Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Курсовой проект - Система целей предприятия АПК - файл 1.doc


Курсовой проект - Система целей предприятия АПК
скачать (460.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc461kb.24.11.2011 10:36скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

  1   2   3
Реклама MarketGid:
Загрузка...
МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФГОУ ВПО
ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРОИНЖЕНЕРНЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ

Факультет заочного образования

Кафедра Управление сельскохозяйственным производством

СИСТЕМА ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ АПК

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

______________________________

Студент: Биткулова Елена Васильевна

(Ф.И.О., подпись, дата)

Группа: №65 Э и У ССО, шифр 03129
Нормоконтролер

уч. степень, уч. звание:______________________

(Ф.И.О., подпись, дата)
Руководитель

должн., уч. степень, уч. звание:_^ Султанова А.Р.

(Ф.И.О., подпись, дата)

2007

СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3

1 Теоретическая часть 5

1.1 Понятие и классификация целей 5

1.2 Принципы постановки и использования целей 13

1.3 Выработка стратегии развития предприятия 14

2 Анализ деятельности ОАО «ПСХ» 19

2.1 Анализ внутренней среды предприятия 19

2.2 Анализ внешней среды предприятия 26

2.3 Методика решения проблемы 31

3 Расчетная часть 34

3.1 Пути реализации целей 34

3.2 Оценка эффективности мероприятий 35

3.3 Уровень эффективности предприятия 38

Заключение 41

Список литературы 42


ВВЕДЕНИЕ
Разработка экономической политики предприятия (организа­ции) предполагает определение целей деятельности и стратегии развития на ближайшую и дальнюю перспективы, исходя из оценки потенциальных возможностей предприятия и обеспеченности его соответствующими ресурсами.

Цели предприятия определяют концепцию его развития и ос­новные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потен­циал предприятия и производственно-бытовые возможности .

Проблема целей в управлении очень важна. Цель отражает главный смысл существовании организации. Она характеризует состояние, которое ей желательно достичь как в текущей деятельности, так и в перспективе. Цель является стержнем стратегии, она составляет основу стимулирования персонала. В современных условиях ни одна организация не может преследовать исключительно экономические цели, связанные с зарабатыванием денег. Все более важное значение приобретают социальные цели – сохранение окружающей среды, достижение стабильности коллектива, улучшение положения работников и др.

В организациях складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В ее рамках цели упорядочены и сбалансированы [1].

Объект исследования курсовой работы – узкоспециализированное тепличное хозяйство ОАО «ПСХ».

Предметом исследования является система целей предприятия, необходимая для более эффективного принятия управленческих решений.

Целью данной работы является изучение основных целей организации, направления для реализации целей, результаты реализации целей.

Для достижения поставленной цели курсовая работа предусматривает решение следующих задач:

  • выявить роль системы целей в управлении;

  • проанализировать внутреннюю и внешнюю среду предприятия;

  • исследовать решении проблем на рассматриваемом предприятии;

  • оценить сложившуюся ситуацию на рынке деятельности ОАО «ПСХ»;

  • определить направления совершенствования деятельности предприятия.

^ 1 ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Понятие и классификация целей
В менеджменте под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления. На достижение такого состояния и ориентирована прежде всего управленческая деятельность. Крупные организации имеют не одну, а множество целей, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга. Эти цели либо открыто провозглашаются высшим руководством, либо неофициально реализуются в деятельности организации.

Достижение цели должно быть полезно организации, каждому ее члену в отдельности, а также тем, кто с ней сотрудничает, - деловым партнерам, властям и обществу в целом.

Цели организации меняются под воздействием внешних условий ее деятельности, техники и технологии, перемены взглядов руководства. Такая переориентация во многом обеспечивает ей выживание.

Впервые вопрос о цели организации был, видимо, поставлен великим Аристотелем. «так как действий, искусств и наук много, - писал он, - много возникает и целей. У врачевания – это здоровье, у судостроения – судно, у военачалия – победа, у хозяйствования – богатство». Однако сегодня столь прямая постановка цели хозяйствования нуждается в уточнении.

Во-первых, наряду с коммерческими появились некоммерческие организации, например благотворительные фонды и т. п., не ориентирующиеся на прирост богатства.

Во-вторых. Сегодня в большинстве крупных организациях у власти стоят не собственники, а наемные управляющие. Эти лица имеют свои цели, которые не всегда непосредственно связаны только с обогащением.

В-третьих, сама прибыль сегодня в большей мере зависит не столько от умения продать созданный товар, сколько от способности произвести то, что нужно в данный момент людям и удовлетворяет их потребности.

«Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выгадывает больше всех», - эти слова крупнейшего японского предпринимателя и теоретика бизнеса К. Татеиси являются основополагающей идеей, на которой в современных условиях основывается формулировка цели коммерческой организации.

Цели организации формируются теми, кто распоряжается ключевыми ресурсами. В то же время формулировка их не произвольна, исходит не только из личных взглядов руководства, но и из той роли, которую организация играет в обществе, характера ее производственного и кадрового потенциала.

На формулировку целей существенной влияние оказывают также интересы субъектов, связанных с деятельностью организации. К ним, помимо ее владельцев или руководителей, относятся сотрудники, которым организация дает средства к существованию; деловые партнеры, чье благополучие также в немалой степени от нее зависит; местные власти, которым организация помогает решатиь многие их проблемы; общество в целом. Например, если крупная организация не сумеет реализовать своих целей и разорится, работу могут одновременно потерять десятки, а то и сотни тысяч людей, что неминуемо создаст огромнейшие трудности даже для государств с развитий экономикой.

Конечно, иногда условия деятельности организации воспринимаются ее руководством не вполне адекватно, а отсюда и возникают ошибки при постановке целей и определении способов их достижений, приводящие к неэффективным решениям, расточительству ресурсов. [2]

Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является для него желательным, на что направлена его деятельность, а также процесс управления. В системе управления предприятием цели выполняют ряд важных функций:

отражают философию предприятия, концепцию его деятельнос­ти и развития, а поскольку виды деятельности лежат в основе общей и управленческой структуры, именно цели определяют в конечном счете ее характер и особенности;

уменьшают неопределенность текущей деятельности как пред­приятия, так и каждого работника, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему, сконцент­рироваться на достижении желаемых результатов, каким-то обра­зом ограничить себя, регулировать собственные поступки и поведе­ние; это дает возможность действовать быстрее, с большим эффек­том, добиваясь задуманного с минимальными затратами;

составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направлен­ной на их реализацию, а также материального и морального поощ­рения сотрудников, которые в наибольшей степени отличились;

независимо от того, реальны они или мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелег­кие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения (пример — новостройки первых пятилеток, освоение цели­ны, сооружение БАМа);

официально провозглашенные, они служат оправданием в гла­зах общественности необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает не­благоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды.

Успешная реализация перечисленных и иных функций возмож­на при условии, если цели предприятия отвечают определенной со­вокупности требований.

Во-первых, цели должны быть конкретными, представляемыми по возможности не только качественно, но и в количественных по­казателях. В таком случае они легче воспринимаются людьми, их легче согласовывать, устранять между ними противоречия; они яв­ляются хорошей основой для составления планов.

Во-вторых, цели должны быть реальными, иначе здравомысля­щие люди не станут тратить время на их достижение. Конечно, мало кто сознательно ставит перед собой цели, которых нельзя достичь, однако оценка своих возможностей у большинства людей весьма субъективна и зависит от их уровня знаний, опыта, психологичес­кого склада, темперамента. Очень важно выбрать из максимума же­лаемого реально достижимое. Это позволит целям стать действи­тельными ориентирами и стимулами к действию.

В-третьих, цели должны быть гибкими, способными к транс­формации и корректировке в соответствии со стремительно меняю­щимися условиями деятельности предприятия. В противном случае оно может двигаться по «наезженной колее» и рано или поздно по­пасть в тупик, из которого выбраться будет очень трудно.

В-четвертых, поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть признаваемы в качестве личных целей, условиями чего являются гласность, понят­ность, близость большинству членов предприятия. Это позволит за­интересованно подходить к реализации целей, повышать эффек­тивность труда.

В-пятых, цели должны быть проверяемыми, что связано с необ­ходимостью оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать работников.

В-шестых, цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве, нельзя ориентировать работников на дей­ствия, противоречащие друг другу.

Соблюдение перечисленных требований придает целям пред­приятия системный характер, предполагающий их определенную классификацию [3].

По источникам цели делятся на внешние и внутренние. Внешние цели учитывают потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует. Внутренние цели – цели самого коллектива, они формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников, что во многом облегчает процесс управления.

С точки зрения комплексности: простые и сложные цели, которые в свою очередь разбиваются на подцели.

По степени важности цели разделяют на стратегические и так­тические. Стратегические цели ориентированы на решение перс­пективных масштабных проблем, качественно меняющих жизнь и лицо организации, например, достижение первенства в своей сфере деятельности, выход на международные рынки, коренное обнов­ление производственной базы и др.; тактические — являются про­межуточными по отношению к стратегическим, отражают отдель­ные этапы их достижения, например проведение капитального ре­монта.

Исходя из периода времени, необходимого для реализации, цели разделяют на долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детали­зация и конкретизация действий. Сами по себе краткосрочные цели являются этапами на пути достижения долгосрочных целей.

По содержанию цели делятся на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-тех­нические, социальные.

К технологическим целям можно отнести совершенствование систем земледелия и животноводства, компьютеризацию, строи­тельство новых производственных зданий и т. д.

Примером экономических целей являются укрепление финан­совой устойчивости организации, рост прибыльности, рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели могут состоять в выпуске определенно­го объема товаров и услуг, повышении их качества, увеличении эф­фективности производства, снижении себестоимости.

Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей дисциплины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рын­ков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлени­ем жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в це­нах и т. д.

Научно-технические цели состоят в создании и внедрении в производство новых и усовершенствовании существующих образ­цов продукции, доведении их до уровня требований мировых стан­дартов.

Социальные цели ориентированы на создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образо­вательного и квалификационного уровня и т.д. Это, например, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживание отношений со­циального партнерства, обеспечение людей высококачественным медицинским оборудованием и др.

С точки зрения приоритетности цели делятся на необходимые, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника; желательные цели, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности; возможные цели, достижение которых в данный момент ничего не меняет.

По направленности: на конечный результат, например, выпуск определенного объема продукции; на осуществление той или иной деятельности, например, повышение квалификации; на достижение определенного состояния объекта управления – реконструкцию предприятия.

По форме выражения можно говорить о целях, характеризуемых количественными показателями и описываемых качественно. В пер­вом случае речь идет, например, о производстве продукции в руб­лях, тоннах, штуках; во втором — о достижении благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

С точки зрения особенностей взаимодействия цели разделяют на безразличные по отношению к друг другу (индифферентные), конкурирующие, дополняющие (комплиментарные), исключающие друг друга (антагонистические), совпадающие (идентичные).

По уровню, к которому они относятся, цели делятся на общие и специфические. Общие цели отражают концепции развития предприятия в целом и по важнейшим комплексным направлениям его деятельности. В состав общих целей входит прежде всего генераль­ная цель, которая называется также миссией, и четыре—шесть об­щеорганизационных целей, раскрывающих и конкретизирующих ее содержание. Сегодня в качестве миссии чаще всего рассматрива­ется удовлетворение тех или иных общественных потребностей.

Миссия дает представление окружающим о том, что собой пред­ставляет данное предприятие, каковы его философия, имидж. Она способствует установлению определенного внутриорганизационного климата, создает основу для формулировки конкретных це­лей — общих и специфических, а также выработки стратегии.

Общие цели могут быть ориентированы, например, на достиже­ние финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, завоевание тех или иных рынков.

В современных условиях общие цели формируются, как прави­ло, в процессе совместного диалога высшего руководства организа­ции, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива и проф­союзной организации.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в направле­нии реализации общих целей. Обычно они охватывают средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количествен­ных показателях. Специфические цели бывают двух типов: опера­ционные и оперативные. Первые ставят перед отдельными работ­никами, вторые — перед подразделениями.

Процесс установления целей в зависимости от особенностей предприятия может происходить как централизованно, так и де­централизованно. В первом случае обеспечивается единая ориента­ция всех целей в рамках организации, но для низших уровней уп­равления они окажутся навязанными, а поэтому может возникнуть сопротивление исполнителей при их реализации. Во втором случае эти проблемы снимаются, но возникают сложности, связанные с координацией, направлением целей в единое русло.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде приво­дят к тому, что цели приходится соответствующим образом коррек­тировать или пересматривать. Чаще всего при этом применяется тактика наползания одной цели на другую. Например, сначала раз­рабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее — краткосрочная. При достижении последней с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее основе — очеред­ная краткосрочная.

В результате на предприятии складывается определенная систе­ма целей, а также механизм ее постоянного обновления. В рамках этой системы цели обычно находятся в определенных отношениях друг с другом.

Во-первых, они могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево целей», от «ствола» которого, соответствующего мис­сии, отходит несколько крупных «веток», символизирующих обще-организационные цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим, причем «крона» такого дерева может ветвиться до бесконечности (рисунок 1.1).

Во-вторых, цели могут находиться друг с другом в отношении иерархической соподчиненности, то есть цели высшего уровня ока­зываются более важными и широкими по охвату и времени суще­ствования, чем цели низшего уровня. В то же время на последова­тельность их реализации это обстоятельство влияния не оказывает.

Цели можно ранжировать и по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии предприятия, возможность их достижения в за­данный срок в условиях ограниченности ресурсов, величина выго­ды, которая может быть получена в процессе их реализации, число попутно решаемых проблем или, наоборот, возникающих небла­гоприятных последствий [4].
Общеорганизационная цель Специфическая цель

Миссия

Общеорганизационная цель Специфическая цель



Общеорганизационная цель Специфическая цель



Рисунок 1.1 – Дерево целей
На основе целей организация формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. Задача – это совокупность требований для принятия действий в конкретной ситуации. Она реализуется как серия работ, работа или ее часть, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в оговоренные сроки.

Задачи более конкретны и обязательно обладают количественными, пространственными и временными характеристиками.

Задачи также содержат ограничения, т. е. перечисление действий, от которых необходимо воздерживаться, например, от нарушения антимонопольного законодательства. Кроме того, по сравнению с целями задачи являются в большей степени индивидуализированными и персонифицированными, включают элементы, позволяющие им быть привлекательными для исполнителей.

Если миссия и цели формируются руководителями и консультантами, то задачи на их основе – плановиками [5].
1.2 Принципы постановки и использования целей
Постановка хороших целей сама по себе не может улучшить уп­равление организацией. Должны быть соблюдены четыре основных принципа использования этих целей.

1. Обсуждение целей. Цели используются намного эффективнее, когда подчиненные, которые несут ответственность за их достиже­ние, принимают участие в их постановке. Цели базируются на ана­лизе, предложениях, предпосылках и интуиции относительно буду­щих событий. Вовлечение подчи­ненных в процесс обсуждения целей ведет к увеличению чувства ответственности, что открывает в этой довольно сложной ситуации положительные стороны для менеджера.

Обсуждение методов и способов достижения целей, а также сро­ков на групповом уровне облегчает общение между взаимозависи­мыми подразделениями в любой организации. В конечном итоге, обсуждение, происходящее сверху вниз по всем уровням управле­ния внутри организации, помогает обеспечить последовательность выполнения общих и специфических целей. Польза от обсуждения целей может быть увеличена путем подписания документов и со­ставления отчетности.

2. Определение приоритетов. Организации и менеджеры, которые возглавляют их, ставят огромное число целей, но опытные менед­жеры из всех стоящих перед ними целей выделяют приоритеты. Не­обходимо фокусировать свое внимание на целях в тех сферах, где результаты имеют решающее значение. Вместо того чтобы попасть в ловушку, руководствуясь принципом «делай все правильно», не­обходимо применять другой принцип — «делай то, что правильно».

3. Обеспечение регулярной обратной связи. Исследования показы­вают, что более высокие результаты исполнения могут быть достиг­нуты, если обеспечивается обратная связь. Работники хотят знать, на какой стадии достижения цели они находятся. Этот простой принцип часто не принимается во внимание менеджерами, кото­рые довольствуются тем, что во время ежегодной фазы планирова­ния ставят цели и больше к ним не возвращаются, чтобы проверить их исполнение. Когда регулярно обеспечивается обратная связь, ра­ботники не только с большим усердием начинают добиваться дос­тижения целей, так как у них появляется еще один мотивирующий фактор, но и работают более производительно. Лучший способ — разбить процесс достижения цели на этапы и осуществлять обрат­ную связь (устно или через отчеты) на каждом таком этапе.

4. Связь целей с системой поощрения. Эффективность постановки целей возрастает, когда с ними соединяют систему поощрения и ре­цензирования. Система, поощряющая выполнение взаимоустановленных целей, внушает исключительные обязательства по отноше­нию к этим целям. Однако необходимо обеспечить справедливость системы поощрения [6].
1.3 Выработка стратегии развития предприятия
Стратегия фирмы — это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по из­бранному пути. Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

выделение ресурсов на стратегические цели независимо от фак­тической структуры управления хозяйственной деятельностью;

создание центров руководства каждой стратегической целью;

оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка страте­гических целей; оценка возможностей и ресурсов предприятия; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения перечисленных задач, в процессе разработки стратегии производятся: оценка потенциала пред­приятия, его возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы — коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуа­циям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, составляющих основу для разработки долго­срочных планов функционирования и развития фирмы.

На основе анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и со­гласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития предприятия в целом; рекомендуются новые стратегии развития, создаются новые виды изделий, совершенствуется уже выпускаемая продукция; формируются проекты целей и подготав­ливаются директивы для долгосрочного планирования, а также раз­работка стратегических планов и контроль за их выполнением [7].

Необходимость своевременно принимать и реализовывать решения в связи с возникновением неожиданных ситуаций (меры прави­тельства, действия иностранных конкурентов) требует применения в управлении системы ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает:

постоянное наблюдение за внешними факторами и их анализ (факторы рынка, научно-технические, общеэкономические, соци­альные, политические);

доведение результатов анализа и их оценки до высшего руковод­ства предприятия, ранжирование задач по сложности принятия ре­шений и очередности использования:

самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотре­ния;

важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;

важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;

задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия решений.

Стратегическое управление предполагает, что предприятие оп­ределяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на кото­рые оно может ориентироваться.

1. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые будет разраба­тывать предприятие; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

2. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление де­ятельности к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта, а также распределение средств, ассигнован­ных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

3. Конкурентная стратегия ставит цель снижение издержек про­изводства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

4. Стратегия управления набором отраслей предполагает, что выс­шее руководство предприятия постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продук­ции за счет новых отраслей и прекращения производства в тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

5. Стратегия нововведений (инновационная политика) представ­ляет собой объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых предприятия стремят­ся содействовать систематическим поискам новых технологических возможностей.

6. Стратегия капиталовложений предполагает определение отно­сительного их уровня на основе расчета масштабов выпуска отдель­ных видов продукции и деятельности предприятия в целом; анализ конкурентных позиций предприятия по отношению к соперникам; выяснение его возможностей на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйствен­ной деятельности.

7. Стратегия развития направлена на обеспечение устойчивых темпов развития и функционирования как предприятия в целом, так и его филиалов, дочерних компаний. Стратегию развития фи­лиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлени­ям определяет материнская компания: разработка новых видов про­дукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конку­рентоспособности; увеличение экспорта; создание смешанных пред­приятий за рубежом; увеличение зарубежных капиталовложений.

8. Стратегия поглощения предполагает приобретение акций дру­гих компаний, быстрый рост и внедрение научно-технических дос­тижений с целью повышения эффективности деятельности пред­приятия путем проникновения в новые отрасли хозяйства.

9. Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сбо­рочных и по разработке сырьевых ресурсов.

10. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку мер, которые могли бы обеспечить целесо­образность развития такой деятельности, снизить до минимума возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предус­матривает ориентацию производства на удовлетворение потребнос­тей иностранных потребителей и наиболее часто используется крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование на основе заказов, а также средними и небольшими предприятиями, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фо­тоаппараты, бытовые электроприборы и др.) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки малы.

11. Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности создание заграничного производства, экс­порт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

Выбор стратегии делают на основе сравнения перспектив разви­тия предприятия в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения успеха.

В случаях, когда виды деятельности, которыми занимается пред­приятие, перестают соответствовать ее целям, осуществляется ана­лиз путей диверсификации и определение новых видов деятельнос­ти, к которым следует перейти [8].

^ 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ПСХ»

2.1 Анализ внутренней среды предприятия
ОАО «ПСХ» создан 14 марта 2000 года в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом РФ «Об акционерных обществах» .

Целями создания данного предприятия является: извлечение прибыли, осуществление производства и реализации продукции, осуществление оптовой и розничной торговли, осуществление коммерческой и посреднической деятельности, оказание транспортных услуг, осуществление внешнеэкономической и других видов деятельности.

Имущество ОАО «ПСХ» состоит из уставного капитала, который составляет 159320 руб, а также фондов, образуемых из предусмотренных законом поступлений. Резервный фонд предприятия формируется путем обязательных ежегодных отчислений до тех пор, пока его размер не достигнет 25 % от размера уставного капитала. Ежегодные отчисления в резервный фонд составляет не менее 5 % от чистой прибыли.

Распределение прибыли, согласно уставным документам, происходит следующим образом: одна часть прибыли, подлежащей распределению, распределяется пропорционально количеству акций, которыми владеет акционер. Порядок распределения чистой прибыли между акционерами определяется общим собранием акционеров.

ОАО «ПСХ» является узкоспециализированным овощным хозяйством. Имеет в своем составе 26 теплиц. В хозяйстве выращиваются овощи защищенного грунта огурцы, томаты, лук, редис, петрушка, укроп.

Преобладающим является производство огурцов, выращиваемых на соломе, а также на грунтах и производство томатов, выращиваемых с использованием капельного полива и томаты на грунтах.

Основной формой организации труда ОАО «ПСХ» является производственная бригада специализированного типа, которая обеспечивает выполнение всех элементов слож­ной технологии.
Таблица 2.1 – Структура валовой продукции

Вид продукции
^

Выручка от реализации продукции


2003 г.

2004 г.

2005 г.

В среднем за 3 года

тыс. руб.

% к итогу

тыс. руб.

% к итогу

тыс. руб.

% к итогу

тыс. руб.

% к итогу
Огурцы

16080

77,6

23121,3

85,3

23029,4

84,7

20743,6

83,0

Томаты

3819

18,4

3189,2

11,8

3152,4

11,6

3386,9

13,5

Лук зеленый

586

2,8

667,4

2,5

825,8

3,0

693,1

2,8

Прочая продукция (петрушка, укроп, редис)

248

1,2

114,1

0,4

170,4

0,6

177,5

0,7

ИТОГО

20733

100

27092

100

27178

100

25001,0

100


За рассматриваемый период с 2003 по 2005 гг. преобладающим является производство огурцов и томатов, что можно увидеть из структуры валовой продукции (таблица 2.1). В 2005 году по сравнению с 2003 годом наблюдается увеличение удельного веса выручки от реализации огурцов (с 77,6 в 2003 г. до 84,7 % в 2005 г.) и уменьшение удельного веса выручки от реализации томатов (с 18,4 % до 11,6 %). Это можно охарактеризовать как положительный факт, так как огурец – культура более урожайная и менее затратная, поэтому ее производство более эффективно для хозяйства. Удельный вес прочих культур в структуре товарной продукции незначителен (около 3 %) и существенных изменений по сравнению с 2003 годом не претерпел [9, 10, 11].

Выручка от реализации сельскохозяйственной продукции по ОАО «ПСХ» в 2005 году составила около 27 млн. руб. против 21 млн. руб. в 2003 году, то есть увеличилась на 29 %.

На увеличение объема выручки от реализации овощной продукции оказали положительное влияние следующие факторы:

- увеличение объемов производства;

- повышение цен реализации;

- изменение в структуре валовой продукции в сторону более рентабельной.

Следует отметить что, уровень товарности близок к 1, что означает, что почти вся производимая продукция реализуется, процент списания овощей в результате порчи и по другим причинам невысок – 0,75 % от произведенной продукции.

Продукция, производимая, хозяйством реализуется по разным направлениям. Структуру товарной продукции по каналам реализации можно охарактеризовать следующим образом. Наибольшее количество продукции (около 70 %) реализуется за наличный расчет, следовательно, большая часть выручки в хозяйство приходит в виде «живых» денег, что очень важно для обеспечения производственно-финансовой деятельности предприятия необходимыми средствами.

Таблица 2.2 – Обеспеченность хозяйства трудовыми ресурсами

Показатели

2003 г.

2004 г.

2005 г.

Среднегод. числ.

базис

Среднегод. числ.

% к базису

Среднегод. числ.

% к базису

Среднесписочная численность работников предприятия – всего, чел.

188

100

206

109,6

205

109,0

В т.ч. работников, занятых в с/х производстве

188

100

206

109,6

205

109,0

Из них:

Рабочие постоянные

188

100

179

95,2

182

96,8

В т.ч. трактористы-машинисты

5

100

5

100

6

120,0

Рабочие теплиц

80

100

82

102,5

82

102,5

Служащие

26

100

27

103,8

23

88,5

Из них:

Руководители

3

100

4

133,3

4

133,3

Специалисты

19

100

20

105,3

18

90,0

Работники общественного питания

2

100

2

100

2

100

Отработано работниками, занятыми во всех отраслях хозяйства, чел.-час.

328000

100

390000

118,9

404000

123,2


Если, рассматривать структуру выручки от реализации в разрезе отдельных культур, то следует отметить, что огурцы преимущественно реализуются за наличный расчет (76,2 %), по взаимозачету поступает 19,01 % выручки от реализации; по томатам – удельный вес выручки от реализации продукции за наличный расчет составляет 57,14 %, а по взаимозачету – 30,91 %, что несколько выше, чем по огурцам. Зеленый лук также реализуется преимущественно за наличный расчет (76,22 %).

Обеспеченность хозяйства трудовыми ресурсами удовлетворительна. Численность работников, занятых в сельскохозяйственном производстве на конец 2005 года составила 205 человек или 109 % от численности в базисном 2003 году. Наблюдается тенденция списочного увеличения численности работников в ОАО «ПСХ». Количество отработанного времени на конец 2005 года составило 404 тысячи человеко-часов, что на 23 % больше чем в базисном 2003 году (таблица 2.2).

Так как предприятие имеет сельскохозяйственное направление, то все 100 % работников заняты в сельскохозяйственном производстве

Всего в хозяйстве работают три овощеводческих бригады, в которых более 70 % всех постоянных работников – это работники теплиц. Из них 90 % – это женщины.

Объекты производственной инфраструктуры закреплены в основном за производственными бригадами и гаражным хозяйством (таблица 2.3)

Таблица 2.3 – Перечень услуг по производственно-техническому обслуживанию внутрихозяйственных подразделений (2005 г.)

Внутри-

хозяйственные подразделения

В их распоряжении

имеются (объекты, машины и оборудование, численность работников)

Виды оказываемых

услуг

Производственная бригада № 1

Теплицы зимние

остекленные: 21

Бригадир: 1

Работники теплиц: 28

Полное выполнение процесса производства овощей защищенного грунта (подготовительные (дезинфекция сооружений и обеззараживание почвы, замена грунта, обработка и удобрение почвы, посадка рас­сады или посев семян); уход за растениями до периода плодоноше­ния, уход и сбор урожая в период плодоношения; заключительные (ликвидация остатков культуры))


Продолжение таблицы 2.3

Производственная бригада № 2

Теплицы зимние

остекленные: 21

Бригадир: 1

Работники теплиц: 27

Полное выполнение процесса производства овощей защищенного грунта (подготовительные (дезинфекция сооружений и обеззараживание почвы, замена грунта, обработка и удобрение почвы, посадка рас­сады или посев семян); уход за растениями до периода плодоноше­ния, уход и сбор урожая в период плодоношения; заключительные (ликвидация остатков культуры))

Производственная бригада № 3

Теплицы зимние

остекленные: 21

Бригадир: 1

Работники теплиц: 27

Полное выполнение процесса производства овощей защищенного грунта (подготовительные (дезинфекция сооружений и обеззараживание почвы, замена грунта, обработка и удобрение почвы, посадка рас­сады или посев семян); уход за растениями до периода плодоноше­ния, уход и сбор урожая в период плодоношения; заключительные (ликвидация остатков культуры))

Гараж

Тракторы всех марок: 12

Тракторные прицепы: 4

Сенокосилки тракторные (включая косилки-измельчители): 4

Дождевальные и поливальные машины и установки: 2

Пресс-подборщики: 1

Автомобили грузоперевозящие: 7

Зав. гаражом: 1

Трактористы-машинисты:

Механизация производственных процессов

Доставка семян, удобрений, грунта и пр. производственных ресурсов.

Транспортировка готовой продукции в места реализации и сбыта.


Таким образом, можно сделать вывод, что имея в своем распоряжении вышеназванные объекты производственной инфраструктуры, основными целями деятельности ОАО «ПСХ» являются следующие: осуществление производства и реализации овощной продукции, извлечение прибыли, осуществление оптовой и розничной торговли, осуществление коммерческой, оказание транспортных услуг, осуществление внешнеэкономической и других видов деятельности.

Организационное устройство ОАО «ПСХ» характеризуется составом и связями структурных подразделений и выражается в виде схемы организационного устройства.

В обобщенном виде структуру управления ОАО «ПСХ» можно охарактеризовать как бригадную (рисунок 2.1). Бригадная (двухступенчатая) структура управления имеет ряд преимуществ: экономичность (минимальное количество иерархических ступеней управления); тесная связь между руководителями среднего звена и руководителем предприятия; четкое распределение полномочий между различными руководителями и специалистами.
^

Директор



Главные

специалисты

Руководители обслуживающих подразделений



II

Бригадиры теплиц






1

2

3


Рисунок 2.1 – Общая схема структуры управления ОАО «ПСХ»
При более конкретном рассмотрении схему организационного устройства предприятия можно представить следующим образом (рисунок 2.2).

В ОАО «ПСХ» в соответствии с нормами ГК РФ действует трехзвенная структура органов управления (общее собрание акционеров, совет директоров и исполнительный директор).

Высший орган управления – общее собрание акционеров.

Компетенция общего собрания акционеров:

  • внесение изменений и дополнений в устав;

  • избрание совета директоров и ревизионной комиссии;

  • образование исполнительных органов;

  • утверждение годовых отчетов, балансов;

  • распределение прибыли и убытков;

  • решение о реорганизации или ликвидации общества.

Общее собрание может быть годовым или внеочередным (по требованиям аудиторов или более 10 % голосов).

Основным органом, контролирующим и направляющим деятельность исполнительных органов, является Совет директоров. Работу Совета директоров организует его председатель, который избирается из его членов.

Текущий контроль за деятельностью исполнительных органов осуществляет наблюдательный совет, не обладающий функциями руководства, подотчетный совету директоров и общему собранию акционеров.

Исполнительным единственным органом является генеральный директор.

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общее собрание акционеров избирает Ревизионную комиссию. По итогам проверки финансово-хозяйственной деятельности Ревизионная комиссия составляет заключение.

^

Собрание акционеров







Ревизионная комиссия




Правление

(наблюдательный совет, Совет директоров)





Отдел сбыта и

коммерции

Планово-экономический отдел








Бухгалтерия

Агрономическая служба

Инженерная служба






Склад

Гараж


Производственные бригады


Служба охраны







1

2

3

линейное подчинение

функциональное подчинение

Рисунок 2.2 – Схема организационного устройства ОАО «ПСХ»

^

2.2 Анализ внешней среды предприятия



Внешняя среда – это все, что не относится к организации. Все факторы во внешней среде тем или иным образом взаимосвязаны и взаимодействуют друг с другом.

Главная цель анализа – получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель – выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой. Анализируется следующая группа факторов:

1. Среда прямого воздействия на организацию:

- потребители;

  • поставщики;

  • профсоюзы;

  • законы и государственные органы;

  • конкуренты;

2. Среда косвенного воздействия включает:

  • научно-технический прогресс;

  • состояние экономики;

  • социо-культурные факторы (изменяющиеся общественные ценности, установки, нравы и др.);

  • политико-правовые нормы;

  • международное окружение.

Для внешней среды предприятия присущи следующие особенности:

- сложность – множество факторов и их вариативность;

- взаимосвязь факторов – изменения многих других;

- неопределенность – стратегические перспективные решения обычно принимаются в условиях недостатка информации, которая часто имеет вероятностный характер;

- подвижность – изменения в окружающей среде предприятий происходят с нарастающей скоростью.

Основными конкурентами «ОАО «ПСХ»» в Челябинской области являются следующие производители овощной продукции (таблица 2.4).

ОАО «Тепличный», расположенное в пос. Чурилово, г. Челябинска. Данное предприятие является узкоспециализированным овощным хозяйством. Основным видом деятельности является выращивание и реализация овощей закрытого грунта. В хозяйстве выращиваются овощи защищенного грунта огурцы, томаты, перец, баклажаны, лук, редис, петрушка, укроп – всего более 19 наименований. Качество производимой продукции высокое, цены – самые низкие. Полная себестоимость реализуемой продукции за 2003 г. составила около 120 млн. руб. Данное предприятие является безусловным лидером на рынке овощной продукции Челябинской области (его рыночная доля составляет около 51 %).

ОАО совхоз «Каштакский», расположенное в Металлургическом районе г. Челябинска. В хозяйстве возделываются пшеница, картофель, морковь, свекла, огурцы, томаты. Качество производимой продукции среднее, цены – приемлемые. Полная себестоимость реализуемой продукции за 2003 г. составила около 17,4 млн. руб. Собственная сбытовая сеть у данного предприятия не развита. Продукция сбывается оптовым покупателям. Рыночная доля составляет около 16 %.

ЗАО «Наровчатский», расположенное в г. Магнитогорске Челябинской области. Занимается выращиванием овощей закрытого грунта. Качество производимой продукции хорошее, цены – самые высокие. Полная себестоимость реализуемой продукции за 2003 г. составила около 41 млн. руб. У данного предприятия развита собственная сбытовая сеть. Рыночная доля составляет около 12 %.

ООО «Сигма-плюс» находится в г. Магнитогорске Челябинской области, специализируется на выращивании овощей закрытого грунта. Качество производимой продукции высокое, цены – самые высокие. Полная себестоимость реализуемой продукции за 2003 г. составила около 23 млн. руб. У данного предприятия развита собственная сбытовая сеть. Рыночная доля составляет около 7 %.

Таблица 2.4 – Предприятия Челябинской области, занимающиеся

выращиванием овощей закрытого грунта

Предприятие

Реализуемая продукция

Сложившиеся

цены на

продукцию,

тыс. руб. / ц

наименование

количество, ц

1

2

3

4

^ «ОАО «ПСХ»»

Огурцы

9298

2,48

Томаты

1340

2,35

Лук

394

2,1

Прочие

18

9,46

ОАО «Тепличный»

Огурцы

40122

2,18

Томаты

16425

2,17

Прочие

938

8,06

ОАО совхоз «Каштакский»

Пшеница

300

0,30

Картофель

434,2

0,46

Морковь

160

0,43

Свекла

48,3

0,49

Огурцы

8071

2,31

Томаты

2162

1,90

ЗАО «Наровчатский»

Огурцы

8694

2,51

Томаты

4415

2,6

Прочие

1291

10,12

ООО «Сигма-плюс»

Огурцы

4375

2,6

Томаты

2716

2,65

Прочие

749

10,15
  1   2   3



Скачать файл (460.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru