Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции по организационному поведению - файл 1.doc


Лекции по организационному поведению
скачать (1651 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc1651kb.25.11.2011 11:27скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10
Реклама MarketGid:
Загрузка...
Формирование группового поведения в организации. Факторы, определяющие развитие моделей группового поведения.

История промышленной социальной психологии началась с выявления центральной проблемы: какая деятельность – индивидуальная или коллективная – является наиболее эффективной для получения конечного результата?В разработках и исследованиях отечественных ученых-первопроходцев (В.М. Бехтерев, 1925) изучалось преимущество перспективных способов организации работ над индивидуальными в случаях, когда профессиональная группа является личностно-значимой для работников, т.е.- «своей». Оказалось, что человеку легче работать, если группа поддерживает его, переживает за него, ожидает него высоких результатов и верит в него, и наоборот.

Вторым открытием в объяснении феноменов группового пове­дения стали эксперименты, которые проводились на их завершаю­щих этапах под руководством американского специалиста Э. Мэйо в американской фирме «Вестерн электрик» (1927—1932). Было вы­явлено, что производительность труда зависит прежде всего от тех групповых норм, которые определяют межличностный статус каждо­го работника. В эксперименте обнаружилось, что норма выработки может повышаться или понижаться не только в зависимости от хо­рошей или плохой работы, а прежде всего потому, что таково груп­повое мнение, выразителем которого в группе является лидер. Это означало, что в профессиональной группе складывается своя не­формальная структура межличностных отношений, которая и опре­деляет поведение каждого, кто считает эту группу «своей».

Многочисленные последующие исследования, прежде всего отече­ственные, помогли выявить очень важную социально-психологическую закономерность: групповая норма производительности может возрас­тать в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха.

В этой связи можно выделить два основных фактора, которые и определяют прежде всего развитие тех или иных моделей группово­го поведения.

Во-первых, это профессиональная сработанность группы, т.е. ин­тегральное качество, которое отечественные социальные психологи считают важным потому, что оно дает в конечном счете высокий эффект от реализации профессионального мастерства всех и каждо­го. Это качество фор­мируется только в результате накопленного опыта совместной рабо­ты профессионалов и проявляется в нормах взаимоуважения, взаи­моответственности, взаимотребовательности, где каждый имеет «вес», дополняя своим мастерством других работников. Это особен­но наблюдается в рабочих бригадах, если их труд организован с точки зрения быстрого решения в совместной деятельности всех проблем, возникающих на «стыках» разнородных работ.

Во-вторых, это морально-психологическая сплоченность группы, т.е. такое ее интегральное качество, которое проявляется в единстве ценностных ориентации всех работников, интересы которых оказываются общими. Это качество формируется на основе общности представлений о самих себе как группе, кото­рая может выполнять сверхзадачи. На этой социально-ценностной основе формируются такие нормы поведения, как взаимопомощь, взаимоподдержка, взаимовыручка.

Два этих фактора представляют мощную базу мотивационной направленности работников на выполнение заданий, которые и определяют в конечном счете их групповое поведение. Типичным примером таких профессиональных групп высокого уровня разви­тия являются команды космических кораблей, где очень велика це­на ошибки, команды проектировщиков, команды, работающие на сборке сложных технических систем в кораблестроении, авиастрое­нии, ракетостроении и др. Это единство профессиональной срабо­танности и морально-психологической сплоченности можно изо­бразить на визуальной квадрограмме в виде противоречия в разви­тии профессиональной группы (рис. 1).



^ Рис. 1. Модель противоположных типов группового поведения: высокий - низкий уровень

Сектор «Б» свидетельствует о высоком уровне развития профес­сиональной группы, а сектор «А» - о низком ее развитии. В пер­вом случае речь может идти о коллективистских ценностных ориентациях в совместной деятельности профессионалов, а во втором – об индивидуалистических ориентациях работников.

Другими двумя факторами, характеризующими промежуточный уро­вень развития профессиональной группы, являются такие феномены.

Во-первых, это профессиональная согласованность – качество, предполагающее «увязку» профессиональных интересов в групповом «поле деятельности» работников. Задачей руководителя в этом случае является обеспечение взаимосвязанных интересов работников в та­кой «мотивационный узел», который помогал бы профессиональной группе выполнять задания по объему, качественно и в срок.

Во-вторых, это межличностная совместимость – качество, ис­ходное для взаимосвязанных видов работ, например в бригадах. Это качество проявляется прежде всего как готовность работников со­трудничать между собой в выполнении тех или иных заданий. Оно отражает единство деловых и межличностных отношений, которое помогает делать работу производительнее, т.е. быстрее выпускать ка­чественные изделия в необходимых объемах.

В профессиональной группе можно выделить еще два фактора, характеризующие успешность или неуспешность ее работы: целе­устремленность и демократичность. Эти факторы задаются уже ру­ководителем и зависят от его позиции по отношению к группе. На­пример, целевая установка может быть навязана «сверху» или выра­ботана сообща всеми сотрудниками. Ее мотивирующий эффект бу­дет разным, особенно для высокоразвитой профессиональной груп­пы. Демократизм отношений «руководитель – группа» может про­являться в совместном обсуждении управленческих решений и в стимуляции инициативных предложений, исходящих от группы, а может и «размываться» позицией руководителя, который на словах всегда «за», а на самом деле не очень-то и считается с групповым мнением, выслушивая работников и откладывая их предложения «на потом».

Профессиональная группа характеризуется еще двумя факторами, по которым можно оценить успешность ее работы: продуктивность и удовлетворенность результатами труда. Эти факторы уже оказываются итогом их профессионально-групповых усилий и того, на­сколько мотивационный ресурс группы воплотился в конкретные дела, насколько признаны трудовые усилия профессиональной груп­пы, если оплата труда ее работников начисляется по конечным ре­зультатам с использованием премиальных коэффициентов.

Групповые эффекты успешной трудовой деятельности зависят и от других факторов, которые можно назвать переменными. Они таковы: групповой уровень притязаний, т.е. настроенность работников на достижение промежуточных и конечных результатов; квалификационный потенциал, достаточный для реализации итоговых и внеплановых показателей; требования к конечному результату, который определяет ка­чество групповой работы; взаимодействие с другими профессиональными группами (успешное или нет); половозрастной состав (мужчины – женщины; молодые; среднего возраста; пожилые работники); внутригрупповые межличностные коммуникации, нарушение ко­торых может сбить рабочий ритм, темп работ и снизить качество; лидерские позиции, которые могут быть единоличными или переменными, когда в тех или иных ситуациях лидером ока­зывается кто-то из работников; постоянство профессиональной группы или временный ха­рактер ее работы.

Но самым важным переменным фактором работы профессио­нальной группы является групповая норма производительности, ко­торая оказывается осью всех внутригрупповых отношений. Это по­ложение доказано в отечественных разработках на основе анализа многочисленных ситуаций (Ф.М. Бородкин, Н.М.Коряк).

  1. ^ Малые профессиональные группы. Уровни взаимосвязанности работ в функциональных подразделениях.

Формально вся организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп, которые структурированы в особые под­разделения. В каждой такой профессиональной группе существуют определенные «деловые связки» работников, где индивидуальные спо­собы выполнения заданий преобразуются в кооперированные. Отече­ственные исследователи выделяют три уровня такой кооперации ра­ботников. В бригадных формах организации труда это: совместно-индивидуальная деятельность (бригада станочников, где индивидуальный труд доминирует); совместно-последовательная дея­тельность (бригада, работающая на конвейере); совместно-взаимо­действующая деятельность (бригада монтажников, где кооперирован­ный труд доминирует). В функциональных подразделениях отечествен­ные исследователи также выделяют три уровня взаимосвязанности работ:

• параллельно-индивидуальная, которая на определенных этапах сводится воедино по срокам, ресурсам, показателям, конечным ре­зультатам (например, отдел сбыта продукции, где каждый менеджер работает со своей клиентурой);

• кооперативно-индивидуальная, когда результаты труда работников оказываются зависимыми от результатов труда других работников так, что эти результаты надо время от времени коррек­тировать (например, отдел маркетинга, где результаты исследований используются в группе рекламы, в группах стимулирования сбыта);

• кооперативно-сетевая, когда действия одного невозможны без одновременных или предшествующих действий других (проектные группы, конструкторские и технологические отделы, творческие лабо­ратории, проблемно-целевые группы).

Внутренние взаимосвязи работников между собой и с руководи­телем в группах весьма разнообразны. Они целиком зависят от ха­рактера работ, поставленных задач, сроков исполнения и могут быть динамичными, сопряженными друг с другом и даже взаимо­переходящими, особенно во время экспериментов переналадки тех­нологией, реорганизации функциональных подразделений. Но в производственных бригадах, если они устоялись, эти взаимосвязи более жесткие, чем в функциональных подразделениях. Руководство такими группами осуществляется прежде всего как распределение заданий на входе в технологические процессы и на выходе из них. Главной функцией руководителя малой профессиональной группы является оптимальное обеспечение «деловых связок», которые мо­гут ослабляться или прерываться в результате взаимных отторже­ний, противостояний, конфликтов.

В отечественных исследованиях 80-х гг. описаны разновидности бригадных технологических циклов раз­личных конфигураций с входами сырья или комплектующих дета­лей и выходами изделий (см. рис. ниже). На рисунке кружочками изо­бражены работники профессиональных групп (бригад), а линиями — их взаимосвязанность между собой на входе и на выходе продукции.

первый тип — «цепочкой» (последовательное взаимодействие)



второй тип — «двойная параллель» (паралелльно-последовательное взаимодействие)



третий тип — «триадная цепь» (совместно-последовательное взаимодействие)



четвертый тип — «индивидуально-контрольные связи» (индивидуально-последовательное взаимодействие)

пятый тип — «последовательно-перекрестные связи» (контрольно-последовательное взаимодействие)



шестой тип — «индивидуально-разомкнутая работа» (каждый за себя)



Рис.1. Внутренняя взаимосвязанность по труду между работниками

Те или иные конфигурации работников профессиональных групп определяют и тип их поведения по шкале «индивидуализм – коллективизм». В отечественных исследованиях в конце 70-х гг. (Н. Гришина) изучались психологические характеристики работ­ниц, которые работали индивидуально и в условиях групповой сборки. У последних были обнаружены большая общительность, открытость, дружелюбие, чувство связанности с другими людьми; склонность к открытому сотрудничеству, отзывчивость (профессио­нальная группа больше открыта к сотрудничеству с другими профес­сиональными группами). А первые проявляли большую замкнутость, сдержанность, холодность, отчужденность (профессиональная группа менее открыта к такому сотрудничеству, а иногда и совсем закрыта).

В первом случае поведение руководителя может стать лидерским, если оно соответствует коллективистским групповым нормам, если он «погружает» себя в группу. Если же его поведение им не соответствует, возможно состояние конфронтации, что и происходит при авторитар­ном стиле руководства в творческих профессиональных группах.

Во втором случае, когда внутренняя кооперация работников слабая, руководитель становится связующим звеном, осуществляя распределение и планирование работ, обеспечивая корректировку их трудовых усилий, осуществляя общий контроль по срокам и ко­нечному результату. Он видит общие «плюсы» и «минусы» работы каждого, что позволяет ему управлять профессиональной группой, принимая решения, общие для всех.

Его поведение не обязательно может быть лидерским, но он должен авторитетным специалистом и признанным в группе организатором, что особенно важно в производственных бригадах с низкой степенью кооперации.

Лидерство как тот или иной социально-психологический феномен руководства в профессиональной группе можно классифицировать как выражение групповых интересов, мнений и настроений, которые учитывает и генерирует руководитель, направляя всю работу на достижение конечных результатов. Могут быть три типа такого лидера — организатор, специалист, интеллектуал. Особый тип лидерства руководителя возникает тогда, когда он становится реор­ганизатором (инноватором).

Эффективность руководства зависит от того, как совмещены три модели лидерства в поведении руководителя профессиональной группы, потому что они могут и противоречить. Если же они не противоречат, а дополняют друг друга, то возникает феномен уни­версального лидерства. И только в этом случае руководитель может стать действительно лидером в профессиональной группе.

Оказывается, что руководителем-лидером в малой профессио­нальной группе может быть тот, кто понимает эти компенсаторные процессы, умеет влиять на их развитие, помогая формировать общегрупповые нормы поведения в оптимизации «деловых связок» работников. Поведение такого руководителя проявляется как дове­рие авансом, поведение работников – как стремление оправдать его ожидания. Этот эффект взаимокомпенсаторного сотрудничества становится главным показателем лидерского поведения руководите­ля.

В авторских исследованиях этого феномена подтвердилось, что он формируется тогда, когда руководитель восполняет какие-то не­достатки работников своими достоинствами, а работники своими достоинствами компенсируют его недостатки. При таком подходе оказывается, что важны не идеальные качества руководителя сами по себе, а то их проявление в его поведении, которое становится оптимальным именно для этого руководителя и именно для этой профессиональной группы.

  1. ^ Социальная система и организационная культура.

Впервые понятие «организационная культура» было введено вы­дающимся отечественным «психотехником» А. К. Гастевым (20-е гг. XX в.), который вкладывал в это понятие управленческий смысл. Теоретическое и концептуальное осмысление этого понятия нача­лось с конца 30-х гг. (Ч. Барнард, 1938) и продолжается до сих пор. Эмпирическое изучение организационной культуры впервые было проведено на многих крупных и средних предприятиях США и Ка­нады в 50-х гг. прошедшего столетия (М. Далтон). Особенный ин­терес феномен организационной культуры вызвал в США и в евро­пейских странах в начале 80-х гг., когда американскими исследова­телями был «открыт» ее японский вариант, противоположный аме­риканскому (Г.У. Оучи, 1984). Применительно к деловым организа­циям оба противоположных типа национальных культурных осо­бенностей формируют определенные типы организационных куль­тур, которые называются также деловыми национальными культу­рами (Р.Д. Льюис, 1999).

Социальная (национальная) культура формирует широкий контекст, в котором и оперируют организации. Речь идет о сложной социальной системе законов, ценнос­тей и традиций, в которой осуществляется ОП. По мнению социального психолога Курта Левина, поведение работников (П) представляет собой функцию взаимодей­ствия их личностных характеристик (Х) и условий окружающей среды (С), или П = = f(Х,С). Подсистемой внешней среды является социальная культура, в которой ин­дивиды живут и работают, которая «подает» им множество сигналов о возможном поведении обладающего определенным жизненным опытом человека. Предыдущая дискуссия показала, что действия работников в значительной мере зависят от испол­няемых ими ролей и соответствующего им статуса.

Внутри организации действует другая мощная сила, определяющая индивидуальное и групповое поведение. ^ Организационная культура – это набор допущений, убеж­дений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации. Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формирует­ся с течением времени. Культура – важный элемент условий труда. Идея организаци­онной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется. Как воздух в комнате, она окружает все и влияет на все, что происходит в организации. Поскольку культура – динамическое системное понятие, она влияет практически на все происходящие в организации события.

Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Она при­дает сотрудникам организационную идентичность, определяя представление о компа­нии, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организа­ции события, определяя существенный контекст событий, которые в противном слу­чае оставались бы непонятными. Культура более чем что-либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Культура привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

Организации уникальны подобно снежинкам или отпечаткам пальцев. Каждая имеет свою собственную историю, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, видение, истории и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникаль­ную организационную культуру. По природе своей организационная культура ста­бильна, а исключения связаны с угрозой кризиса или слиянием с другой компанией (в ходе которого следует проявлять особую осторожность). Большинство организа­ционных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания ее роли, когда менеджмент открыто обсуждает тип наиболее желаемой для компании внутренней среды. Определяющая характеристика большинства культур состоит в том, что они предстают как символические пред­ставления формирующих их убеждений и ценностей. Вы вряд ли найдете какое-то формальное описание культуры организации, обычно представление о ней мы полу­чаем из историй о «жизни» компании, из отражающих идеалы корпорации лозунгов, из принятых процедур собраний или награждений работников.

Со временем организационная культура «пускает глубокие корни», так как при­влекает и удерживает индивидов, разделяющие ее ценности и установки. Точно так же как человек выбирает регион постоянного места жительства по его географическим характеристикам (температура, влажность, количество осадков), работники «притя­гиваются» к той организационной культуре, которая является для них наиболее пред­почтительной в соответствии с характеристиками рабочей среды.

  1. ^ Принципы и методы формирования организационной культуры.

Организационная культура – это набор допущений, убеж­дений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации. Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формирует­ся с течением времени. Поскольку культура – динамическое системное понятие, она влияет практически на все происходящие в организации события.

Организации уникальны подобно снежинкам или отпечаткам пальцев. Каждая имеет свою собственную историю, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, видение, истории и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникаль­ную организационную культуру. По природе своей организационная культура ста­бильна, а исключения связаны с угрозой кризиса или слиянием с другой компанией (в ходе которого следует проявлять особую осторожность). Большинство организа­ционных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания ее роли, когда менеджмент открыто обсуждает тип наиболее желаемой для компании внутренней среды. Определяющая характеристика большинства культур состоит в том, что они предстают как символические пред­ставления формирующих их убеждений и ценностей. Вы вряд ли найдете какое-то формальное описание культуры организации, обычно представление о ней мы полу­чаем из историй о «жизни» компании, из отражающих идеалы корпорации лозунгов, из принятых процедур собраний или награждений работников.

Со временем организационная культура «пускает глубокие корни», так как при­влекает и удерживает индивидов, разделяющие ее ценности и установки. Точно так же как человек выбирает регион постоянного места жительства по его географическим характеристикам (температура, влажность, количество осадков), работники «притя­гиваются» к той организационной культуре, которая является для них наиболее пред­почтительной в соответствии с характеристиками рабочей среды.

Отметим ряд других важных параметров организационной культуры. Прежде всего, одной, «наилучшей», культуры для всех фирм не существует; культура определяется целями организации, спецификой отрасли, природой конкуренции и другими факто­рами окружающей среды. Элементы культуры должны быть интегрированными и взаимодополняющими (подходить, как части головоломки). Установки и ценности культуры должны если не разделяться, то по крайней мере приниматься большинс­твом членов организации. В большинстве случаев у «истоков» культуры – высшее руководство организации, заявления которого оказывают сильное влияние на работ­ников. Однако еще более важны поступки высшего менеджмента, которые служат «лакмусовой бумажкой» призывов к повышению качества обслуживания покупателей или продукции. Культура организации может быть единой либо состоять из субкуль­тур (специфической среды в подразделениях, филиалах, заводах или отделах). И, наконец, культура характеризуется как относительно «сильная» или «слабая», в зависимости от степени ее воздействия на поведение работников и степени общности ее установок и ценностей для сотрудников.

Оценить влияние организационной культуры на поведение работника весьма не просто. Некоторые исследования свидетельствуют по меньшей мере о существовании позитивной взаимосвязи между определенными характеристиками организационной культуры и показателями деятельности компании. Направленные на формирование эффективной организационной культуры действия менеджмента позволяют повысить действенность сотрудничества, процедур принятия решений и контроля, коммуника­ций. Точно так же как содержание дрожжей в тесте является критическим фактором для выпечки хлеба, «культура продуктивности» - существеннейший элемент успеха организации. Если в «рецепт» вкралась ошибка – ее последствия могут быть весьма плачевны.

Любые попытки исследования организационной культуры несовершенны, позво­ляют сделать лишь «моментальный» ее снимок. Многие организационные культуры находятся в процессе трансформации, и правдивая картина может быть получена только в ходе регулярного мониторинга.

Если организации намерены сознательно формировать культуру и управлять ею, они должны донести основные ее принципы до сведения работников, и прежде всего вновь нанимаемых. Формальные средства коммуникации включают в себя представление руководителей о будущем фирмы, формулировки корпоративной философии и ко­дексы поведения сотрудников, неформальные — публичное признание заслуг работни­ков, рассказы ветеранов об истории компании.

Коммуникации, способствующие формированию культуры, объединяются в рамках организационной социализации, т. е. непрерывного процесса передачи ключевых элементов культуры организации ее сотрудникам, включающего в себя как офици­альные (ознакомление новых работников с основными ценностями корпорации), так и неформальные методы (ролевое моделирование с помощью наставников), направ­ленные на формирование определенных установок и поведения работников.

Обратный процесс (направленные на изменение культуры организации активные действия сотрудников) получил название индивидуализации, которая имеет место в тех случаях, когда работники оказывают эффективное влияние на социальную систе­му, вступая в конфликт с основными принципами культуры. Культура, поощряющая конструктивные дискуссии и эксперименты, позволяет созидающим индивидуалис­там внести значительный вклад в движение организации к поставленным целям.

  1. ^ Классификация организационных ситуаций по степени управляемости.

Существует пять разновидностей организационных ситуаций по степени управляемости.

Их классификация и основные характеристики представлены ниже.

1. Конфликтные ситуации

  • Столкновение интересов.

  • Организационный хаос в работе.

  • Отрицательный мотивационный настрой работников.

  • Замедленный темп работ, «Сбойный ритм.».

2. Трудные ситуации

  • Противоречия интересов.

  • Организационные проблемы в работе.

  • Настороженный мотивационный настрой работников.

  • Темпы и ритм работ не соответствуют желаемым.

3. Неблагоприятные ситуации

  • Разбалансировка интересов.

  • Организационная разлаженность работ.

  • Разнохарактерный мотивационный настрой работников.

  • Разнобой в темпах и ритмах работ.

4. Благоприятные ситуации.

  • Совпадение интересов.

  • Организационная согласованность работ.

  • Позитивно-ситуативный настрой работников.

  • Темп работ и ритм работы соответствуют ситуации.

5. Оптимальные ситуации

  • Единство интересов.

  • Организационно - кумулятивные эффекты работ.

  • Устойчивый позитивный настрой работников.

  • Темпы работ и ритм работ обеспечивают промежуточные и конечные результаты.

  1. Организационное поведение и формирование командной деятельности в организации.

Предмет классической организационной теории – распределение элементов процес­са труда между подразделениями, отделами, должностями и индивидами, которым назначается соответствующий объем обязанностей. Данное распределение осуществ­ляется посредством разделения труда (создание уровней ответственности и функ­циональных единиц) и делегирования (назначение заданий, полномочий и обязан­ностей), в результате чего формируется иерархия управления.

Классическая организационная структура имеет как достоинства, так и недостат­ки. Например, организационная структура может как поддерживать сотрудников, так и подавлять их. Классическая структура нацелена на обеспечение выполнения рабочих заданий (поддержка специалистов, ресурсы, безопасность и условия труда). И в то же время ее «ахиллесова пята» - низкий уровень психологической поддерж­ки. Отсюда возникает необходимость в организационной системе, обеспечивающей как выполнение рабочих заданий, так и психологическую поддержку.

Современная теория менеджмента призывает к уменьшению числа уровней управ­ления организацией и расширению практики делегирования полномочий. В большин­стве случаев «страдают» прежде всего представители средних уровней управления компаний. Широкое распространение получила практика устранения «стен» между функциональными единицами в рамках организации «без границ». Дальнейшее разви­тие организационной теории и практики происходит в направлении повышения гиб­кости систем, адаптации к условиям внешней среды, что во многом определяется как изменениями в системе социальных ценностей, так и переосмыслением значения (по­вышение роли) горизонтальных связей командных цепочек.

Зачастую процесс тру­да предполагает, что взаимодействие участвующих в нем индивидов осуществляется в составе команды. Но практика планирования производства, технологических линий и взаимосвязей, осуществляемых извне, нередко вступает в противоречие с естествен­ной потребностью в объединении и координации деятельности людей.

Итак, создание продуктивной системы предполагает интеграцию технологий, струк­туры и человеческого фактора. Изменение одного из ее элементов ведет за собой необ­ходимость корректировки двух других. Менеджмент обязан постоянно поддерживать непосредственные контакты с рабочими, знать их потребности и тщательно анализи­ровать возможные последствия предлагаемых изменений.

Метод командного образования ведет свое начало из двух подходов: подход вовлечения персонала (вовлечение сотрудников нижнего звена в процесс решения проблем, получение от них предложений по улучшению производственного процесса), подход менеджмента качества (ведет к созданию команд по улучшению процесса работы).

Метод команды дает возможность самостоятельного принятия решений и несения ответственности за свою работу. Командообразование является процессом, в котором оценивается то, как члены рабочих групп сотрудничают друг с другом, планируют изменения, ведущие к повышению эффективности групповой деятельности.

Команда – небольшая группа людей, взаимозаменяющих и взаимодополняющих друг друга, по достижению поставленных целей.

Оперативные задачи могут выполняться и работниками-«одиночками», но подавляю­щее большинство сотрудников организации, как правило, объединяются в постоян­ные небольшие группы, в которых усилия отдельных индивидов дополняют друг дру­га подобно кусочкам смальты в мозаичном панно. В тех случаях, когда трудовые усилия работников взаимозависимы, они действуют как специальная команда, при­званная решить определенную рабочую задачу и достичь такого уровня взаимодей­ствия, который обычно относят к командной работе. Рабочая команда — это неболь­шая группа стремящихся к достижению общей цели постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия работников. Частота взаимодействия членов команды и достаточно продолжительный срок «жизни» определяют ее существенные отличия как от временных групп (комитетов) по принятию решений, так и проектных команд в матричных структурах.

В том случае, когда члены рабочей команды осознают общие цели, демонстриру­ют ответственность и энтузиазм, поддерживают усилия друг друга, правомерно гово­рить о
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10



Скачать файл (1651 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru