Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Ответы на билеты по информационному менеджменту - файл 1.doc


Ответы на билеты по информационному менеджменту
скачать (478 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc478kb.24.11.2011 08:42скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

  1   2   3   4   5
Реклама MarketGid:
Загрузка...
Причины, приведшие к выделению инф. менеджмента в самостоятельную область. Задачи инф. менеджмента

ИМ – это управление информационной службой предприятия и ИС на всех этапах ее ЖЦ. Наиболее трудоемкими и важными явл. стратегическое планирование ИС и оценка их эффективности. Причины, приведшие в самостоятельную дисциплину:

возникновение информационного общества и информационной экономики

формирование новой отрасли IT – индустрии

особое место категории экономики – информации в системе категории экономике

всевозрастающая роль в развитии бизнеса, что порождает в необходимости проводить в соответствие цели системы с целями самого бизнеса

рост затрат на ИС и ИТ это в свою очередь ставит задачу и рациональное использование бюджета и повышение эффективности вложений и технологий

включение элементов автоматизации в различные организационные уровни предприятия что влечет за собой создание новых информационных отношений

все больше ИТ в различные функциональные службы предприятия, в координации действий по использование этих систем и определений направлений развития ИС предприятия

необходимость свершения 2: интеграция и расширении сферы деятельности менеджера

Задачи: на каждом из этапов ЖЦ должно быть осуществлено: планирование работ; постановка решаемых задач входе этих работ; подбор персонала; распределение функций и затрат не только на осуществление каждого этапа, но и затрат на сам менеджмент.

Этапу проектирования предшествует этап стратегического планирования.

Стратегическое планирование ИС представляет собой процесс, в котором принимаются принципиальные решения в области информатизации предприятия.

На стадии проектирования основной функцией IT-менеджера является его взаимодействие с руководителем предприятия на предмет ее организационной структуры и ренжиниринга бизнес-процессов.

На этапе изготовления - это сформировать на предприятии соответствующую среду для изготовления отдельных модулей

На этапе внедрения кроме установки модулей необходимо решить проблему признания ИС в комплексе предприятия.

На этапе использования - организовать эффективное использование программных и технических средств, обеспечение IT службы сопровождения и поддержки ИС.

^ Факторы влияния на организацию информационного менеджмента на предприятии?

На организацию ИМ оказывает влияние целый ряд типичных для текущего времени факторов. В связи с этим для эффективного распределения усилий ИМ необходимо провести анализ предприятия с точки зрения использования АИС в ИТ и определить на каком этапе эволюции оно находится. Как отмечает Р.Л. Нолон, любая организация внедряющая ИС и ИТ, не минует подобной эволюции.

Он выделяет 6 стадий:

Инициирование – ИС и ИТ не применяются, но предприятие достигает критического состояния, когда их применение становится необходимым.

Распространение.

^ Внутренние условия на предприятии следующие:

Предприятием накоплен первоначальный опыт использования компьютера;

Характерна фрагментарная автоматизация;

На предприятии наблюдается рост компьютерного парка.

Целью внедрения АИС становится сокращение управленческих расходов и численности персонала.

^ Ведущей задачей ИМ на данном этапе является формирование технологической среды и организации сфер обработки информации.

Контроль и управление.

Внутренние условия:

Необоснованное бюджетирование сферы информатизации приостановлено руководством – парк ЭВМ не расширяется

Отдельные виды информационных систем предприятия изолированы и слабо совместимы между собой.

Внедряются ИС, предназначенные для информационной поддержки процесса принятия решений.

Выдвигается идея создания единой информационной службы предприятия.

Задача ИТ-менеджера на данной стадии: разработать организационную форму управления ИТ-службой и выявить степень влияния ИТ службы на управленческие процессы.

Интеграция.

^ Внутренние условия:

Идет интеграция новых информационных систем, технологий и баз данных на единой технической, организационной и методологической основе.

Принимаются решения на основе централизации и децентрализации обработки информации.

Преодолены психологические трудности, т.е. персонал принимает ИС и ИТ как необходимый инструмент.

Возрастает статус информационной службы в глазах руководства.

Задача ИТ-менеджера – совершенствования систем планирования и контроля информационных систем и становится актуальным вопрос оценки эффективности информационных систем.

Ориентирование данных

^ Внутренние условия:

Данные рассматриваются как важнейший стратегический ресурс предприятия

Производственные подразделения принимают на себя ответственность за использования информационных ресурсов.

Выдвигается концепция планирования и управления информационными ресурсами на единой основе.

Задача – проведение исследований в вопросах количественной и качественной оценки информации и эффективного ее использования.

Зрелость

Условия: обработка согласована с задачами руководства предприятия и полностью поддерживает реализацию стратегий предприятия и полностью поддерживает реализацию стратегии предприятия.

Задача: мониторинг и контроль изменений, как в сфере бизнеса, так и в сфере информатизации.

К другим факторам относятся:

Сформировавшийся к моменту рассмотрения состав задач, решаемых ИТ-службой (даже если таковой не существует);

Качество процессов обработки информации (их производственная эффективность, надежность и защищенность данных);

Достигнутый уровень разделения труда;

Уровень централизации и децентрализации обработки информации;

Стиль руководства компании;

Существующая структура организации и ее бизнес-процессы.

^ 3. Основные виды организации ИТ-служб, и варианты подчиненности в сфере обработки информации?

Одна из задач ИМ - это эффективное распределение ИС и ИТ между пользователями различных уровней иерархии управления предприятия. Организационная структура в области информатизации формируется не сама по себе, а связана с организацией основной деятельности предприятия и обеспечивающей эту деятельность структурой.

Внешняя задача ИТ-менеджера по формированию ИТ-службы – приведение в однозначное соответствие ИТ-организации.

Внутренняя задача – создание информационной службы самой ИС.

При формировании организационной структуры ИТ-службы следует учитывать 2 фактора:

При изменении в структуре деятельности предприятия может существенно измениться и структура об-ки информации.

В настоящий момент ИС ИТ-службы занимают все более значимое место в структуре предприятия.

^ Современный подход к построению организации и ИТ-служб предлагает следующую структуру организации.

Линейная – необходима в организации на начальных этапах использования ИС и ИТ. Выбирают начальника отдела, в подчинении которого несколько специалистов ИТ-отдела.

Функциональная – результат развития линейной ИТ-структуры, является наиболее распространенным, в подчинении ИТ-директора находится начальник отдела, специалистов ИТ-отдела распределяют по выполненным функциям.

Дивизионный - при дивизионной организации основного предприятия, ИТ-служба также должна иметь дивизионный способ организации. В каждом подразделении создается ИТ-подразделения. «-»такой организации является увеличение руководящего состава ИС-службы и усложнение администрирования усложненных распределенных средств.

Рассмотренные виды орг.структуры информационной службы являются типовыми, но есть общий недостаток, связанный с низкой адаптивностью к критериям бизнесе. Поэтому, в настоящее время адаптивная орг.структура ИТ-подразделения – проектная, матричная.

Проектная – компания првлекает внешних специалистов для решения задач, при этом может быть создана проектная бригада из собственных специалистов.

Матричная- развитие проектных структур.

Современный подход к формированию ИТ- подразделения – процессный подход.

Параметры, влияющие на выбор орг.структуры информационной службы:

Параметры структуры компании;

Параметры ИТ-инфраструктуры(параметры, определяющие ИТ-инфраструктуру компании,соответствие ПО собственной и внешней разработки, полнота автоматизации бизнес-процесса, степень критичност используемого ПО для бизнеса);

Параметры зрелости ИТ-процесса.

^ Опишите сферу ответственности ИТ-менеджера (взгляд Gartner Group и школы ИТ-менеджмента АНХ).

Известная консалтинговая компания Gartner Group определяет миссию CIO следующим образом:

^ Миссия CIO - обеспечение стратегического видения и лидерства в разработке и внедрении таких инициатив в области ИТ, которые создают и поддерживают лидирующие позиции компании в постоянно изменяющейся и конкурентной рыночной среде.

В условиях повышения роли информационных технологий для бизнеса ИТ директор превращается в менеджера в руках которого сосредотачиваются инструменты для эффективного управления компанией, снижения издержек, и выхода на новые, неосвоенные ранее рынки.

Немало дискуссий вызывает вопрос, кто может стать ИТ-директором.

Чаще всего ИТ-директорами становятся:

Представители топ - менеджмента компании

Технические специалисты

Менеджеры консалтинговых компаний

Классификация ИТ-менеджера по уровню управления

^ Стратегический уровень

Разработка ИТ-стратегий;

Реализация подсистем стратегического управления на предприятии;

Разработка архитектуры корпоративной ИС;

Поиск и выявление новых информационных технологий для развития систем автоматизации бизнеса.

Разработка корпоративной политики закупок вычислительной техники и программного обеспечения.

^ Оперативный уровень

Внедрение и развитие подсистемы оперативного управления предприятием;

Разработка структуры и поддержка ведения внутренних баз данных и баз знаний;

Создание и поддержка систем корпоративного документооборота;

Поддержка и автоматизация бизнес-процессов компании;

Создание и поддержка корпоративной телекоммуникационной системы;

Создание и поддержка системы принятия решений;

Оперативное управление информационными системами.

^ Функциональный уровень

Создание и поддержка ИТ-систем для решения отдельных функциональных задач (автоматизации бухучета, внедрение систем взаимодействия с клиентами и т.д.)

^ Административный уровень

Разработка лицензионной политики компании;

Установка корпоративных стандартов обмена данными.

Характеристика специальных обеспечивающих систем и средств, необходимых для успешного существования информационной системы.

Для того чтобы АИС была успешно разработана и не менее успешно существовала, требуется ряд специальных обеспечивающих систем и средств на всех этапах ее жизненного цикла.

Проектирование. Это начальный этап создания системы, основой которого служит САПР – система автоматизации проектирования, обеспечивающая разработку создаваемой системы в ее полном составе, т.е. входящих в нее видов обеспечения (техническое, программное, методическое, технологическое …). Для повышения уровня проектных работ в большинстве случаев используют универсальные средства автоматизации проектирования – CASE-средства.

Изготовление ИС. Осуществляется на территории заказчика путем реализации, установки, настройки, отработки и согласования спроектированных модулей. В качестве обеспечивающей системы изготовления ИС на предприятии формируется среда автоматизации изготовления отдельных модулей. Основу такой среды составляют специальные средства автоматизации. Это прежде всего, специализированное программное обеспечение, документация и описание технологического процесса создания модулей.

Внедрение ИС. Представляет собой установку всех модулей, наладку и запуск, демонстрацию получателю функционирование и характеристик в соответствии с договором. Система поддержки внедрения должна содержать инструментальные средства для монтажа, наладки, настройки баз данных и других модулей, а также для обеспечения процесса сдачи системы в эксплуатацию. В настоящее время наиболее полно могут быть обеспечены технические компоненты внедрения. По другим компонентам (программным, информационным, технологическим) ситуация несколько хуже.

Испытания. В «жизни» любой системы время от времени должны проводиться самые разнообразные испытания: отдельных подсистем, системы в целом, отдельных видов устройств в разных комбинациях и режимах.

Освоение. Любое изделие, принятое в эксплуатацию, при его применении не выдает пользователю сразу всех его возможностей, какими оно обладает. Оно должно пройти освоение в условиях применения, и ИС в этом плане – не исключение. Система освоения включает средства обучения персонала и информационное обслуживание. На этапе освоения должны проводиться типовые опытные работы, разбор возникающих ситуаций, демонстрация вариантов поведения персонала в разных типовых условиях.

Сопровождение. Служба сопровождения начинает создаваться в самом начале жизненного цикла изделий и обеспечивает определение стандартов и требований к ним, а также технологии разработки. На каждом этапе жизненного цикла на систему сопровождения возлагаются разнообразные функции. Позднее эта служба дает ответы на вопросы, касающиеся ИС (это может быть, так называемая, «горячая линия», на которой операторы отвечают на типовые вопросы с использованием заранее заготовленных вариантов ответов), а также занимается тем, что воссоздает возникшие у пользователя ситуации и путем моделирования находит пути выхода из них. Технологической основой системы сопровождения являются специализированные стенды; технологические, информационные и программные средства для моделирования различных ситуаций.

Поддержка. Система поддержки в некотором роде является продолжением системы сопровождения. Она включает набор инструментальных средств для проведения опытной эксплуатации и организационно-технической подготовки мероприятий при сдаче системы в эксплуатацию.

Обслуживание. В практике информатизации принято обслуживание систем силами предприятия-изготовителя или с привлечением специализированных центров обслуживания, имеющих и интенсивно использующих квалифицированный персонал и дорогостоящие специализированные средства. Потребителю, совместно с ИС должны поставляться специальные средства, в совокупности составляющие систему обслуживания, которая необходима для поддержки ИС в работоспособном состоянии. Система поддержки обеспечивается:

различными тестами текущего контроля,

диагностикой состояния системы и ее элементов,

инструментами для обслуживания технических элементов,

средствами устранения мелких неисправностей и настройки,

средствами обеспечения работы персонала.

^ Понятие ИТ-стратегии, ее необходимость, цели.

Стратегическое планирование ИС (СПИС) представляет собой процесс, в котором принимаются принципиальные решения в области информатизации на предприятии. Временные рамки СПИС в зависимости от конкретных условий охватывают период от 3 до 7 лет. Результатом СПИС является документ, который подробно описывает IT-стратегию. IT-стратегия – это программа развития ИС в соответствии со стратегией развития предприятия с текущими и будущими потребностями бизнеса.

^ Необходимость развития IT-стратегии:

Компания развивается, но управляемость по мере ее роста значительно ухудшается;

Используемые в компании технологии не поддерживают всех задач управленческого цикла;

Все возрастающая роль ИС и Т в управлении предприятием и развитии бизнеса;

Эффективное развитие ИС и Т возможно только тогда, когда они согласованы с общей стратегией предприятия;

Наличие IT-стратегии обеспечивает большую прозрачность ИС для руководителей предприятия. Эффективность ИС может быть оценена только в рамках стратегических планов;

Благодаря наличию IT-стратегии появляется возможность в рамках стратегических планов всего предприятия анализировать дополнительные возможности и преимущества, которые появляются у предприятия в связи с развитием ИС;

Динамика рынка в области ИС и Т требует постоянного анализа возможностей и угроз, которые несут в себе новые ИС или Т;

Рост объема инвестиций в ИС и Т требует планирования и обоснования IT-бюджета и финансирования;

Растущая потребность в высококвалифицированных специалистах требует планирования мероприятий по подготовке и переподготовке, как IT-специалистов, так и конечных пользователей;

В течении развития и использования ИС чаще всего ряд приложений развивается параллельно претендуя на ограниченные ресурсы. Это требует планирования распределения ресурсов с учетом приоритетов.

^ Преимущество наличия IT-стратегии выражается в следующем:

IT-стратегия обеспечивает интегрированный подход к автоматизации всех контуров управления предприятием и позволяет избежать типичных ошибок касочной автоматизации;

IT-стратегия позволяет оптимизировать затраты на реализацию IT-задач, сократить риск при внедрении ИС;

IT-стратегия позволяет организовать адекватную информационную поддержку текущих бизнес-процессов и обеспечить развитие ИС по мере роста бизнеса.

^ Виды и подходы к разработке ИТ-стратегии.

Существует несколько концептуальных основ для формирования IT-стратегии, которые называют базовыми IT-стратегиями. Выделяют 6 основных IT-стратегий:

Центральное планирование – характеризуется тем, что имеется центральный отдел, координирующий IT-стратегию и бизнес-стратегию. Начальник IT-отдела должен быть частью управленческого аппарата, занятого принятием решений.

Первенство – предприятие связывает потребности фирмы с развитием ИС и Т, вкладывает в исследование значительные денежные сумма. Необходима поддержка руководства предприятия.

Свободный рынок – характеризуется тем, что отсутствует центральное планирование. Менеджеры-пользователи ИС решают, какие у них потребности в информации и как их удовлетворить. Высшее руководство не вовлекается в процесс развития ИС и Т.

Монополия – IT-отдел является монополистом в разработке и распространении ИС и Т.

Скудные ресурсы – предприятие рассматривает ИС и Т, как центр затрат, пытается ограничить его использование и выяснить сколько ресурсов займет IT-проект и через какое время он окупиться.

Необходимое зло – ИС рассматриваются как «необходимое зло», которое нужно для достижения целей предприятия. IT-проект будет осуществляться только в том случае, если это станет необходимо для достижения деловой цели.

Таким образом, при достижении СПИС необходимо определить какая на предприятии существует ситуация и в соответствии с этим разрабатывать IT-стратегию. 7 подходов к разработке IT-стратегии:

Отсутствие стратегии.

Планирование технических и программных средств – это наиболее распространенный подход. Следствием такой стратегии является хорошее понимание технических и программных средств, но ничего не говориться о том, насколько информационные услуги должны соответствовать потребностям бизнеса и в соответствии с этим наличием необоснованного бюджета на ИС и Т.

Авангардизм – является развитием предыдущего подхода, когда руководители IT-отдела гоняться за новыми IT-технологиями, но результат получается прежний. Требуются необоснованные деньги.

Ключевые факторы успеха – предполагается, что ИС и Т должны поддерживать КФУ самой организации, формулируемые при разработке стратегии предприятия. Согласно данному подходу автоматизировать, прежде всего, нужно бизнес-процесса, которые напрямую влияют на КФУ предприятия.

IT-стратегия определяется стратегией бизнеса – в рамках данного подхода IT-стратегия должна вытекать из стратегии предприятия, его миссии, целей и задач. Наиболее распространена в России. Суть этого подхода состоит в следующем: в начале определяется миссия, основные цели и стратегия предприятия в целом, затем тоже самое для функциональных отделов, потом для IT-службы.

Выравнивание IT-стратегии и стратегии бизнеса – является развитием предыдущего, но здесь IT-стратегия не рассматривается как вторичная, а рассматривается параллельно со стратегией предприятия и они имеют взаимное влияние. Это относительно новый подход, который рекомендуется компанией Гарнер-групп и поддерживается методологией ITIL. В рамках данного подхода IT-стратегия определяет основные направления развития в следующих аспектах:

Оказываемые пользователям информационные услуги;

Используемые в приложениях технические и программные средства;

Организационная структура информационной службы;

Направление поддержки бизнеса.

Отраслевые подходы.

^ Дерево целей. Методики. Принципы.

Любой хозяйственный объект является активным звеном, т.е. само формирует свою миссию, свои цели и задачи; у любого хозяйственного объекта всегда существует множество целей, относящихся к различным сферам деятельности (экономической, финансовой, социальной, экологической и т.д.), например:

Маркетинг (максимизация доли фирмы на рынке; максимизация объема сбыта; создание имиджа фирмы и т.д.

Производство (увеличение качества продукции; рост производительности труда; снижение затрат различных видов ресурсов и т.д.)

Социальные цели (повышение мотивированности труда; достижение внутрифирменной идентификации и т.д. )

Финансы (максимизация прибыли; максимизация валового дохода)

Индивидуальный характер системы целей, как в смысле перечня, так и приоритетов между ними подразумевает наличие конфликтов между целями. Источниками конфликтов является использование в процессе их реализации одних и тех же объективно лимитированных ресурсов (финансовых, материальных, трудовых и т.д.), различные горизонты действия целей, отличия интересов различных групп на предприятии.

Дерево целей - есть своеобразная и наглядная форма описания алгоритма решения рассматриваемых проблем. В основе методики построения дерева целей лежит предположение о том, что сложная цель может быть реализована путем осуществления совокупности более простых целей. Кроме того, подобная модель позволяет учесть и существование иерархии целей. Это означает, что между целями, помимо конфликтов, обычно существуют и другие связи. Ими являются отношения подчинения (для реализации цели А необходимо осуществление целей B, C и т.д., которые называют целями-средствами) и предшествования (до цели D надо выполнить цель E). Кроме того, между целями могут быть отношения совместного подчинения, при котором они являются детализирующими частями или предшественниками одной и той же более глобальной цели.

Для построения дерева целей формулировки целей должны состоять из следующих элементов:

содержание цели (что должно быть достигнуто?);

масштаб цели (в каком объеме должна быть достигнута цель?);

срок выполнения цели (за какое время должна быть достигнута цель?).

Модель дерева целей может быть описана с помощью связного ориентированного древовидного графа, вершины которого являются целями различной степени детализации, а ребра - связями между ними. Эти связи заключаются в том, что для выполнение некоторой цели (вершины графа) необходимо и достаточно выполнить хотя бы часть ее подцелей (подчиненных ей вершин).

Процесс построения дерева целей можно разделить на три этапа:

1. Разработка сценария целей. Под сценарием понимается систематизированное описание условий развития исследуемого объекта, явления или системы, включая историю, текущие состояние и прогноз развития.

2. Построение схемы дерева целей.

3. Оценка дерева целей. Оценка производится с помощью специальных технических приемов. Например: используются специальные методы непрерывной корректировки, заданные обратными связями в виде дополнительных правил.

Построение дерева целей начинается с формулировки миссии предприятия – верхний уровень иерархии.

Миссия должна быть превращена в набор конструктивных целей, подцелей и список задач – последующие уровни иерархии, и далее, перечень функций – нижний уровень иерархии.

Формулировка целей – это расщепление (например по функциональным блокам) миссии на основные составляющие, которые обеспечивают реализацию стратегии компании. Цели формулируются по областям деятельности предприятия в соответствии с общими его целями.

Реализация целей происходит благодаря решению конкретных задач.

Для решения задач необходимо выполнение определённых функций.

Функция – это сложившаяся специализация по видам деятельности, которая необходима для того, чтобы обеспечить реализацию целей.

Дерево целей показывает не способы достижения цели, а лишь определяет конечные результаты каждого этапа запланированных работ. Количество уровней такой структуры зависит от сложности поставленной цели и количества промежуточных этапов работ.

^ Инструменты стратегического планирования (матрицы McKinsy, McFarlan-McKenney).

Не существует единого универсального метода, который гарантировал бы появление успешной стратегии. Поэтому полезно изучить существующие методы и выбрать те, которые подходят для конкретного предприятия и его позиции на рынке.

5 рыночных сил Портера.

Майкл Портер говорит о том, что состояние предприятия и его конкурентоспособность зависят от следующих крупных факторов:

Угроза новых конкурентов;

Угроза товаров-заменителей;

Рыночная власть поставщиков;

Рыночная власть покупателей;

Интенсивность соперничества между конкурентами.

Рассматривая эти 5 сил, необходимо определить как стратегия ИС и Т может подействовать на эти силы. Используя схему Портера можно увидеть факторы, которые связывают ИС с корпоративной стратегией.
SWOT-анализ

^ Сильные стороны:

Удовлетворенность клиентов предоставляемыми услугами;

Качество продуктов;

Сокращение скорости вывода продуктов на рынок

Наличие внутреннего call-центра

Возможность масштабирования систем


^ Слабые стороны:

Высокая длительность цепочки поставок

Несвоевременность поставок

Высокая текучесть кадров

Системные и сетевые проблемы с обслуживанием бизнеса

Возможности:

Расширить модель для оказания услуг

Налаживание отношений с поставщиками

Угрозы:

Потери продаж во время пиков активности конкурентов

Внешние поставщики уходят к другим потребителям


Развитием матрицы Бостонской консалтинговой группы стала матрица McKinsey:



Относительно ИТ существует матрица McFarlane. Первоначально использовалась для того, чтобы распределить затраты на информационные технологии. Рассматривалась как зависимость бизнеса от ИТ.



Матрица McFarlane-McKenney:



^ 11. Традиционные этапы стратегического планирования, их характеристика применительно к ИТ.

Стратегическое планирование – это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, которая расписана по этапам, методикам и техникам. Эта процедура направлена на построение модели будущего и составление программы перехода из текущего состояния этой модели. Таким образом, основа стратегического планирования представляет собой 3 взаимосвязанные процедуры:

Анализ сегодняшнего состояния (анализ модели как есть);

Разработка модели завтрашнего;

Разработка программы развития (бизнес-программы).

^ Процесс стратегического планирования состоит из следующих шагов:

Формулировка предназначения, то есть изложение миссий и видения организации. Это начальный шаг стратегического планирования. Видение отражает причины существования организации и то идеальное состояние, к которому она стремиться. Миссия определяет ключевые цели и задачи, связанные с эффективностью деятельности организации. Видение и миссия используются в качестве базы для формулировки конкретных целей разработки стратегии.

Разработка дерева целей, то есть формулировка миссий и предназначения должна быть превращена в набор конструктивных целей. Согласно современной теории менеджмента, цели должны отвечать SMART-принципам (конкретный, измеримый, достижимый, существенный, имеющий четкие временные границы).

Оценка среды – анализ внешних и внутренних условий с применением инструментов и методов стратегического планирования. Построение модели «как есть» и «как будет» и анализ разрыва между желаемым и действительным. Оценка разницы между желаемым конечным состоянием и реальным положением дел позволяет выбрать конкретные стратегии, сформулировать планы и временные рамки, а также обозначить ресурсы, необходимые для преодоления этого разрыва и достижения поставленных целей.

Стратегии целей показателей – на основе первых трех шагов формулируется конкретные долгосрочные цели по областям деятельности предприятия в соответствии с целями шага 1. Дерево целей детализируется до уровня конкретных задач и функций. Применительно к информационной службе, цели в области IT должны быть сформулированы в терминах бизнеса, согласованы с целями компании, соответствовать принципам целеполагания SMART. На этом же шаге формулируется система показателей, которая должная служить измерению эффективности и прогрессов достижения целей.

Современные подходы к управлению и стратегическому планированию предлагают следующую систему показателей: КФУ, КПУ (ключевые показатели достижения целей), КПР (ключевые показатели результативности).

Ответственность – определение того, кто ответственен за выполнение главных стратегических целей, кто реализует частные цели, кто решает задачи и выполняет функции. Определение сроков и мер ответственности.

Координация – определение взаимодействия исполнителей и менеджеров, то есть кто, кому и когда предоставляет услуги и (или) информацию и подает отчеты.

Определение ресурсов, то есть определение того, сколько всего это будет стоить, каких потребуется материальных и человеческих ресурсов. Если ресурсов не хватает, то переход на шаг 4.

Составление плана миграции – это план, который состоит из серии проекта, с четко определенными условиями и намеченными последовательными результатами для достижения среднесрочных целей. Включает планы использования ресурсов, бюджетные требования и механизм УП.

^ Таким образом, бизнес-стратегия подразумевает наличие у компании определенной цели, которую предполагается достичь за счет реализации определенного набора бизнес-целей, среди которых находятся такие, достижению которых могут помочь ИТ.
  1   2   3   4   5



Скачать файл (478 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru