самим.

Показатели организации или культура предприятия могут блокировать эффективное делегирование, когда

- предприятие имеет малый размер, либо существует очень мало видов деятельности, чтобы их делегировать;

— на предприятии нет традиции делегирования, равно как и нет поведенческого прецедента, которому могли бы следовать подчиненные;

Распределение полномочий и ответственности должно быть четко зафикси­ровано в виде должностных инструкции для каждого звена иерархии управления. В должностной инструкции должны быть отражены:

* назначение и цели деятельности подразделения;

* служебные обязанности;

* круг вопросов, по которым руководитель должен принимать решения;

* границы его полномочий;

* порядок подчинения по сферам деятельности;

* порядок информационного обмена и круг необходимых функциональных контактов для координации в общих. сферах деятельности с другими подразделениями и с внешними организациями;

* порядок отчетности и т.п.

Инструкция должна быть составлена так, чтобы было ясно, кто принимает решения и отвечает за их последствия, т. е. не допускалось размазывание ответственности.

Делегирование полномочий и ответственности — это, по существу, по­строение прямых и обратных связей в иерархии управления предприятием. Размывание ответственности — это уничтожение обратных связей, т.е. нарушение адаптивных свойств системы управления, когда результаты деятельности практически не влияют на содержание последующих решений и на положение лиц, принявших неверные решения.

Персонализация полномочий и ответственности – главное и решающее условие нормального функционирования организационной системы управления.

Распределение делегирования власти среди организационных единиц включает решение того, насколько централизованной или децентрализованной будет организация.

      1. Организация взаимодействия в организации

Взаимодействие в организации осуществляется посредством:

  • Полномочий (закрепленных в должностных инструкциях или других документах)

  • Делегирования (передачи) ответственности (закрепленных также в должностных инструкциях или других документах)

  • Делегирования (передачи) власти (можно иметь власть, но не иметь полномочий и наоборот)

  • Согласований и консультаций, советов

  • Принципа единоначалия

  • Аппарата

  • Целевых или постоянных комитетов (организованных для достижения какой-либо цели или постоянного контроля над какой либо функцией организации)

  • Специальных интеграционных механизмов (института заместителей, подразделений, повышающих синергию и снижающие эмерджентность организации)

Полномочия – права и возможности использования власти.

^ Власть – возможность влиять на поведение других людей.

Власть можно осуществлять:

  • На основе приказов, распоряжений, правил, процедур, не противоречащих действующему законодательству (законная власть)

  • На основе вознаграждения

  • На основе принуждения и страха

  • На основе убеждения и обоснования действовать именно так

  • На основе личного участия и примера

  • На основе экспертных советов и решений, консультаций

  • На основе веры (разумной, например, в достижение цели, или слепой, на основе религиозных чувств человека)

  • На основе традиций (традиция шериатских судов, кровной мести, мусульманские традиции и т.д.)

  • На основе харизмы (личных внешних и внутренних качеств человека, помогающих ему осуществлять эффективное влияние на других)

Очень важно чтобы в рабочем коллективе был баланс власти.

Основной закон: уровень влияния властного лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А (Рис. 2.12.)


Рис. 2.12. Баланс власти в организации

Из рисунка видно, что повышение власти руководителя возможно только при повышении зависимости от этого руководителя. И наоборот, повышение власти подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости этого руководителя от подчиненными. Если власть руководителя над подчиненными больше чем власть подчиненных над руководителем, то баланс власти нарушается и начинают возникать проблемы и зреть конфликты.

Эффективность группового взаимодействия по модели Хоманса взаимосвязано с ощущаемыми групповыми эмоциями и деятельностью отдельных индивидов. Каждая из составляющих взаимообуславливают две остальные (Рис. 2.12).

Рис. 2.12. Эффективность группового взаимодействия.

Коммуникации в организации могут проводится по низходящей – с высшего уровня управления на низший (приказы, указания, инструкции и т.д.) и по восходящей - с низшего на высший (сообщения о поломках, проблемах и т.д.). Возможны коммуникаци и на одном уровне иерархии управления (горизонтальные коммуникации).

Процесс обмена информацией в организации имеет структуру:

Отправитель - Канал прямой связи - Получатель – Обратная связь

Важно, чтобы на каждом из этапов информация не искажалась, а шла ясной и достоверной. Передаче информации в организации могут мешать помехи:

  • Слухи

  • Личные взаимоотношения между людьми

  • Искаженное самомнение членов коллектива

  • Власть авторитета

  • Лидерство в коллективе и т.д.

С развитием локальных и глобальных вычислительных сетей появилась возможность повысить достоверность, скорость, объемы и оперативность передачи информации. Сети ЭВМ в руках опытного менеджера – капитал, позволяющий оперативно следить, руководить и своевременно реагировать на непредвиденные (нештатные) ситуации.
^ ГЛАВА 3. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА КАК ОБЪЕКТ ОРГАНИЗАЦИИ.

      1. Основные понятия производственной системы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11



Скачать файл (1999 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru