Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции по организационному поведению - файл 1.doc


Лекции по организационному поведению
скачать (1651 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc1651kb.25.11.2011 11:27скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10
Реклама MarketGid:
Загрузка...

Инновационные процессы

^ Стабилизационный процесс

Тип процесса

Дискретный

Непрерывный

Целевая ориентация

Перевод системы на новый уровень

Поддержание привычного уровня системы

Цель достигается

Со значительным временным лагом

В реальном плановом масштабе времени

Возможный риск

В условиях неопределенности пропорционален масштабу инновации

Привычный минимальный

Норма и регламентация поведения

Переструктурирует их

Базируется на них

Распределение полномочий и ролей

Изменяет

Закрепляет

  1. ^ Динамика диспозиций участников инновационной ситуации.

Инновационная ситуация – это ситуация, возникающая в связи в введением новшеств.

^ Управленческая позиция руководителя проявляется как свобода организационного маневра, которое предполагает взвешивание диспозиций, т. е. расстановку сил в коммуникативном пространстве: кто его поддержит, кто продекларирует, кто выступит оппонентом, кто будет категорически против, кто выразит сомнение.

^ Цель руководителя так организовать управление, чтобы преодолеть диспозиционное расхождение, создав мобильную команду единомышленников и обеспечив надежность предпринимательских связей вне ее.

В любой фирме руководителями являются обычно представителями или предпринимательского типа или административного типа (организация бизнеса или организация сотрудников)

Сильная управленческая позиция руководителя предполагает

а) осмысленность формирования этой позиции

б) умение компенсировать недостатки одних работников достоинствами других работников

в) умение устанавливать взаимоотношения со всеми (как в зоне официальных полномочий, так и в сфере своего неофициального влияния и вовлекать их в свои инициативы)

Выделяют четыре критерия, образующие поля управленческой позиции руководителя

1. Субординация – координация

2. Координация – сотрудничество

3, Сотрудничество – конфронтация

4, Конфронтация – субординация

Существует закономерность: как сам руководитель утверждается в своей руководящей позиции так к нему и относятся его сотрудники и окружение.

Волюнтаристская управленческая позиция, когда влияние руководителя поднимается не авторитетом, а слишком большими полномочиями.

Очень печальный случай, когда руководитель пытается искусственно повысить свой диспозиционный статус, т. е. всю необходимую информацию не передает окружающим, а пытается сохранить у себя.

  1. ^ Тактика делового поведения руководителя в процессе разработки и внедрения инновационной программы.

В зависимости от разнообразий позиций работников по отношению к нововведениям руководитель вырабатывает для себя определенную тактику делового поведения на всех стадиях разработки и внедрения инновационной программы.

^ Техника делового поведения на всех стадиях разработки и внедрения инновационной программы такова.

1) Четко объяснить цели перемен

2) Добиваться участия работников в планировании этих перемен

3) Поведение перемен должно входить в мотивационные комплексы не только руководства, но и работников.

4) Учет сложившихся традиций и стереотипов поведения.

5) Следует стремиться сохранить сложившиеся межличностные отношения и привычный стиль общения.

6) При подготовке перемен желательно не производить перемещений

7) Инициатором нововведений должен пользоваться уважением или доверием.

  1. ^ Психологические барьеры к нововведениям.

Если оценивать психологическое состояние работников, кото­рые воспринимают перемены как угрозу своему положению, т.е. той позиции, к которой они привыкли или которая дает им ка­кие-то преимущества, то оказывается, что они переживают эту уг­розу своеобразно. Сначала нововведения вызывают у них отрица­ние, потом агрессию, затем возникает взвешенный подход к ситуации, и они ищут компромисс с руководителем - инноватором, а не найдя для себя приемлемого варианта, оказываются в депрессии, которая может длиться продолжительное время, но затем они вынуждены принимать нововведение. Эти пять ста­дий переживаются работниками особенно болезненно, если ново­введения навязываются вышестоящим руководством.

И в теории, и в практике организационного управления накоп­лен очень большой материал по изучению психологических барьеров, неминуемо возникающих при любых переменах, особенно таких, которые захватывают многих работников организации. По критерию "причина – следствие" можно выделить, например, ошибки руково­дства и их переживания подчиненными:

- не объяснены цели перемен (боязнь неизвестности может настроить работников враждебно по отношению к новому, к его инициаторам);

- работники не принимали участия в планировании этих пере­мен (между тем известно, что каждый человек готов следовать собственным рекомендациям охотнее, чем чужим);

- проведение перемен мотивируется личными соображениями руководства (работники не представляют, что эти перемены дают);

- игнорируются сложившиеся традиции и стереотипы поведе­ния (работники обеспокоены этим, поскольку не имеют ин­формации);

- возникает опасность нарушения сложившихся межличност­ных отношений и привычного стиля общения (работники особенно упорно хотят их сохранить);

- при подготовке перемен были произведены некоторые пере­мещения (работники считают, что они были ошибочными, особенно, если неблагоприятно повлияли на них: понижение в должности, перевод на другую работу и др.);

- инициатор нововведений не пользуется уважением и довери­ем (бессознательный перенос недоверия с инициативного работника на его предложения).

Анализ показывает, что работники сопротивляются нововведе­ниями по многим причинам, и у них возникают психологические барьеры, которые могут проявляться с разной степенью интенсивно­сти и устойчивости, что провоцируется плохой информированно­стью персонала. А это приводит к появлению и распространению слухов о переводах, сокращениях, увеличении объема работ, усиле­нии контроля, увеличении ответственности. Психологические барь­еры часто проявляются как опасения не справиться с работой, бо­язнь перегруженности, необходимость повышения квалификации, нежелание работать в подчинении у другого руководителя, угроза оказаться в положении «без вины виноватый» и др.

Интенсивность и устойчивость психологических барьеров пер­сонала к нововведениям зависит от общего морально-психологи­ческого климата в фирме. Если этот климат в целом тягостный, то они могут быть сильными и устойчивыми, если благожелательный, то они могут преодолеваться плавно и безболезненно.

  1. ^ Инновационные управленческие коммуникации.

Неуправляемую сферу «коммуникативного пространства» можно постепенно трансформировать в управляемую, если разбудить инте­рес работников к самим себе и к делу, создав самонастраивающуюся систему управления по отклонениям. Это возможно только тогда, когда "снизу" по каналам "горячей связи" поступает информация, свидетельствующая о неблагополучном положении дел в "коммуни­кативном пространстве" руководителей подразделений и подсказы­вающая, как это можно преодолеть.

В отечественной практике прошлых лет существовал так назы­ваемый "телефон доверия", который функционировал на предпри­ятиях, принявших концепцию управления по отклонениям. Специ­ально созданный рабочий орган каждый день принимал по телефо­ну самые различные сигналы "снизу". Они обобщались и два раза в месяц обсуждались на специально созываемых совещаниях у гене­рального директора. Так действовал, например, канал обратной связи по отклонениям на Пермском и Уфимском телефонных заво­дах. Интересно, что в первые два-три месяца поступали сигналы только о личных про­блемах работников. Однако через некоторое время стал возрастать удельный вес предложений о том, как совершенствовать те или иные звенья и зоны управления.

В практике управления зарубежных фирм эти методы социаль­ной организации коммуникаций также находят применение, осо­бенно там, где высок уровень организационной культуры управле­ния поведением, или там, где необходимо сформировать предан­ность работников фирме.

Формирование коммуникаций через стимуляцию обратных свя­зей в конечном счете дает большой инновационный эффект, если устранить те организационные преграды, которые мешают работни­кам свободно общаться между собой.

Возможно формирование такой системы управления инновационными коммуникациями, которая в самонастраивающемся режиме могла бы работать на перспективу, а не только при возникновении опасных ситуаций. Отсюда и возникла идея создать на предприятии такую инновационную программу, которая помогала бы накапливать банк инициативных предложений с опережением рыночных потребностей, чтобы необходимые инициа­тивы всегда были в запасе. Это работало на ту ресурсную концепцию управления, которая теперь могла целостно воплотиться в жизнь предприятия. Но здесь нужно было преодолеть многие психологические барьеры. Любая инновационная программа реализуется противоречиво, так как осуществляется работниками с разным уровнем подготовки к нововведениям и широкодиапазонной реакцией на ре­организации: от инициаторов до консерваторов.

Классическая инновационная программа, которая может войти в теорию отечественного менеджмента, была разработана в 1980-х гг. директором одного из приборостроительных заводов В. И. Угаровым как средство формирования интереса каждого работника к общезаводским делам. Она действовала на основе стимуляции всех ини­циативных предложений «снизу»: ни одно из них не могло про­пасть. Сбор и оценка инициатив «снизу вверх» стали главным на­правлением инновационной деятельности всего управленческого персонала.

В формировании системы инновационных управленческих коммуникаций были глубоко продуманы организационно-поощ­рительные формы и методы стимуляции инициативного и ответст­венного делового поведения. На предприятии была создана система заводских советов под девизом: «Прогрессивная мысль - производ­ству!» (ПМП). На нижнем уровне управления существовали пер­вичные советы ПМП (бригады, участки, бюро), которые раз в неде­лю рассматривали все поступающие предложения непосредственно с рабочих мест. На среднем уровне управления 3-4 раза в месяц оценивались те предложения, которые не могли быть решены пер­вичными (низовыми) советами. Здесь работали советы ПМП цехов и цеховых служб, которые отсеивали инициативы по принципу важности, выгодности и оперативности внедрения на местах. Те инициативы, которые не могли быть использованы на этом уровне, передавались на «верхний этаж» управления, где действовали с такой же периодичностью большие советы ПМП (централизованных служб, заводоуправления). Контролировал это непрерывное движение инициатив сам директор, являясь председателем головного совета ПМП.

Каждый инновационный уровень такой разветвленной сети ком­муникаций различался по весомости решаемых задач, видению акту­альных направлений, возможности внедрения, степени контроля, срокам отдачи. На этой основе стала формироваться инновационная стратегия управления. Эта система инновационных коммуникаций повышала качество управленческих решений, обеспечивала их своевременность, предупреждала о возможных потерях.

Именно включенность и вовлеченность руководителей подраз­делений и служб завода в эту систему изменяет характер управленческих отношений и их содержание. С точки зрения директора завода это проявилось в следующем: более четко формулируются права и обязанности работающих перед предприятием, коллективом, каждым сотрудником; создаются условия, исключающие любые проявления бюро­кратизма; четче соблюдается регламент выполнения отдельных мероприятий и работ, особенно связанных с взаимоотношениями в коллективе; ведется эффективная борьба с попытками переложить ответ­ственность в принятии решений на других; вырабатывается чувство, что руководитель призван постоянно помогать тем, кто занят непосредственно на производстве; критика воспринимается как помощь в работе; налаживается непрерывный обмен информацией; принимаются более продуманные управленческие решения, которые обеспечиваются надежностью потоков информации.

В этой системе стиль руководства уже во многом определяется ап­робацией идей, где руководитель из администратора-функционера пре­образуется в лидера: особенности руководства и лидерства переплетают­ся. Его контроль делового поведения работников становится общим, а не детальным. Но и сам он оказывается более деловым, так как система не терпит пустословия и сразу выявляет формальное отношение руководителя к своим обязанностям. Эта система не воспринимается руко­водителями как какая-то перегрузка их управленческого труда, а как нормальное явление, при котором руководитель может по-настоящему проявить свой профессионализм. Главное, в чем раскрывается руководитель как лич­ность нового типа, - организация таких условий, где каждый был бы заинтересован и в собственном творчестве, и в совместном творческом сотрудничестве. Именно это и стимулирует разнообразные проявления инициативно-ответственного делового поведения.

Так формируется организационная культура управления инновационными коммуникациями, которую можно контролировать по определенным показателям, заданным именно системой ПМП.

Система ПМП требует времени, чтобы быть успешно внедрённой в отечественных крупных фирмах. Она не только не уступает зару­бежным аналогам (например, японским «кружкам качества»), но и во многом превосходит их своей разветвленностью, созданием совокупного творческого потенциала и реальным участием в управлении всех работников. Она является блестящим подтверждением того, что только ресурсная концепция управления, воплощенная в практику предприятия, способна творить чудеса.

  1. ^ Модель мотивации и мотивационные побуждения. Типы человеческих потребностей.

Практически все сознательное поведение людей мотивировано или обосновано конк­ретными причинами. Отращивание волос не требует мотивации, но если вы намерены сделать стрижку, вы поступаете мотивированно. Когда-нибудь каждый из нас уснет без всякой мотивации (хотя родители маленьких детей, возможно, и усомнятся в спра­ведливости данного утверждения), но если вы собираетесь лечь в постель, вы соверша­ете мотивированное осознанное действие. Работа менеджера заключается в том, чтобы определить побуждения и потребности работников и направить их поведение, моти­вируя сотрудников к выполнению поставленной задачи.

Рассмотрим роль мотивации в достижении целей организации (см. рис.1). Внут­ренние потребности и побуждения индивида создают напряжение, на которое оказы­вает влияние внешняя среда.



Рис. 1. Модель мотивации.

Внут­ренние потребности и побуждения индивида создают напряжение, на которое оказы­вает влияние внешняя среда. Например, потребность человека в пище создает напряжение голода. Испытывающий его индивид должен обследовать «окрестности» и выяснить, какие продукты питания (внешние стимулы) помогут ему удовлетворить голод. Окружающая среда, в свою очередь, влияет на аппетит человека, на особые виды пищи (итальянский рыбак, возможно, предпочтет жареную рыбу, а скотовод из штата Колорадо – отбивную). Оба они преследуют одну и ту же цель, но их потребно­сти удовлетворяют различные блюда. Перед нами пример индивидуальных предпочте­ний и влияния различных культур.

Вспомним формулу P = С х М, в соответствии с которой потенциальные результаты деятельности организации (P) являются произведением способностей (С) и мотивации (М) ее сотрудников. Кроме того, работникам должны быть обеспечены возможности достижения поставленных целей (как, например, соответствующее обу­чение) и необходимые для этого ресурсы (орудия труда). В то же время само по себе наличие целей и осознание стимулов удовлетворения потребностей индивида также являются мощными мотивирующими факторами. Производительный труд работника предполагает его поощрение организацией. Если сотрудник получает адекватное воз­награждение, его исходные потребности и побуждения удовлетворяются. Со време­нем возникают новые потребности, и цикл возобновляется.

Очевидно, что точка отсчета нашего исследования – осознание потребностей работника. Прежде всего мы рассмотрим традиционные подходы к классификации побуждений и потребностей, в которых анализируется влияние внутренних потреб­ностей работников на их поведение.

Определенные мотивационные побуждения человека есть результат воздействия культурной среды. Побуждения влияют на отношение индивидов и к работе, и к жизни в целом. Большой вклад в исследования образцов мотивации внес Дэвид Макклеланд из Гарвардского университета, предложивший систему классификации побуждений и выделивший три доминирующих внутренних импульса (побуждения). Ученый пришел к выводу, что мотивирующие побуждения индивида отражают различные элементы культуры, в которой он сформировался как личность (семья, школа, церковь и кни­ги). Таким образом, в большинстве стран работники следуют одному – двум основ­ным мотивационным стереотипам (все они выросли в схожих условиях). В своих исследованиях основное внимание Д. Макклеланд уделял анализу побуждений к до­стижениям, принадлежности к группе и обладанию властью.

Основные внутренние импульсы индивида дополняются стремлением к компетент­ности (рис.2), имеющим большое значения для менеджмента организаций, пресле­дующего цели достижения высокого качества продукции и предоставления наилуч­шего сервиса.



^ Рис.2. Мотивационные побуждения

Мотивация к достижениям – побуждение некоторых индивидов к достижению определенных целей, решению поставленных задач и продвижению вверх по лестнице успеха.

^ Мотивация компетентности – это стремление быть лучшим в чем-либо, ориен­тация на высокие результаты и качество. Ориентированные на компетентность работники стремятся овладеть профессиональным мастерством, гордятся умени­ем применять свои навыки для решения сложных проблем; встречая препятствия, они обычно не «лезут в лоб», а стремятся проявить изобретательность.

^ Мотивация принадлежности к группе – это стремление некоторых индивидов к установлению социальных связей с другими людьми. Ориентированные на достиже­ния сотрудники работают с большим усердием в тех случаях, когда менеджер все­сторонне оценивает их усилия, направленные на выполнение рабочих заданий.

^ Мотивация власти – стремление воздействовать на людей и на развитие ситуации. Мотивированные властью индивиды желали бы оказывать влияние на свои организа­ции и согласны принять на себя связанный с этим риск. Мотивированные властью индивиды – прекрасные менеджеры, но только в том случае, когда их стремления направлены во благо организации, а не к достижению личного успеха.

Известно множество методов классификации человеческих потребностей. Наиболее простым является выделение: (1) основных физиологических, или первичных по­требностей, и (2) психологических или вторичных потребностей. Физиологиче­ские потребности включают в себя потребности в пище, воде, сексе, сне, воздухе, комфортной температуре. Они возникают из основных требований жизни и являются критически важными для физического существования людей, а значит, носят универ­сальный характер. Интенсивность их изменения зависит от возраста человека и его индивидуальных характеристик. Например, ребенок нуждается в значительно боль­шем по продолжительности сне, чем взрослый человек.

Вторичные потребности носят более абстрактный характер, так как речь идет скорее о требованиях разума и духа, нежели человеческого тела. Многие из этих потребностей развиваются по мере взросления индивида — самоуважение, чувство долга, соревнование, самоутверждение, а также чувство принадлежности, желание любить и быть любимым. Именно вторичные потребности усложняют мотивационные усилия менеджеров, ведь практически каждое предпринимаемое ими действие влияет прежде всего на вторичные потребности. Планирование управленческих воз­действий предполагает учет влияния каждого из них на вторичные потребнос­ти работников.

Обычно выделяют три основные теории человеческих потребностей (теории А. Маслоу, Ф. Герцберга и К. Алдерфера). Предполагается, что они построены на различиях между первичными и вторичными потребностями. Несмотря на некоторую ограниченность, теории чело­веческих потребностей создают твердую основу для более развитых мотивационных моделей.

Рассмотрим иерархию потребностей А. Маслоу. Согласно теории Абрахама Маслоу, человеческие потребности различны по своей настоятельности и возникают в определенной последовательности. По мере того как достаточное удовлетворение в разумных рамках получают первичные нужды, внима­ние индивида перемещается на вторичные потребности. В иерархии потребностей А. Маслоу выделяются пять основных уровней: физиологические потребности; потребности в безопасности и защищенности, потребности в принадлежности и социальные потребности, потребности в уважении и статусе, самоактуализация и полное удовлетворение потребностей.

Данная интерпретация концепции А. Маслоу оказала большое влияние на совре­менных менеджеров, так как идеи, на которых она базируется, позволяют лучше понять мотивацию сотрудников организаций. Менеджер должен:

♦ идентифицировать и принимать потребности работников;

♦ признавать различия стремлений сотрудников;

♦ предложить удовлетворение конкретных ненасыщенных потребностей;

♦ понимать, что постоянное использование однотипных поощрений (особенно тех, которые удовлетворяют потребности более низкого порядка) постепенно приводит к снижению мотивации сотрудников

  1. ^ Мотивационная автономность работников.

Понятие автономии характеризует степень свободы действий работника в принятии решений относительно выполнения заданий и контроля, в зна­чительной степени определяющей чувство его ответственности. С одной стороны, сотрудники желали бы действовать в рамках организационных ограничений, с другой – они стремятся к определенной степени свободы. Один из методов «автономизации» сотрудников – практика управления по целям, предполагающая участие исполните­лей в определении задач и способов их решения.

Организации требуют от своих сотрудников высокой эффективности труда, для до­стижения которой используются различные формы целевого планирования и систе­мы контроля. Одна из них – управление по целям (УПЦ). УПЦ предполагает, что планируемый уровень производительности достигается посредством:

1. Постановки цели (совместного определения менеджером и работником произ­водственных показателей в контексте целей организации и располагаемых ею ресурсов).

2. Разработки плана действий (совместного или самостоятельного определения работником методов достижения цели; предоставление работникам некоторой степени автономности позволяет им в большей мере проявить свои способ­ности, а также ощутить непосредственную причастность к успешному выпол­нению планов).

3. Периодические проверки (совместный контроль движения по «маршруту», ведущему к намеченной цели; осуществляется неформально, иногда спонтанно).

4. Ежегодная оценка (формальная оценка решения поставленных задач, подве­дение итогов и новый цикл планирования; некоторые системы УПЦ предпо­лагают аттестацию деятельности сотрудников, что позволяет увязать вознаг­раждение работников с уровнем достигнутых ими результатов).



Рис. 1. Закон убывающей отдачи применительно к автономности работников

Самостоятельность работника — одна из че­ловеческих потребностей более высокого порядка. Некоторые исследователи говорят об автономности как об идеале, полагая, что полная свобода действий работников при­вела бы к достижению идеального состояния организации. Но такого рода аргументы означают полное игнорирование закона убывающей отдачи. Как показано на рис. 1, по достижении определенной степени самостоятельности работников организацион­ная эффективность начинает снижаться. Одно из возможных объяснений заключает­ся в том, что чрезмерная самостоятельность препятствует координации взаимодей­ствий работников и подразделений.

С другой стороны, ограничение самостоятельности также неэффективно. Когда свобода действий ограничивается ниже допустимого уровня, организации не удается развивать и использовать способности работников, в результате чего организацион­ная эффективность снижается. Наибольший эффект достигается где-то посредине между этими двумя крайностями. Соотношение между самостоятельностью и эффек­тивностью можно представить в виде «горбатой» кривой, положение которой на гра­фике может изменяться в зависимости от конкретной ситуаций, но очертания ее сохраняются. Одна из кривых на рис.1 характеризует эффективность группы промышленных рабочих. Линия AAпоказывает степень самостоятельности, кото­рая обеспечивает максимальную эффективность. Вторая кривая демонстрирует дей­ствие закона убывающей отдачи применительно к работникам научно-исследователь­ского подразделения той же организации. Положение линии BBдемонстрирует, что научно-исследовательскому персоналу может быть предоставлена большая степень самостоятельности. Возможно, через некоторое время положение кривых для обеих групп изменится, но вне зависимости от ситуации форма кривой сохраняется и всегда существует точка, по достижении которой начинается уменьшение отдачи.

В чем причина действия закона убывающей отдачи в ОП? В сущности, речь идет о системном принципе, отражающем сложные взаимодействия системных факторов в определенной ситуации. В случае переизбытка одного из них появляется тенденция к ограничению полезного эффекта других переменных в такой степени, что чистая сум­марная эффективность снижается. Например, чрезмерная опека приводит к уменьше­нию инициативы и ограничению профессионального роста сотрудников. Эффектив­ность организации достигается не путем максимизации человеческого фактора, а сбалансированностью всех системных переменных.

  1. ^ Практические приложения содержательных теорий мотивации в организационном поведении.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. рассмотрим подробнее эти теории.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

- физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

- социальные потребности – необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

- потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

- потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, представленной на рис. , в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.



Рис. 1. Пирамида потребностей А. Маслоу.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значи­мость предыдущих теорий и их выво­дов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, МакКлелланд попытался вы­явить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспе­ченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уров­ня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избе­гать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реа­лизации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Од­нако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетают­ся, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.

Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляют­ся в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы, и из­меняются лишь в течение длительного промежутка времени. Вмес­те с тем они подвержены краткосрочным колебаниям. Например, установлено, что стремление к власти растет с повышением сте­пени алкоголизации сотрудников.

Потребность в успехе (по классификации Маслоу, она нахо­дится между потребностями в уважении и самореализации) не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориенти­рованный на достижение успеха, обычно желает автономии и го­тов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремит­ся регулярно получать информацию о «взятых им рубежах», хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого про­цесса работы, особенно от ее успешного завершения.

Потребность в успехе подвержена развитию, что можно ис­пользовать для повышения эффективности работы. Люди, ориен­тированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особеннос­ти людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высо­ким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увле­чены делом, и работают, не считаясь со временем.

Большое влияние на поведение людей в организации оказыва­ет потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться, и иметь дружеские отношения с другими людьми. Со­трудники с острой потребностью в принадлежности достигают вы­соких результатов в первую очередь при выполнении заданий, тре­бующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

На основе своих исследований МакКлелланд выделил три типа менеджеров: институциональные менеджеры, обладающие высоким уров­нем самоконтроля, для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности; менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты, и социально активны, чем институциональные менеджеры; менеджеры, у которых потребность в принадлежности пре­обладает над потребностью во власти; они тоже открыты, и соци­ально активны.

Согласно выводам МакКлелланда, менеджеры первых двух ти­пов более эффективно управляют своими подразделениями глав­ным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов ме­неджеров. Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненны­ми напряженные, но реальные задачи. МакКлелланд пытался доказать ценность своей теории эмпи­рически, и прежде всего используя специально разработанные для этого тесты. Однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила.

^ Теория мотивации Фредерика Герцберга. (Теория двух факторов)

Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов Ф. Герцберга. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя
на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?». В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию труда. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами гигиены (гигиеническими факторами), вторую – мотиваторами. Термин «гигиена» употребляется здесь в его медицинском значении – гигиена как предупреждение, предотвращение болезни, а не как лечение ее. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.

При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удов­летворенности. К гигиеническим факторам относятся: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты); способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места.

Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые не­посредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда. К ним относятся: достижение целей, призна­ние, интересное содержание труда, самостоятельность (свой учас­ток работы) и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личностной самореализации. Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относи­тельны, подвижны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты. Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, до­статочно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, по­вышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

Обобщая результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов:

- отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворен­ности трудом;

- наличие мотиваторов может лишь частично и неполно ком­пенсировать отсутствие факторов гигиены;

- в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

- позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов ги­гиены.

  1. ^ Практическое применение процессуальных теорий мотивации в организационном поведении.

Один из наиболее известных теоретических подходов к мотивации – модель ожи­даний, известная модель ожиданий, известная также как теория ожиданий, зна­чительный вклад в разработку которой внесли В. Врум, Л. Портер и Э. Лоулер и др. С точки зрения В. Врума, мотивация является итоговым результатом взаимодействия трех факторов: того, насколько сильно индивид жела­ет получить вознаграждение (валентность), и его оценок вероятностей того, что при­кладываемые усилия приведут к результату в форме успешного выполнения рабочего задания (ожидание), а достижение поставленной цели будет достойно вознаграждено (инструментальность), что выражается формулой: Валентность х Ожидания х Инструментальность = Мотивация.

Валентность определяет степень значимости получения поощре­ния для индивида, его устремленность к достижению поставленной цели. Например, если работник старается добиться продвижения по службе, занять более высокий пост в иерархии, данная цель имеет для него высокую валентность. Степень валентно­сти поощрения уникальна для каждого работника (в соответствии с концепцией инди­видуальных различий, см. гл. 1). Трудовой опыт индивида – один из важнейших факторов формирования уровня валентности, она существенно изменяется с течени­ем времени по мере того, как удовлетворяются насущные потребности сотрудника и возникают новые.

В чем состоят различия базирующихся на потребностях моделей мотивации и идей валентности в модели ожиданий? В основе первых – широкие обобщения, позволяющие предсказать наиболее сильные побуждения или неудовлетворенные потребности группы работников. Модель ожиданий предполагает, что менеджер выделяет из набора возможных поощрений индивидуальные предпочтения сотруд­ников и анализирует их изменения.

Индивид может стремиться как к положительному, так и к отрицательному резуль­тату; соответственно его валентность может быть как положительной, так и отрица­тельной. Если сотрудник уклоняется от выполнения задания, предпочитает скорее негативный результат, его валентность имеет отрицательное значение. Если человек равнодушен к исходу дела, валентность равна нулю.

Некоторые работники находят внутреннюю валентность в работе как таковой (в частности, если у них высоко развиты трудовая этика или мотивация к компетент­ности), получая непосредственное удовлетворение от трудовой деятельности через ощущение выполненного задания, правильного решения задачи или достижения конечных результатов. В этом частном случае результаты выполнения рабочего задания находятся в пределах собственного контроля сотрудников, а значит, в гораздо меньшей степени являются объектом системы поощрений со стороны менеджмента. Таких работников называют самомотивированными.

Ожидания – это степень убежденности индивида в том, что его труд приведет к выполнению поставленной задачи. Например, торговый агент должен на собственном опыте убедиться, что объем его продаж напрямую зависит от числа сделанных телефонных звонков. Ожидания определяются как вероятности, т. е. как оценка работником степени, в которой выполнение задания зависит от объема при­кладываемых усилий, а значит, их значение находится в пределах от 0 до 1. Если работник считает, что его труд не приведет к желаемому результату, ожидание равно нулю. И наоборот, когда он уверен в решении поставленной задачи, значение ожида­ния равно единице. Обычно индивид оценивает значение ожиданий в некоем интерва­ле между двумя крайними значениями. Одним из основных определяющих тесноту связей между трудовыми усилиями и выполнением задания факторов является самоэффективность индивида, т. е. убеждение сотрудника в том, что способности, которыми он обладает, позволя­ют успешно справиться с заданием, полностью удовлетворить ролевые ожидания или найти достойный выход из трудной ситуации. Работники с высоким уровнем самоэффективности обычно уверены в том, что напряженные усилия позволят добить­ся удовлетворительных трудовых показателей. Высокая самоэффективность предоп­ределяет и высокие ожидания индивида.

Термин инструментальность используется для характеристики убеждения работника в том, что назначенное вознаграждение будет получено немедленно по выполнении задачи. Таким образом, речь идет еще об одном субъективном суждении индивида о вероятности того, что организация ценит испол­нение им своих обязанностей и имеет твердое намерение поощрить сотрудника в соответствующей степени. Численное значение инструментальности распреде­ляется между 0 и 1. Например, если работник уверен в том, что его продвижение по службе зависит исключительно от достигнутых успехов в труде, значение инстру­ментальности будет весьма высоко.

Мотивация есть произведение валентности, ожиданий и инструментальности работ­ника, определяемая как сила побуждения индивида к действиям.

В модели ожиданий выделяют два основных подхода менеджмента к неопределен­ности. Во-первых, возможны действия, направленные на укрепление истинной ценности предложенных поощрений и формальных связей между усилиями сотрудников и показателями их деятельности, показателями деятельности и поощрением.

Второй подход требует, чтобы менеджеры различали и принимали правомерность восприятия работником поощрений. Возможно, сотрудник по каким-то причинам просто недооценивает значимость назначенного вознаграждения (низкая валентность) или вероятность его получения (связь усилий с выполнением и исполнения с поощре­нием). Следовательно, простой, прямой стимул нередко оказывает значительно большее мотивирующее воздействие, чем сложный, сопряженный с высокой степенью неопре­деленности. Простой стимул предлагает сотруднику предпринять очевидные действия, а значит значения ожиданий и инструментальности повышаются. Эффективная мо­дель ожиданий требует от менеджера действий, направленных на прояснение воспри­ятия поощрений, и это лишь одна из областей, в которой решающую роль играет искусство общения менеджера.

Модель ожиданий заставляет менеджеров задуматься о том, как протекает в сознании их подчиненных процесс мотивации. Модель основывается на допущении, что просто поощрений или наказаний недостаточно для инициации желае­мых действий работников, их сильных внутренних побуждений, неудовлетворенных потребностей. Сотрудник – думающая личность, поведение которой детерминиру­ется убеждениями, восприятиями и вероятностными оценками. В целом модель ожида­ний отражает предположения Теории Y (каждый человек – уникальная личность, на­деленная специфическими способностями).

Теория ожиданий поощряет менеджеров к созданию «мотивационного климата», стимулирующего желаемое поведение работников. Прежде всего менеджер должен найти ответы на следующие вопросы:

♦ Какие из предлагаемого набора поощрений наиболее высоко оцениваются ра­ботником?

♦ Уверен ли сотрудник, что его направленные на выполнение рабочего задания усилия позволят добиться поставленной цели?

♦ Как сотрудник оценивает вероятность того, что выполнение задания будет поощрено желаемым вознаграждением?



Рис. 1. Модель ожиданий в действии

Достоинства модели ожиданий не отменяют необходимости про­должения проверки ее основных положений, обосновании мульптиликативности ком­бинаций ее элементов, с учетом как внешних, так и внутренних стимулов. Возможно, ее необходимо дополнить прогнозами последствий множественных результатов одного и того же усилия.

Итак, модель ожиданий, с одной стороны, нуждается в дальнейшем развитии, с другой — она должна сохранять практический характер. Некоторые исследователи предлагают ввести в модель дополнительные факторы, позволяющие более адекватно объяснять поведение работников. Например, если сотрудникам доступен определен­ный набор поощрений, должна быть установлена валентность каждого из них и воз­можных комбинаций, что позволяет оценить степень мотивации каждого работника.

Теория справедливости. Большинство работников заинтересованы не только в удовлетворении своих потреб­ностей, но и в справедливости системы вознаграждения. Данная проблема имеет отношение ко всем типам поощрений (психологическим, социальным и экономи­ческим), что существенно осложняет задачу менеджера по мотивации сотрудников. Теория справедливости Стэйси Адамс утверждает, что работники склонны оцени­вать беспристрастность действия менеджмента, сравнивая результаты своего участия в выполнении рабочих заданий с прилагаемыми для их достижения усилиями, а также сопоставляя полученную пропорцию (далеко не всегда абсолютный уровень вознаг­раждений) с аналогичными пропорциями других людей.

Понятие вклада объединяет разнообразнейшие элементы, которые, по убежде­нию работников, им приходится приносить на «алтарь» результата – образование, трудовой стаж, предшествующий опыт работы, преданность и участие, время и уси­лия, творчество и трудовые достижения. Результат – это система вознаграждений, которые сотрудники воспринимают как получаемые от своей работы и работодате­лей: заработная плата и премии, дополнительные льготы, гарантии рабочего места, социальные и психологические поощрения.

Работники анализируют справедливость собственных «контрактов» результа­та/вклада и затем сравнивают их с контрактами коллег, занятых на сходных работах, и других сотрудников. В частности, для оценки справедливости поощрений использу­ется даже такой относительно произвольный критерий контрактов, как возраст.

Если работники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория спра­ведливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодате­лем и стремиться к восстановлению равновесия. Возможно, повысится интенсивность их трудовых усилий будут предприняты попытки обесценения полученных поощрений (внутренняя и психологическая), побуждения других работников к выдвижению требований дополнительного вознаг­раждения (внешняя и физическая) или просто сотрудники выберут какой-либо дру­гой объект для сравнения (внешняя и психологическая).

Модель справедливости призвана напомнить менеджерам, что работники являются субъектами нескольких социальных систем, а значит, как внутри, так и вне организации они сравнивают соот­ношение вклад/результаты с несколькими референтными группами. Обычно сотруд­ники склонны смещать основы сравнений к наиболее благоприятному для них стан­дарту. Так, образованные люди часто завышают ценность проведенного в учебных заведениях времени, в то время как работники, имеющие большой опыт практической деятельности, особо подчеркивают значение трудового стажа по специальности.

Основные положения теории справедливости подтверждаются многочисленными исследованиями. В частности, они показали, что недостаточное вознаграждение дей­ствительно приводит к возникновению мотивационного напряжения с предсказуемо отрицательными последствиями. В то же время данные о поведении работников при получении завышенного вознаграждения достаточно противоречивы. Различия ре­зультатов исследований детерминировали появление концепции чувствительности к справедливости, утверждающей, что предпочтения в отношении справедливости каждого из нас сугубо индивидуальны. Кто-то стремится к завышенному вознаграж­дению, другие ведут себя в соответствии с традиционной моделью справедливости, третьи проявляют «щедрость», склоняясь скорее к заниженным поощрениям. Опреде­ление индивидуальной предрасположенности позволяет менеджерам достаточно точно предсказать реакцию сотрудников на несправедливость и их дальнейшее поведение.

  1. ^ Проблемы организационного развития. Персональное развитие в организации.

Появление нового интегрального подхода к изменениям обычно относят к 1950-1960 гг. ^ Организационное развитие (ОР) есть систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации (групповом, межгрупповом и организационном в целом) с целью осуществления запланированных преобразований. Его основные цели – повышение качества трудовой жизни, производительности, адап­тивности и эффективности организации. ОР предполагает трансформацию убеждений, установок, ценностей, стратегии, структур и практики, направленную на адаптацию компании к конкурентной борьбе, технологическим усовершенствованиям и другим, все ускоряющимся изменениям окружающей среды.

Разработка концепции ОР во многом была связана с необходимостью преодоле­ния отрицания менеджерами того факта, что любая организация является системой динамических отношений между людьми, что позволяет рассматривать ее как единое целое. Отсюда следует, что воздействия на группы, подразделения и организацию в целом могут поддержать направленные на осуществление преобразований усилий. Или, иначе говоря, основная цель ОР – изменение всех составных частей организа­ции так, чтобы она в большей степени отвечала потребностям людей, была более эффективной и предрасположенной к организационному обучению и самообновле­нию. ОР основывается на системной ориентации, причинно-следственных моделях и наборе ключевых предположений.

Постоянные изменения – одна из основных характе­ристик современного общества, а значит, разрешение возникающих проблем и исполь­зование новых возможностей предполагает координацию действий всех ее частей (что имеет особое значение для крупных компаний). Организационное развитие – это всеобъемлющая программа, определяющая взаимодействия различных частей органи­зации, взаимное влияние ее структур, технологий и людей, относящееся к поведению работников в различных группах, подразделениях и на различных территориях. Кон­цепция ОР призвана ответить на вопрос: «Насколько эффективна координация дей­ствий всех составляющих компании?» Акцент делается на способе взаимодействия составляющих, а не на самих этих компонентах.

Ориентация на системы позволяет менедже­рам рассматривать организационные процессы в терминах модели трех типов пере­менных – каузальных, или причинных, промежуточных и результирующих. Особая роль принадлежит каузальным переменным, так как они влияют как на промежуточные факторы, так и на результирующие. К причинным перемен­ным относятся факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное воздействие менеджмент организации: структура, контроль, политика, обучение, ши­рокий диапазон образцов поведения руководителей и усилия, направленные на ОР. Изменение каузальных переменных, в свою очередь, оказывает влияние на промежу­точные переменные – установки, восприятие, мотивация, квалификация сотрудников, а также работа в командах и отношения между группами. Наконец, результиру­ющие переменные – это цели, которые преследуют менеджеры, и в частности высо­кие показатели производительности и объема продаж, сокращение издержек, лояль­ные потребители и увеличение уровня доходов.

Лежа­щие в основе практики ОР допущения во многом определяют ее характер. Некоторые из них справедливы как для индивидуального, так и для группового и организационного уровней организации. Приверженцы ОР обычно придерживаются позитивных взглядов на потенциальные возможности индивидов, руководствуются системой гуманистических ценностей. Группы и команды рассматриваются как жизненно важные «строительные блоки» любой организации, изменение «формы» кото­рых в силу сложности внутренних взаимодействий - весьма сложная задача. Тради­ционные организации рассматриваются как бюрократические структуры, которые в некоторых случаях подавляют развитие и рост работников и в то же время предостав­ляют возможности для развития позитивных конфликтов и формулировки общих целей.

Основные положения концепции ОР:

1. Индивиды:

- каждый индивид стремится к личностному росту;

- работники обладают энергией и креативными способностями, которые используются не в полной мере;

- большинство работников стремятся внести личный вклад в достижение целей организации (они желают, ищут и высоко ценят наделение их полномочиями).

2. Группы:

- группы и команды играют решающую роль в успехе организации;

- группы оказывают значительное влияние на поведение индивидов;

- исполнение сложных групповых ролей требует развития трудовых навыков.

3. Организация:

- излишний контроль, злоупотребление политическими приемами и чрезмерная регламентация негативно влияют на результаты деятельности;

- если конфликт направлен в нужное русло, он приобретает конструктивный характер;

- цели организации и отдельных работников могут быть совместимы.

Программы ОР обычно предусмат­ривают использование одного или более агентов перемен, роль которых заключает­ся в содействии изменениям, стимулировании и координации преобразований. Агент перемен действует как «катализатор» изменений в системе, оставаясь независимым от нее. Агенты перемен могут быть внутренними или внешними, но, как правило, они приглашаются со стороны. Основное преимущество внешних агентов перемен заклю­чается в том, что они более объективны и обладают более разнообразным опытом, имеют возможность действовать независимо, без каких-либо связей с иерархией орга­низации или с ее политикой.

Обычно при взаимодействии с менеджерами внешний агент перемен обращается за помощью к внутреннему координатору (что позволяет компенсировать ограничен­ное знание организации), в результате чего формируются трехсторонние взаимоот­ношения. В данном случае прикладываемые каждой из сторон усилия направлены на достижение положительного результата (по аналогии с командным подходом в медицине, когда излечение пациента требует координации его усилий и действий врача и младшего медицинского персонала). В крупных фирмах штатное расписание обычно предусматривает должность внутреннего специалиста по ОР, который под­держивает прямые контакты с менеджерами компании, содействуя их направленным на осуществление изменений усилиям.

ОР делает акцент на процесс решения проблем, пре­дусматривает обучение сотрудников идентификации значимых для них трудностей и их устранению. Поскольку имеются в виду реальные проблемы, с которыми столкну­лись непосредственные участники процесса изменений, они непосредственно заин­тересованы в их разрешении. Стандартный подход усовершенствования навыков по разрешению проблем состоит в идентификации сотрудником проблемы, сборе допол­нительной информации, корректирующих действиях, оценке результатов и последую­щих корректировках. Этот циклический процесс проведения исследования, позво­ляющего определить направление действий и сборе новых данных в качестве базы для последующих мероприятий, называется исследованием деятельности, или наукой о деятельности. Используя науку о деятельности в процессе разрешения проблем, работники осваивают на собственном опыте методы самостоятельного устранения возможных в будущем трудностей.

Процесс ОР предполагает применение положений по­веденческой науки для усовершенствования деятельности организации, длительные усилия, направленные на создание с помощью агентов перемен рабочих отношений сотрудничества. ОР направлено на объединение в эффективную систему четырех эле­ментов — людей, структур, технологии и окружающей среды

  1. ^ Процесс реализации типовой программы организационного развития.

Постоянные изменения – одна из основных характе­ристик современного общества, а значит, разрешение возникающих проблем и исполь­зование новых возможностей предполагает координацию действий всех ее частей (что имеет особое значение для крупных компаний). Организационное развитие – это всеобъемлющая программа, определяющая взаимодействия различных частей органи­зации, взаимное влияние ее структур, технологий и людей, относящееся к поведению работников в различных группах, подразделениях и на различных территориях. Кон­цепция ОР призвана ответить на вопрос: «Насколько эффективна координация дей­ствий всех составляющих компании?» Акцент делается на способе взаимодействия составляющих, а не на самих этих компонентах.

Программы ОР обычно предусмат­ривают использование одного или более агентов перемен, роль которых заключает­ся в содействии изменениям, стимулировании и координации преобразований. Агент перемен действует как «катализатор» изменений в системе, оставаясь независимым от нее. Агенты перемен могут быть внутренними или внешними, но, как правило, они приглашаются со стороны. Основное преимущество внешних агентов перемен заклю­чается в том, что они более объективны и обладают более разнообразным опытом, имеют возможность действовать независимо, без каких-либо связей с иерархией орга­низации или с ее политикой.

Обычно при взаимодействии с менеджерами внешний агент перемен обращается за помощью к внутреннему координатору (что позволяет компенсировать ограничен­ное знание организации), в результате чего формируются трехсторонние взаимоот­ношения. В данном случае прикладываемые каждой из сторон усилия направлены на достижение положительного результата (по аналогии с командным подходом в медицине, когда излечение пациента требует координации его усилий и действий врача и младшего медицинского персонала). В крупных фирмах штатное расписание обычно предусматривает должность внутреннего специалиста по ОР, который под­держивает прямые контакты с менеджерами компании, содействуя их направленным на осуществление изменений усилиям.

ОР делает акцент на процесс решения проблем, пре­дусматривает обучение сотрудников идентификации значимых для них трудностей и их устранению. Поскольку имеются в виду реальные проблемы, с которыми столкну­лись непосредственные участники процесса изменений, они непосредственно заин­тересованы в их разрешении. Стандартный подход усовершенствования навыков по разрешению проблем состоит в идентификации сотрудником проблемы, сборе допол­нительной информации, корректирующих действиях, оценке результатов и последую­щих корректировках. Этот циклический процесс проведения исследования, позво­ляющего определить направление действий и сборе новых данных в качестве базы для последующих мероприятий, называется исследованием деятельности, или наукой о деятельности. Используя науку о деятельности в процессе разрешения проблем, работники осваивают на собственном опыте методы самостоятельного устранения возможных в будущем трудностей.

Процесс ОР предполагает применение положений по­веденческой науки для усовершенствования деятельности организации, длительные усилия, направленные на создание с помощью агентов перемен рабочих отношений сотрудничества. ОР направлено на объединение в эффективную систему четырех эле­ментов — людей, структур, технологии и окружающей среды

Как планирование, так и реализация ОР – сложный длительный процесс, ибо агенты перемен предпринимают попытку «переместить» организацию с занимаемых ею пози­ций (определяемых посредством диагностики методом опроса) на более предпочти­тельные (с помощью интервенций). Но на этом процесс ОР отнюдь не заканчивается, поскольку менеджменту необходимо оценивать результаты деятельности и поддер­живать инерцию движения в желаемом направлении. Полная типовая программа ОР включает в себя следующие шаги:

^ 1. Первоначальная диагностика. На встрече агента перемен с менеджерами выс­шего уровня формулируется суть проблем фирмы, разрабатываются подходы к ОР, которые с наибольшей вероятностью приведут к успеху, руководство гарантирует свою полную поддержку. На этом этапе агент перемен собирает необходимую первоначальную информацию в ходе собеседований с работника­ми на разных уровнях организации.

2. ^ Сбор информации. Для идентификации проблем и оценки атмосферы органи­зации может проводиться обследование. Как правило, агент перемен встреча­ется с группами вне работы и стремится получить необходимую ему информа­цию с помощью вопросов типа:

а. Какие организационные условия способствуют повышению эффективности вашей деятельности?

б. Какие условия препятствуют вашей эффективной работе?

в. Что бы вы хотели изменить в методах работы вашей организации?

На этапе сбора данных агент перемен идентифицирует недостатки в орга­низации процесса труда и получает базовую информацию (или моменталь­ный «снимок» текущего уровня деятельности организации) для последующего сравнения с результатами усилий по ОР.

3. ^ Обратная связь и анализ полученных данных. Назначаются рабочие груп­пы, которые изучают полученную информацию, выступают посредниками при урегулировании разногласий и устанавливают приоритеты изменений.

4. ^ Планирование деятельности и разрешение проблем. Рабочие группы выраба­тывают направленные на изменение ситуации рекомендации. Определяются кон­кретные планы, включая ответственных лиц и сроки окончания мероприятий.

5. Интервенции. Интервенции, в соответствии с планами интервенции, направ­ляются на отдельных работников, команды, отношения между подразделения­ми или организацию в целом.

6. ^ Оценка и дополнительные исследования. Рабочие группы и агент перемен оценивают результаты программ ОР и разрабатывают дополнительные меры воздействий.

Организационное развитие, в сущности, есть позитивные организационные интервен­ции. Основное его достоинство заключается в том, что ОР имеет дело с изменениями в организации в целом или ее подразделениях, что позволяет расширить сферу пози­тивных преобразований. Кроме того, возрастает мотивация сотрудников, производи­тельность, качество трудовой жизни, удовлетворение трудом, работа в команде и раз­решение конфликтов.

Как и всякая сложная программа, ОР имеет свои проблемы и ограничения. Про­грамма требует больших временных затрат и сопряжена с дополнительными издер­жками, некоторые инвестиции имеют длительный период окупаемости. Даже если орга­низация пользуется услугами профессионального консультанта, программа ОР может оказаться безрезультатной. Осуществление изменений может сдерживаться участ­никами программ в соответствии с групповыми установками и конформизмом. Неред­ко групповые процессы получают приоритет над потребностями данной организации.

  1. ^ Оценка результатов труда и вознаграждение в организационном поведении.

Просто позвольте тем, кто создает ценности, зарабатывать много денег. Чарльз Амес

Экономическое вознаграждение и отношения по поводу оплаты труда имеют ог­ромное значение как для работника, так и для общества (что далеко не в полной мере осознавалось менеджментом). В XIX—начале XX вв. в экономической теории господ­ствовало мнение о том, что денежное вознаграждение является непосредственным прямым стимулом (чем большая сумма денег предлагается индивиду, тем выше его мотивация, а значит, работников интересует прежде всего и исключительно «сумма прописью» в ведомости на заработную плату). В роли «могильщиков» столь упрощен­ных представлений выступили Ф. Ротлисбергер и его последователи. Исследования показали, что экономическое вознаграждение опосредуется социальными установка­ми работников, а значит, его стимулирующее воздействие носит косвенный характер.

Очевидно, что значение денежного вознаграждения для работников определяется рядом факторов. Конечно, ценность денег определяется возможностью приобрести в обмен на них товары и услуги. В этом случае имеется в виду их экономическая ценность как средства обмена, опосредующего процесс распределения экономических ресурсов. Одновременно деньги выполняют функцию социального средства обмена. Каждому из нас прекрасно известно, что количество располагаемых индивидом де­нежных средств является показателем общественного положения того, кто имеет воз­можность их накапливать, расходовать или направлять на благотворительные цели. Когда индивид получает либо расходует свои деньги, они приобретают статусную цен­ность, свидетельствуют об оценке его трудовой деятельности. Кроме того, они опре­деляют статус индивида по отношению к другим людям. Ценность денег уникальна для каждого индивида.

В создании направленных на увеличение производительно­сти труда действенных систем экономического вознаграждения простых решений не существует. Очевидно, что прежде всего менеджмент должен попытаться осознать отношение к денежному вознаграждению работников организации. В модели справед­ливости предполагается, что каждый сотрудник постоянно проводит сравнение из­держек и вознаграждения (нечто вроде применяемого в финансовом менеджменте анализа безубыточности), определяя и сравнивая свои издержки и полученное де­нежное поощрение, приблизительно определяя точку их равенства. Предполагается, что работники учитывают все «затраты» более высокоорганизован­ного труда (интенсивность труда, время, приобретение знаний и новых навыков, рас­ходы интеллектуальной энергии, связанные с инновациями и решением непредвиден­ных проблем), которые соотносятся со всеми возможными видами вознаграждений как экономическими (заработная плата, льготы, отпуск), так и неэкономическими (общественное положение, уважение и независимость).

Организации требуют от своих сотрудников высокой эффективности труда, для до­стижения которой используются различные формы целевого планирования и систе­мы контроля. Одна из них – управление по целям (УПЦ). УПЦ предполагает, что планируемый уровень производительности достигается посредством:

1. Постановки цели (совместного определения менеджером и работником произ­водственных показателей в контексте целей организации и располагаемых ею ресурсов).

2. Разработки плана действий (совместного или самостоятельного определения работником методов достижения цели; предоставление работникам некоторой степени автономности позволяет им в большей мере проявить свои способ­ности, а также ощутить непосредственную причастность к успешному выпол­нению планов).

3. Периодические проверки (совместный контроль движения по «маршруту», ведущему к намеченной цели; осуществляется неформально, иногда спонтанно).

4. Ежегодная оценка (формальная оценка решения поставленных задач, подве­дение итогов и новый цикл планирования; некоторые системы УПЦ предпо­лагают аттестацию деятельности сотрудников, что позволяет увязать вознаг­раждение работников с уровнем достигнутых ими результатов).

Аттестация по результатам деятельности, т. е. процесс оценки труда сотруд­ников, донесения до них информации о ее результатах и поиска путей совершен­ствования практики выполнения рабочих заданий, играет ключевую роль в системе вознаграждения. Аттестация позволяет менеджменту: (1) оптимизировать рас­пределение ресурсов в динамической внешней среде; (2) мотивировать и поощрять работников; (3) обеспечить устойчивую обратную связь с сотрудниками; (4) обес­печивать справедливость внутри рабочей группы; (5) обучать и развивать работников и (6) соблюдать правила.

Таким образом, аттестацион­ная система позволяет обеспечить надлежащее управление и продвижение сотрудни­ков организации.

Основная задача любой системы экономического стимулирования – достижение высокого уровня индивидуальных, групповых, организационных показателей деяте­льности посредством определения уровня оплаты труда в соответствии с одним (или более) из этих показателей. Кроме того, они способствуют решению задач поиска сотрудников и найма на работу, а также сохранению квалифицированных работни­ков, стимулированию желательных видов поведения (творчество, поощрение развития ценных навыков) и удовлетворению наиболее важных потребностей работников. В качестве показателей, в соответствии с которыми определяется уровень вознаграждения, обычно выступают объем произведенной работником продукции, доход компа­нии, сокращение издержек, объем реализованной продукции, уровень обслуживания клиентов или отношение затрат на рабочую силу к объему реализованной продукции. Оценка показателей деятельности может быть индивидуальной или коллективной, а оплата труда может быть немедленной или отложенной (как в схеме участия в при­былях).

Основное преимущество материальных стимулов состоит в том, что они способствуют возрастанию уверенности работников в том, что за высокими показателями выработки последует поощрение.

Реализация целостной системы экономического вознаграждения предполагает ис­пользование организацией различных систем оплаты труда. Анализ различных ви­дов работ и уровня заработной платы позволяет определить базовые ставки оплаты труда (в соответствии с уровнями ответственности сотрудников и ситуацией на рын­ке труда). Аттестации и системы стимулирования позволяют оценить показатели про­изводительности работников и поощрить их к ее увеличению. Программы участия в прибылях оценивают организацию с точки зрения общих экономических показате­лей ее деятельности и стимулируют работников к достижению высоких результатов. В своей совокупности базовая оплата труда, поощрения за выполнение работы и уча­стие в прибылях образуют фундамент целостной стимулирующей системы оплаты труда. Каждая из систем является одним из факторов экономической удовлетворенности работников.

Обычно комплексная система оплаты труда организации дополняется неэкономи­ческими программами. Высокие показатели выполнения рабочих заданий поощряют­ся в некоторых фирмах дополнительными выходными днями; другие позволяют зара­батывать «отгулы» за неоплаченное рабочее время. Многие фирмы обеспечивают широкий набор других привилегий (детские ясли и сады, оздоровительные програм­мы). За последние годы затраты компаний на такие программы существенно возросли (до 35–40 % общих издержек, связанных с рабочей силой).

  1. ^ Деньги как средство вознаграждения работников. Системы экономического стимулирования в организационном поведении.

Очевидно, что значение денежного вознаграждения для работников определяется рядом факторов. Конечно, ценность денег определяется возможностью приобрести в обмен на них товары и услуги. В этом случае имеется в виду их экономическая ценность как средства обмена, опосредующего процесс распределения экономических ресурсов. Одновременно деньги выполняют функцию социального средства обмена. Каждому из нас прекрасно известно, что количество располагаемых индивидом де­нежных средств является показателем общественного положения того, кто имеет воз­можность их накапливать, расходовать или направлять на благотворительные цели. Когда индивид получает либо расходует свои деньги, они приобретают статусную цен­ность, свидетельствуют об оценке его трудовой деятельности. Кроме того, они опре­деляют статус индивида по отношению к другим людям. Ценность денег уникальна для каждого индивида.

Основная задача любой системы экономического стимулирования – достижение высокого уровня индивидуальных, групповых, организационных показателей деяте­льности посредством определения уровня оплаты труда в соответствии с одним (или более) из этих показателей. Кроме того, они способствуют решению задач поиска сотрудников и найма на работу, а также сохранению квалифицированных работни­ков, стимулированию желательных видов поведения (творчество, поощрение развития ценных навыков) и удовлетворению наиболее важных потребностей работников. В качестве показателей, в соответствии с которыми определяется уровень вознаграждения, обычно выступают объем произведенной работником продукции, доход компа­нии, сокращение издержек, объем реализованной продукции, уровень обслуживания клиентов или отношение затрат на рабочую силу к объему реализованной продукции. Оценка показателей деятельности может быть индивидуальной или коллективной, а оплата труда может быть немедленной или отложенной (как в схеме участия в при­былях).

В данной теме наше внимание привлекает прежде всего всеобщий характер эконо­мических стимулов, их предназначение и связь с ОП. Основные критерии систем стимулирования, связывающие уровень оплаты труда с показателями исполнения рабочих заданий, представлены в табл. 1. Вероятно, самой популярной, определяющей уровень оплаты труда мерой является объем вы пускаемой продукции (комиссионные в соответствии с объемом продаж, или сдель­ная оплата труда), поскольку ее использование обеспечивает простую и прямую связь между показателями выработки и поощрением. Работники, которые производят больший объем продукции, получают соответствующее вознаграждение. Достаточно часто уровень заработной платы определяется комбинацией количественных и ка­чественных критериев, использование которых позволяет менеджменту удостове­риться в поддержании высокого качества продукции или предоставления услуг. Например, сдельная оплата труда обычно предполагает, что оплачиваются только те единицы продукции, которые отвечают стандартам качества.

Таблица 1. Основные критерии стимулов, связывающих оплату труда с показателями работы

^ Критерий стимула

Пример
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10



Скачать файл (1651 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru