Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции по организационному поведению - файл 1.doc


Лекции по организационному поведению
скачать (1651 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc1651kb.25.11.2011 11:27скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10
Реклама MarketGid:
Загрузка...
Особенности отношения к труду. Типология трудового поведения в организации.

Типология трудового поведения. Виды деятельности: Труд; Общение; Игра; Учение.

Трудовая деятельность – это активность человека для создания новых продуктов деятельности. Поведение – совокупность поступков, совершаемых в относительно продолжительный период постоянных и меняющихся условий. Поступок – это структурная единица поведения, клеточка деятельности, действие. Поступок характеризует самооценку человеком этого действия и его отношение к оценке поступка окружающими. Ситуация – это сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку, положение.

Трудовое поведение проявляется в отношении к труду. Отношение к труду проявляется в трех аспектах: мотивы и ценностные ориентации; реальное трудовое поведение; оценка работником своего поведения в трудовой ситуации. Факторы, влияющие на трудовое поведение: производственные (содержание, организация и условия труда); социальные; психологические, связанные с особенностями личности.

Показатели отношения к труду. Различают объективные и субъективные показатели отношения к труду. К объективным относятся: количество и качество выполняемой работы (ответственность и добросовестность); количество вносимых предложений по улучшению труда; стремление повысить уровень своего профессионализма. Субъективные: степень удовлетворенности работой; степень удовлетворенности зарплатой, организацией и условиями труда; степень удовлетворенности взаимоотношениями с руководителем и коллегами; высшая степень удовлетворенности – это гордость за свою работу.

Формы трудового поведения. Критериями выделения этих форм являются: потребности, мотивы, ситуация и причины труда. Целевые формы трудового поведения имеет несколько видов:

1) Функциональное трудовое поведение. Определяется содержанием и организацией труда.

2) Целевое экономическое поведение. Определяется стремлением к достижению определенного уровня благосостояния и качества жизни. Вытекает из сравнивания затрат собственного труда с компенсацией за них. Виды целевого экономического поведения: максимум доходов ценой максимума усилий; максимум дохода при минимальных усилиях; максимум дохода при минимуме труда;

3) Организационное поведение. Связано с реакцией работников на применение методов стимулирования: регламентацию деятельности, нормативные акты, административные указания и т. д.

4) Целевое стратификационное поведение. Связано со стремлением к изменению своего статуса, т.е. работник направлен на профессиональное развитие, рост с целью перемещения вверх по ступеням иерархии.

5) Инновационное поведение. Связано с поиском путей по улучшению содержания, организации и условий труда.

6) Адаптационно-приспособительное. Связано с необходимостью приспособления к различные условиям труда (изменение места работы, собственного статуса, изменение отношения окружающих и др.).

7) Церемониально-субординационное поведение. Позволяет обеспечить устойчивость структуры организации, преемственность ее традиций, обычаев, правил этикета, культуры организации.

8) Характерологическое поведение. По характерологическим особенностям выделяют четыре типа поведения работников: сверхнормативный, исключительно добросовестный (5%), форма поведения – экономическая, инновационная, стратификационная; нормативный, достаточно добросовестный (60%). Форма поведения – экономическая; субнормативный – недостаточно добросовестный (30%), мотивы не ясны, стимулирование неадекватное, форма поведения – деструктивные характерологические формы; ненормативный, недобросовестный (5%), мотивы не ясны, стимулов нет, форма поведения – деструктивные характерологические формы.

9) Предпринимательское поведение. Предприниматель – это человек, способный понять структуру потребностей и сочетать это свое понимание со знаниями в области управления производством с целью создания благ.

Предпринимательский успех есть следствие действия ряда факторов и разных форм поведения: простое везение, активный поиск выигрышного варианта с использованием метода проб и ошибок, перебора вариантов, компетентный расчет различных комбинаций и выбор оптимального варианта, овладение и использование благоприятного времени, конфиденциальной информации или ресурсов другого рода, использование собственных уникальных способностей, опыта, компетентности в качестве товара, дающего доход.

Модели предпринимательского поведения.

1. Инвестиционная модель – разработка и внедрение на свой страх и риск инвестиционных проектов, что в данное время кажется неоправданным.

2. Инвенторная модель – продвижение или продажа ноу-хау собственного или клиента.

3. Организационная модель – устройство реализации каких-либо идей, нестандартных решений, обеспечение проекта нужными видами ресурсов, организация взаимодействия.

4. Посредническая модель – выступление в роли посредника с получением комиссионных.

5. Активизационная модель – аккумуляция и концентрация каких-либо ресурсов для запуска в оборот в определенное время.

6. Коммерческая модель – создание новых каналов, обмена товаров, услуг, информации.

7. Консалтинговая модель – обеспечение нуждающихся профессиональной поддержкой по широкому кругу проблем.

8. Конъюнктурно–игровая модель, манипулирование, комбинирование ценовой и иной конфиденциальной информации.

  1. ^ Предпринимательское и манипуляционное поведение.

Предприниматель – это человек, способный понять структуру потребностей и сочетать это свое понимание со знаниями в области управления производством с целью создания благ.

Предпринимательский успех есть следствие действия ряда факторов и разных форм поведения: простое везение, активный поиск выигрышного варианта с использованием метода проб и ошибок, перебора вариантов, компетентный расчет различных комбинаций и выбор оптимального варианта, овладение и использование благоприятного времени, конфиденциальной информации или ресурсов другого рода, использование собственных уникальных способностей, опыта, компетентности в качестве товара, дающего доход.

Модели предпринимательского поведения.

1. Инвестиционная модель – разработка и внедрение на свой страх и риск инвестиционных проектов, что в данное время кажется неоправданным.

2. Инвенторная модель – продвижение или продажа ноу-хау собственного или клиента.

3. Организационная модель – устройство реализации каких-либо идей, нестандартных решений, обеспечение проекта нужными видами ресурсов, организация взаимодействия.

4. Посредническая модель – выступление в роли посредника с получением комиссионных.

5. Активизационная модель – аккумуляция и концентрация каких-либо ресурсов для запуска в оборот в определенное время.

6. Коммерческая модель – создание новых каналов, обмена товаров, услуг, информации.

7. Консалтинговая модель – обеспечение нуждающихся профессиональной поддержкой по широкому кругу проблем.

8. Конъюнктурно–игровая модель, манипулирование, комбинирование ценовой и иной конфиденциальной информации.

  1. ^ Деструктивное, девиантное и делинквентное поведение людей в организации.

Деструктивные формы поведения. Они связаны с нарушением норм, предписаний, дисциплинарных рамок.

Выделяют следующие виды деструктивного поведения: противоправное поведение, несоблюдение норм права; административно-управленческая форма; дисфункциональное поведение; эгоистическое, индивидуально-целевое деструктивное поведение; групповое деструктивное поведение; консервативное поведение; имитационное поведение, эгоистические цели камуфлируются псевдо активностью.

Девиантное поведение. Действия несоответствующие официальным или фактически сложившимся нормам и ожиданиям, приводящие нарушителя к изоляции, лечению, исправлению или наказанию. Девиантное поведение – это нарушение правил социумов на грани нарушения закона. Социально неодобряемое поведение, не учитывающееся законом.

Делинквентное поведение – это нарушение правовых норм закона. Мошенничество как преступление относится к девиантному поведению. Факторы, способствующие совершению мошенничества: отсутствие и недостаточность мер контроля; невозможность или неспособность качественного выполнения работы; нарушение принципов неотвратимости наказания; предоставление искаженной или недостаточной информации и наличие большей информации у злоумышленников; равнодушие к происходящему со стороны начальства и коллег; особая уязвимость пожилых и больных людей; отсутствие ревизии.

  1. ^ Установки работников организации. Методы изменения установок работников.

Установки работников имеют огромное значение для организации. Негатив­ные установки – симптом возникших проблем и в то же время – причина грядущих трудностей. Последствия ухудшающихся установок – это внезапные забастовки, уменьшение интенсивности труда, прогулы и высокая текучесть кадров. Кроме того, они вносят «вклад» в снижение производительности и качества продукции и уровня обслуживания покупателей, увеличение хищений на производстве и дисциплинарные проблемы.

Напротив, благоприятные установки сотрудников оказывают положительное вли­яние на результаты организации. Удовлетворенные трудом работники и высокие показатели производительности – отличительные признаки хорошо управляемых организаций.

Установки – это ощущения, чувства и убеждения, в значительной мере определяю­щие восприятие работниками внешней среды, побуждающие их к планированию опре­деленных действий и поступкам. Установки формируют образ мысли, воздействую­щий на наше отношение к реальности. ОП исходит из того, что информация о характере установок работников в отношении труда, карье­ры и организации имеет жизненно важное значение для современных менеджеров.

Значительная часть факторов, определяющих степень удовлетворения сотрудни­ка трудом, находятся вне сферы контроля менеджмента; очевидно, что в организацию приходят индивиды, имеющие различные личностные характеристики. Кто-то отли­чается оптимистическим взглядом на мир, добр и несклонен пасовать перед трудно­стями. О таких сотрудниках говорят, что они оказывают позитивные эмоциональные воздействия на окружающих. Другие – пессимистичны, раздражительны, достаточно «потерты» жизнью и оказывают негативные эмоциональные воздействия. Очевид­но, что индивиды изначально предрасположены к чувствам удовлетворения и неудов­летворения, что существенно ограничивает возможности воздействия менеджмента на реакции работников. Тем не менее возможности использования эффектов удовлет­ворения от труда имеют огромное значение.

^ Удовлетворение трудом – это набор благоприятных чувств и эмо­ций, возникающих у работника в процессе и при оценке результатов работы. Удов­летворение от труда является эмоциональной установкой, чувством приязни или неблагосклонности по отношению к чему-либо (например, удовлетворенный работ­ник выражает свои ощущения в следующем высказывании: «Мне по нраву решать возникающие в процессе выполнения задания проблемы»). Удовлетворение от труда обычно связано с индивиду­альной установкой конкретного работника. Например, администратор заявляет о сво­ей уверенности в том, что очень доволен своим повышением по службе. Хотя индивидуальные оценки степени удовлетворения могут быть усреднены, для описа­ния группового удовлетворения обычно используется термин моральное состоя­ние. Мониторинг морального состояния группы имеет большое значение, так как многие индивиды выстраивают свое поведение в соответствии с образцами действия влиятельных членов команды и принятыми в ней правилами.

Установки формируются в те­чение длительного промежутка времени. Аналогично, чувства удовлетворения или неудовлетворения развиваются по мере получения сотрудником информации о рабо­чем месте. В то же время удовлетворение от труда имеет динамический харак­тер, ибо его «знак» может измениться значительно быстрее, чем сформировалось исходное отношение. Невозможно создать условия, гарантирующие высокое удов­летворение трудом раз и навсегда. Менеджер обязан постоянно, день за днем, неделю за неделей, год за годом анализировать динамику установок работников.

Наряду с удовлетворением трудом большое значение для ОП имеет такая установка работников, как вовлечение в процесс труда, т. е. степень, в которой сотрудники отдаются работе, расходуют на нее время и энергию, воспринимают ее как существен­ную часть своей жизни. Обладание престижной работой и хорошее ее выполнение – прекрасный стимул для укрепления самооценки, ее утрата приводит к возникнове­нию стрессовых ситуаций. Сотрудники, вовлеченные в процесс труда, обычно харак­теризуются высокими этическими принципами, уверены в необходимости повыше­ния квалификации и должностного роста, стремятся к участию в процессе принятия решений. Они идут на работу «как на праздник», опоздания или прогулы практически исключены, они задерживаются на рабочих местах по окончании официального тру­дового дня и делают все для выполнения рабочих заданий на высоком уровне.

В книге «Опасности в зоне комфорта» Ю. Бардвик определяет три основных типа установок работников:

зарабатывающие – работники положительно воспринимают наделение властью и вызов; командные игроки, инноваторы, склонны к риску; счита­ют, что коллеги имеют право обсуждать их работу, ожидают, что их дости­жения будут достойно вознаграждены;

боязливые – живут под гнетом угрозы потери работы; к будущим перспек­тивам относятся с цинизмом, низкие моральные принципы, сосредоточены на самосохранении;

«право» имеющие – пассивны, зависимы, апатичны и не расположены к риску, ожидают вознаграждения не потому, что они его заработали, а потому, что считают, что организация должна им его. Такая установка негативно воздействует на мотивацию к труду, показатели производитель­ности и самооценку.

Низкие результаты, текучесть, абсентеизм, опоздания, хищения и насилия наносят ущерб и организации, и ее членам. Однако большинство работников имеют положи­тельные трудовые установки, вознаграждаемые организацией как материально, так и морально. Более того, значительное число сотрудников демонстрируют «граждан­ское» организационное поведение, выражающееся в действиях, направленных на достижение целей компании, выполнение ее миссии.

  1. ^ Изучение уровня удовлетворенности трудом.

Удовлетворение трудом – это набор благоприятных чувств и эмо­ций, возникающих у работника в процессе и при оценке результатов работы. Удов­летворение от труда является эмоциональной установкой, чувством приязни или неблагосклонности по отношению к чему-либо. Однако между этим свя­занным с выполнением рабочей задачи чувством удовлетворения и другими элементами установки работника имеется существенная разница. Тот же самый сотрудник, размышляя о своих обязанностях, может высказать объективное суждение (уверен­ность) о том, что его рабочие задания достаточно сложны. В другом случае работник может высказать коллеге свое поведенческое намерение («Я планирую закончить работу за три месяца»). Таким образом, основу установок формируют чувства, мысли и намерения к действию индивидов.

Удовлетворение от труда обычно связано с индивиду­альной установкой конкретного работника. Например, администратор заявляет о сво­ей уверенности в том, что очень доволен своим повышением по службе. Хотя индивидуальные оценки степени удовлетворения могут быть усреднены, для описа­ния группового удовлетворения обычно используется термин моральное состоя­ние. Мониторинг морального состояния группы имеет большое значение, так как многие индивиды выстраивают свое поведение в соответствии с образцами действия влиятельных членов команды и принятыми в ней правилами.

Установки формируются в те­чение длительного промежутка времени. Аналогично, чувства удовлетворения или неудовлетворения развиваются по мере получения сотрудником информации о рабо­чем месте. В то же время удовлетворение от труда имеет динамический харак­тер, ибо его «знак» может измениться значительно быстрее, чем сформировалось исходное отношение. Невозможно создать условия, гарантирующие высокое удов­летворение трудом раз и навсегда. Менеджер обязан постоянно, день за днем, неделю за неделей, год за годом анализировать динамику установок работников.

Уровень удовлетворения от труда рабочих групп зависит от множества перемен­ных. Анализ их взаимосвязей позволяет менеджменту прогнозировать возможные поведенческие проблемы. К основным переменным такого рода относятся возраст работников, уровень занимаемой должности и размеры организации.

По мере приобретения опыта степень удовлетворения работника несколько уве­личивается, а его ожидания приближаются к реальным возможностям, он адаптиру­ется к условиям труда. Впоследствии степень удовлетворения трудом может умень­шаться, поскольку продвижение по службе происходит достаточно медленно, все более осязаемыми становятся «перспективы» выхода на пенсию. Очевидно, что со­трудники, занимающие относительно высокое положение, должны быть более удов­летворены своим трудом. Они получают относительно высокую заработную плату, имеют хорошие условия труда, а выполняемые ими функции позволяют в большей степени реализовать свои способности. Наконец, мы можем предположить, что в не­больших организациях удовлетворение работников трудом находится на более высо­ком уровне.

Улучшение результатов выполнения рабочих заданий обычно приводит к высокому экономическому, социальному и психологическому вознаграждению. Если сотрудник оценивает вознаграждение как эквивалентное затратам труда, возникает повышенное удовлетворение. С другой стороны, если вознаграждение воспринимает­ся как неадекватное уровню показателей, появляется чувство неудовлетворения. Итак, мы имеем дело с посто­янно возобновляющимся циклом результаты труда-удовлетворение-усилия. Очевидно, что действия менеджера должны быть направлены на сти­мулирование эффективности труда работника, так как «сопутствующим» ей «продук­том» является повышение уровня удовлетворения.

Информация о степени удовлетворения работника от труда позволяет менеджеру свое­временно предпринимать действия, позволяющие как предотвращать, так и разре­шать возникающие в рабочем процессе проблемы. Одним из наиболее распространенных методов является обследование на пред­мет удовлетворения от труда, процедура, посредством которой менеджмент получает от со­трудников организации информацию об их чувствах относительно процесса труда и его внешней среды, обобщает индивидуальные отклики и анализирует полученные данные.

Необходимость эффективного обследования на предмет удовлетворения от труда де­терминируется рядом факторов. Обследование позволяет руководству компании получить данные о параметрах общих уровней удовлетворения от труда, идентифици­ровать специфические области удовлетворения или недовольства и типичные харак­теристики особых групп сотрудников (восприятие ими должностных обязанностей, критические моменты процесса труда). Обследование – мощный диагностический инструмент, позволяющий своевременно выявить и оценить волнующие сотрудников проблемы.



Рис. 1. Информация, которая может быть использована в текущем анализе уровня удовлетворения от труда

Менеджеры получают текущую информацию об уровне удовлетворения от труда посредством личных контактов и коммуникаций. Это практичный, но требующий определенных затрат времени метод определения уровня удовлетворения конкрет­ных сотрудников. В то же время менеджменту доступно множество других «датчи­ков»: данные о прогулах, жалобы и беседы с увольняющимися сотрудниками. Такого рода информация накапливается для других целей, но она может быть использована и в анализе общего уровня удовлетворения от труда.

Один из наиболее действенных методов побужде­ния менеджеров крупных организаций к анализу информации об уровне удовлетворе­ния от труда – сравнения между отделами и подразделениями. Руководители подразделений, сотрудники которых демонстрируют низкую удовлетворенность от труда, будут стре­миться выправить положение к началу проведения следующего обследования.

Результаты обследования доводятся до сведения менеджеров подразделений в пись­менной форме. Они получают возможность сравнить свои показатели с результатами других подразделений, но без указания конкретных «адресов», ибо цель руководства состоит в инициировании желаемых изменений в поведении менеджеров, а не в под­счете баллов и распределении «мест в турнирной таблице».

В качестве критериев сравнений уровня удовлетворения от труда могут выступать возраст работников, занимаемая должность, семейное положение, образование, мес­тоположение, характер деятельности (профессиональная, религиозная, производ­ственная). Каждое из проводимых на их основе сравнений позволяет получить полез­ную для идентификации факторов удовлетворения трудом информацию.

Регулярно проводимые обследования позволяют проследить динамику показа­телей во времени и, используя корреляционный анализ, определить и оценить их взаимосвязи. Один из методов, побуждающих менеджеров к анализу полученных по­казателей, предполагает, что в ходе обследования они заполняют специальную анке­ту, в которой предпринимается попытка прогноза установок подчиненных. Рас­хождение прогноза и реальных оценок является одним из поводов для тщательного анализа поведения и действий менеджера.

Комментарии сотрудников к вопросам обычно производят на менеджеров гораздо большее впечатление, чем оценки, статистичес­кие выкладки или диаграммы, ибо они носят личностный характер. Некоторые из комментариев касаются второстепенных проблем, но поскольку они являются значимыми для сотрудников, затронутые вопросы заслуживают при­стального внимания менеджера. Решение проблем, связанных с удовлетворением от труда, предполагает ориента­цию на долгосрочные цели. Слишком часто проведение обследования напоминает про­пагандистскую кампанию, когда по истечении нескольких недель после его осуществле­ния и подведения итогов об этих проблемах забывают до следующего исследования.

Результаты обследования и планы проведения корректирующих воздействий должны быть оперативно доведены до сотрудников организации. Только так менеджмент имеет возможность показать подчиненным, что руководство услышало их предложения и вносит необходимые коррективы. Обратная связь позволяет работникам убедиться, что руководство компании действительно нуждается в оценках и предложениях сотрудников.

  1. ^ Управленческие позиции руководителей.

Диспозиция (от лат. disposito) – расположение, расстановка сил, по которым можно предугадать, предсказать те или иные сценарии поведения и подготовиться к ним, выработав свои.

В практике управленческих отношений поведение руководителя оказывается двояким. С одной стороны, оно определяется тем, как руководитель формирует свою собственную управленческую позицию (желание интересовать новыми предложениями высшее руководство, отработать свой проект и др.), а с другой – тем, как к нему относятся его подчиненные, коллеги, вышестоящие руководители. Многогранность их отношения к нему формируют его диспозиционный статус. Самоутверждаясь в своей должности, он самоопределяется и в своих диспозициях.

В диспозиционной системе взаимоотношений поведение руководителя оценивается его подчиненными в зависимости от того, какую управленческую позицию он занимает, во-первых, в решении важных деловых проблем и, во-вторых, в соотнесенности с позициями других. Если команда топ-менеджеров признает главу фирмы лидером, то это – очень сильная управленческая позиция, основывается на власти.

Организационный маневр предполагает взвешивание диспозиций, т. е расстановку сил в “ коммуникативном пространстве”: ”Кто меня поддержит?” Кто только продекларирует поддержку, а потом откажется? Кто выступит оппонентом? Кто будет категорически против? Кто выразит сомнения?”. Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организовывать управление, чтобы преодолеть диспозиционные расхождения в своем “ коммуникативном пространстве”, создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских сетей вне ее.

В коммерческой фирме достаточно четко обозначены управленческие позиции руководителей предпринимательского типа и руководителей административного типа. Одни из них ориентированы, прежде всего, на обработку внешних связей фирмы, а другие – на обработку ее внутренних связей.

Для руководителей этих типов характерны и различные формы отчетности по бизнес- планам. Так, руководители предпринимательского типа – это, например, менеджеры подразделений сбыта, маркетинга, финансовой службы, а административного типа – это директор службы управления персоналом, начальники конструкторского и технологического бюро, заведующий складом и др.

Но могут быть и ситуации, когда руководитель служб и подразделений имеют свои доли в общем капитале, а поэтому заинтересованы в предпринимательской активности вовсе, или имеют пакеты акций. В то же время в коммерческой фирме есть и наемные работники, которые занимают должности менеджеров- администраторов.

Различия в управленческих позициях руководителей двух типов проявляются, прежде всего, в их понимании ответственности за выбор альтернатив: у одного она основывается на предприимчивости, поскольку он отвечает, прежде всего, за организацию бизнеса, а у другого – административная, поэтому его интересует, прежде всего, организация сотрудников для выполнения работ.

^ Предпринимательский тип руководства: участие в деле фирмы личным капиталом, сильная личностная ориентация, отработка внешних связей как главное, рисковое деловое поведение, свобода маневра вне фирмы, ответственность за дело перед самим собой, амбициозность по отношению к работникам, переживание ответственности, привычка работать в условиях неопределенности, вера в свои исключительные способности.

^ Административный тип руководства: наем в фирму для организационной работы по направлениям, ориентация на деловой успех подразделения, отработка внутренних связей как главное, свобода маневра внутри фирмы, минимизация рисков в организационном поведении, терпимость по отношению к работникам, ответственность за работу перед нанимателем и руководителем фирмы, неприязнь к неопределенности, вера в необходимость сотрудничества.

Обе управленческие позиции сильно отличаются друг от друга, но иногда они могут в чем- то и совмещаться.

Управленческие позиции важно проанализировать и с точки зрения отношения менеджеров к собственности.

Типология менеджеров в зависимости от их собственности в фирме: менеджер-владелец (психология хозяина, несет всю ответственность за фирму, полностью распоряжается прибылью, статус – президент, генеральный директор), менеджер-совладелец (обладает частью должностных полномочий в принятии управленческих решений, психология совладельца, дифференцированная ответственность за дела фирмы, долевое распоряжение прибылью, партисипативный тип руководства, статус – председатель совета директоров, исполнительный директор, генеральный директор), наемный менеджер (обладает должностными полномочиями в принятии управленческих решений, психология наемного специалиста, локально обозначенная ответственность, характерны авторитарный, демократический и либеральный стили руководства).

Можно выделить также мужские и женские управленческие позиции с точки зрения предпринимательских и менеджерских предпочтений. Исследования американских специалистов показали, что особого различия здесь нет, но женщины больше взвешивают риск, стараясь избегать ситуаций с неопределенным результатом. Они ведут себя более независимо, чем мужчины, и лучше приспосабливаются к изменениям, предпочитая межличностные аспекты управления. Стиль руководства женщин характеризуется, как правило, такими особенностями: мягкое принуждение, эмоциональная обратная связь, “буферная” тактика исполнения, ориентированная на людей, гибкость в достижении цели.

  1. ^ Основные критерии, образующие поля управленческой позиции руководителя.

Управленческая позиция главы фирмы характеризуется как сильная, если она воплощает в себе необходимые признаки успешного организационно-экономического развития фирмы. Можно выделить шесть таких признаков:

  • Прогнозирование возникновения спроса на самые неожиданные товары и услуги;

  • Умение, рискнув, заранее перевести свои ресурсы в новую, потенциально перспективную область;

  • Использование ресурсов для решения важных проблем в критически важные моменты;

  • Минимизация расходов путем использования посреднических услуг и специализированных агентств;

  • Способность гибко перемещать персонал в критические точки;

  • Создание эффективной системы поощрений, значимой для всех.

Сильная управленческая позиция руководителя предполагает осмысленность ее формирования. Это значит, что он отслеживает, как, когда и при каких условиях обеспечивается деловое сотрудничество работников его подразделения на всех участках. Но такое возможно только в том случае, если руководитель умеет компенсировать недостатки одних работников достоинствами других. Главным организационным результатом его управленческого труда оказывается в этом случае развивающаяся модель деловой взаимокомпенсационной активности. Можно выделить четыре типичных случая, определяющих силу или слабость управленческой позиции руководителя в конструировании такой организационной модели.

Управленческая позиция руководителя является сильной, когда он успешно осуществляет деловые контакты и в зоне официальных полномочий, и в сфере своего неофициального влияния. Его основная установка – искать взаимопонимание со всеми и вовлекать их в свои инициативы. Он открыт для работников, и они дорожат его отношением к ним.

Это можно определить по четырем основным критериям, которые образуют четыре поля управленческой позиции руководителя: лидерство- руководство; открытые коммуникации - закрытые коммуникации. Лидерская позиция предполагает открытые коммуникации, и тогда у руководителя возникает сотрудничество с работниками. Однако могут быть другие типы управленческих позиций, где руководитель применяет “буферную” тактику, осуществляя управление работниками опосредованно. Это происходит, когда у него есть заместители. Но “буферное звено” управления может быть сформировано и на иллюзорной социально- психологической основе. Это происходит в том случае, когда либерально-демократический стиль первого руководителя дополняется авторитарностью его заместителей, особенно если им предоставляется большая свобода организационно-административного маневра. Заместители постепенно овладевают управленческими решениями, и прежде всего в своих интересах. Так бывает тогда, когда руководитель или не любит организаторской работы внутри фирмы, или оказывается перегружен предпринимательскими функциями вне ее. Возникает ситуации, когда он уже не может обходиться без посредничества авторитарного “буферного звена” в управлении персоналом, и вынужден защищать своих заместителей даже тогда, когда к ним предъявляются справедливые претензии со стороны персонала. Это псевдоуправленческая позиция руководителя, основное противоречие которой скрыто от него самого, но совершенно очевидно для персонала фирмы.

“Буферное звено” может формироваться руководителем и на негативной социально-психологической основе: плохое руководство компенсируется самоорганизацией персонала.

Выделяют четыре критерия, образующие управленческие позиции руководителя:

- субординация и координация;

- координация и сотрудничество;

- сотрудничество и конфронтация;

- конфронтация и субординация.

Существует закономерность, как сам руководитель самоутверждается в своей управленческой позиции, так к нему относятся его сотрудники и окружение. Цель руководителя: так организовать управление, чтобы преодолеть диспозиционные расхождения, создав мобильную команду единомышленников, обеспечив надежность предпринимательских связей вне ее.

Волюнтаристская управленческая позиция, когда влияние руководителя подпитывается не авторитетом, а слишком большими полномочиями в правах и властных полномочиях. Руководитель пытается искусственно повышать свой диспозиционный статус, тогда диспозиционный статус руководителя раздваивается.

  1. ^ Свобода организационного маневра руководителя.

В профессиональном общении руководителю чрезвычайно важно находить индивидуальный подход к каждому исполнителю в зависи­мости от того, какие мотивы у него доминируют. Это предполагает чаще всего искусство организации обратных связей.

Опытный руководитель психологически подготавливает работ­ников к «запуску» управленческих решений, организуя этот процесс как делегирование полномочий. Работники должны прежде всего по­нять сущность тех заданий, которые они будут выполнять, взвесить степень своего участия, определить для себя личные выгоды и предстоящие трудности, а самое главное – знать, что они могут быть преодолены с помощью руководителя. Тогда они готовы взять на себя и определенную ответственность за выполнение заданий, все должно быть очень точно оговорено руководителем по срокам, объему и качеству исполнения. Работники вправе попросить руко­водителя наделить их определенными полномочиями в решении тех проблем, которые у них возникнут: тогда появляется свобода манев­ра, помогающая выполнять задания более успешно. Руководитель в данном случае ориентирует работников на более высокий уровень делового сотрудничества.

В теории и практике управления существует два подхода к реа­лизации управленческих решений: как лучше добиться конечных результатов и как лучше готовить эти решения. Оба они трудно стыкуются, но если доминирует второй, то конечных результатов добиться легче, а если первый, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Ме­тодом, который может соединить оба подхода, и является делегиро­вание полномочий работникам.

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников функциональной от­ветственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результа­ты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться.

Ра­ботнику предоставляется право на риск и на ошибку, т.е. право са­мому выбирать наилучший способ достижения результата. Он толь­ко оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необхо­димой документации, процедуру согласований, подготовки доку­ментов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководите­лю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномо­чия ему так или иначе делегируются, то работник получает свободу организационного, финансового, юридическо­го и психологического маневра, освобождая руководителя от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных ик стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, кото­рый может точно таким же образом организовать реализацию ре­шений во всем «поле» управленческого взаимодействия. Именно тогда он и достигает наибольшего эффекта в управлении.

Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Тре­буется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необхо­димо преодолеть противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реали­зацию своих замыслов.

Опытный руководитель формирует такие связи, поскольку берет на себя всю ответственность за реализацию управленческих реше­ний, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может пере­ложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить ее переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, особенно в критических ситуациях. Работ­ники помогают ему и психологически и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной спо­собностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимальнее оказывается и организация исполнения в целом. Делеги­рование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности – базовый принцип, «рабо­тающий» на организацию его «коммуникативного пространства»: доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать их опыт, знания и способности в вы­полнении заданий, а требуя, он повышает ответственность ра­ботников за его качество, объемы и сроки.

  1. ^ Управленческий цикл как процесс принятия и реализации управленческих решений.

Организаци­онное поведение можно познать, изучая управленческие закономерно­сти его проявления в тех или иных ситуациях, а также в тех или иных управленческих циклах. Объектом управления оказывается организаци­онная среда руководителя, насыщенная его управленческими решения­ми, которые должны исполняться, т.е. быть доведенными до конечных ре­зультатов. Руководителю важно упорядочить процессы организационной среды в пространстве и во времени, совместив выполнение разнород­ных работ по объемам, качеству, срокам, исполнителям.

Управленческий цикл может быть укороченным (недельный срок исполнения), коротким (месячный), периодичным (поквартальный), удлиненным (полугодовой), длинным (годовой), длительным (более года). Он может не обязательно укладываться в строгие календарные рамки. Но во всех случаях профессиональная деятельность и профес­сиональное общение руководителя проявляются специфично: информационная подготовка решения – принятие управленческого решения - «запуск» решения – организация исполнения – контроль за исполне­нием – оценка конечных результатов. Объектом управленческого цикла является деловое поведение работников.

Каждый «блок» управленческого цикла имеет свою специфику, в каждом из них руководитель может допускать ошибки, которые потом неожиданно всплывают в самых различных сочетаниях. Од­нако наиболее ответственным является контрольный «блок», который как бы исправляет прошлые просчеты в корректировке. Руководитель-профессионал силен во всех «блоках», но особенно на стадии контроля. Руководитель-непрофессионал сам себе создает трудности в деловых контактах с работниками на всех стадиях управленческого цикла. Эти трудности нарастают, так как одни ошибки влекут за собой и другие, отражаясь на качестве работы сотрудников (особенно на стадии оценки конечных результатов).

Основная ситуация в отношениях сотрудников с руководителем в управленческом цикле сводится к тому, что возникают противоре­чия между «надо» и «хочу» по поводу порученной рабо­ты. Если руководитель не оценивает качество выполнения задания, то работники проявляют безразличие к работе. Иными словами, руководитель не замыкает управленческий цикл производственной деятельности, которая была завершена, т.е. не оценивает ее. Это приводит к двойным негативным последствиям: и по отноше­нию к делу вообще, и по отношению к самому руководителю.

Противоречие в сознании сотрудников руководитель создает сам уже на стадии контроля (между установками «надо» и «хочу»), а на стадии оценки исполнения, не оправдав ожиданий сотрудников, уси­ливает их переживания, что приводит к утрате чувства долга, нежела­нию работать, потере веры в себя, а также к равнодушию по отноше­нию к целям производственной деятельности и следующим заданиям.

Управленческая деятельность руководителя осуществляется в определенных управленческих циклах, каждый из которых состоит из шести стадий. Эти циклы объективно определяются конечными ре­зультатами, а их эффективность зависит от гармоничной включенно­сти установок работников «хочу», «могу», «надо», «стремлюсь» в ра­бочий процесс. Руководитель регулирует свою управленческую дея­тельность, постоянно переключаясь с одного цикла на другой.

В реализации управленческих циклов руководитель сталкивает­ся с различными ситуациями: конфликтными, трудными, неблагопри­ятными, которые важно преобразовывать в благоприятные и опти­мальные. Разрешение негативных ситуаций и формирование ситуа­ций позитивных психологически зависит от того, насколько руково­дитель и его подчиненные однозначно переживают их. Опытный ру­ководитель отличается от начинающего тем, что умеет распозна­вать и предвидеть мотивационные особенности работников в зави­симости от соотношения их установок «хочу», «могу», «надо», «стремлюсь».

  1. ^ Коммуникативное поведение в организации Теории коммуникаций.

Каждый руководитель работает в своем «коммуникативном про­странстве», которое имеет специфическую конфигурацию контактов. Для того чтобы лучше понять этот феномен, важно проанализировать, какие коммуникации являются основополагающими, как они образуют­ся спонтанно и как упорядочиваются. Это можно отследить через те предпочтения, которые являются основой выбора коммуникативных ак­тов поведения. Важно представлять типы руководителей, организующих свое общение с подчиненными различными способами, а также те со­циально-психологические барьеры, которые могут разрушать целост­ность «коммуникативного пространства» руководителя.

Коммуникация – это процесс, в ходе которого два или несколько человек обмениваются и осознают получаемую информацию, цель этого процесса состоит в мотивировании определенного поведения или воздействии на него. Модель коммуникативного процесса: отправитель кодирует сообщение, которое отправляется через определенный канал, по которому послание поступает получателю, получатель декодирует содержащееся в сообщении символы и интерпретирует для себя их значение. В том случае, когда получатель реагирует на коммуникации отправителя, возникает обратная связь.

Существует классификация каналов коммуникации по пропускной способности: разговор лицом к лицу (наиболее емкий канал); телефон; электронная почта, интранет; письма, записки; формальные отчеты, доски объявлений (наименее емкий канал).

В масштабе организации коммуникации обычно осуществляются в трех направлениях: сверху вниз, снизу вверх и в горизонтальной плоскости. Менеджеры должны создавать и поддерживать формальные каналы коммуникаций во всех направлениях. Кроме того, в их распоряжении находятся и неформальные каналы.

Менеджеры лучших на сегодняшний день организаций прикладывают немалые усилия к развитию отрытых и честных коммуникаций во всех направлениях. Тем самым они стремятся создать в своих организациях атмосферу доверия, стимулировать обучение и решение проблем. Помимо перечисленных выше идей и подходов на новом рабочем месте применяются открытые коммуникации, диалог, обратная связь и обучение.

  1. ^ Различные формы коммуникаций: нисходящие, восходящие, электронные.

Формальные каналы коммуникации пронизывают организацию в соответствии с действующей в ней командной цепочкой или распределением ответственности за выполнение рабочих задач. В большинстве традицион­ных, вертикально организованных компаниях преобладают восходящие и нисхо­дящие коммуникации. Однако на новом рабочем месте на первый план выходят горизонтальные коммуникации, т. е. постоянный обмен информацией между от­делами и сотрудниками.

Электронные средства связи, такие как э-почта и системы мгновенного обмена сообщениями, упрощают движение информации во всех направлениях.

Нисходящие коммуникации. Знакомый каждому из нас, наиболее очевидный поток формальных коммуникаций, нисходящие коммуникации, состоит из сооб­щений и информации, отправляемой подчиненным высшим руководством фирмы.

Коммуникации «сверху вниз» могут принимать разнообразные формы. Как правило, нисходящие коммуникации охватывают следующие темы:

^ 1. Внедрение целей и стратегий. Разъяснение менеджментом новых стратегий и целей обеспечивает работников информацией о конкретных задачах и ожидаемом от них поведении. Полученная информация определяет направление, в котором будут действовать низшие уровни организации.

^ 2. Должностные инструкции и приказы. Это директивы, описывающие выполнение определенной работы и ее связь с остальными видами деятельности организации.

^ 3. Процедуры и различные правила. В такого рода сообщениях описывается политика, правила, нормы и структура организации.

4. Обратная связь по результатам деятельности. В сообщениях содержится информация о том, насколько хорошо или плохо отдельные сотрудники и отделы выполняют рабочие задания.

^ 5. Внушение идей. Данные сообщения призваны мотивировать работников на принятие миссии компании, ее культурных ценностей, участие в специальных церемониях, таких как совместные вечера.

Основная проблема нисходящих коммуникационных процессов – рассеивание, полное искажение или полное исчезновение исходного смысла сообщений. Да, формальные коммуникации – один из самых действенных способов доведения информации до сотрудников компании, но при этом только при передаче от одного человека к другому утрачивается до 25% информации.

Поток восходящих коммуникаций формируют сообщения, передаваемые с низших уровней организации на высшие уровни иерархии. Работникам необходимо высказывать жалобы, рапортовать о достиг­нутом прогрессе, отвечать на инициативы руководства. К восходящим коммуни­кациям относятся следующие пять типов сообщений:

1. ^ Проблемы и вопросы. Сообщения, информирующие руководство о рабочих проблемах и вопросах.

2. Предложения по улучшению. Новые идеи относительно улучшения различ­ных процедур, повышения качества или эффективности труда. Пример: «Я считаю необходимым отказаться от шага 2 процедуры аудита, так как он от­нимает очень много времени и не приносит никаких результатов».

3. ^ Отчеты о результатах деятельности. Высшие менеджеры периодически получают отчеты о работе отдельных сотрудников и отделов.

4. Жалобы и споры. Жалобы и конфликты между работниками должны быть услышаны и разрешены вышестоящим руководством.

5. ^ Финансовая и бухгалтерская информация. Имеются в виду сообщения об издержках, дебиторских счетах, объемах продаж, будущих прибылях, воз­врате инвестиций и других показателях, которые могут заинтересовать выс­шее руководство. Пример: «Наши затраты на 2% превысили заложенные в бюджете показатели, но на 10% возрос и объем продаж, так что мы можем быть удовлетворены полученными в третьем квартале показателями».

Менеджмент компаний весьма заинтересован в бесперебойных восходящих коммуникациях и использует самые разные каналы: ящики для записок с предло­жениями, опросы сотрудников, политика открытых дверей, управленческие ин­формационные системы и прямые диалоги между руководителями и рабочими.

^ Горизонтальные коммуникации представляют собой обмен сообщениями между коллегами по работе как внутри отделов организации, так и между ними. Как правило, горизонтальные коммуникации не только преследуют цель проинформировать кого-то о чем-то, но и содержат просьбы о поддержке и координации действий. Горизонтальные коммуникации подразделяются на три категории:

^ 1. Разрешение проблем внутри отделов. Такие сообщения, как правило, связаны с выполнением поставленных задач.

2. Координация работы отделов. Сообщения, которыми обмениваются отделы, направлены на выполнение совместных проектов или общих задач.

^ 3. Инициативы изменений и улучшений. Такими сообщениями команды и отделы обмениваются в стремлении изменить, улучшить, развить организацию.

Что касается электронных коммуникаций, то они стали популярны в США после терактов 11 сентября 2001 года. Многие американские компании стали чаще проводить виртуальные конференции и реже посылать сотрудников в дальние командировки. Случаи получения писем со спорами сибирской язвы способствовали росту популярности электронной почты и других видов электронной коммуникации.

Общение по телефону все чаще заменяет электронная почта. Исследователи Университета штата Огайо установили, что около половины респондентов стали реже звонить по телефону с тех пор, как начали пользоваться электронной почтой. Осознавая потребность в каналах с большей пропускной способностью, многие организации прибегают к интерактивным конференциям по Интернету, иногда с использованием видеосигналов.

^ Электронная почта (e-mail) представляет собой комму­никативную компьютерную систему. Электронная почта позволяет практически мгновенно отправить сообщение конкретному получа­телю или сотне адресатов, которое будет храниться в их персональных компьютерах до тех пор, пока его не прочтут. Некоторые системы электронной почты позволяют рассылать сообщения в различных режимах, переводить их на иностранные языки. Основными преимуществами систем электронной почты являются высокая скорость передачи и удобство пользования, а самый существенный их недостаток – отсутствие непосредственного личного контакта и связанные с этим трудности точной пе­редачи и интерпретации эмоций и чувств в кратких печатных сообщениях.

  1. ^ Организация коммуникативного «пространства». Коммуникативное поведение руководителя.

Центром «коммуникативного пространства» руководителя является его должность. Именно та или иная должность определяет диапазон, направленность, интенсивность и значимость его коммуникаций: внутренних и внешних.

Внутренние коммуникации проявляются:

• во взаимоотношениях с подчиненными ему по статусу ра­ботниками;

• во взаимоотношениях с высшим руководством;

• во взаимоотношениях с коллегами – руководителями и ве­дущими специалистами других подразделений, с которыми ему приходится решать «стыковые проблемы».

Внешние коммуникации особенно характерны для руководите­лей подразделений маркетинговой службы, которые так или иначе «завязаны» на взаимные обязательства с клиентами, поставщиками, партнерами, банкирами.

От того, как и насколько сформированы контактные сети «коммуникативного пространства» руководителя, зависит и его управленческая позиция. Она оценивается прежде всего тем, на­сколько оправдывает этот руководитель возлагавшиеся на него надежды. Особенно строго управленческую позицию руководителя оценивает вышестоящее руководство. Успехи того или иного руко­водителя отслеживаются по тому, как он смог задействовать потен­циал своего подразделения, чтобы обеспечить необходимый вклад в достижение целей и задач фирмы. Если на работу в фирму прини­мается новый руководитель – наемный менеджер, то от него, как правило, ожидают успехов в короткие сроки. Под эти ожидания такой руководитель может понимать свою власть как инструмент использования работников ради достижения личного успеха («Я оп­равдал ожидания»). Но он может использовать свою власть так, чтобы сформировать общий мотивационный настрой работников на достижение успехов в общем деле («Мы оправдали ожидания»).

«Коммуникативное пространство» руководителя представляет сложнейшую систему взаимосвязанности работников между собой в определенных «узлах» деятельности. Эта система, в которой оказы­вается руководитель, может быть организуема на основе двух пред­почтений: акцент руководителя на взаимосвязи и акцент руководи­теля на формировании нового качества системы.

В первом случае эти взаимосвязи упорядочиваются в его созна­нии прежде всего как су­бординационные и партнерские, прямые и обратные, первостепен­ные и второстепенные, явные и скрытые, простые и сложные, притягательные и отталкивающие, де­ловые и межличностные. Особенно коммуникабельными являются женщины, так как потребность в передаче информации у них вы­ражена сильнее, чем у мужчин. Замечено, что сплоченность жен­щин возникает чаще всего как защитная реакция на трудности и как потребность доверительного общения друг с другом. Коммуни­кации для женщин выполняют эмоционально-разгрузочную функ­цию, тогда как для мужчин они имеют рационально-смысловую нагрузку.

Во втором случае внимание руководителя концентрируется на новом качестве системы, т.е. там, где более всего видны ее недос­татки. И тогда вырисовываются такие ее ха­рактеристики, как гибкость (способность к перестройкам), опера­тивность (скорость проработки информации для быстрого реше­ния возникающих проблем), устойчивость к помехам «извне» и «изнутри», сбалансированность (возможность компенсаций неудач в одном направлении работ успехами в другом), кумулятивность (сосредоточенность на главном, где достигнутый конечный ре­зультат является следствием совместных усилий), активность (инициативная задействованность ресурсов), управляемость (сложность или простота различных направлений работ во време­ни и пространстве).

Организация «коммуникативного пространства» представляет поэтому главный объект социального управления руководителя. Главной причиной возникновения нерешаемых проблем и их перерастания в конфликты оказывается неэффективность ком­муникаций. С полной отдачей работают те руководители, которые умеют организовывать «коммуникативное пространство» в зоне своего властного воздействия и в сфере своего лидерского влияния. Коммуникации – это то средство, с помощью которого достигается единство работников организации в реализации общих целей фир­мы, поэтому руководитель любого уровня должен брать на себя от­ветственность за их упорядоченность. Коммуникации способны оказывать сопротивление управлению, потому что коммуникацион­ная среда может функционировать по своим внутренним законам в самопроизвольном режиме.

Отечественные исследователи выявили четыре коммуникатив­ных типа руководителей по их ориентации на общение с подчинен­ными (А.Л. Свенцицкий, 1986).

Тип А. Руководитель в большей степени ориентирован на обще­ние с подчиненными. Он считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам. Полученную «восходящую» информацию он стремится использо­вать в своей работе.

Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать «восходящую» информацию. Он, хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих предложений, выслушивать их до конца, однако не может или не умеет эффективно ее использовать в своей работе.

Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках понимания целесообразности такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, внимателен к их предложениям и просьбам, учитывает настроение, но только до тех пор, пока это помогает работе. Он сознательно ограничивает диапазон своего коммуникативного поведения.

Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с под­чиненными. Он не считает необходимым побуждать их к высказы­ванию своих мнений и уделять много внимания как их деловым предложениям, так и личным просьбам, тем более учитывать их настроение. «Восходящая» информация поступает к нему лишь за счет инициативы подчиненных. Но руководитель не склонен тра­тить много времени на ее учет.

Наиболее удовлетворены своей работой руководители типа А и Б, а наименее — руководители типа Г.

  1. ^ Неформальное общение. Управление коммуникациями в организации.

Неформальные каналы коммуникации никак не связаны ни с «узаконенными» каналами, ни с иерархической структурой организации. Неформальное общение сосуществует с формальным, но не зависит от уровней иерархии, соединяет всех сотрудников организации. Например, чтобы улучшить коммуникации в OpenAir.com (бостонской компании, разрабатывающей онлайновое ПО для услуг профессио­нального характера), глава фирмы Билл О'Фаррелл решил проводить «утренние встречи». На таких встречах собираются все работники компании, и каждый мо­жет рассказать, что интересного у него произошло за вчерашний рабочий день. На собраниях не бывает стульев, поэтому протекают они свободно, неформально и быстро – отличный способ поделиться информацией и получить заряд бодрости.

Как правило, в организациях встречаются два типа неформальных каналов: прогулочное управление и «тайный телеграф».

Прогулочное (основанное на выходах в народ) управ­ление получило широкую известность благодаря популярным бестселлерам «In Search of Excellence» и «Passion for Excellence» Т. Питерса, Р. Уотермана и Н. Остин.

В них рассказывается о руководителях, которые предпочитают получать инфор­мацию о жизнедеятельности компаний непосредственно из разговоров с сотруд­никами. Данный способ общения могут использовать менеджеры всех уровней. Разговор с рядовыми работниками создает почву для позитивных отношений, менеджер «из первых рук» узнает о том, как живет тот или иной отдел, подраз­деление, вся организация.

«Тайным телеграфом» принято называть неформальную коммуникативную сеть организации, объединяющую всех ее членов во всех направлениях низшего уровня. «Тайный телеграф» существует всегда и везде. Если формальные каналы коммуникации в организации закрыты, он приобретает характер доминирующего принципа общения. Но и в этом случае он, несомненно, приносит пользу, потому что по нему распространяется информация, способству­ющая более адекватному восприятию ситуации. Слухи позволяют сотрудникам заполнить информационный вакуум, уточнить решения руководства. «Телеграф» активизируется в периоды, когда в компании происходят перемены, ощущается возбуждение, беспокойство или когда ухудшается экономическая ситуация. Существуют две схемы «тайного телеграфа»: цепочка сплетен (один сотрудник передает информацию многим) и кластерная цепочка (несколько человек передают информацию некоторым другим).

Чем меньше число «передаточных звеньев», тем точнее информация. Существует интересная статистика: около 80% передаваемых сведений так или иначе связаны с бизнесом и не имеют ничего общего со сплетнями, более того, 70-90% данных подтверждаются.

Управление организационными коммуникациями. Существуют препятствия на пути коммуникаций и способы их преодоления. Все барьеры могут быть разделены на две группы: те, которые существуют на индивидуальном уровне, и те, которые «вырастают» на организационном уровне.

Индивидуальные барьеры: барьеры между людьми (преодоление – активное слушание), каналы и средства передачи информации (выбор адекватного канала), семантические различия или смысл слов и контекст, в котором они используются (преодоление – знание взглядов собеседника), несоответствие информационных сигналов (прогулочное управление).

Организационные барьеры: различия в статусе и объеме власти (преодоление через создание атмосферы доверия, диалог), потребности и цели отделов (развитие и использование формальных каналов), дефицит формальных каналов (стимулирование использования многочисленных формальных и неформальных каналов), несоответствие коммуникативной сети рабочим задачам (изменение структуры организации или группы для соответствия потребности в коммуникациях), недостаточная координация (обратная связь и обучение).

Менеджмент должен создать такую организационную структуру, которая будет стимулировать позитивные, эффективные коммуникации, что требует как индивидуальных навыков, так и организационных действий.

  1. ^ Управление организационными изменениями. Природа организационных изменений.

Организационное изменение – это намеренное изменение на предприятии, вызванное различными событиями, внешними и внутренними. Организационное изменение – это любые перемены в организации, такие как нововведения, преобразования.

Выделяют факторы успешных организационных изменений:

1) Связь, т. е. четкая связь со всеми служащими. Причем двойная связь, т. е. по разрешению сформулированных проблем.

2) Старт с хорошей концепцией или идеей.

3) Участие в принятии обязательств работником.

4) Обеспечение достаточными ресурсами.

5) План осуществления изменений или стратегий.

Есть три подхода к изменению.

^ 1. Подход сверху - вниз.

Власть решает ввести изменения. Сотрудники, которых, затрагивают изменения не могут повлиять на предложения, т. е. отсутствует участие в управлении. Трудность – поощрение людей чтобы они подчинялись с охотой. Плюс – соответствие обеспечивается специфический условием организации. Курс действий планируется заранее подходит для краткосрочного и среднесрочного изменения. Подходит для радикальных изменений. Ограничение – компетентность высшего руководства, субъективность, недостаточная мотивация сотрудников, разнообразие и специфика на местах.

^ 2. Подход снизу- вверх.

Предполагает работу в командах (команды по улучшению качества, группы локального действия).

Этот подход нужен:

1) Если нет идеи и концепция равна нулю. Поэтому те, кого затрагивает проблема, должны принимать участие в процессе выработки возможных решений.

2) Если проблема по-разному воспринимается на местах, поэтому возникает необходимость выявления потенциальных способов их решения.

Плюсы – подключает спектр навыков и знаний и способствует сопричастности сотрудников. Эффективен для долгосрочных изменений, т. е. для постепенных изменений. Ограничение – процесс может стать неконтролируемым, субъективность, на определенном этапе может утратить ориентацию, требует много времени.

^ 3. Подход – экспертный подход.

Эксперт – человек обычно внешний по отношению к организации, который обладает знаниями в определенной области. Анализ и оценка проблемы выполнения работы и предпочтительные решения поручаются группе экспертов. Задача менеджера при этом проставить экспертам как можно большее количество материалов. Плюсы – возможность быстрых и экономичных способов проведения изменений (особенно при введении нов. технологий.); предлагает лучшее практическое решение; объективность; подходит для любых по длительности изменений. Ограничения: возникает вопрос об интеграции экспертного решения со всеми остальными процессами, происходящими в организации; менеджеры мало осведомлены об организационных изменениях, поэтому сильно зависят от совета эксперта; недостаток понимания и заинтересованности на местах; выработанное решение может необоснованно привносится из вне; дорогостояще; возникают проблемы с внедрением.

  1. ^ Реакции сотрудников на изменения.

Реакции сотрудников на изменения в процессе труда имеют более сложный характер и не позволяют работ­никам непосредственно приспособиться к переменам. Прежде всего изменения воз­действуют на установки каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам, реакции. Данный тезис прекрасно иллюстрируют результа­ты классических экспериментов Ф. Ротлисбергера и его коллег. Ученые поставили задачу проверить положение о том, что улучшение освещения на рабочих местах приводит к повышению производительности труда. Действительно, эксперименталь­ная проверка подтвердила наличие данной взаимосвязи. Затем исследователи попыта­лись уменьшить освещение, но вопреки ожиданиям производительность продолжала возрастать, причем чем хуже становилось освещенность рабочих мест, тем выше были показатели работников. И только при показателе освещенности в 0,06 свечи (эквивалентно свету луны) в соответствии с данными Ф. Ротлисбергера наблюдалось заметное снижение выработки.

Очевид­но, что говорить о непосредственной связи показателей продуктивности работников и уровня освещенности рабочих мест неправомерно. Исследователи пришли к выводу, что предполагаемые взаимосвязи опосредуются какими-то неучтенными факторами (впоследствии определенными как установки работников), или, по сло­вам Ф. Ротлисбергера, восприятие людьми какой-либо перемены является одним из факторов, определяющим их реакции на изменения. Но человеческие ощуще­ния отнюдь не случайны, они обусловлены, в частности, индивидуальной историей, тесно связанной с биологическими характеристиками людей, биографией (семья, работа, образование) и социальным опытом вне работы. Другой фак­тор – сама рабочая среда, ибо сотрудники являются членами определенных групп, и их индивидуальные установки во многом формируются под влиянием групповых законов, образцов и норм.

Одна из причин благоприятного отношения группы работников к проводимым Ф. Ротлисбергером и его коллегами исследованию – про­являемый учеными интерес к ее проблемам. Впоследствии данный феномен получил название хоуторнского эффекта (по названию американского городка, в котором находился завод компании Western Electric), означающего, что простое наблюдение за группой сотрудников (или, более точно, ощущения ее членов и их интерпретация значимости наблюдения) оказывает существенное воздействие на поведение работни­ков.

Реакция каждого работника на из­менения сугубо индивидуальна. С другой стороны, члены рабочей группы, демонст­рируя ей свою лояльность, часто объединяются и выступают с единым ответом на перемены. Именно это единообразие дела­ет возможным такие, представляющиеся на первый взгляд нелогичными, действия, как забастовки. Очевидно, что за прекращение работы выступают лишь несколько работников, а остальные сотрудники относятся к ней как к возможности выказать неудовлетворенность ситуацией и подтвердить свою лояльность группе. Как правило, группа реагирует на изменения весьма эмоционально: «Мы едины. Что бы ни случи­лось с одним из нас, это затрагивает каждого».



Рис. 1. Унифицированная социальная реакция на изменения

В стремлении сохранить равновесие группа нередко предпринима­ет попытки вне зависимости от происходящих изменений любыми средствами сохранить в «неприкосновенности» установки и оценки. Следовательно, каждое внешнее воздействие вызывает противоположное давление внутри группы. Таким образом, в каждой группе функционирует самокорректирующийся механизм, задача которого заключается в восстановлении равновесия при малейшей угрозе изменений. Данная характеристика организаций получила название гомеостаза.

Безусловно, численные оценки психологических и соци­альных затрат носят весьма приблизительный характер, но они являются непремен­ным атрибутом программы изменений. Любые перемены, например, сопряжены с психологическими потерями, связанными с нагрузками сотрудников, которые пы­таются приспособиться к изменениям. Психологические затраты часто называют психическими издержками, негативно воздействующими на внутреннее «Я» че­ловека, его душу.

Основываясь на теории индивидуальных различий, мы можем предсказать, что реакции людей на изменения будут варьироваться в широких пределах. Некото­рые сотрудники воспринимают только выгоды, в то время как внимание других кон­центрируется исключительно на издержках, кто-то опасается даже положительных последствий, другие с энтузиазмом приветствуют реформы, но со временем знак их настроя изменяется на противоположный.

В некоторых случаях высокие психические издержки негативно воздействуют как на психологическое, так и на физическое состояние работников. Отношение к из­менениям внутри рабочих групп варьируется от относительно высокого у одного сотрудника до относительно низкого у другого. При превышении этого уровня у ин­дивидов развиваются стрессовые реакции, которые могут быть вызваны как непре­рывной серией изменений, вызывающей кумулятивный эффект (переезд на новое место жительство, означающий необходимость приобретения жилья, выбор новой школы для детей, нового места работы для супруги (супруга)), так и при единичном, но чрезвычайно важном (продвижение по службе, предполагающее исполнение но­вой роли, новые статус, рабочую группу и более высокий уровень нагрузок).

Организационные изменения далеко не всегда одинаково выгодны и менеджменту и работникам, поэтому преимущества и издержки основных их сторон следует рас­сматривать раздельно. В поддерживающей или коллегиальной моделях ОП предпола­гается, что при осуществлении всех существенных изменений менеджеры помогают всем своим подчиненным осознать их издержки и выгоды, их действия направлены на то, чтобы каждый работник ощутил положительный эффект перемен. Однако усилия менеджеров далеко не всегда находят адекватный отклик у работников организации.

  1. ^ Природа, виды, причины и последствия сопротивления организационным изменениям.

Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, на­правленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению пере­мен в процессе труда. В качестве причин сопротивления могут выступать угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимодействиях, статусе, компетентности или самоуважении.

Ощущаемая угроза перемены может быть реальной или воображаемой, прямой или косвенной, существенной или незначительной. Независимо от природы изменения работники стремятся защититься от его последствий, обращаясь к жалобам, прово­лочкам, пассивному сопротивлению, которые могут быстро перерасти в несанкцио­нированное отсутствие на рабочем месте, саботаж и уменьшение интенсивности труда.

Основная причина сопротивления переменам – связанные с ними психические издержки. Им могут противиться как высшие руководители компании, так и линей­ные менеджеры. Но постепенно по мере приобретения нового опыта восприятия новых благ, это противодействие может сходить на нет. Безусловно, не все перемены наталкиваются на сопротивление ра­ботников, некоторые из них заранее воспринимаются как желанные. Другие изме­нения могут быть столь незначительны и незаметны, что сопротивление, если оно вообще имеет место, будет весьма слабым. Менеджеры должны осознать, что отно­шение к изменениям определяется прежде всего тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление.

Изменения и ощущение исходящей от них угрозы могут спровоцировать возник­новение эффекта цепной реакции, т. е. ситуации, когда перемена (или другой фак­тор), непосредственно относящаяся к индивиду или небольшой группе людей, приво­дит к прямым или косвенным реакциям многих (сотен и тысяч человек) в силу того, что все они заинтересованы в том или ином развитии событий.

К непосредственным поводам сопротивления изменениям обычно относят следующие. Во-первых, ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой природой изменения, когда сотрудники проявляют неуверенность в правильности принимаемых технических решений, негативно воспринимают наступившую неопределенность. Ра­ботники могут сопротивляться переменам из-за страха неизвестности, угрозы безо­пасности их работе, или отсутствия явных проблем. Во-вторых, сопротивление мо­жет быть связано с методами проведения изменений, когда сотрудники недовольны ограничениями в информации, не приемлют авторитарный подход, не предполагаю­щий их участия в осуществлении перемен. В-третьих, поводом к сопротивлению нередко становится ощущение сотрудниками несправедливости, вызванное тем, что выгоды проводимых ими изменений присваиваются кем-то другим. Очевидно, что наиболее интенсивным сопротивление становится при взаимодействии всех трех по­водов, когда сотрудники не согласны с природой изменений, методами их проведения и перемены никак не связаны с их личными выгодами.

В конкретных рабочих ситуациях наиболее вероятны умеренная под­держка или оппозиция изменениям. Задача менеджмента заключается в создании обстановки доверия предложениям руководства, обеспечивающей позитивное вос­приятие сотрудниками большинства изменений, и чувства безопасности. В против­ном случае менеджмент вынужден применить властные полномочия. Но слишком частое обращение к властным ресурсам чревато их «истощением».

В определенных случаях сопротивление изменениям приводит к тому, что менедж­мент еще и еще раз тщательно анализирует предлагаемые планы, оценивая их адекват­ность реальной ситуации. Таким образом, работники действуют как часть системы контроля реальности планов и поддержания равновесия. Если обоснованное сопро­тивление работников заставит менеджмент более тщательно рассмотреть предлагае­мые изменения, возможная негативная реакция сотрудников будет и в дальнейшем выступать как сдерживающий непродуманные решения фактор.

Возможно, негативная реакция сотрудников побудит менеджеров к разъяснению необходимости перемен, что благоприятно ска­зывается на проведении изменений в долгосрочной перспективе.

  1. ^ Управление инновационными процессами в организации. «Силовые поля» инноваций.

В инновационной теории, возникшей в конке 1970-х – начале 1980-х гг. из потребностей практики американских, евро­пейских и отечественных предприятий, сложились представления о том, как организовать инновационный процесс, т.е. каким образом изменить в пользу организации его разрушительное воздействие. Если смоделировать определенное «силовое поле», то сразу будет видно, кто есть кто. В этом поле проявляются разные расстановки сил. Но оно динамично, а поэтому может видоизменяться. Графи­чески это поле, в котором происходят поэтапные изменения пози­ций в расстановке сил, можно изобразить как «сотрудничество – конфронтация».

Ролевой подход к оценке этих диспозиций дает возможность описать все шесть поведенческих типов, участвующих в инновационном процессе.

Инноваторы – это инициаторы, которые предлагают и отстаива­ют собственные идеи, причем часто могут идти на конфликт, борясь за их реализацию. Они не всегда видят реальные возможности для внедрения предложений, потому что увлечены новым. Иногда им важно помочь осознать свое инициативное предложение в сопостав­лении с широким фронтом работ по их внедрению.

^ Сторонники нововведений – это те, кто очень быстро воспри­нимает новое, когда убеждается в его важности. Именно на них необходимо опираться руководителю, если он хочет, чтобы инициа­тивные предложения были внедрены. Но, создавая команду едино­мышленников, он обязательно должен быть уверен в аргументиро­ванности нововведений.

^ Колеблющиеся по отношению к нововведениям – это работни­ки, которые либо недопонимают их значимость, либо видят больше «минусов», чем «плюсов». Им бывает трудно оценить нововведение, поскольку они плохо понимают его смысл или, наоборот, легко оценивают как противоречивое, стремясь разглядеть в первую оче­редь то, что не соответствует принятым меркам. Чаще всего эти работники являются эрудированными, а потому к их мнению всегда прислушиваются и остальные. Следовательно, руководителю, кото­рый вносит новые предложения на обсуждение в своем подразделе­нии, важно понимать, что эрудиция еще не означает проникнове­ния в суть новой идеи. Ведь существует такая историческая зако­номерность: наибольший вклад в прогрессивное развитие вносят не эрудиты, а творцы идей и обстоятельств.

Нейтралисты – это те, кто безразлично относится к новым предложениям. Но проявление безразличия тоже может быть определенной позицией: если они никак не относятся к новым идеям, то это свидетельствует о том, что они не поддерживают новое. При некоторых условиях они могут занять конформистскую позицию, подпадая под влияние тех, кто только делает вид, что перестроился, а на самом деле хочет оставить все по-прежнему. Поэтому руково­дителю важно понимать, при каких условиях они могут выступить против.

^ Скептически настроенные – это те работники, которые ищут в нововведениях прежде всего негативные последствия. Однако они, как правило, не предпринимают никаких практических шагов, чтобы помешать. Будучи по натуре всегда так настроенными к любому но­вому делу, они могут со временем и принять нововведение как нечто неизбежное, но все же под давлением мнений большинства. Поэтому руководитель, опираясь на команду единомышленников, может сформировать сильное позитивное мнение по отношению к нововве­дениям, которое заставило бы скептиков по-новому посмотреть на проблемы их внедрения. Это трудно, но необходимо.

^ Консервативно относящиеся к нововведениям – это те, кто ока­зывает сопротивление новому. У них доминирует традиционализм при восприятии нововведений. Они могут воспринимать новое только тогда, когда оно становится традицией. Характер мышления не позволяет им ориентировать себя на новое, а поэтому они уют­нее чувствуют себя в спокойной, привычной обстановке. Трудно дать какие-либо советы руководителю в том, как работать с ними.

«Силовое поле» нововведений возникает как противоречие меж­ду необходимостью перемен и их отторжением. Чем сильнее это противоречие, тем более напряженной оказывается и диспозиционное соотношение сил в этом поле. Это противоречие может быть в скрытой форме, но по мере нарастания заставляет руководителей принимать инновационные решения. Оно существует объективно, и его можно изобразить как «силовые линии» между двумя процессами.

Таблица. Противоречия силовых линий



1   2   3   4   5   6   7   8   9   10



Скачать файл (1651 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru