Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции по организационному поведению - файл 1.doc


Лекции по организационному поведению
скачать (1651 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc1651kb.25.11.2011 11:27скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10
Реклама MarketGid:
Загрузка...
Конфликты в организациях и их виды.

Организациям, по определению, необходимы сотрудники, обладающие навыками взаимодействий и общения друг с другом. В идеале такого рода межличностные взаимоотношения предполагают продуктивность, сотрудничество и удовлетворение участвующих в них лиц. В реаль­ной же организации идеал чаще всего так и остается «светлым образом». Практически все возникающие в процессе труда взаимоотношения рано или поз­дно приводят к конфликтам. Но их характер (конструктивный или деструктивный) зависит прежде всего от установок и навыков сторон (а также от имеющегося в их распоряжении времени и других ресурсов).

Как считает Р. Таджиури, конфликты - «неотъемлемая часть общественной жизни». Под конфликтом мы понимаем любую ситуацию, в которой его субъекты (два или более) воспринимают позиции контрагентов как противоположные. Конфликт – это межличностный процесс, в основе которого – расхождения участвующих в нем сто­рон по поводу целей или методов их достижения.

Конфликты различных интересов неизбежны, но в некоторых организациях они разрастаются до «вселенских» масштабов. В соот­ветствии с выводами одного из исследований участие в конфликтных ситуациях зани­мает до 20 % рабочего дня менеджеров, выступающих их непосредственными участ­никами или посредниками между подчиненными. Очевидно, что понимание природы конфликтов и обладание навыками их разрешения – неотъемлемая составляющая управленческого искусства.

Проводимые в организациях исследования позволяют сделать вывод, что межлич­ностное поведение играет весьма важную роль в деятельности менеджеров. В каче­стве одной из основных причин провалов имевших хорошую репутацию управ­ленцев обычно называется «напряженность в отношениях с другими людьми». В обобщенном портрете потерпевшего фиаско европейского менеджера преобла­дают такие «краски», как напряженность, зависимость, утрата чувства собствен­ного достоинства, критиканство, неспособность к созданию доверительных отно­шений. Подобные личностные характеристики делают его конфликт с руководством или подчиненными неизбежным.

ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Основная причина большинства роле­вых конфликтов сотрудников организаций — противоречащий их воззрениям пря­мой приказ непосредственного начальника или одного из руководителей компании. Значительно реже внутриличностный ролевой конфликт возникает вследствие про­тиворечий исполняемых индивидом ролей, когда, к примеру, менеджер исполняет обязанности руководителя команды, который обязан добиваться привлечения до­полнительных ресурсов, и в то же время является ответственным за сокращение операционных расходов должностным лицом.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Межличностные конфликты представляют собой серьезную проблему, ибо оказывают значительное влияние на человеческие эмоции (прежде всего в тех случаях, когда индивид защищает свой имидж и самооцен­ку от дискредитации). Непосредственная угроза самооценке человека чревата серьез­ными столкновениями и осложнением взаимоотношений с другими людьми. Нередко причиной ссор становится несовместимость темпераментов участвующих в конфлик­те сторон, неэффективные коммуникации или различия в восприятии или оценках событий.

МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Острые конфликты (по большому счету напо­минающие вражду молодежных группировок) нередко возникают между подразделе­ниями или отделами организации, когда каждая из сторон стремится одержать верх в «стычке», добиться расширения зоны своего влияния и власти и улучшить собствен­ный имидж. Причины такого рода столкновений – различные подходы к проблемам, преданность группе и борьба за ресурсы. На конкурентном рынке каждая организа­ция ограничена в доступе необходимых для ее деятельности ресурсов и направлениях их использования, а значит, функционирующие в ней группы испытывают недостаток средств. «Зерна» межгрупповых конфликтов «прорастают» везде, где ограничены ре­сурсы (к примеру, производственное подразделение компании нуждается в новом оборудовании, а отдел продаж настаивает на расширении своего штата).

  1. ^ Природа, уровни и источники конфликта.

Как считает Р. Таджиури, конфликты - «неотъемлемая часть общественной жизни». Под конфликтом мы понимаем любую ситуацию, в которой его субъекты (два или более) воспринимают позиции контрагентов как противоположные. Конфликт – это межличностный процесс, в основе которого – расхождения участвующих в нем сто­рон по поводу целей или методов их достижения. Конфликты различных интересов неизбежны, но в некоторых организациях они разрастаются до «вселенских» масштабов. В соот­ветствии с выводами одного из исследований участие в конфликтных ситуациях зани­мает до 20 % рабочего дня менеджеров, выступающих их непосредственными участ­никами или посредниками между подчиненными. Очевидно, что понимание природы конфликтов и обладание навыками их разрешения – неотъемлемая составляющая управленческого искусства.

«Вспышка» конфликта может быть зарегистрирована как между работниками на про­изводстве, индивидом и группой, так и между конкурирующими организациями.

ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Основная причина большинства роле­вых конфликтов сотрудников организаций – противоречащий их воззрениям пря­мой приказ непосредственного начальника или одного из руководителей компании. Значительно реже внутриличностный ролевой конфликт возникает вследствие про­тиворечий исполняемых индивидом ролей, когда, к примеру, менеджер исполняет обязанности руководителя команды, который обязан добиваться привлечения до­полнительных ресурсов, и в то же время является ответственным за сокращение операционных расходов должностным лицом.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Межличностные конфликты представляют собой серьезную проблему, ибо оказывают значительное влияние на человеческие эмоции (прежде всего в тех случаях, когда индивид защищает свой имидж и самооцен­ку от дискредитации). Непосредственная угроза самооценке человека чревата серьез­ными столкновениями и осложнением взаимоотношений с другими людьми. Нередко причиной ссор становится несовместимость темпераментов участвующих в конфлик­те сторон, неэффективные коммуникации или различия в восприятии или оценках событий.

МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Острые конфликты (по большому счету напо­минающие вражду молодежных группировок) нередко возникают между подразделе­ниями или отделами организации, когда каждая из сторон стремится одержать верх в «стычке», добиться расширения зоны своего влияния и власти и улучшить собствен­ный имидж. Причины такого рода столкновений – различные подходы к проблемам, преданность группе и борьба за ресурсы. На конкурентном рынке каждая организа­ция ограничена в доступе необходимых для ее деятельности ресурсов и направлениях их использования, а значит, функционирующие в ней группы испытывают недостаток средств. «Зерна» межгрупповых конфликтов «прорастают» везде, где ограничены ре­сурсы (к примеру, производственное подразделение компании нуждается в новом оборудовании, а отдел продаж настаивает на расширении своего штата).

^ Некоторые конфликты носят конструктивный харак­тер. Данное утверждение справедливо и для межгрупповых взаимодействий, когда открытая форма конфликта (в отличие от «тлеющей») и поиск взаимоприемлемого решения способствуют устранению проблемы. До тех пор пока стороны не сформу­лировали проблему, ее невозможно ни осознать, ни проанализировать. В то же время межгрупповой конфликт мотивирует противостоящие группы к его разрешению и достижению нового состояния равновесия. Приверженцы подобных воззрений на­стаивают на необходимости периодических искусственно раздуваемых конфлик­тов. С другой стороны, в определенных ситуациях требуется погасить неожиданно разгоревшийся конфликт, чтобы не допустить разрушительных для организации последствий. Задача менеджмента заключается в управлении конфликтами (акцент на конструктивном характере противоречий и противодействие бесконтрольному рас­пространению «огня амбиций»).

Причины возникновения межличностных конфликтов различны:

^ Организационные изменения. Сотрудники организации придерживаются раз­личных воззрений относительно направления развития организации, конкрет­ных «маршрутов» к намеченным целям, принципов использования ресурсов и возможных результатов. Ускорение технологических, политических и соци­альных изменений, глобализация экономики предопределяют неизбежность перманентных организационных трансформаций.

^ Личностные расхождения. Мысли, восприя­тия, поведение людей сугубо индивидуальны. Некоторые из наших знакомых просто «идут по неправильному пути», но мы даже не можем сформулировать, в чем состоит их главная «ошибка». Личностные расхождения могут послужить источником конфликта, но они же являются одним из основных условий конструктивных решений. Необходимо принимать, уважать и уметь использо­вать эти различия.

^ Различные системы ценностей. Каждый из нас имеет особые системы убеж­дений и ценностей, во многом определяющие наше поведение. Возникающие на их основе конфликты обычно более сложны, чем разногласия по поводу характеристик продуктов, производственных проблем или кампаний по про­движению.

^ Угроза статусу. В гл. 4 мы указывали, что статус, или социальный ранг, лич­ности в группе имеет огромное значение для многих людей. В случае возникно­вения угрозы статусу индивида стремление к сохранению лица превращается в основную движущую силу его борьбы за сохранение желаемого имиджа. Кон­фликт обычно возникает между защищающим свою самооценку человеком и «агрессором».

^ Контрастирующие восприятия. Различный жизненный опыт и ожидания определяют наше индивидуальное восприятие бытия. Поскольку для каждого из нас восприятие почти тождественно реальности (более того, мы распростра­няем его и на чувства окружающих), человек очень часто просто не допускает и мысли о возможности иных воззрений. Даже в тех случаях, когда индивиды стремятся разобраться в аргументах оппонентов, рассмотреть проблему с от­стаиваемых ими позиций, угроза возникновения конфликта сохраняется.

^ Недостаток доверия. Продолжительные взаимоотношения индивидов и групп предполагают, что между ними существует определенная степень доверия – способности определять свои действия, полагаясь на высказывания и поступки другой стороны. Доверие открывает границы, побуждает к действиям и обога­щает социальную ткань организации. Доверие создается годами, но разрушено оно может быть одним словом, одним жестом. Если одна из сторон считает, что у нее есть основания не доверять другой, возникает возможность конфликта.

Многие причины конфликтов в организации проистекают из нарушения принципов строительства организации, разработанных в классической тео­рии организаций (Л.Гьюлик, Л.Урвик): принципы департаментализации, разделения власти, диапазона контроля, делегирования и соответствия. Неопределенность в технологии - одна из частых причин возникновения конфликтов. Вторая причина – многоначалие. Третья причина – у руководителя слишком много подчиненных. Четвертый источник – порочный круг в управлении, когда власть, ответственность, средства, функции нечетко распределены среди сотрудников.

Нередко конфликт воспринимается его участниками и наблюдателями как исключи­тельно разрушительное явление, однако мы оцениваем такой подход как ограничен­ный. Если вы направите усилия на предотвращение всех возможных расхождений, партии Алой и Белой роз вскоре с удивлением обнаружат, что они испытывают ост­рую потребность в информации о предпочтениях и точке зрения «противника». Про­блема заключается не в конфликте самом по себе, а в его последствиях и результа­тах (продуктивных или непродуктивных). Мы предлагаем относиться к конфликтам как к неизбежности и направлять усилия сторон к поиску конструктивных решений. Позитивные результаты конфликтов состоят в том, что они побуждают участни­ков к анализу различных путей движения к цели и выбору наикратчайшего, к про­явлению конструктивных подходов и апробации новых идей, идентификации и уст­ранению проблем. Как для сотворения вина необходим процесс ферментации, так и конфликты способствуют более глубокому пониманию сущности противоречий. И более того, разрешение конфликта предполагает повышенное доверие к получен­ным результатам у непосредственных участников их достижения.

Негативные эффекты конфликтов связаны с их длительностью, повышенной ин­тенсивностью, нарушением кооперации и групповой работы на межличностном уров­не. На индивидуальном уровне может возникнуть ощущение личного поражения, сни­жается самооценка, возрастает уровень индивидуального стресса, что обусловливает снижение мотивации некоторых работников. Менеджмент должен осознавать возможность межличностных и внутригрупповых конфликтов, предви­деть их результаты и предлагать стратегии для их решения.

  1. ^ Модели и стратегии разрешения конфликта. Конфронтационная стратегия.

Стратегии разрешения конфликта во многом определяются стремлениями его сторон. Выбор и реализация стратегии оказывает существенное влияние на результаты конфликта (действительный выиг­рыш или проигрыш). Простейшие стратегии предполагают акцент на контрастирую­щих подходах (либо кооперация, либо противоборство), но принятая типология пред­полагает наличие по крайней мере четырех различных вариантов действий (и одной комбинированной, или компромиссной стратегии), каждый из которых имеет пред­сказуемый исход:

Уход – физический или ментальный уход от конфликта, определяемый тем, что каждая из сторон мало заинтересована в его результатах; данная ситуация нередко завершается взаимным проигрышем.

Смягчение – попытка изменить свои требования в соответствии с интересами другой стороны, обычно в ущерб себе, что детерминирует результат «проиг­рыш-выигрыш».

^ Силовой подход – ставка на агрессивное давление без учета интересов оппо­нента. Наиболее вероятен результат «выигрыш-проигрыш».

Компромисс – поиск золотой середины или желание отказаться от ряда тре­бований в обмен на определенные уступки другой стороны. Результаты неоче­видны.

Конфронтация – анализ основных причин конфликта, совместный поиск взаимоприемлемого решения. Известна также как решение проблемы или ин­теграция. Результаты – «выигрыш-выигрыш».

Для достижения предполагаемой цели («выигрыш» или «проигрыш») эффектив­ной может быть любая стратегия, но для управления конфликтными процессами целесообразно использование ухода или смягчения, так как они позволяют осуществ­лять контроль над ними, минимизируя негативные последствия (при том что «угольки» конфликта сохраняются). Аналогичная ситуация складывается в тех случаях, когда достигнутый сторонами компромисс является плодом стремления принять хоть ка­кое-то решение. Кроме того, компромисс позволяет минимизировать издержки конф­ликта. Использование силового подхода позволяет быстро достичь краткосрочных целей, однако его приверженцы рискуют надолго испортить отношения с оппонентами.

Найти действительно устраивающее все стороны решение позволяет только страте­гия конфронтации, предполагающая обращение к основным различиям в позициях сторон и их устранение в процессе созидательного решения проблемы. Руководство по использованию конфронтационной стратегии разрешения конфликтов:

1. Достижение согласия об общей для сторон цели – разрешении конфликта.

2. Принятие субъектами конфликта обязательств о проявлении гибкости в процессе поиска решения.

3. Совместный анализ участниками конфликта своих сильных и слабых сторон.

4. Признание необходимости взаимного «сохранения лица».

5. Исключение возможностей сокрытия значимой информации.

6. Контроль за эмоциями, избегание беспредметных дискуссий и ответов «да, но».

7. Попытайтесь встать на позиции противной стороны, вникните в ее потребности.

8. Не стесняйтесь задавать вопросы в случаях, когда вам необходима дополнитель­ная информация, постарайтесь быть понятым оппонентом.

9. Убедитесь в том, что все стороны заинтересованы в достижении конкретных результатов.

10. По разрешении конфликта поддерживайте взаимоотношения с его участниками.

Очевидно, что использовавшие ее стороны оценят недавний конфликт как продуктив­ный, ибо достигнутое решение выгодно всем участникам. Кроме того, субъекты конф­ликта воспринимают процесс поиска решения как взаимоподдерживающий, способ­ствующий сближению позиций сторон. Проведенные исследования свидетельствуют, что участники конфликтов оценивают конфронтационный подход как наиболее при­емлемый, позволяющий сторонам не только «сохранить лицо», но открыть новые положительные черты оппонентов 6.

Предложенный нами перечень возможных стратегий ни в коем случае не следует рассматривать как закрытый список. Иногда для разрешения конфликта достаточно элементарных воздействий (перепланировка рабочих площадей, вывод из состава комитета одного из его членов). Другой вариант — введение третьей стороны (кон­сультанта, посредника, другого незаинтересованного лица), не имеющей личной заинтересованности или пристрастий, что облегчает поиск рациональных решений. Конструктивная позиция менеджмента предполагает содействие конфликтующим сто­ронам в движении к объединяющей их цели, такой как увеличение доходов или повы­шение степени удовлетворения потребителей.



Рис. 1. Модель процесса разрешения конфликта

  1. Конфликтные управленческие позиции: ложное самоутверждение руководителя.

Организационная культура управления может быть осмыслена руководством фирмы через преодоление внутренних противоречий, которые достигают пика в конфликтных отношениях. В этом случае становится ясно, от чего необходимо уйти и к чему прийти, но возникает вопрос: как это лучше сделать? И без профессионального консультанта фирме уже не обойтись. Ведь конфликт может оказаться катализатором формирования новой культуры управления. Он может потенциально стать преобразователем отношений в фирме.

Главным фактором, вызывающим конфликт в отделе, является столкновение организационных патологий управления с требованиями демократизации стиля руко­водства в условиях вхождения предприятия в рыночные отношения хозяйствования. Этому есть несколько причин:

- экономическая – старый механизм хозяйствования тормозит развитие маркетинговой ориентации;

- организационная – потеря организационной гибкости в управ­лении отделом в результате авторитарного стиля руководства, который парадоксально совместился с либеральным;

- социально-психологическая – столкновение руководителя отдела с руководителями подразделений в сфере распределе­ния прав и обязанностей при доминировании его установки: «Разделяй и властвуй!».

Уяснение социально-психологической сущности конфликта дает возможность глубже понять его причинно-следственные связи.

Бывают различные примеры. Нпаример, личностная причина конфликта такова: неспособность руководителя отдела выработать ценностную концепцию управления. У него возник комплекс служебной неполноценности, так как он не справлялся с объемами и сроками работ, но этот комплекс он пытал­ся замаскировать своей незаменимостью как специалист, являющий­ся конструктором опытного образца, а поэтому он никого не пускал в свою «творческую лабораторию», но всю получаемую информацию использовал в своих интересах. В отделе обнаружилось искаженное совмещение организационных культур управления. Сочетание авторитарного и либерального стилей руководства в одном лице ведет к издержкам и централизации, и автономизации управления. Это проявляется парадоксально: управленческая группа руководителей хочет и может работать, а ее заставляют работать так, как она не хочет и не может. Из этого следует, что в отделе про­изошел организационный развал работы, спровоцированный «пирами­дальной» структурой управления, фундамент которой прогнил.

В практике случаются ситуации, в которых отчетливо видно отсутствие организационной культуры руководителя. При авто­ритарном стиле руководства организационная культура подавляется: можно делать только то, что разрешено указаниями начальника, при либеральном – она «размывается»: можно делать все то, что кажется целесообразным. «Жесткий» тип организационной культуры характе­ризуется коммуникациями «сверху вниз», а «мягкий» - коммуника­циями «сверху вниз и обратно», а также сетью «горизонтальных», «диагональных» и «круговых» взаимосвязей.

Возникает феномен искаженной организационной культуры управления. Проведенные исследования дали основание сделать следующие выводы:

• нельзя было назначать на ответственную руководящую должность человека в возрасте 54 лет, который был хорошим специалистом, но никогда не был руководителем;

• получилось, что предприятие потеряло хорошего специали­ста и приобрело плохого руководителя;

• если он останется в качестве руководителя отдела, то его не­гативная роль будет нарастать, что обострит конфликт с ру­ководителями подразделений, что в конечном счете приведет к потере заказчика.

  1. ^ Ролевая рассогласованность поведения руководителя.

Для многих фирм характерен такой феномен, как управленческий дилетантизм лиц, ответственных за судьбу фирмы. Внешне он обна­руживает себя как заорганизованный хаос, а психологически - как ролевая рассогласованность поведения главы фирмы.

Такая ситуация, как правило, возникает в холдинге, где может быть много нескоординированных бизнес - направлений. Чем их больше, тем больше и «стыковых» проблем между подразделениями. И все, что нара­батывается в подразделениях, теряется именно на «стыках»: руководите­ли не могут пробиться друг к другу так, чтобы сообща их решать.

И вот в холдинге постепенно усиливается синдром «неповорот­ливого бегемота». Его можно определить по следующим основным признакам.

А. Внутрифирменное управление:

  • централизация управленческих решений;

  • процедурное усложнение принятия обычных решений;

  • нерешаемость многих организационных проблем на нижних уровнях управления, вследствие чего их стараются отнести к компетенции президента;

  • потеря ответственности из-за ограничения полномочий;

  • наполненность организационной среды противоречивыми управленческими решениями;

  • нарастание проблем на «стыках» подразделений;

  • нарушение организационных коммуникаций;

  • утрата сотрудничества с энтузиастами.

Б. Реакции персонала:

  • страх надвигающихся увольнений;

  • поиски новых мест работы путем рассылки резюме в кадро­вые агентства;

  • падение интереса к. работе;

  • сокращение инициативных предложений снизу;

  • поиски виновных в кулуарных разговорах;

  • обвинения работников в нежелании работать;

  • метания главы фирмы в поисках выхода,

  • замкнутость работников только на своих интересах.

В. Внешняя среда:

  • замедленная реакция на требования рынка;

  • удлинение сроков оформления сделок;

  • пробуксовка по времени цикла «товар – деньги – товар»;

  • «разбухание» портфеля товарных заказов вследствие задерж­ки их выполнения;

  • потери клиентов из-за организационной неразберихи;

  • падение привлекательности имиджа;

  • сокрытие информации от общественности;

  • лихорадочные поиски новых сотрудников через кадровые агентства.

Если все эти признаки характерны для фирмы более чем на 50% и притом постоянно нарастают, то ее положение становится опас­ным. В такой ситуации синдром «неповоротливого бегемота» труд­ноизлечим.

Глубинной причиной этого синдрома является психологическая разбалансировка трех базовых ролей главы фирмы, если она частная. Эти роли таковы: владелец, предприниматель, руководитель. Они сильно противоречат друг другу в его управленческом сознании, поэтому задают взаимоисключающие модели поведения с разной мотивацией, и преодоление этих противоречий происходит, как правило, за счет ущемления какой-то одной. Привести их в гармо­нию оказывается очень трудным делом, но если роли владельца и предпринимателя вырываются из-под внутреннего контроля, иска­жается роль руководителя.

^ Роль владельца. Ее доминантой является ориентация управленче­ского сознания на властные требования. Она задает авторитарность руководства, объективно отчуждает собственника от наемных работ­ников. Она волюнтаристична, ибо «велит» порой поступать так, как хочется собственнику, но в то же время интимна. Она постоянно напоминает ему о возможных угрозах – прямых и косвенных пося­гательств на его права, причем эти угрозы могут быть и кажущимися. В связи с этим требуется устойчивость положения, что может вести к централизации управления, формализации показателей работы, кон­серватизму в оплате труда. Грань передачи полномочий топ - менеджерам очень условна, порой размыта. Вот почему отработка организационных структур всегда является болезненным процессом, ведь тем самым корректируются и властные требования их владельца. А он хочет, чтобы все распоряжения исходили от него, гак как доверяет только себе.

^ Роль предпринимателя. Ее доминантой является ориентация управленческого сознания на прибыль. Она авантюристична, по­скольку требует игры на рынке, где возможны потери и выигрыши. Мотив достижений и мотив избегания неудач для главы фирмы, вы­ступающего в этой роли, оказываются внутренними побудителями поступков: отсюда ее динамика. Инноваторская направленность этой роли помогает открывать новые бизнес-направления. И здесь многое значит интуиция, которая не терпит рационализма. Роль предприни­мателя направляет поведение главы фирмы «вовне». Вот почему внутрифирменное управление, где требуется постоянная организа­торская работа, оказывается не ее полем деятельности.

^ Роль руководителя. Здесь доминантой является ориентация управ­ленческого сознания на работников фирмы. Объективно это срабаты­вает на приобщение их к решению общих задач, сплачивая в команду единомышленников, координируя их во времени и пространстве. Именно эта роль обеспечивает формирование оптимальных коммуни­каций, особенно в решении «стыковых» проблем: ведь их нерешае­мость и губит фирму. По тому, как эта роль контролирует организаци­онную среду, можно судить о том, насколько она эффективна. Имен­но она «ответственна» и за делегирование полномочий, и за техноло­гию распределения ресурсов, и за культуру управления в фирме.

Но она может проявляться не только со знаком плюс. Зачастую она деформируется и получает знак минус. А деформируют ее роли владельца и предпринимателя. Вот что происходит в управленче­ском сознании главы фирмы, который и хочет гармонизировать эти роли, и не может.

Наиболее «непокорной» является роль владельца, которая про­воцирует произвол: «Мне так хочется!». «Непокорной» время от времени может быть и роль предпринимателя: «Я многое могу!». Она-то и провоцирует риски экстенсивного развития фирмы. Эта роль задает игру в бизнес, а потому отвлекает усилия от внутри­фирменного управления. И вот между ролями владельца и пред­принимателя оказывается, как в тисках, роль руководителя: «Надо управлять, а как?». Эта роль начинает беспокоить, от нее хочется как-то избавиться, но это невозможно, если президент каждый день ходит на работу. Остается одно: делегировать полномочия, но роль владельца этому сопротивляется, потому что основывается на вла­стных требованиях.

Преодоление кризиса управленческого сознания возможно только в том случае, если роль руководителя окажется доминирую­щей. Если этого не происходит, то психологическая разбалансировка ролей главы фирмы и является глубинной причиной ее краха.

^ Бывают две типичные ситуации ролевой рассогласованности поведения главы фирмы, когда доминирует роль либо владельца, либо предпринимателя. Первая роль может проявляться жестко: он предпочитает методы организационной «перетряски» работников, которые, на его взгляд, не соответствуют требованиям. Роль руко­водителя понимается им искаженно: «Все управленческие пробле­мы – в людях. Есть человек – есть проблема. Нет человека – нет проблемы». Поэтому увольнения висят над каждым, как дамоклов меч. А подогревается такой подход ролью предпринимателя, для которой характерен азарт поиска новых людей под новые задачи, причем методом проб и ошибок. В этих условиях кадровую службу лихорадит, а остальные топ-менеджеры вынуждены подстраиваться под беспорядочные действия главы фирмы, особенно тогда, когда они и сами работают по найму.

Но бывают ситуации, когда доминирующей оказывается роль предпринимателя, которая подавляет даже роль владельца. Правда, это чаще встречается, когда еще не вся собственность принадлежит полностью главе фирмы.

Роль руководителя может стать ведущей тогда, когда возникает кризис управленческого сознания: на переломе событий, в той кри­тической точке, когда синдром «неповоротливого бегемота» застав­ляет главу фирмы заглянуть в пропасть. В этом случае роль вла­дельца может стать мощным мотиватором поведения: со знаком плюс (сохранить то, что еще можно) или со знаком минус (отсечь то, что нельзя сохранить). Это является первым шагом к преодоле­нию ролевого дисбаланса в управленческом сознании. Здесь помо­гает и роль предпринимателя, переориентированная на решение внутрифирменных проблем прежде всего.

Однако делегирование полномочий работникам является труд­ной задачей не только для руководителя – владельца и предприни­мателя. Это оказывается трудно и для наемного руководителя ад­министраторского типа. Очень часто руководители делегируют ра­ботникам ответственность вместо полномочий. И оказывается, что работники наделяются ответственностью, не имея соответствующих полномочий в выполнении заданий. А руководитель сбрасывает с себя груз ответственности, который давит на него из-за нерешенно­сти многих проблем. И теперь ему остается только контролировать их решение его подчиненными.

Но это – иллюзия управления поведением работников. На самом деле делегируются именно полномочия, а ответственность руководи­теля за выполнение заданий его подчиненными полностью лежит на нем, ибо он отвечает за то, насколько эффективно работает то под­разделение, которым он руководит. Если это топ-менеджеры, то они отчитываются перед главой фирмы за работу своих служб и подраз­делений целиком.

  1. ^ Организационное поведение в системе международного бизнеса. Особенности коммуникаций в международной среде.

Глобальная экономика превращается в реальность. Образование Европейского Сообщества, революционные изменения в бывшем Советском Союзе и странах Вос­точной Европы, динамичное развитие рынков Китая, Японии и Кореи, образование новых государств обусловили высокие темпы роста международной торговли. Мно­гие современные организации работают более чем в одной стране, и функционирование подобных мультинациональных организаций добавляет новые измерения органи­зационному поведению. Однако пересечение организациями национальных границ – нечто большее, чем просто шаг через географическую линию, это также гигантский шаг в другое социальное, юридическое, политическое и экономическое окружение, влекущий за собой существенное усложнение коммуникаций и функций контроля. Современные менеджеры должны приобретать как языковые, так и межкультурные навыки в общении с людьми – покупателями, поставщиками, конкурентами и колле­гами из других стран.

Управление организацией – весьма сложная задача даже в условиях одного языка и одной культуры. Сложные мультинациональные организации уделяют огром­ное внимание поведенческим навыкам менеджеров, ибо они на своем опыте убедились, что управлять техническими факторами при разработке строительстве нового сложнейшего предприятия существенно проще, чем впоследствии регулировать со­циальные факторы.

Человечество организовано в сообщества и государства, каждое из которых различа­ется объемом располагаемых ресурсов и культурным наследием, между которыми, наряду с общими чертами, существуют немаловажные различия. Какие-то страны высокоразвиты экономически; другие только приступают к освоению природных и человеческих ресурсов. В некоторых царит политическая диктатура; другие – бо­лее демократичны, одни занимают передовые позиции в образовании и социальной сфере; другие характеризуются минимальным уровнем грамотности и социального развития. И в каждом случае условия труда определяются особенностями устано­вок, систем ценностей и ожиданий участников процесса производства. Понимание этих различий и их влияния на международное организационное поведение предпо­лагает изучение ключевых социальных, юридических и этических, политических и экономических условий.

Многие страны характеризуются низким уровнем развития человеческих ресурсов. Дефицит управленческого персонала, ученых и техников ограничивает возможности продуктивного найма местной рабочей силы. Работников с необходимой квалифика­цией приходится временно «импортировать» из других стран и осуществлять обшир­ные программы подготовки местных кадров.

Привлечение квалифицированных специалистов для обучения местных кадров нередко обеспечивает длительный позитивный эффект, дает более мощный импульс к развитию, чем привлечение капитала. Термин
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10



Скачать файл (1651 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru