Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции по теории организации - файл 1.doc


Лекции по теории организации
скачать (1999 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc1999kb.23.11.2011 06:51скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
Реклама MarketGid:
Загрузка...
^

Понятие производственной системы


Системный подход к организации любого дела, любого бизнеса, любого производства порождает понятие «производственная система».

Производственная система укрупнено состоит из элементов производственного процесса (средства труда, предметы труда, труд) и элементов технической и организационной упорядоченности. Эта упорядоченность устанавливается исходя из принципа экономичности систем. Все элементы производственной системы функционируют с одной целью – изготовление продукции, необходимой потребителю, то есть производственная система формируется как средство достижения цели — изготовление и реализация продукции для получения прибыли.

В зависимости от господствующей в обществе политико-экономической идеологии, четкость цели для определяемой производственной системы различна. В условиях системы централизованного планирования цель – выполнение государственного плана, а это значит, что все параметры продукции производственной системы максимально четко определены заказом, стандартами и т.п. В условиях рыночной системы производственная цель приобретает вероятностный характер. Потребность рынка познается и удовлетворяется сложным комплексом работ по маркетингу, проектированию, логистике и т.п. (систему целей ПС).

^ Производственная система (с участием человека) — это большая, сложная, кибернетическая, смешанная, вероятностная, динамическая система, охватывающая процессы разработки, производства, обмена, потребления и распределения материальных благ.

Это система элементов с фиксированными свойствами, избирательно вовлеченных, взаимосвязанных, взаимодействующих, взаимообусловленных в заданных отношениях на получение сфокусированного единого цели-результата.

Таким образом, определение производственной системы будет включать три важных составляющих элемента:

    1. Совокупность элементов:

  • внешней среды;

  • производственного процесса (предметы труда, труд);

  • технико-организационной упорядоченности (технология, организация труда, организация производства, управление).

    1. Взаимосвязь и взаимообусловленность элементов;

    2. Единство цели и целостность.




Требования к организации производства (Таблица 3.1)

Таблица 3.1

Наименование организации производства (требования к организации производства)

Методы обеспечения принципа организации производства

Форма, в которой проявляется метод


Гибкость

Перестроение элементов и их связей в ПС в соответствии с изменением внешних условий и внутреннего состояния ПС




Пропорциональность


Согласование входных и выходных параметров элементов, пропускной способности связей ПС

Производственная система, построенная из "согласованных" модулей и управляемая с помощью ЭВМ

Надежность

Резервирование элементов и связей ПС, повышение качества элементов и связей, диагностика их состояния, ремонтопригодность




Параллельность


Построение технологического процесса, дающее возможность одновременного функционирования максимального числа элементов и связей ПС




Непрерывность


Создание оптимального объема незавершенного производства, снижение длительности межоперационных перерывов, совмещение основного, вспомогательного и обслуживающего процесса

Концентрация, кооперация, специализация, комбинирование на этой основе, понижение типа производства; использование РКЛ

Ритмичность


Определение и поддержание оптимального ритма производства




Прямоточность


Построение технологического процесса, исключающее "обратный ход" предметов труда, размещение оборудования по ходу технологического процесса

Поточная форма производства с искусственным поддержанием ритма

Автоматичность


Построение технологического процесса, при котором все частичные процессы и производственный процесс в целом выполняются машинами




Экологичность

Обеспечение организацией ПС выполнения норм и требований, исключающих вредное воздействие процессов производства и продукции на окружающую среду




Модульность

Построение технологического процесса на основе организационных технологических (Производственных) модулей

Поточная форма организации производства

Совместимость

Построение технологического процесса на основе единства целесообразия действующих элементов и их связей в процессе организации системы

Комбинирование

Сосредоточение

Подчинение отдельных функций осуществлению одной системной функции

Специализация

Лабильность

Сознательное поддержание происходящего процесса развития и эволюции системы повышения уровня ее организации







      1. Категории и виды технологий

^ Виды технологий.

Исходя из объемов производства, степени стан­дартизации продукции и задач, стоящих перед менеджерами, можно выделить следующие виды технологии: а) непрерывный процесс, б) процесс производства по специальным заказам, в) про­ектный процесс.

^ Непрерывный процесс или массовое производство. Если на рынке существует спрос на определенный вид продукции и можно с уве­ренностью сказать, что этот спрос не уменьшится в дальнейшем, то производственный процесс будет наиболее продуктивен и эффек­тивен, если он будет специализирован (а не универсален). Такой вид производственного процесса носит название непрерывного и типичен, например, для сборочных предприятий. Характеристики непрерывного процесса таковы: 1) малая изменяемость продукции; 2) любая продукция проходит через один и тот же набор производ­ственных операций; 3) выпускаемая продукция не предназначена удовлетворять интересы определенного потребителя; 4) оборудование имеет низкую переналаженность и не может быть легко ис­пользовано для решения других задач; 5) допускается малоквали­фицированный труд.

Так как продукция обычно проходит операции в определенном порядке, задача менеджера — организовать беспрепятственное дви­жение потока продукции через весь производственный цикл. Сбой на каком-то одном этапе может повлечь за собой выход из строя всей линии. Таким образом, надо принять меры, чтобы делать от­дельные этапы обработки независимыми друг от друга, т.е. балан­сировать линию.

^ Процесс производства по специальным заказам, или мелкосерий­ное производство, применим, когда рынок относительно мал или в будущем может уменьшиться, или если производятся разнообраз­ные товары. Этот тип производственного процесса характеризуется следующими свойствами:

1) не все единицы продукции проходят через каждую операцию, существуют различия в технологии произ­водства разной продукции;

2) производство ведется по индивиду­альным заказам;

3) оборудование обладает высокой переналаживаемостью и универсальностью, техника легко может быть приспособлена для решения другой задачи;

4) сочетаются малоква­лифицированный и высококвалифицированный труд.

Процесс производства по специальным заказам ориентирован на конкретного потребителя. Обычно при таком процессе никто не занимается согласованием отдельных операций, поскольку выпус­кается различная продукция. Это означает, что планирование про­изводственных запасов, трудовых ресурсов, отдельных закупок не может рассматриваться в отрыве от заказов потребителя, которые являются сигналом к запуску всей производственной деятельности. Вместе с тем, некоторые предприятия, выполняющие специальные заказы, не работают непосредственно на конкретного заказчика, и их производственный процесс имеет определенное сходство с не­прерывным. Поступление заказов на различную продукцию про­гнозируется предприятием.

Задача менеджера при заданных потребителем количестве, каче­стве и конструкции продукции состоит в том, чтобы найти опти­мальное комплексное решение, позволяющее сократить время вы­полнения заказа, снизить себестоимость производства, обеспечивая высокую степень эксплуатации оборудования и уменьшая объем незавершенного производства. При этом менеджеру следует при­держиваться нескольких правил.

Первое правило — по возможнос­ти организовать выполнение подразделениями фирмы нескольких видов работ.

Второе правило — отдавать приоритет тем работам, которые быстрее всего выполняются. На станции техобслуживания, например, соблюдаются оба правила.

Перед менеджером, если он пытается уменьшить время исполне­ния заказа, встает еще одна проблема. Одна из характеристик пред­приятий, работающих по специальным заказам, состоит в том, что это обычно предприятия общего профиля, а не специализирован­ные. Таким образом, их следует как-то подготовить к выполнению очередного заказа. Затраты по подготовке можно уменьшить, если разбить работы на группы и повысить степень переналаживаемости оборудования. В свою очередь, увеличение времени выполнения заказа не только причинит неудобство заказчику, но и приведет к дополнительным затратам. Чем больше продолжительность отдель­ных видов работ, тем больше затраты на незавершенную продук­цию. Но самая трудная задача менеджера — это принятие опера­тивных решений во время исполнения каких-либо заказов, а в большей степени способность предвидения возможных изменений требований заказчиков, основанных на пяти потребительских инте­ресах, о которых говорилось выше. Менеджер должен быть готов к этим изменениям. Иногда может быть гораздо выгоднее взамен производственного процесса по специальным заказам организовать непрерывный процесс или перейти к проектному процессу.

Проектный процесс. Этот процесс наиболее продуктивен и эф­фективен в том случае, если спрос на продукцию очень мал (ска­жем, существует только один потребитель) или же продукция очень сложна или уникальна. Здесь неприменима специализация. Вся ор­ганизация обычно ориентирована на выполнение одного проекта, на его реализацию направляются все производственные ресурсы. Приме­рами могут служить постройка космических кораблей, мостов, ремонт большой дорогостоящей техники, спасательные работы.

^ Проектный процесс в чем-то сходен с производством по специ­альным заказам. Различие состоит в объеме и сложности работ; Главной составляющей себестоимости такого производства являют­ся затраты на разработку, материалы и трудовые ресурсы. Важней­шая задача менеджера — минимизировать время выполнения всех работ в целом, а это означает уменьшение времени на выполнение отдельных операций, но такое, чтобы они не завершились раньше срока. Именно согласование отдельных видов работ имеет здесь главное значение, надо добиться, чтобы они выполнялись точно к назначенному сроку.

Следует отметить, что не всегда бывает возможно отнести конкрет­ный процесс к какому-то из трех рассмотренных типов, так как обычно встречаются смешанные типы технологических процессов.м.ч

Технологические нововведения влияют на эффективность изготовления продукции, на скорость ее устаревания, на эффективность обработки информации, а также на то, какого рода услуги и новые продукты потребители ожидают от организации. Известны, например, случаи, когда маленькая фирма выпускала новую интегральную схему, что приводило к необходимости снимать с производства крупной фирмы целое изделие. Отсюда следует, что организация должна быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Эту необходимость быстрого реагирования на технологические нововведения можно подтвердить кратким перечнем последних новшеств, которые глу­боко затронули организации и общество — это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технология, робототехника, генная инженерия.
^

Тип организации производства


Тип организации производстваосновная определяющая характеристика любой организации производства.

Тип организации производства (ГОСТ ЕСТПП 14.004-83) —это степень постоянства загрузки рабочих мест одной и той же производственной работой в течение планируемого периода времени.

Тип производства характеризуется тремя факторами:

  • Ni объем выпуска данной продукции:

  • tij —затраты времени на выполнение производственной работы на данном рабочем месте;

  • Fij — действующий фонд рабочего места в планируемом периоде.

Между объемом производственной работы (Ni, tij) и фондом времени рабочего места возможны три различных соотношения:







Эти соотношения определяют тип организации производства.

Показатели, определяющие тип организации производства:

  1. Показатель массовости — :





где — полное время изготовителя данной работы;

— такт, время (промежуток) между запуском (или выпуском) двух соседних, однородных изделий;

– объем выпуска

— действительный фонд времени;

Показатель массовости используется при проектировании производства любых поточных форм, в т.ч. гибких производственных систем (ГПС).

2.Коэффициент закрепления операций (Кзо):



где — число производственных работ на участке в месяц;

— число рабочих мест на участке

Коэффициент закрепления операций очень хорошо, просто определяет тип организации производства. Различают следующие типы организации производства: массовый, крупносерийный, среднесерийный, мелкосерийный, единичный. В соответствии с типом организации производства системно образуются все другие элементы и характеристики производственной системы (см. табл.).
^

Формы организации производства


Формы организации производства определяют внешние характеристики организации производственных систем. Осмысленное совместное проектирование форм организации производства является основой проектирования экономически рациональной производственной структуры. Форм организации — пять. К ним относятся:

    • Специализация;

    • Кооперация;

    • Централизация;

    • Комбинирование;

    • Кооперация.

В зависимости от системы экономического порядка (централизованное управление или рыночная экономика) применяются различные группировки форм организации производства. Для системы централизованного управления экономикой важнейшей формой является концентрация производства, а для рыночной экономики первичной формой организации производства является специализация. Формы организации производства взаимосвязаны и взаимообусловлены (см. соответствующий закон организации производства). Формы зависят от принятого типа производства (Таблица 3.2).

Таблица 3.2

Взаимосвязь элементов технологического процесса и типа производства

Тип

производства

Элементы производственной системы

Вид

специализации

Кооперация

Технология

Способ адаптации ПС к

изменению продукции

Планово-учетная

единица


Массовый

КЗО = 1


Подетальная

Большая

Операционная

Аппаратный

Деталь

Крупносерийный

КЗО = 2 - 10

Предметная

Большая

Операционная

Аппаратный

Деталь-представитель

Среднесерийный

КЗО = 11 - 22


Предметная

По отдельным операциям и в основном уникального оборудования

Операционная, групповая

Программный (ГПС), интеллектуальный

Деталь -комплексная


Мелкосерийный

КЗО = 23 - 40

Технологическая

Пооперационная

Маршрутная


Интеллектуальный

Деталеоперация

(н/ч)

Единичный

КЗО > 40


Технологическая

Пооперационная

Маршрутная


Интеллектуальный


Деталеоперация

(н/ч)

В
заимосвязь форм организации производства представлена на рисунке 3.2.



      1. Технология управления.

Целью разработки процессов управления является повышение эф­фективности управленческого труда на основе его специализации, расчленения процессов на отдельные операции, рационального по­строения и последовательности выполнения операций, применяя для этого современные технические средства и научно обоснован­ные нормативы установления трудоемкости выполняемых работ.

Для работников управления предметом труда являются различ­ные виды информации, на основе которых вырабатывается управ­ленческое решение — результативная информация, отражающая определенное направление воздействия на управляемый объект по соответствующей функции управления.

Объектами технологии управления могут быть различные процессы:

- порядок выполнения отдельной функции управления или их со­вокупности;

- принятие решений при реализации тех или иных задач управле­ния;

- обработка документа или группы документов.

Технология управления подразделяется на два вида: функцио­нальную и предметную. Функциональная технология рассматривает приемы и методы работы по выполнению той или иной функции (включая стиль руководства и др.). Предметная технология рас­сматривает переработку различных видов информации. На практи­ке находит применение комбинированная технология, когда в функ­циональном подразделении или в аппарате управления в целом обработка информации и принятие решений производятся по предметно-функциональному признаку.

Управленческие отношения в производственной системе высту­пают в определенных формах и содержании. Организационные формы управления закрепляются в структуре органов (аппарата) управления, а содержание — в процессе управления.

Процесс управления включает в себя совокупность сочетающихся, взаимодействующих между собой технологических циклов, процедур, операций и отдельных действий работников управленческого аппара­та, основанных на функциональном операционно-технологическом и профессионально-квалификационном разделении труда.

Технология управленческих работ — рациональная последователь­ность операций и процедур (информационных, логико-мыслительных, расчетно-вычислительных, организационных), выполняемых руководи­телями, специалистами и техническими исполнителями вручную или с использованием технических средств. При этом должны быть обеспечены минимальная длительность управленческого цикла и затра­ты на его исполнение.

Основой технологии выполнения повторяющихся работ служит операция, представляющая собой однородную, логическую, неде­лимую часть процесса управления, направленную на достижение одной определенной цели, реализуемой исполнителем.

Понятия «операция» и «процедура» являются ключевыми в изуче­нии технологии управления. Понятие «операция» имеет широкий смысл и охватывает всякие целесообразные действия: производст­венные, коммерческие, технологические, экономические, управ­ленческие и др.

Операция — это любое действие, мероприятие (или система меро­приятий), объединенное единым замыслом и направленное на до­стижение определенной цели.

Комплекс действий, выполняемый в рамках одной операции, может состоять из нескольких элементов, поэтому операцию можно рассматривать и как совокупность элементов трудовых про­цессов, выполняемых работниками управленческого аппарата. В основе построения операций должна лежать в первую очередь це­левая законченность действия по отношению к исполнителю. По­нятие «процедура» отражает порядок подготовки, рассмотрения, обсуждения, выполнения ряда последовательных и параллельных операций в процессе управления. Управленческая процедура пред­ставляет собой совокупность последовательно реализуемых предпи­саний (правил) выполнения организационных, информационных и других операций, приводящих к решению задач, стоящих перед объектом или субъектом управления.

Таким образом, управленческий процесс складывается из боль­шего или меньшего числа последовательных или параллельных операций и процедур, составляющих в целом технологию управле­ния. Свойство повторяемости, присущее процессам управления, создает условия для их предварительной разработки, основанной на всестороннем анализе условий производства и выработке наиболее рациональных вариантов решений.

Например, «выписать требование на получение инструмента» на­звать операцией нельзя, так как оно не отражает цели действия. Целью в этом случае является получение инструмента из централь­ного инструментального склада. Чтобы получить инструмент, нужно выписать требование, зарегистрировать его в журнале, со­брать подписи ответственных лиц и т.д. Все это для техника ин­струментальной группы, обязанностью которого является выписы­вание требований, выступает как технологическая операция.

Поэтому в основе построения операций должна лежать в первую очередь целевая ориентация на конечный результат того или иного действия.

При разработке технологий управления производством необходи­мо руководствоваться общеизвестными в организации производства принципами специализации, пропорциональности, параллельнос­ти, прямоточности, непрерывности и ритмичности.

Принцип специализации означает такое разделение операций, при котором возможна централизация однотипных операций, позво­ляющая применять для их осуществления наиболее эффективные технические средства механизации процессов управления. С этой целью выделяются различные структурные подразделения, за кото­рыми закрепляются типовые работы — диктофонные, машинопис­ные, множительные и др.

Повышению уровня специализации способствует также унифика­ция и нормализация форм документов, применяемых обозначений, методов труда, четкая регламентация крута обязанностей и ответст­венностей каждого сотрудника.

Принцип пропорциональности в организации оформления техни­ческой документации и делопроизводстве предусматривает равную пропускную способность всех оформительских и делопроизводст­венных подразделений. Это может быть достигнуто путем уком­плектованности всех подразделений потребными техническими средствами и кадрами достаточной квалификации, в соответствии с нормативами и нормами их численности. При этом следует учиты­вать поправки на изменение объема работ в интервалы пиковых нагрузок.

Принцип параллельности предусматривает такую организацию сис­темы делопроизводства и оформления, при которой отдельные про­цессы и операции возможно выполнять параллельно. Параллель­ность достигается путем совмещения этапов работ по времени, что сокращает длительность цикла делопроизводительных процессов (например, одновременное размножение документа и рассылка его в подразделения для параллельной обработки).

Для ускорения документооборота очень важен принцип прямоточ­ности, суть которого заключается в исключении возвратных движе­ний документации, образования петель и заторов.

Последних два принципа организации системы — непрерывность и ритмичность — применительно к управленческим процессам, должны рассматриваться с точки зрения обеспечения целевой функции информационного обслуживания.

Общность методологического подхода у всех авторов к технологии, процессов управления состоит в том, что ее основой они считают процедуру принятия решений. Это позволяет подойти к специализации работников управления и определить место руководителей, специалистов и технических исполнителей в технологии процессов уп­равления.

^ ГЛАВА 4. ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ.

    1. Управление формированием организационных структур управления.

      1. Виды управления организациями.

Стратегическое управление организациями

^ Стратегическое управление (термин появился в 60-70 гг.) – управление при котором центр внимания руководства переносится на факторы внутренней и внешней среды организации, ее окружения (поставщики, клиенты, конкуренты, гос. структуры, партнеры и т.д.).

В случае стратегического управления планируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых результатов в будущем, исходя из предполагаемого поведения окружения. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна делать в будущем.

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

  • анализ внешней и внутренней среды

  • определение миссии (смысла существования) и целей

  • выработка стратегии (й)

Стратегическое планирование, как правило, осуществляется на сроки более одного года. При определении стратегии руководство сталкивается со следующими основными вопросами:

  • какой бизнес прекратить

  • какой бизнес продолжить

  • в какой бизнес перейти

  • с каким бизнесом объединиться

Области выработки стратегий по М.Портеру:

  • лидерство в минимизации издержек производства за счет чего снижается цена и завоевывается большая доля рынка

  • лидерство в новизне продукта и специализации производства за счет чего также завоевываются неосвоенные сегменты рынка

  • концентрация усилий фирмы на одном рыночном сегменте

При концентрации усилий организации на одних сегментах рынка очень важно выработать правильную стратегию по показателям “цена-качество”, особенно на новинки:




^ Стратегия премиальных наценок

Стратегия глубокого проникновения на рынок

Стратегия повышенной ценностной значимости

^ Стратегия завышенной цены

Стратегия среднего уровня

Стратегия

качественности товара


Стратегия ограбления

Стратегия показного бизнеса

^ Стратегия низкой ценностной значимости


КАЧЕСТВО


Рис. 4.1 Матрица “цена-качество”

Из матрицы видно, что в зависимости от выбранного соотношения “цена-качество” фирма может развиваться в двух направлениях:

  • стремиться быстро выручить большие деньги и переключиться на другой бизнес (например, за счет высокой цены и среднего качества или низкого качества и высокой цены) – стратегия снятия “сливок”

  • прочно закрепиться на одном из сегментов рынка (например, за счет низкой или средней цены и высокого качества) – стратегия закрепления на рынке

Организация может формировать свою стратегию меняя только пять элементов:

  • продукт

  • рынок

  • отрасль

  • положение организации внутри отрасли

  • технологию

В связи с этим существуют эталонные стратегии развития организаций:

  • стратегии концентрированного роста

  • стратегии интегрированного роста

  • стратегии диверсифицированного роста

  • стратегии сокращения

Стратегии концентрированного роста:

  • Стратегия усиления позиции с уже освоенным продуктом на уже освоенном рынке (за счет маркетинговых усилий)

  • Стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта

  • Стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке

Стратегии интегрированного роста:

  • Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками)

  • Стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибъютерами и торговыми организациями)

Стратегии диверсифицированного роста:

  • Стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на существующее базе старого производства; оно остается в центре бизнеса)

  • Стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на уже освоенном рынке)

  • ^ Стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках; это самая сложная стратегия развития)

^ Стратегии сокращения:

  • Стратегия ликвидации бизнеса

  • Стратегия “сбора урожая” (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся продуктов)

  • Стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися)

  • Стратегия сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по сокращению затрат)

На практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Оперативное управление

^ Оперативное управление осуществляется на основе стратегии (й) организации. Разрабатываются оперативные (тактические) цели и планы действий, которые должны строго исполняться и постоянно контролироваться.

Оперативное управление ведется по пяти основным направлениям:

  • Финансы (финансовое планирование,

  • Материально-техническое снабжение и сбыт продукции

  • Персонал (найм, отбор, обучение, переобучение, оценка деятельности, повышение квалификации, ротация кадров)

  • Информационное обеспечение работ (анализ внутренней и внешней среды, маркетинговые исследования и т.д.)

  • ^ Временное управление работами (построение сетевых графиков, графиков Ганта, составление расписаний движения ресурсов)

Оперативное планирование, как правило, осуществляется на срок до 1 года.

Цель оперативного управления – реализация плановых заданий и борьба с отклонениями от них. Когда происходит неожиданное отклонение результатов деятельности от плановых заданий говорят об адаптивном управлении.

Адаптивное управление

Адаптивное управлениеприспосабливающееся управление к неожиданной обстановке с возможной корректировкой оперативных целей, задач и планов в зависимости от складывающейся ситуации.

Главный влияющий фактор в адаптивном управлении – это время. От умения управлять своим и чужим рабочим временем, быстро реагировать в неожиданных ситуациях зависит будущее организации, ее эффективность работы.

Адаптация может наблюдаться:

  • При выводе организации из кризиса (антикризисное управление)

  • При внедрении инноваций (инновационное управление)

  • В случае организационных изменений
^

Управление по целям


Как уже отмечалось, контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Такая увязка является существенной для обеспечения эффек­тивности процесса управления в целом. Составление бюджета представляет эффективный количественный метод такой увязки и контроля. Но что сказать о трудовых ресурсах организации? Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям, обычно в сокраще­нии МВО (management by objectives — МВО). Кроме того, МВО — еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника (рис. 4.2).



Рис. 4.2. Иерархия целей при МВО.

Цели каждого руководителя должны обеспечи­вать достижение цели его непосредственного начальника. Цели вырабатываются сверху вниз - по цепи инстанций.

Управление по целям как процесс, состоящий из четырех взаимо­зависимых и взаимосвязанных этапов (рис. 4.3).

1. Выработка четких, кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистичных планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов .

Выработка целей.

Первый этап — выработка целей — повторяет схему нашего обсуждения процесса планирования. После выработки высшим руководством долго­срочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели форму­лируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд.



Рис. 4.3. Этапы процесса управления по целям - МВО.

На основе полученной информации каждый подчиненный мог бы подготовить набор контрольных показателей рабочего подраз­деления, которое он или она возглавляет. Затем руководитель отдела рассмотрел бы цели этих подразделений с каждым подчиненным и обеспечил их увязку.

Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двусторонний обмен
информацией, чтобы обеспечить понимание каждым человеком его конкретных це­лей. Кроме уяснения ожидаемых результатов работы, двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей.

Главные области, где требуется поддержка руководителей

  1. Информация

  2. Уточнение отношений между уровнями полномочий и ответственности

  3. Поддержка со стороны штатного персонала

  4. Горизонтальная и вертикальная координация

  5. Финансирование, материалы, оборудование и трудовые ресурсы

Планирование действий.

Вторым этапом процесса МВО является планиро­вание действий.

В то время как набор задач отражает «конечные цели» управленческой деятельности, хорошо разработанные планы обеспечивают «средства» их достижения. Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для достижения данной цели. Это — практический способ создания связующего звена между постановкой цели и более полной программой реализации».

Разработка планов действий дает следующие преимущества:

  1. Оценка практической возможности достижения целей.

  2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.

  3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.

  4. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

  5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются.

  6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для до­стижения целей.

Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей. Напри­мер, к мерам, необходимым для выполнения задачи снижения издержек завода на 8% в течение следующего года, можно отнести разработку плана совершенст­вования производственных процессов путем инженерно-технического обслужи­вания и создания программы подготовки трудовых ресурсов для снижения числа невыходов на работу и повышения квалификации работающих.

2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основны­ми видами деятельности. Это, по существу, связано с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последо­вательности.

3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полно­мочий для выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.

5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Существенное значе­ние для руководства имеет определение затрат на достижение целей до начала практической реализации плана. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета.

6. Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждений с подчиненными и другими руководителями часто оказывается необходимым скорректировать план действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т.п.

Причины неудачи программ МВО

1. Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства. Для успеха программам МВО необходима полная поддержка высшего руководства.

2. Искажение концепции. Программам МВО обычно оказывают сопротивление, если они используются в качестве «кнута» для усиления контроля над подчиненными.

3. Трудности при постановке целей. Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно оценить и количественно определить.

4. Увеличение канцелярской работы. Руководители могут оказывать сопротивление реализации программы, потому что это увеличивает объем их канцелярской работы.

5. Ужесточение дефицита времени. Чтобы использовать программу МВО, руководитель должен учиться уста­навливать приоритеты и эффективно использовать время.

6. Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей может отсутствовать необходимая квалифи­кация для определения целей, планирования, обмена информацией и межличных взаимодействий, таких как обучение, консультация, а также передача и получение информации на основе обратной связи.

7. Отсутствие индивидуальной мотивации. Вознаграждения в явной и скрытой форме (например, премия и моральное удовлетворение) должны быть достаточными для стимулирования людей к работе.

8. Слабая интеграция с другими системами. Этапы постановки целей и проверки результатов должны сочетаться с другими мерами, например, прогнозированием, составлением бюджета и иными процессами.

9. Стратегии неуместных изменений Проектирование и реализация программы МВО должны быть тщательно спланированы. Должно быть внимательно рассмотрено какими путями система будет спроектирована и внедрена и кто будет в ней участвовать.


      1. Научные подходы в управлении организациями

Научные подходы в управлении организациями

Существует три основных подхода к управлению организациями:

  • Процессный подход

  • Системный подход

  • Ситуационный подход

Суть процессного подхода: управление рассматривается как процесс, например: “постановка целей-планирование-организация работ-мотивация-контроль”. Разработка процесса - алгоритма управления организацией ставится на первый план.

Суть системного подхода: организация рассматривается как система, со своим входом (цели, задачи), выходом (результаты работы по показателям), обратными связями (между персоналом и руководством, внешними снабженцами и менеджерами, внешними сбытчиками и менеджерами, покупателями и внутренними сбытчиками и т.д.), внешними воздействиями (налоговое законодательство, экономические факторы, конкуренты и т.д.). Основные цели при системном подходе:

  • Снижение эмерджентности

  • Повышение синергичности

  • Обеспечение положительной мультипликативности в организации

  • Обеспечение устойчивости функционирования организации

  • Обеспечение адаптивности работы организации

  • Обеспечение совместимости работы подсистем организации (например, подсистемы “персонал” c подсистемой “руководство”, подсистемы “сбыт” c подсистемой “покупатели” и т.д.)

  • Обеспечение эффективной работы обратных связей в организации как внутри подсистем, так и между подсистемами.

Суть ситуационного подхода: методы управления могут меняться в зависимости от ситуации; на практике результаты деятельности организации анализируются в различных практических ситуациях; ищутся наиболее значимые ситуационные факторы, влияющие на показатели хозяйственной деятельности в динамике, прогнозируются последствия (будущий спрос, затраты, финансовые поступления и т.д.); на основании полученных данных планируется будущая деятельность организации. Часто ситуационный анализ проводят методами экспертных оценок, “мозгового штурма (атаки)” (с аргументами “за” и “против”), с использованием кейсов (от англ. “случай”) – деловых ситуаций, помогающих накапливать практический опыт и принимать правильные управленческие решения.


      1. Планирование функционирования организацией.
^

Сущность, функции стратегического планирования


Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лише­ны четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления члена­ми организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и ре­шений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является ин­струментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обес­печить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках про­цесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратеги­ческое предвидение.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управлен­ческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в ши­роком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, кото­рые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования. Она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Прежде чем приступить к изучению различных элементов процесса стратегиче­ского планирования, полезно рассмотреть модель этого процесса. Неудивительно, что динамичная природа организаций затрудняет введение одной специфической моде­ли процесса планирования. В общем, на рис. 4.4. намечены наиболее существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действие.

Сущность стратегии. Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызы­вать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, пред­назначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и до­стижение ее целей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. В Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества ин­формации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.


Рис. 4.4. Процесс стратегического планирования.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что по­зволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привле­кать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает про­давать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточ­но гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как програм­му, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Планирование организаций.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двига­теля не сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого качества, так и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за оши­бок в организации, мотивации и контроле. (Влияние «что» и «как» на деятельность организаций обобщено в табл. 4.1.). Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организа­ции.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько боль­шим, что стратегическое планирование представляется единственным способом фор­мального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организа­ция хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Фор­мальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Воздействие стратегии («что») и действий («как») на успех компании

Таблица 4.1.




Определенная стратегия

Неопределенная стратегия

Эффективные действия

Определенная стратегия и эффективные действия привели к успеху в прошлом и обеспечат успех в будущем

Неопределенная стратегия, но эффективные действия привели к успеху в прошлом, но успех в будущем вызывает сомнения

Неэффективные действия

Определенная стратегия, но неэффективные действия иногда срабатывали в прошлом, но в будущем ожидается усиление конкуренции

Неопределенная стратегия и неэффективные действия привели к неудаче в прошлом, и такой же результат ожидается в будущем

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планиро­ванием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчи­тывает менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.




Рис. 4.5.Формулирование миссии и целей.

Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную, систе­матическую подготовку к будущему (рис. 4.5.). Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации является, в первую оче­редь, обязанностью высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечи­вая обратную связь.

Ключевые компоненты организационного планирования включают цель, руководство для принятия решений и практических действий, охватывающих стратегии, политику фирмы, процедуры, правила и бюджеты, а также основные этапы процесса планирования.

Цели организации.

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Выше уже отмечалось и мы вновь будем подчеркивать, что те организации, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулирован­ных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями органи­зации.

Основное назначение большинства производственных организаций, с точки зрения общества, определяется целями удовлетворения рыночных потребностей в производимой продукции и услугах В любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным. На схеме показана общая последовательность перехода от целей организации к ее структуре (рис.4.6)

^

Цель организации


Стратегическая концепция

Стратегия, или как организации собирается добиться:

  • возможности

  • опасности

  • сильные стороны

  • слабые стороны

  • бизнес план

Организационная концепция

Организационная модель


Процедурный опыт
^

Организационная структура управления

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11



Скачать файл (1999 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru