Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Ответы на семинары - файл Модели организационного поведения какая из них адекватна вашим условиям.doc


Загрузка...
Ответы на семинары
скачать (907.6 kb.)

Доступные файлы (47):

Власть и влияние в организации.doc28kb.25.11.2008 20:21скачать
Власть и управление.rtf254kb.18.01.2008 10:52скачать
ВЛАСТЬ КАК НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ УПРАВЛЕНИЯ.rtf232kb.22.07.2008 16:06скачать
Группа как управлять коллективом.doc64kb.27.11.2008 21:33скачать
ГРУППЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ.doc161kb.27.11.2008 21:41скачать
Деловое общение.rtf55kb.10.12.2008 20:47скачать
Деловые совещания1.doc43kb.10.12.2008 20:31скачать
Деловые совещания2.doc87kb.10.12.2008 20:35скачать
Деловые совещания3.rtf319kb.18.05.2008 07:13скачать
Деловые совещания.doc40kb.10.12.2008 22:57скачать
Западная и восточная деловые культуры.doc72kb.16.12.2008 22:32скачать
командный стиль работы как фактор эффективности совместной деятельности.rtf91kb.31.10.2006 21:35скачать
Конфликты в организации.doc64kb.10.12.2008 22:31скачать
Лидерство в организации.doc100kb.25.11.2008 19:35скачать
ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ.rtf1808kb.11.05.2008 22:55скачать
ЛИЧНОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ.doc37kb.06.11.2008 21:54скачать
Межкультурные различия и способы адаптации к ним.doc68kb.16.12.2008 22:30скачать
модели организационного поведения.doc27kb.29.10.2008 20:54скачать
Модели организационного поведения какая из них адекватна вашим условиям.doc71kb.28.10.2008 23:46скачать
Общие ценности и различия в межкультурных контактах представителей бизнеса России и Германии..doc114kb.16.12.2008 22:36скачать
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ.doc262kb.28.10.2008 23:38скачать
ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ.doc42kb.16.12.2008 22:40скачать
Полномочия и власть в системе управления предприятием.rtf249kb.22.06.2008 21:16скачать
Понятие власти и влияния.doc97kb.25.11.2008 20:26скачать
ПРЕДМЕТ И СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ». МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ ЧЕЛОВЕКА В ОРГАНИЗАЦИИ.doc127kb.28.10.2008 23:39скачать
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ КОНФЛИКТА.doc91kb.10.12.2008 20:56скачать
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБЩЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ.doc42kb.10.12.2008 22:15скачать
Руководство по изучению дисциплины Организационное поведение.doc644kb.06.11.2008 21:33скачать
Стили лидерства.doc26kb.25.11.2008 19:49скачать
Структура и управление конфликтами.rtf292kb.25.02.2006 08:46скачать
Сущность конфликтов в организациях.doc32kb.10.12.2008 22:34скачать
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР И ВЗАИМООТНОШЕНИЙ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ.doc31kb.10.12.2008 22:17скачать
Управление конфликтами, методы разрешения конфликтов.doc40kb.10.12.2008 22:50скачать
Управление организационной культурой компании.doc138kb.16.12.2008 22:39скачать
УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ.doc706kb.27.11.2008 21:14скачать
Факторы, влияющие на организационную культуру компаний.doc42kb.16.12.2008 23:56скачать
Формирование группового поведения.doc59kb.27.11.2008 21:41скачать
Формирование группового поведения в организации основные условия и стадии группового процесса.doc47kb.27.11.2008 21:36скачать
Формирование команды.doc56kb.27.11.2008 21:51скачать
Формы власти и влияния.doc50kb.25.11.2008 20:22скачать
Характер, его строение и формирование. Характер и личность.doc56kb.06.11.2008 21:45скачать
Характер и его формирование. Характер и личность.doc36kb.06.11.2008 21:51скачать
Черты западной и восточной бизнес-культур в российской действительности.doc53kb.16.12.2008 22:33скачать
“Шпаргалка” по организационному поведению.doc81kb.06.11.2008 21:35скачать
ЭВОЛЮЦИЯ ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА.doc27kb.25.11.2008 19:39скачать
Этапы командообразования и методы формирования команд.doc72kb.27.11.2008 21:53скачать
Эффективность групповой деятельности.doc45kb.27.11.2008 21:47скачать

Модели организационного поведения какая из них адекватна вашим условиям.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...

Модели организационного поведения: какая из них адекватна вашим условиям?


Стиль управления

К. Ушаков

 

 

Любому руководителю (и ваш покорный слуга не является исключением) хочется, чтобы возглавляемая им организация была успешной и эффективной, а подчиненные отличались ответственностью и активностью, постоянно проявляли инициативу, охотно брались за решение сложных задач. Мы прилагаем немало усилий, не считаемся ни со временем, ни с нервами, но желаемого успеха добиваемся не всегда. От чего же зависит поведение организации? Остановимся на некоторых условиях, которые определяют его.

 

Анализ затруднений в работе руководителя приводит к мысли (отнюдь не новой) о том, что многие проблемы кроются именно в его взглядах, представлениях, и как результат, в его собственном поведении. Сотрудники довольно легко «читают» дела и поступки своего шефа и делают соответствующие выводы относительно того, какое поведение подчиненного поддерживает руководитель. Как следствие, в организации возникают устойчивые формы профессионального поведения, от которых в очень значительной мере и зависит вся ее деятельность, удачи либо, напротив, неудачи. Существует много разных подходов к данной проблеме. Мы остановимся на том, который описан в работе американских исследователей Ньюстрома и Девиса. В его рамках существуют четыре модели организационного поведения: авторитарная, опеки, поддержки и коллегиальная. Поговорим об основных чертах каждой из них.

 

^ Опора на власть

С авторитарной моделью вроде все ясно, и многие из нас знают о ней отнюдь не понаслышке. Но не будем торопиться с выводами. Итак, данная модель опирается на власть, ориентирована на полномочия, дающие руководителю любого уровня (хотя бы теоретически) возможность заставить педагога выполнять свои распоряжения, подчас даже подвергая его штрафным санкциям. В свой черед, педагоги ориентированы на подчинение и весьма зависимы от непосредственного начальника. В целом уровень личной вовлеченности в процесс труда минимальный. Иначе говоря, сотрудники, за редким исключением, делают не больше того, чем от них требуют. Принципиально слабая сторона этой модели - большие человеческие издержки. Если посмотреть на нее с точки зрения использования человеческого потенциала, оценить уровень вовлеченности сотрудников в процесс труда, инициативы, степень опоры на их внутренние стимулы, то легко обнаруживается, что здесь все эти факторы игнорируются. Из всех мыслимых человеческих ресурсов в полном объеме используется лишь ресурс руководителя (его время, здоровье, мотивация и пр.). Правда, отдельные педагоги все же демонстрируют более высокие показатели в силу каких-то внутренних мотивов (например, испытывают симпатию к руководителю, видя в нем «прирожденного лидера»). Но в целом отсутствие у сотрудников «права голоса» порождает разочарование, неуверенность, иногда - агрессию по отношению к руководству.

Что сказать о данной модели? Она не плоха и не хороша (как, впрочем, и все остальные), а в определенных условиях, например, когда организация находится в кризисе, может быть единственно возможной и эффективной, адекватной сложившемуся положению.

 

^ Основной стимул - слово «должен»

Другая, на наш взгляд, весьма распространенная модель - опеки. В ее рамках руководитель, пусть подсознательно, рассматривает свою организацию как семью (в российском понимании этого слова), а себя как главу этой семьи со всеми вытекающими отсюда последствиями. Какими? А с такими же, с которыми мы, как родители, часто имеем дело дома с нашими детьми.

Мы, естественно, стараемся иметь как можно больше информации обо всем, что с ними происходит, обо всех их личных проблемах и даже решение их часто берем на себя. Мы бережем своих чад от ошибок, стараясь по мере сил страховать их от всего, по нашему мнению, пагубного и нежелательного. Мы не без основания полагаем, что дети в ответ на нашу заботу и опеку бесконечно должны нам. Отсюда и частые сетования на их неблагодарность (словосочетание «ты должен» или «должна» - самое частое в нашем лексиконе). Что мы нередко имеем в итоге?

Наши благие, продиктованные искренними родительскими чувствами намерения приводят к тому, что дети, случается, манипулируют нами. Мы вдруг обнаруживаем, что им не хватает инициативы и ответственности. Будучи чрезмерно зависимыми от старших, они в качестве ведущей стратегии взаимодействия с родителями выбирают путь «избегания» ошибок и наказаний, и наиболее действенными для них часто оказываются внешние стимулы (иногда совсем не педагогического характера).

Что происходит в организации при подобном поведении руководителя? Стараясь иметь подробнейшую информацию обо всем, что происходит с конкретным подчиненным, включая и личные проблемы, руководитель порой вторгается в его жизнь. А как же иначе, дело-то семейное, стало быть, я ответствен за все и вся! Казалось бы, мы делаем все для того, чтобы профессиональная жизнь подчиненного протекала как можно более успешно, страхуем его от возможных ошибок (к ним относятся как к факту, который не должен иметь место). Однако результат получается несколько отличным от запланированного. Сотрудники манипулируют нами, мы сталкиваемся с недостатком инициативы и ответственности. Плохо работают внутренние стимулы, а основной побудитель к действию - слово «должен».

Данная модель опирается на экономические ресурсы организации, и руководство (как процесс) ориентировано на их распределение. Под ресурсами понимаются не только финансы, но и время, нагрузка, удобное расписание, доступ к информации, отношения и пр. Педагоги ориентированы на безопасность и льготы (получение ресурсов, упомянутых выше), но при этом они находятся в сильной зависимости от организации. В общем-то они удовлетворены уровнем заботы о них, но удовлетворенные работники далеко не всегда являются самыми продуктивными. Уровень их трудовых усилий находится на грани потенциальных возможностей, и можно рассчитывать лишь на пассивное сотрудничество.

Во что обходится эта модель? Уютная на первый взгляд для сотрудников, она не способствует полному использованию человеческих ресурсов, а для руководителя чрезвычайно затратна, поскольку требует от него больших нервных усилий и не позволяет опереться на систему внутренних стимулов подчиненных. Такая модель реализации власти, как и любая другая, имеет свои ограничения, но эффективна в условиях недостаточности ресурсов.

 

^ Умение учиться на ошибках

Сегодня в ряде образовательных учреждений становится актуальным внедрение модели поддержки. В определенных обстоятельствах она, безусловно, имеет ряд преимуществ по сравнению с рассмотренными выше. Но переход этот прост лишь на бумаге, поскольку сопровождается изменением некоторых важных установок руководителя (управленческой группы).

Попробуем рассмотреть ситуацию с позиции подчиненного. Что сдерживает его профессиональный рост? Вероятнее всего, страх показаться некомпетентным, оказаться в незнакомой ситуации, потерять авторитет, вступить в конфликт с коллегами и руководством и т.п. Отсюда часто следует и ведущий мотив профессионального поведения - стремление избегать ошибок. Однако если мы посмотрим на свою профессиональную карьеру, то, возможно, окажется, что вся она состояла из цепи более или менее серьезных ошибок, неверных, неточных решений, не лучших выборов и т.п. Но раз мы к сегодняшнему дню все-таки добились каких-то успехов, значит, сумели сделать верные выводы, научиться на собственных промахах. Осмелюсь высказать совсем уж крамольную мысль о том, что ошибки и заблуждения являются едва ли не основным источником конструктивного опыта, а совершение ошибок - основное условие профессионального роста (а их отсутствие - причина неуспеха).

Однако все это справедливо лишь для людей, которые способны учиться на ошибках, извлекать из них полезный опыт. Если быть честными, то следует признать, что такие ошибки в наших школах (и в любых других организациях) совершаются ежедневно и ежечасно. Вопрос, собственно, заключается в том, как научить педагогов делать из них правильные, конструктивные выводы. Причем учить таким образом, чтобы не было угрозы для того, кто эту ошибку совершил. Психологи все время говорят, что реакция должна быть направлена на деятельность, а не на личность. Таким образом, переход к модели поддержки сопровождается необходимостью пересмотра отношения к ошибкам (ошибкам, а не должностным преступлениям).

Данная модель опирается на руководство (в том смысле, что под ним понимается приведение других к успеху), которое (как процесс) ориентировано на поддерживающие взаимоотношения. Педагоги ориентированы на выполнение конкретных заданий (а не на получение льгот и привилегий) и имеют возможность участвовать в управлении и принятии решений. При этом удовлетворяется их потребность в статусе и признании и возникает опора на внутренние стимулы.

Заметим, что поддерживающая модель начинает хорошо работать при условии наличия минимального объема ресурсов (финансовых, юридических, информационных и пр.). Для нее характерен климат индивидуального роста, она особенно эффективна при относительно «приличном» уровне жизни, однако переход к ней требует серьезной ломки взглядов руководителя.

Что касается четвертой - «коллегиальной» - модели организационного поведения, то она, несмотря на свою привлекательность (посмотрите ее признаки в таблице 1), не может быть реализована в настоящих условиях, поскольку осуществима только в условиях избытка ресурсов, а это представляется абсолютно нереальным. Эта модель является, скорее, теоретической, потому, что ее реализация на практике крайне редка даже в более благополучной Европе.

 

^ Что присуще вам и вашей организации?

Попробуйте выяснить, какое организационное поведение доминирует в вашей организации и к какой, собственно, модели предрасположены вы как руководитель. Все вышесказанное систематизировано в таблице 1.

 

^ Таблица 1. Модели организационного поведения (по Ньюстрому и Девису)

 

 

 

Что же может влиять на формирование модели организационного поведения, доминирующего в вашей школе? Первый ответ, который приходит на ум: конечно, наличие или отсутствие материальных ресурсов. Не будем спорить, это действительно во многом необходимое условие. Но является ли оно необходимым и достаточным для того, чтобы сформировать определенную модель. Теория и опыт говорят, что нет. На самом деле преобладание той или иной модели в большой степени связано с представлениями руководителя о подчиненном. Обратимся к выдвинутым Мак Грегором двум противоположным концепциям систем ожидания руководителя относительно профессионального поведения подчиненных. Вы как администратор можете придерживаться любой из них - концепции (теории) «Икс» или «Игрек». Позиции каждой из них обозначены в таблице 2.

 

Таблица 2

 

 

 

Конечно, это несколько утрированные представления, но они все же дают возможность найти ответ на вопрос о том, почему в вашей организации доминирует та или иная модель. Все данные говорят за то, что поведение подчиненных во многом определяется системой ожиданий руководителя, его убеждениями. Эти убеждения и описаны Мак Грегором. Очевидно, модели авторитарная и опеки базируются, скорее, на концепции «Икс», а поддержки и коллегиальная - на «Игрек».

Теперь попробуйте прикинуть сказанное на себя и свою организацию. Сначала обратитесь к таблице 2. Определите, какой концепции вы придерживаетесь (а не какой хотели бы придерживаться) в своей повседневной деятельности, то есть обозначьте действительное, а не желаемое. Потом вернитесь к таблице 1 и пометьте (крестиком либо каким-то иным знаком) положения, соответствующие ситуации в вашей организации.

Посмотрите, какая модель соберет наибольшее число этих пометок. Это и будет означать ее доминирование. При этом вы сможете оценить, в сторону какой из них вы считаете нужным двигаться.

Еще раз отметим, что любая модель сама по себе ни хороша, ни плоха. Она либо адекватна условиям, в которых вы работаете, либо нет. Однако имейте в виду, что существует теория «самосбывающихся пророчеств», которая гласит, что рано или поздно подчиненные начинают соответствовать ожиданиям руководителя.

* * *

В заключение несколько замечаний. Во-первых, отвечая на вопросы, имейте в виду не только свой Ближний круг, а по возможности всю организацию в целом. Во-вторых, отвечайте на вопрос: «Что я имею?», а не на вопрос: «Что я хочу иметь?». Это довольно трудно, поскольку руководителю свойственны профессиональные аберрации, то есть стремление выдавать желаемое за действительное.

 

 

ãЖурнал «Директор школы», № 6, 2002


Скачать файл (907.6 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru