Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Ответы на семинары - файл Формы власти и влияния.doc


Загрузка...
Ответы на семинары
скачать (907.6 kb.)

Доступные файлы (47):

Власть и влияние в организации.doc28kb.25.11.2008 20:21скачать
Власть и управление.rtf254kb.18.01.2008 10:52скачать
ВЛАСТЬ КАК НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ УПРАВЛЕНИЯ.rtf232kb.22.07.2008 16:06скачать
Группа как управлять коллективом.doc64kb.27.11.2008 21:33скачать
ГРУППЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ.doc161kb.27.11.2008 21:41скачать
Деловое общение.rtf55kb.10.12.2008 20:47скачать
Деловые совещания1.doc43kb.10.12.2008 20:31скачать
Деловые совещания2.doc87kb.10.12.2008 20:35скачать
Деловые совещания3.rtf319kb.18.05.2008 07:13скачать
Деловые совещания.doc40kb.10.12.2008 22:57скачать
Западная и восточная деловые культуры.doc72kb.16.12.2008 22:32скачать
командный стиль работы как фактор эффективности совместной деятельности.rtf91kb.31.10.2006 21:35скачать
Конфликты в организации.doc64kb.10.12.2008 22:31скачать
Лидерство в организации.doc100kb.25.11.2008 19:35скачать
ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ.rtf1808kb.11.05.2008 22:55скачать
ЛИЧНОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ.doc37kb.06.11.2008 21:54скачать
Межкультурные различия и способы адаптации к ним.doc68kb.16.12.2008 22:30скачать
модели организационного поведения.doc27kb.29.10.2008 20:54скачать
Модели организационного поведения какая из них адекватна вашим условиям.doc71kb.28.10.2008 23:46скачать
Общие ценности и различия в межкультурных контактах представителей бизнеса России и Германии..doc114kb.16.12.2008 22:36скачать
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ.doc262kb.28.10.2008 23:38скачать
ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ.doc42kb.16.12.2008 22:40скачать
Полномочия и власть в системе управления предприятием.rtf249kb.22.06.2008 21:16скачать
Понятие власти и влияния.doc97kb.25.11.2008 20:26скачать
ПРЕДМЕТ И СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ». МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ ЧЕЛОВЕКА В ОРГАНИЗАЦИИ.doc127kb.28.10.2008 23:39скачать
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ КОНФЛИКТА.doc91kb.10.12.2008 20:56скачать
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБЩЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ.doc42kb.10.12.2008 22:15скачать
Руководство по изучению дисциплины Организационное поведение.doc644kb.06.11.2008 21:33скачать
Стили лидерства.doc26kb.25.11.2008 19:49скачать
Структура и управление конфликтами.rtf292kb.25.02.2006 08:46скачать
Сущность конфликтов в организациях.doc32kb.10.12.2008 22:34скачать
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР И ВЗАИМООТНОШЕНИЙ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ.doc31kb.10.12.2008 22:17скачать
Управление конфликтами, методы разрешения конфликтов.doc40kb.10.12.2008 22:50скачать
Управление организационной культурой компании.doc138kb.16.12.2008 22:39скачать
УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ.doc706kb.27.11.2008 21:14скачать
Факторы, влияющие на организационную культуру компаний.doc42kb.16.12.2008 23:56скачать
Формирование группового поведения.doc59kb.27.11.2008 21:41скачать
Формирование группового поведения в организации основные условия и стадии группового процесса.doc47kb.27.11.2008 21:36скачать
Формирование команды.doc56kb.27.11.2008 21:51скачать
Формы власти и влияния.doc50kb.25.11.2008 20:22скачать
Характер, его строение и формирование. Характер и личность.doc56kb.06.11.2008 21:45скачать
Характер и его формирование. Характер и личность.doc36kb.06.11.2008 21:51скачать
Черты западной и восточной бизнес-культур в российской действительности.doc53kb.16.12.2008 22:33скачать
“Шпаргалка” по организационному поведению.doc81kb.06.11.2008 21:35скачать
ЭВОЛЮЦИЯ ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА.doc27kb.25.11.2008 19:39скачать
Этапы командообразования и методы формирования команд.doc72kb.27.11.2008 21:53скачать
Эффективность групповой деятельности.doc45kb.27.11.2008 21:47скачать

Формы власти и влияния.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Формы власти и влияния

1. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

Власти, основанной на принуждении, соответствует влияние чрез страх. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха. Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния, если предлагаются конкретные меры .

^ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МЕТОДА ВЛИЯНИЯ ЧЕРЕЗ СТРАХ. Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха — минимально адекватная производительность труда. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

Хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты — скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров .

 

^ 2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Власть, основанная на вознаграждении -  — один из самых старых и часто самых эффективных способов оказывать влияние на других людей.

Власть, основанная на вознаграждении,  оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого положительное поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то, чего желает руководитель.

Поскольку все — личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении.

^ НЕДОСТАТКИ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО ПОДКРЕПЛЕНИЯ. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

 

^ 3. ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют ^ ТРАДИЦИОННОЙ ВЛАСТЬЮ. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, поскольку они наделены полномочиями управлять другими людьми.

^ Законной власти соответствует влияние через традицию. Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

Традиция — привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

^ НЕДОСТАТКИ ВЛИЯНИЯ, ОПИРАЮЩЕГОСЯ НА ТРАДИЦИЮ. Традиция может действовать и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, говорят: «Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо». Такое отношение может представлять гораздо большую проблему, чем это обычно кажется. Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику стратегию, методику организации и т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания. Кроме того, устойчивая приверженность традиционной власти может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся .

 

^ 4. ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Эталонная власть, построена не на логике, не на давней  традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Этому типу власти соответствует харизматическое влияние.

Харизматическое влияние, происходит от отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние — целиком личное. Даже невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером.

 Вот некоторые характеристики харизматических личностей; 1) ^ Обмен энергией  :создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей. 2) Внушительная внешность: харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится. 3) Независимость характера: в своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других. 4) Хорошие риторические способности: у них есть умение говорить и способность к межличностному общению. 5) Восприятие восхищения своей личностью: они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие. 6) Достойная и уверенная манера держаться: они выглядят собранными и владеющими ситуацией .

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера.

^ ОГРАНИЧЕНИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ВЛИЯНИЯ. Далеко не все руководители обладают данными харизматических лидеров. Кроме того, для эффективной работы организации одного только этого вида влияния не достаточно.

 

^ 5. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

Власти эксперта соответствует влияние через РАЗУМНУЮ ВЕРУ. В этом случае исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель.

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа скорее всего будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция .

Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и контроля. Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая готовность признать влияние технологии и масштаба и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный менеджер потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный менеджер таким образом высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный менеджер может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач.

^ ОГРАНИЧЕННОСТЬ МЕТОДА РАЗУМНОЙ ВЕРЫ. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету — следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.


Скачать файл (907.6 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru