Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Анализ и совершенствование системы мотивации деятельности в фирме (на примере ООО Наста) - файл 1.doc


Анализ и совершенствование системы мотивации деятельности в фирме (на примере ООО Наста)
скачать (1173.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc1174kb.24.11.2011 12:26скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

  1   2   3
Реклама MarketGid:
Загрузка...
Тема: «Анализ и совершенствование системы мотивации деятельности в фирме (на примере ООО «Наста»)»
СОДЕРЖАНИЕ:



ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………

3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА…………

5

1.1. Определение понятий «мотив» и «мотивация»………………...

6

1.2. Теории мотивации и потребности человека………………………

10

1.3 Роль и значение мотивации персонала………………………………..

23

1.4 Методы стимулирования персонала…………………………………..

27

1.5. Зарубежный опыт мотивации персонала…………………………….

34

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «НАСТА»………………

43

2.1. Краткая характеристика предприятия………………………………..

43

2.2. Анализ существующей системы стимулирования персонала на предприятии ООО «Наста»………………………………………………..


53

2.3. Типичные ошибки при создании системы мотивации……………

60

2.4. Совершенствование системы мотивации в ООО «Наста»………..

65

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….

72


Введение
За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был «метод кнута и пряника». В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семья выжить. Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения [40, c. 398].

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними их ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя включить и выключить. Рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого. Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а, следовательно, придает ей в определенной степени уникальный характер. Однако, из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что, побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличии от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Цель исследования – предложить способы совершенствования мотивации и стимулирования работников в ООО «Наста».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  • Рассмотреть теоретические основы мотивации персонала;

  • Проанализировать систему мотивации в ООО «Наста», а именно:

  • Дать характеристику предприятия;

  • Охарактеризовать финансово-экономическое состояние предприятия;

  • Провести Анализ существующей системы стимулирования персонала на предприятии ООО «Наста»;

  • Предложить пути совершенствования системы мотивации персонала.

Предметом исследования является система мотивации на предприятии.

Объектом исследования выступает персонал ООО «Наста».

В процессе изучение данной темы и подготовке дипломного проекта были использованы нормативные документы, текущие архивы ООО «Наста», а также литературные источники, как отечественных, так и зарубежных авторов: М. Мескон, А. Маслоу Ф. Герцберг, В. Врум, Р. Портер, Э. Лоулер, Л. С. Выгодский и других, статьи из периодических изданий.



  1. ^ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Почему люди работают? Почему одни делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Что нужно делать, для того чтобы люди работали лучше и производитель­нее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание и потреб­ность работать? Эти и многие другие аналогичные вопросы возникают тогда, когда происходит управление людьми. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки ин­формации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут должным образом ра­ботать, справляться со своими обязанностями, вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнению ею своей миссии.

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются од­ним из ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Даже если че­ловек должен выполнять рутинную работу, очень простую по содержа­нию и легко поддающуюся контролю и учету, не требующую творческо­го подхода и высокой квалификации, принуждение к труду не может дать высокого положительного результата.

Человек, имея определенные желания и настроение, исходя из конк­ретной системы ценностей, следуя установленным нормам и правилам поведения, «очеловечивает» работу, придавая ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого не следует, что им невозмож­но эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя конкретную работу, можно, в отличие от принужде­ния, требующего постоянного воздействия и контроля, построить таким образом управление человеком, что он сам будет стремиться выпол­нять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точ­ки зрения достижения организацией своих целей. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понима­ние его мотивации. Только зная, какие мотивы лежат в основе деятель­ности человека, можно разработать эффективную систему форм и мето­дов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами они мо­гут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование лю­дей.

^ 1.1. Определение понятий «мотив» и «мотивация».

Поведение человека определяется множеством мотивов, которые способны побуждать, заинтересовывать, направлять и активизировать поведение человека.

Мотивы – это стимулы, причины, силы, страсти, вызывающие или стимулирующие активность человека, побуждающие его вести себя определенным образом.

Мотивы оказывают огромное влияние на поведение человека как личности и на его социальную роль. Они выступают в сознании человека как цель, на которую направлено в конечном счете поведение. Понимание мотивов дает ключ к объяснению поведения и организованной деятельности человека. Если у человека есть мотив, побуждающий к действию, то его энергия и усилия проявляются в гораздо большей степени, чем при отсутствии такового. Наличие мотивов или мотивация заставляет человека действовать и вести себя определенным образом. Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, который соот­ветствует потребностям человека. При этом мотивы деятельности че­ловека могут быть экономическими и неэкономическими. Первые свя­заны с возможностью получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека. Вторые, являясь косвенными, облегчают по­лучение, как прямых материальных выгод, так и большего свободного времени и соответствующих духовных благ.

Критерием в распределительных отношениях выступают статусные различия, которые различаются:

  • по потребностям, которые человек стремится удовлетворить по­средством трудовой деятельности;

  • по благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих нужд;

  • по уровню цены, которую работник готов заплатить за получение необходимых благ.

Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; ста­тусные, связанные с общественным признанием плодотворности тру­довой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.

Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудо­вой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой мо­рали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Если проанализировать мотивацию как процесс, то можно выделить в нем несколько последовательных этапов.

Первый этап — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.

На втором этапе осуществляется поиск путей удовлетворения потребностей.

Третий этап характеризуется определением целей (направлений) действия выясняется, что именно и какими средствами можно сделать, чтобы удовлетворить потребность.

Четвертый этап — реализация действия, т. е. затрата усилия для осуществления действия, позволяющего удовлетворить потребность.

Пятый этап связан с получением вознаграждения за реализацию действий. Выполнив определенную работу, человек получает то, что поможет удовлетворить его потребность.

Шестой этап — удовлетворение потребности.

При этом человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности или продолжает искать новые возможности.

Вместе с тем совсем не просто выявить, какие мотивы являются веду­щими в мотивационном процессе конкретного человека. Здесь необхо­димо понять, какие потребности инициируют данную личность. Мотивы у различных людей могут существенно отличаться друг от друга. У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у дру­гих оно может быть слабым. При этом один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение разных людей. Так, материальное вознаграждение чаще всего предполагает денеж­ные доходы, позволяющие иметь доступ к материальным благам и ус­лугам, нормальную социальную защищенность.

Свободное время также очень важный мотив, особенно для творче­ских людей, для тех, кто совмещает работу с учебой, для семейных женщин и др. С улучшением благосостояния привлекательность сво­бодного времени увеличивается.

Одной из основных задач управления является определение моти­вов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Мотивация – это заинтересованность человека, обоснование его желаний и стремлений. Это сочетание интеллектуальных, физиологических и психических процессов, которые в конкретных ситуациях предопределяют то, насколько решительно действует человек и в каком направлении сосредоточивается его энергия.

В отношении управления трудовым коллективом можно дать следующее определение мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения и стимулирования отдельного человека или группы людей к деятельности, к активности, к инициативе. Она необходима для эффективной реализации принятых решений и для выполнения намеченных работ. Применяя на практике принцип мотивации, руководитель превращает свои решения в дела.

Следовательно, процесс мотивации очень сложен, многопланов и неоднозначен.

В системе мотивации нужно найти правильное соот­ношение между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвра­тимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает актив­ность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. В то же время благо­приятные оценки проделанной работы повышают самооценку, мотиви­руют трудовую активность, усиливают творческую инициативу. Поощ­рение вселяет веру человека в себя, дает надежду на успех в выполне­нии заданий, усиливает стремление работать с наибольшей отдачей.

Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные, В случае применения негативных мер воздействия лучше всего это делать наедине с подчиненным. В этом случае они, как правило, дают больший эффект чем, будучи примененными в присутствии других работников.

В последние годы в нашей стране наблюдается падение имиджа труда, особенно в общественном производстве. Это привело к тому, что большая часть населения, не имея реальной возможности приобре­тения благ за счет честного, добросовестного труда, предпочитает уменьшить уровень собственных притязаний, ограничить свои потреб­ности. Результатом является трудовая пассивность, а соответственно и пассивность потребительская.

Формой проявления трудовой пассивности стало снижение у мно­гих интереса к повышению квалификации и профессионального мас­терства.

Учеба и творчество утрачивают свои позиции. У некоторых работ­ников повысилась неудовлетворенность трудом даже при росте зара­ботной платы, поскольку усилилось ощущение несправедливости рас­пределения.

Таким образом, состояние трудовой мотивации сегодня характеризуется следующими признаками:

  • общей трудовой пассивностью;

  • низкой значимостью общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста;

  • определением социального статуса личности, как правило, по не­трудовым критериям;

  • желанием иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспе­чивающую необходимый уровень потребностей.

Согласно теории менеджмента, чтобы развить трудовую актив­ность посредством мотивации, необходимо устранить неэквивалент­ность отношений «работник — общество», добиться наиболее полного удовлетворения потребностей человека за счет высокопроизводитель­ного труда. Потребности человека достаточно исследованы и представ­лены несколькими теориями мотивации.
^ 1.2. Теории мотивации и потребности человека.

Выделяются две группы теорий мотивации: содержательные и процессные. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях, являющихся основным фактором, побуждающим человека целена­правленно действовать.

Наиболее известными теориями мотивации исследователей 1950—60-х гг. являются:

  • теория иерархии потребностей А. Маслоу;

  • теория существования, связи и роста К. Альдерфера;

  • теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда;

  • теория мотивационно-гигиеническая (двух факторов) Ф. Герцберга.

Основные положения этих мотивационных теорий представле­ны в таблице 1.

Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, признания и уваже­ния, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека.

В теории Альдерфера предусмотрены три группы потребностей: Роста, связей и существования, которые коррелируют с пирамидой Маслоу.

МакКлелланд дополнил классификацию потребностей Маслоу, введя понятия потребностей достижения, властвования и соучастия. Эти группы потребностей могут находиться на разных уровнях Удовлетворения и зависят от личности человека.

Ф. Герцберг обнаружил и выделил две группы факторов, влияющих на мотивацию труда. Одну группу факторов он назвал «гигиеническими», а другую — «мотивирующими».

Таблица 1.

Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации

^ Теория А.Маслоу

Теория К.Альдерфера

Теория Ф.Герцерга

Теория М.МакКлелланда

Потребность самовыражения




Мотивирующие факторы:

Потребность достижения

Потребность:

Потребности

Достижение

Потребность властвования

самоутверждения

роста

Признание

Потребность соучастия

признания




Процесс работы




Потребность принадлежности и причастности

Потребности связи

Ответственность




Потребность безопасности:




Продвижение




Коллективной




Поддерживающие факторы:




индивидуальной

Потребности роста

Политика и управление




Физиологической потребности




Техническое руководство










Оплата труда










Взаимоотношения с руководством










Условия работы




^ Теория потребностей А. Маслоу

Наиболее известную классификацию потребностей человека пред­ложил А. Маслоу, рассматривая их в виде иерархической структуры (так называемой «пирамиды потребностей» Маслоу), выделив в ней пять групп потребностей (таблица 2).

  1. Физиологические потребности. К данной группе относятся по­требности в пище, воде, воздухе, убежище и т. п. — те, которые человек должен удовлетворять, чтобы выжить, чтобы поддерживать
    организм в жизнедеятельном состоянии.

  2. Потребность безопасности. Потребности этой группы связаны
    со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безо­пасном состоянии: иметь хорошее жилье, быть защищенным от
    страха, боли, болезней и других страданий.

  3. Потребность принадлежать к социальной группе. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви,
    желает быть членом определенной группы людей, участвовать в общественных мероприятиях и т. п.

  4. Потребности признания и уважения. Данная группа потребно­стей отражает желание людей быть компетентными, сильными, спо­собными, уверенными в себе, а также видеть, что окружающие при­знают их таковыми и уважают за это.

  5. Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее пол­
    ному использованию своих знаний, способностей и умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте, политике и т. п. Данные
    потребности в гораздо большей степени, чем потребности других
    групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в
    творчестве в широком смысле этого слова.



Рисунок 1. Пирамида потребностей Маслоу.
Классификация потребностей демонстрирует последовательное Расширение границ активности личности индивидуума. Анализ по­казывает, что потребности определены двумя тесно переплетены противоречиями: с одной стороны, естественное желание человека быть частью общества, со всеми благами, проистекающими из общение, признание и т. д., и, с другой стороны, не менее естественное стремление демонстрировать собственное «я» в качестве свободной автономной и суверенной единицы.

Эта теория психологии управления включает в себя следующие основные идеи и предпосылки.

  1. Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

  2. Люди испытывают определенный набор сильно выраженных
    потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы

  3. Группы потребностей находятся в иерархическом расположе­нии по отношению друг к другу.

  4. Потребности, если они не удовлетворены, побуждают чело­
    века к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют
    людей.

  5. Если одна потребность удовлетворяется, то ее место занимает
    другая.

  6. Обычно человек ощущает одновременно несколько различ­ных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаи­модействии.

  7. Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды»,
    требуют первостепенного удовлетворения.

  8. Потребности более высокого уровня начинают активно воз­
    действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня.

  9. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего
    уровня.

Теория потребностей Маслоу одна из наиболее известных теорий мотивации. Она показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои по­требности.

Однако в данной концепции есть ряд уязвимых моментов: - потребности по-разному проявляются в зависимости от мно­гих ситуационных факторов (содержание работы, положение в орга­низации, возраст, пол и т. д.);

  • наблюдается жесткое следование одной группы потребностей
    за другой, как это представлено в пирамиде Маслоу;

  • удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно
    приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Потребности
    признания и самовыражения могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения и гасить физиологические потребности.

^ Теория существования, связи и роста Альдерфера

К.Альдерфер объединил потребности человека в отдельные группы. Однако в отличие от пирамиды потребностей Маслоу он считает что таких групп потребностей существует только три:

  • потребности существования;

  • потребности связи;

  • потребности роста.

Потребности существования, по Альдерферу, включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: безопасности и физио­логические.

^ Потребности связи отражают социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей и т. д. Поэтому к данной группе можно полностью отнести потребно­сти принадлежать к социальной группе, признания и уважения, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, кото­рая связана с групповой безопасностью.

^ Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.

Эти три группы потребностей, как и в теории Маслоу, располо­жены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие. По Маслоу, происходит дви­жение потребностей только снизу вверх: когда удовлетворены по­требности нижнего уровня, человек переходит к следующей, более высокого уровня потребности. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудов­летворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает вни­мание человека па этот уровень.

^ Например, если человек никак не смог удовлетворить потребно­сти служебного роста, у него опять «включаются» потребности связи (быть хорошим отцом, дедом).

В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на верхнем уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на нижнем уровне, что и определяв обратный ход сверху вниз.

^ Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Теория МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и вла­ствования.

^ Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди, имеющие высокую потребность достижения, го­товы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что по­зволяет им самостоятельно ставить цели.

^ Потребность соучастия проявляется в виде стремления к друже­ским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отно­шения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны ок­ружающих, обеспокоены тем, что о них думают другие.

^ Потребность властвования является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекаю­щие в его окружении.

Потребности, рассматриваемые МакКлелландом, не расположе­ны иерархически и могут иметь различную степень проявления.

Например, потребность властвовать может существовать при низкой потребности соучастия.

^ Теория двух факторов Герцберга

Во второй половине 50-х гг. Ф. Герцберг с сотрудниками разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях1.

Согласно модели Герцберга, выделенные факторы можно под­разделить на две большие категории, которые он назвал факторами условий труда и мотивирующими факторами (табл. 2).

Таблица 2.

Теория факторов Герцберга


^ Факторы условий труда (связаны с окружающей средой, а которой осуществляется работа)

Мотивирующие факторы (связаны с самим харак­тером и сущностью работы}

  • Политика фирмы;

  • условия работы;

  • заработная плата;

  • межличностные отношения в коллективе;

  • степень непосредственного контроля за работой

  • Успех;

  • продвижение по службе;

  • признание и одобрение результатов работы;

  • высокая степень ответственности; возможности творческого и делового роста

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотиви­рующих факторов и дать сотрудникам возможность самим опреде­лить и указать то, что они предпочитают.

К гигиеническим факторам относятся те, что напрямую связаны с внешними условиями трудового процесса, среди них:

  • условия труда;

  • заработная плата;

  • статус;

  • режим работы;

  • отношения с коллегами;

  • качество контроля со стороны руководства.

Гигиенические факторы рассматриваются работником как «само собой разумеющееся», их наличие не ведет к удовлетворенности и ощущается лишь их отсутствие, что проявляется в неудовлетворен­ности.

К мотивирующим факторам относятся те, что связаны с содер­жанием и характером работы, среди них:

  • достижения;

  • признание;

  • ответственность;

  • продвижение по ступеням карьеры;

  • работа сама по себе.

Отсутствие мотивирующих факторов не приводит к неудовле­творенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

Один из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, — вывод о том, что зара­ботная плата не является мотивирующим фактором. Он предполагал также наличие сильной корреляции между удовлетворением от ра­боты и производительностью труда. Но, как показывают многие ис­следования последних лет, такая корреляция существует далеко не всегда. Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствие какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Жизнь показала правомерность отдельных утверждений авторов содержательных теорий мотивации. Но заслуга этих авторов в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности, сделали попытку классифицировать потребности, показали их взаимосвязь.

Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практи­ков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Не­смотря на принципиальные различия, все четыре теории имеют общее позволяющее установить определенные параллели между ними.

^ Процессуальные теории мотивации

Если содержательные теории мотивации базируются на потребно­стях и связанных с ними факторах, определяющих поведение лю­дей, то процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане.

В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вил пове­дения.

Процессуальные теории не оспаривают существования потреб­ностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последст­вий выбранного им типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

  • теория ожиданий В. Врума;

  • теория справедливости Адамса;

  • теория Портера—Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума

Теория В. Врума базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достиже­нию определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетво­рению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

^ Например, большинство людей ожидают, что окончание престиж­ного университета позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов:

  • ожидания результатов — это соотношение между затрачен­ными усилиями и полученными результатами;

  • ожидания в отношении результатов — вознаграждений есть
    ожидания определенного вознаграждения или поощрения в
    ответ на достигнутый уровень результатов;

  • валентность — это предполагаемая степень относительного
    удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения (удовлетворен­ность вознаграждением).

Если значение любого из этих трех критически важных для оп­ределения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет сла­бой, а результаты труда низкими. Для эффективной мотивации менеджер должен установить точ­ное соотношение между достигнутыми результатами и вознагражде­нием. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат усилия.

Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Критики этой теории призывают к проведению таких экспери­ментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности как отдельных людей, так и организаций. Другие специали­сты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, кон­цептуальные и методологические основы теории ожиданий Врума.

^ Теория справедливости Адамса

Согласно теории люди субъективно определяют отношение получен­ного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что, когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.
^ Теория Портера – Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Отечественные теории мотивации. Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. Но необходимо признать, что все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития – высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. Например, если в определенный момент времени человеку потребуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

По общему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.
^ 1.3. Роль и значение мотивации персонала

 

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение новых технологий в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: 

·        Высокая текучесть кадров

·        Высокая конфликтность

·        Низкий уровень исполнительской дисциплины

·        Некачественный труд (брак)

·        Нерациональность мотивов поведения исполнителей

·        Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

·        Халатное отношение к труду

·        Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

·        Проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы

·        Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

·        Низкий уровень межличностных коммуникаций

·        Сбои в производственном процессе

·        Проблемы при создании согласованной команды

·        Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

·        Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

·        Низкая эффективность методов нормативного описания труда

·        Неудовлетворенность работой сотрудников

·        Низкий профессиональный уровень персонала

·        Безынициативность сотрудников

·        Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

·        Неудовлетворительный морально психологический климат

·        Недостаточное оснащение рабочих мест

·        Организационная неразбериха

·        Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

·        Неразвитость соцкультбыта предприятия

·        Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

·        Неналаженность системы стимулирования труда

·        Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником

·        Низкий моральный дух в коллективе

·        Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

 

^ 1.4. Методы стимулирования персонала
 Стимул - это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой).

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д. Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:

  • - деньги;

  • - уважение;

  • - самоутверждение;

  • - чувство принадлежности к организации;

  • - приятная рабочая обстановка;

  • - похвала;

  • - гибкий график работы;

  • - осознание себя членом команды;

  • - возможность внесения идей и предложений;

  • - возможность учиться;

  • - карьера;

  • - товарищеские отношения;

  • - признание заслуг;

  • - вознаграждение;

  • - возможность работать дома;

  • - независимость;

  • - премии;

  • - творческая атмосфера;

  • - благодарность за сверхурочную работу;

  • - чувство уверенности в работе;

  • - сотрудничество с другими людьми;

  • - устоявшийся рабочий процесс;

  • - доверие руководства.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

^ Материальные методы стимулирования труда

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме. Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала.

При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг. В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад). Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.

^ Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы. Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты. Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии.

  ^ Нематериальные методы стимулирования труда

Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные. Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России - один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного. Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

^ Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

^ Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным. Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д. К моральным стимулам относятся похвала и критика.

^ Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным. Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

^ 1.5. Зарубежный опыт мотивации персонала

В палитре мирового опыта организации и стимулирования труда условно можно выделить три модели - американскую, японскую, западноевропейскую. Представляется, что знакомство с их специфическими чертами принесет пользу специалистам, разрабатывающим соответствующие системы на отечественных предприятиях. В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит прежде всего от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента:

  • дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;

  • дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации (на предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников).

Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности (не всегда можно зафиксировать ее итоги, довольно часто они имеют форму задела для дальнейшей работы), что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты. Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет 1:8, в Швейцарии -1:6, в Германии - 1:10.

Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров. Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу работникам акций компаний.

В американских корпорациях обычно действуют две основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянного жалованья) или стимулирующих выплатах. Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года. В части материального вознаграждения американские компании прежде всего уделяют внимание основному жалованью (окладу) и в целом общему ”набору” выплат сотрудникам. Жалованье менеджерам низшего звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена зависит от важности работы и почти всегда индивидуальна. На некоторых американских предприятиях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система ”оплаты за квалификацию” охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. Механизм системы включает в себя понятие ”единицы квалификации”, которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

При определении итогов работы основное внимание уделяется тому, какие качества работника влияют на результат. Американские корпорации обычно применяют комплекс систем оценок. В частности, система сравнения факторов используется для оценки содержания деятельности работников, занятых в сфере управления. При этом рассматриваются объемы работ и сфера влияния, требования к работнику и сложность выполняемой функции. Выясняются характеристики, общие для всех должностей, но свойственные им в разной степени. Оценка прямо пропорциональна сложности и важности работы. О ”ценности” каждого вида деятельности судят по вкладу в конечный результат работы компании в целом. Общие характеристики составляют базу для сравнения всех должностей и выступают в качестве факторов и подфакторов, по которым оценивается определенная должность по отношению к другим должностям. По мнению американских специалистов, это позволяет определить круг профессиональных знаний и умений, необходимых работнику для замещения той или иной должности. Консультативной фирмой ”Маккинзи” были выделены следующие факторы (подфакторы):

  • сфера воздействия - влияние должности на результаты деятельности компании (количество работников в подчинении, материальные и финансовые ресурсы, рост дохода компании);

  • сложность выполнения задач, включенных в обязанности (планирование, решение проблемы и творческая активность, принятие решений);

  • требования - объем знаний и мастерства, необходимый для выполнения работы (специальные и общие технические знания и мастерство, умение убеждать и вести переговоры, искусство управления).

Факторы и подфакторы оцениваются в баллах, при этом ”цена” балла зависит от уровня жалованья: для низших уровней - два балла, для более высоких - три. Сумма баллов по всем подфакторам определяет сравнительную оценку каждой рассматриваемой должности.

Японцы руководствуются другими принципами: в частности, руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В качестве критериев оценки персонала используются совмещение профессий, способность работать в коллективе, осознание значения своего труда для общего дела. В основе кадровой политики - системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал. Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации как можно дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его семье. В этой связи системы оплаты труда, обучения, являясь автономными, тесно связаны с системой пожизненного найма, выступают ее составными элементами. Следует отметить, что в настоящее время система пожизненного найма в классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе. Суть системы ротации заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста или руководителя, знающего свою организацию изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия им непрофессиональных решений минимизируется. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее, квалификации и конкурентоспособности. Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творческую и перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы при переходе работника через два-три года на новое место за ним закрепилась репутация инициативного и порядочного человека. Решающая роль в обеспечении эффективности работы предприятий и организаций отводится системе подготовки на рабочем месте. Образовательные функции четко разграничены между школьным образованием, дающим фундаментальные знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обучение. Действенная система мотивации персонала (и прежде всего оплаты труда) обеспечивает высокую результативность труда. Ранее размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании.

В 70-х годах в Японии предпринимались попытки внедрить американскую систему тарифных ставок, учитывающую квалификацию и результативность труда, однако они не увенчались успехом. Распространение получила синтезированная система, базирующаяся на использовании двух ставок: основной личной (ступень, определяемая на основе стажа и возраста сотрудников) и трудовой (разряд, соответствующий должности/квалификации работника, устанавливаемый в зависимости от квалификации и результативности труда). В типовых сетках оплаты труда 11 градаций и 32 ступени. Кроме того, большое значение придается дополнительным выплатам (пособия - семейное, транспортное, региональное, за особые условия труда). Два-три раза в год работники получают несколько должностных окладов в виде бонусов по результатам труда. Ежегодно Управление по делам персонала - особая правительственная структура, функционирующая на правах министерства и занимающаяся всей технической и методической деятельностью госслужбы, анализирует уровень оплаты труда служащих госсектора. Затем этот показатель сравнивается с заработками работников производственного (частного) сектора, поскольку уровень оплаты труда в госсекторе ставится в прямую зависимость от оплаты труда в производственном (частном) секторе. Рост зарплаты в производственной сфере влечет за собой улучшение макроэкономических показателей, экономический рост, высокие заработки и достойный уровень жизни населения. Для японских моделей стимулирования труда характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы - за счет градаций внутри одного разряда; оплата труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система ”плавающих окладов”, в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер). В кризисных ситуациях, как правило, в первую очередь снижаются оклады руководителей разного уровня и главы компании, в то же время заработки рабочих увеличиваются. Подобная корректировка способствует исправлению положения: на японских предприятиях, где царит ”дух семьи”, предпочитают перекладывать проблемы на менеджеров, а не на рабочих.

Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:

  • беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);

  • премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;

  • премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании); в доходах (из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы); в капитале (работники получают премии в виде акций по их номинальной цене). На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью. В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. При этом по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации. Все более активной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, а не на указанную в дипломе. Так, на западноевропейских предприятиях ”Дженерал Моторс” повременная оплата труда отсутствует. Работники получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за количество человекочасов проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия. Оплата за квалификацию представляет собой разновидность стимулирующей оплаты постоянных работников. При этом поощряются приобретение и повышение квалификации, а вознаграждаются работники скорее за соответствующие ”инвестиции”, нежели за непосредственные результаты, показанные на рабочем месте. Таким образом, заработок работника зависит не от порученной ему работы, а от тех навыков, которые он приобрел, и от уровня его мастерства. Следовательно, чем выше уровень квалификации, тем выше и заработок рабочего.
  1   2   3



Скачать файл (1173.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru