Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции по организационному поведению - файл 1.doc


Лекции по организационному поведению
скачать (1651 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc1651kb.25.11.2011 11:27скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10
Реклама MarketGid:
Загрузка...
мультиплика­тивный эффект обучения применяется в отношении процесса, когда привлеченные квалифицированные иностранные профессионалы обучают местных работников, а под­готовленные ими специалисты сами становятся преподавателями.

Отличительным социальным условием многих стран является то, что их граждане незнакомы с передовыми технологиями и сложными организациями. Западные госу­дарства в течение двух столетий адаптировали свою культуру к индустриальному и организованному образу жизни, но во многих других странах сложилась принципиаль­но иная ситуация. Большая часть рабочей силы занята в аграрном секторе, незнакома с высокотехнологичными продуктами и требованиями современного производства.

Другой важнейший социальный фактор – трудовая этика работников. Сравнение рабочей недели, например в Японии и США, показывает, что японцы работа­ют на несколько сотен часов в год больше, чем их американские коллеги. К сожалению, одна из причин такой диспропорции – более высокая трудовая этика японских рабо­чих и праздность американцев.

Одно из основных национальных культурных различий – специфика правовых сис­тем, и прежде всего законов о занятости и методах ведения бизнеса. В судебной системе некоторых стран практикуется быстрое рассмотрение дел, в то время как в других рассмотрение исков растягивается на годы. Могут существенно различаться наказания за, казалось бы, небольшие проступки. Главная проблема мультинациональных корпо­раций – нравы, обычаи и этические нормы, определяющие бизнес-среду. В некоторых странах распространена практика взяточничества как один из путей становления и развития бизнеса; в других ведется жесткая борьба с коррупцией.

Менеджерам необходимо знать о возможных различиях и в законах, и в этиче­ских ценностях, определяющих приемлемое и неприемлемое поведение в зарубеж­ных странах.

К оказывающим существенное влияние на ОП политическим условиям относятся не­стабильность государственной власти, националистические движения, авторитарные режимы правления. Внешняя нестабильность негативно воздействует на уровень инвестиций, рабочие чувствуют свою незащищенность, пассивны и безынициативны. Программы националистических движений обычно призывают местное население самостоятельно управлять страной и организациями.

Для слаборазвитых стран характерны низкие показатели доходов на душу населения, высокие темпы инфляции, несправедливое распределение национального богатства. В некоторых из них средние доходы на домашнее хозяйство составляют менее $ 1 тыс. в год. Бурный рост населения в сочетании с низкими темпами экономического разви­тия не позволяют надеяться на существенное увеличение доходов. Таким образом, работники вряд ли могут рассчитывать, что дополнительные трудовые усилия с их стороны обеспечат им соответствующее вознаграждение.

Рассматривая социальные, юридические и этические, политические и экономи­ческие условия в комплексе, мы видим, что они далеко не всегда благоприятствуют внедрению передовых технологий и сложных организационных систем, и более того, очень часто они носят устойчивый характер, ибо слишком прочно вплетены в целост­ную социальную ткань нации.

В какой степени поведение граждан одной страны отличается от поведения жителей другого государства? Анализ показывает, что между ними могут существовать как бросающиеся в глаза различия, так и поразительное сходство. Очевидно, что жители любой страны имеют определенные предпочтения в одежде, пище, отдыхе и жилье. С точки зрения ОП существуют значительные различия в установках работников, их ценностях и верованиях, детерминирующих выполнение ими трудовых обязаннос­тей. Одно из исследований национальных культур (охватившее более 60 стран) позво­лило выделить пять основных критериев различий между работниками – индивидуа­лизм/коллективизм, дистанцию власти, неприятие неопределенности, преобладание женского/мужского начала и ориентацию на будущее.

США – страна индивидуалистической культуры («Каждый за себя»); Япония – коллективистской («Торчащий гвоздь нужно заколотить»). Дистанция власти означает уверен­ность в жестких и законных правах на принятие решений, разделяющих менеджеров и рядовых сотрудников (что характерно для азиатских и латиноамериканских госу­дарств). Напротив, в США и скандинавских странах дистанция власти существенно меньше, работники допускают, что менеджеры «имеют право» на ошибки. В некоторых культурах высоко ценится четкость указаний, работники стремятся к получению конкретных распоряжений от своих непосредственных начальников. В таких случаях принято говорить о неприя­тии неопределенности. Высокая степень неприятия неопределенности характерна для таких стран, как Греция, Португалия и Бельгия, в которых высокое внимание уделяется структурам, стабильности, четким правилам. Низкая степень ухода от неопределенности характерна для Китая, Ирландии и США. Скандинавские страны – яркий пример феминистских обществ; Япония – типичное маскулинное общество; США – умеренно мужественны.

В дополнение к необходимости учить и понимать язык страны пребывания экспатри­антам необходимо оценить существенные различия в невербальном общении. В про­тивном случае они рискуют сделать серьезные ошибки, которые могут испортить отношения возвращенцев со служащими, партнерами, клиентами и поставщиками. Сферы, в которых ориентации невербального общения могут различаться, включают контрасты в расстановке ценностей в отношении экономии времени, образа мыслей; значения, придаваемые «видению» будущего, необходимости личного пространства, контакту взглядов, физической внешности, позам, жестам, значению молчания и до­пустимости прикосновений. Они выступают важнейшими дополнительными непред­виденными факторами, которые должны быть тщательно проанализированы менед­жерами.

Очевидно, что культурная подготовка менеджеров-экспатриантов имеет важное значе­ние. В конечном итоге кадры способных к межкультурной адаптации сотрудников мо­гут готовиться в организациях, имеющих широкий спектр международных операций. Эти служащие являются транскультурными работниками, так как они эффективно оперируют в нескольких культурах. Они имеют низкий уровень этноцентризма и с го­товностью адаптируются к различным культурам без ощутимого культурного шока. Они обычно могут свободно разговаривать на более чем одном языке.

Транскультурные работники особенно необходимы в крупных многонациональ­ных фирмах, которые оперируют в многообразии национальных культур. Чтобы фир­ма была полностью многонациональной по характеру, ей необходимы форма соб­ственности, операции, рынки и менеджеры, полностью диверсифицированные, без преобладания ни в одном из четырех перечисленных показателей ни одной из наций. Ее руководители рассматривают мир как единое экономическое и социальное целое; но они признают любую местную культуру, уважают ее целостность, изучают ее дос­тоинства и эффективно используют ее отличительные черты в своих организациях.

  1. ^ Культурная адаптация работников. Методы и пути преодоления барьеров культурной адаптации.

Расширение организацией операций и пересечение ею национальных границ означа­ет, что она продвигается в направлении мультикультурной организации и будет стал­киваться с проблемой взаимодействий различных культур. Мультикультурализация возникает в тех случаях, когда принадлежащие к двум или более различным культурам работники взаимодействуют друг с другом на постоянной основе. Менед­жеры и технические служащие, имеющие дело с иной культурной средой, в которой они стремятся внедрить передовые организационные системы, должны внести изме­нения в свой стиль руководства, манеру общения и другие привычки, чтобы приспо­собиться к культуре страны пребывания. В некоторых случаях они являются выход­цами из страны материнской компании, в которой располагается головной офис, либо они могут быть выходцами из третьей страны. В любом случае, поскольку они прибыли из другой страны, их называют экспатриантами. Их основная функция состоит в обеспечении слияния культур, когда обе стремящиеся к достижению более высокой производительности стороны должны приспособиться к новой ситуации.

Стремящийся к мягкой адаптации к новой культуре менеджер-экспатриант обычно встречает ряд препятствий. Первое условие их преодоления – приобретение информа­ции об основных культурных различиях (язык, религия, пища, личное пространство и социальное поведение). Например, некоторые культуры могут быть классифициро­ваны как культуры высокого контекста, когда их представители стремятся «нари­совать» портрет гостя и использовать ситуационные «подсказки». В них, как правило, особое значение придается личным отношениям; высоко ценится доверие; внимание концентрируется на невербальных намеках/подсказках; еще до того как стороны переходят к обсуждению деловых проблем, подчеркивается значимость социальных потребностей (Китай, Корея и Япония). В культурах низкого контекста принято воспринимать буквальный смысл исходящих от собеседника сообщений. В странах с культурами низкого контекста (Германия, США, скандинавские страны) принято полагаться на письменные нормы и юридические документы, высоко ценятся специ­альные знания и показатели работы. Недостаток внимания к этим факторам оборачи­вается для экспатриантов крупными неудачами.

Так, одно из исследований показало, что доля потерпевших фиаско предпринима­телей-экспатриантов в Лондоне достигает 18 %, в Токио – 36 %, в Саудовской Ара­вии – 68 %. В дополнение к уже рассмотренным основным областям индивидуальных особенностей культур значительное влияние могут иметь узость взглядов, этноцент­ризм, культурные различия и культурный шок. Менеджерам необходи­мо понять и преодолеть барьеры культурной адаптации.

Доминирующей чертой всех международных операций является то, что они проводятся в социальной системе, отличной от той, в которой была основана организация. Новая социальная система воздействует на реакции всех вовлеченных в нее людей. Менеджеры, которые приезжают на работу в другую страну, естественно, стремятся использовать привычные им образцы поведе­ния. Очень многие из нас, попадая в непривычную обстановку, демонстрируют узость взглядов, т. е. воспринимают ситуацию, ориентируясь исключительно на собствен­ные представления, даже не пытаясь осознать различия между своей и другими куль­турами. Но даже в том случае, когда мы признаем культурные различия, многие ме­неджеры полагают, что их воздействия несущественны.

Другое потенциальное препятствие для быстрой адаптации к другой культуре – предрасположенность людей оценивать условия своей культуры как наиболее предпочтительные. Данное человеческое свойство обычно характери­зуют как критерий соотнесения с самим собой, или этноцентризм. Такой способ восприятия внешних условий является очень естественным, но он препятствует по­ниманию поведения индивидов в других культурах и достижению высокой производи­тельности у местных работников. Для реальной интеграции импортируемой и мест­ных социальных систем, служащим-экспатриантам необходимо как минимум развить культурную эмпатию, что предполагает знания и высокую оценку культурных раз­личий и их воздействия на деловые отношения, а также признание вклада, который вносит каждая культура в достижение общего успеха.

Работа в иной культурной среде требует от менедже­ра осознания культурных различий между странами или степени отличий их соци­альных систем. Как выразился один из менеджеров: «Для преодоления географического расстояния между городом, в котором я вырос, и Вашингтоном достаточно одного дня, но сокращение технологического и социального разрывов потребует многих лет». Какова бы ни была степень различия культур, она так или иначе воздействует на отношение людей к вопросам бизнеса. Менеджеры-экспатрианты постоянно «дрейфу­ют» в сторону этноцентризма, стремятся оценивать условия других стран в соответ­ствии со стандартами своей родины. Значительные культурные различия могут суще­ственно осложнить деятельность организации, поэтому экспатрианты должны уметь интегрировать интересы представителей культур, с которыми они взаимодействуют.

Новые служебные назначения менеджеров нередко пресле­дуют цель приобретения ими нового опыта. Но переезд к новому месту работы неред­ко вызывает культурный шок — ощущения растерянности, опасности, тревоги, вызванные новой окружающей средой, менеджеры не знают, как себя вести, делают неверные шаги.

Культурный шок может быть вызван не только переездом в другую страну, но и изменением служебного положения (переводом из маленького городка в главный офис компании и наоборот, к примеру). Неподготовленные сотрудники воспринима­ют новую окружающую среду как хаотичную, в какой-то мере подавляющую. Как правило, новая культура просто имеет только ей свойственную систематическую структуру специфических моделей поведения, она другая, но ее можно понять, если сотрудник имеет установку на ее восприятие и адаптацию к ней.

Необходимость понимания экспатриантами особенностей местной культуры и адапта­ции к ней очевидна, но слишком часто игнорируется. Отбор кандидатов обычно осно­вывается только на показателях их деятельности в родной стране, тем более что сами они (ввиду узости взглядов, индивидуалистических или этноцентрических воззрений) нередко недооценивают потенциальные проблемы. Нередко руководство компании счи­тает, что единственная задача экспатриантов состоит в разрешении технических про­блем. В то же время понимание культурных особенностей позволяет избежать грубых ошибок, которые могут очень дорого стоить организации. Мы рассмотрим ряд мер, которые позволяют избежать или смягчить культурный шок экспатриантов.

Для переезда в другую страну целесообразно отбирать сотрудников с низким уровнем этноцентризма и других возможных проблемных ха­рактеристик. Важной предварительной установкой является желание оказаться в другой культурной среде. Потенциальные экспатрианты могут также отбираться по кри­терию знания языка страны, в которую их собираются послать, или с учетом их пред­варительных поездок в данный регион. Большую роль играют отношения супруги (супруга) и семьи к новому назначению.

Адаптация к новой об­становке происходит значительно быстрее, если служащие, особенно в период их первого зарубежного назначения, направляются в страну, которая похожа на их соб­ственную. Анализ промышленно развитых стран показывает, что большинство из них может быть объединено в шесть социокультурных групп. Англо-амери­канская группа включает США, Великобританию, Канаду и Австралию; скандинав­ская — Норвегию, Финляндию, Данию и Швецию; латино-европейская — Португа­лию, Испанию, Италию, Францию и Бельгию; латиноамериканская — Перу, Мексику, Аргентину, Чили и Венесуэлу; тихоокеанская — Японию, Китай, Гонконг, Тайвань и Корею и, наконец, центрально-европейская — Германию, Австрию и Швейцарию. Некоторые страны (Израиль, Индия и Бразилия) не принадлежат ни к одной из групп.

Используя информацию о группах, фирма может попытаться осуществлять назна­чение служащих-экспатриантов внутри их собственной национальной группы, что приведет к более легкой адаптации и меньшей степени культурного шока. Например, командированный в Австралию выходец из Канады адаптируется там намного быст­рее, чем испанец.

Многие организации стре­мятся ускорить адаптацию сотрудников к стране проживания, стимулируя своих ра­ботников к изучению иностранных языков (форма основанной на знании оплаты). Свободное владение местным языком способствует культурной адаптации по двум направлениям. Во-первых, оно помогает избежать недопонимания, которое может возникнуть во время перевода третьим лицом. Во-вторых, оно создает благоприятное впечатление об экспатрианте как о человеке, не жалеющем времени и сил на адапта­цию к местным условиям. Предварительное обучение предполагает ознакомление сотрудников с географией, обычаями, культурой и политической обстановкой в стра­не возможного проживания.

Безболезненная адаптация предполагает оказание организацией помощи своему сотруднику по переезду и обус­тройству, закрепление за ним наставника. Иногда в этой роли может выступить пред­шественник менеджера, который остается на короткий период, чтобы поделиться приобретенным опытом с новичком, или местный житель, работающий в этой же организации и способный ответить на вопросы и дать совет относительно приемлемо­го в данной культуре поведения.

  1. ^ Практические методы определения управленческих ориентаций руководителя. Методика «КРАБ».

В формировании организационной культуры важно отслеживать две ее главные идеологемы.

• определяющую (сильная социокультурная ориентация на потребителя);

• решающую (управленческие мотивация персонала).

На пересечении этих идеологем формируется главная жизненная ценность работников организации: самообеспечение гарантии занятости. Первая идеологема изучается при помощи методик РОП (рыночные ориентации персонала) и «Имидж». Вторая идеологема изучается на основе методики «КРАБ» (ключевые разработки – аттестационный ба­рометр), где оцениваются прямые и обратные управленческие отношения. Для изучения субкультуры позиционных различий применяются социометрические опросы.

Модель социокультурных позиций малого предприятия «Екатерина» (продажа обоев и сопутствующих товаров) представлена главой фирмы, менеджерами среднего звена (в магазине) и продавцами магазина.

Первый этап изучения включал диагностику их рыночной ориен­тированности. На этой основе была выявлена социокультурная дифференциация в групповых оценках, что позволило выделить три субкультурных образования. В установках главы фирмы преоблада­ли маркетинговые ориентации, в установках менеджеров — конъ­юнктурные, а в установках продавцов — сбытовые.

Для продавцов покупатели оказываются обезличенными и выступа­ют в их сознании как средство извлечения прибыли. Цель своей дея­тельности продавцы понимают как оказание разовой услуги. Можно сказать, что у них доминируют «антиклиентурные» нормы поведения.

Анализ данных, полученных в результате фиксированного ин­тервью с главой фирмы, выявил его нацеленность на планируемую и регулярную прибыль, устойчивую позитивную репутацию предприятия, постоянную клиентскую базу и стабильную экономиче­скую деятельность. Для главы фирмы покупатель — это человек, нуждающийся во внимательном к нему отношении, а также в ин­дивидуальных сервисных услугах. Получение прибыли для главы фирмы ассоциируется прежде всего с необходимостью заключения долгосрочных контрактов с заказчиками из ремонтных фирм.

Для менеджеров оказалось важным получение регулярной и планируемой прибыли за счет интенсивности покупок и удовлетво­рения запросов покупателей. Они оказались на перепаде двух ры­ночных ориентаций — маркетинговой и сбытовой, выполняя объек­тивно социокультурную функцию «буфера», стабилизирующего бизнес. Цель организации понимается ими как обеспечение всех трех видов прибыли: быстрой (как быстрый оборот вложенных средств), регулярной и планируемой как отражение стратегического замысла главы фирмы в стабилизации и расширении бизнеса. Для них клиент является желаемым и они ориентированы на типичные группы клиентов. Это свидетельствует о том, что менеджеры анали­зируют существующий рынок, владеют информацией о «своей» клиентуре, обладают определенной степенью компетентности.

Выявленные характеристики рыночных ориентаций свидетельствуют о том, что, с одной сторо­ны, существуют предпосылки для формирования организационной культуры, которая выражается в клиентоориентированной управ­ленческой концепции главы фирмы, а с другой — эти предпосылки не могут быть реализованы полностью «антиклиентурными» нор­мами низшего звена: продавцами. У них не оказалось заинтересо­ванности в клиентах, что является существенным препятствием в формировании позитивной организационной культуры.

Второй этап диагностики происходил по методике КРАБ.

Из оценок управленческих отношений продавцов видно, что глава фирмы совершенно не считается с ними: они ему не интересны. У них сложилась своя субкультура. Обратные связи главы фирмы отлажены только с менеджерами. Отношение к ним как к целостному ресурсу фирмы и как к проводникам и инициаторам новых предложений очень высокое. В управленческих отношениях с ними он осуществляет принцип открытых коммуникаций, а в отношениях с продавцами он «закрыт». Руководитель фирмы, с одной стороны, приближает к себе «среднее звено», стараясь работать прежде всего с ним, а с другой – подавляет «низшее звено», игнорируя обратные связи с ними. У него сложились такие образцы поведения, которые являются избиратель­ными, провоцируя тем самым формирование два типа субкультур по уровням иерархии. Для малого предприятия это приемлемо, поскольку там должна быть единая организационная культура.

Третий этап диагностики происходил как выявление горизонталь­ного взаимодействия менеджеров на основе социометрического опро­са. По его итогам оказалось, что все менеджеры сплочены между со­бой неформальными общими интересами. Коэффициент взаимосвя­занности этой субкультурной группы составил максимально возмож­ное значение (1). Контрольный вопрос, который им задавался, был таким: «С кем вы можете честно и открыто обсудить дела на фирме, не опасаясь негативных последствий и рассчитывая на конструктив­ные обсуждения?».

Руководитель готов обсуждать возникающие проблемы со всеми, но сам он не получил ни одного выбора, оказавшись изолирован­ным. Отсюда «культурным ядром» «коммуникативного пространства» фирмы стали менеджеры. Если учесть их стратегические расхожде­ния с руководителем – главой фирмы, т.е. слабую клиентоориентированность, то можно предположить, что его высокая ориентация на клиентов противоречит их групповым интересам, которые проявля­ются в определенных ценностных ориентациях и нормах поведения.

Эта групповая сплоченность, с одной стороны, мешает формирова­нию эффективной организационной культуры, а с другой – может стать социально-психологическим ресурсом ее формирования, если у них будет происходить трансформация «конъюнктурных» установок в «маркетинговые» и если они поведут за собой продавцов.

В целом субкультурные позиции можно определить по связке «глава фирмы - ме­неджеры - продавцы».

Целенаправленное формирование организационной культуры предполагает объединяющие ценности и нормы поведения для всех субгрупп в коммуникативном пространстве руководителя («культурное ядро»). Главная ценность «культурного ядра» - самообеспечение гарантий занятости.

  1. ^ Стресс, определение симптомов и причин стресса.

Ганс Силье (1911г.), «Эмоции человека», введено понятие «стресс».

У многих сотрудников организаций в процессе труда возникают эмоциональные и физические проблемы, связанные со стрессами. Трудности могут носить как времен­ный, так и постоянный характер, вызываются как рабочими факторами, так и не связанными с процессом труда. Ни один человек не защищен от стресса, который «под­стерегает» сотрудников на всех уровнях организации. Очень серьезные или длительные стрессы негативно сказываются как на работниках, так и на работодателях. С другой стороны, разработано множество программ предотвращения стрессов или управле­ния ими.

Стресс – это общий термин, применимый к воздействиям, которые мы ощущаем в жизни. Присутствие стресса в производственной сфере практически неизбежно для многих видов работ. Однако индивидуальные особенности людей приводят к широко­му диапазону различных реакций на стресс; какая-то задача, которая кажется труд­ной и интересной для одного человека, приводит к высокому уровню тревожности у другого. Накапливающееся давление вызывает неблагоприятное напряжение эмоций человека, его умственной деятельности и физического состояния. Когда стресс стано­вится чрезмерным, начинаются его внешние проявления, которые негативно сказыва­ются на показателях труда и здоровья, угрожают способности работников адекватно воспринимать внешние условия. Сотрудники, подвергающиеся воздействию стресса, нервничают, ощущают постоянное беспокойство. Они легко раздража­ются и не могут расслабиться, не желают принимать участие в совместной работе или злоупотребляют алкоголем или другими наркотическими веществами. Данные симп­томы могут вызываться и другими причинами, но именно они являются выражением испытываемых в процессе труда стрессов.

Нарушение физического здоровья связано с тем, что человеческий организм пыта­ется «самостоятельно» преодолеть стресс. Некоторые проявления расстройств имеют кратковременный характер (расстройство желудка), другие – длительный (язва же­лудка). Испытываемый в течение длительного периода времени стресс приводит к за­болеваниям сердца, почек, кровеносных сосудов и других органов и систем. Очень важно, чтобы уровни стрессов, как на работе, так и за ее пределами оставались на достаточно низком уровне, что позволяет большинству из нас справляться с ними, избегая серьезных физических или эмоциональных расстройств.



Рис.1. Типичные симптомы стрессов

Плохие условия работы, длительные конфликты с непосредственными начальниками, травмы на производстве чреваты моральными страданиями, невроза­ми и даже самоубийствам. В случае если установлена ответственность компании, ра­ботники могут получить пособие, а также подать в суд иск по поводу возмещения экономического ущерба.

Стресс может быть кратковременным или длительным, легким или тяжелым. Влия­ние стресса на работника прежде всего зависит от длительности действия факторов стресса, их силы и восстановительных способностей работника. Если стресс легкий и кратковременный, большинство довольно быстро могут справиться с ним или по край­ней мере восстановиться.

Противостояние стрессу ослабляет людей как физически, так и психологически. Такое состояние называется истоще­нием сил – когда эмоционально опустошенные работники отдаляются от работы, ощущают беспомощность. Некоторые виды работ, такие как профессии, связанные с оказанием различных видов помощи (консультанты, медицинские работники, соци­альные работники) или с постоянно высоким уровнем стресса (авиадиспетчеры, работ­ники, обслуживающие клиентов, и биржевые маклеры), чаще других приводят к исто­щению сил занятых ими индивидов.

Работники, силы которых на исходе, склонны к постоянным жалобам, связывают свои ошибки с действиями других людей, раздражительны. Отчуждение, которое они испытывают, побуждает их задуматься об уходе с работы, к поиску возможностей получения новой профессии. Помимо увеличения текучести кадров истощение сил приводит к повышению показателей невыходов на работу и снижению производитель­ности труда.

Другой неприятный результат стресса – мораль­ные травмы, источник которых – непосредственная угроза безопасности работни­ков (природное бедствие, кризис организации, оскорбление со стороны менеджера или потеря работы). Работникам расположенных в океане нефтяных платформ, под­вергшимся воздействию урагана, иностранные рабочие, которых похитили террорис­ты, членам бригады электриков, которым пришлось быть свидетелями поражения электрическим током своего сослуживца, — всем им нанесены моральные травмы. Широкое распространение получили три вида моральных травм — на рабочих мес­тах, болезни сотрудников, переживших волну сокращений, и посттравматические расстройства в результате насилия на рабочих местах.

Условия, которые, как правило, вызывают стресс, называются стрессорами. И хотя серьезный стресс может произойти и по одной-единственной причине, как правило, индивид подвергается воздействию нескольких стрессоров.

Стресс может возникнуть у работников любых профессий и специальностей, а его характер во многом определяется индивидуальными реакциями на стрессоры. Час­тично это различие заложено в опыте каждого работника, его мировоззрении и его ожиданиях (внутренние факторы). Однако существует ряд внешних, относящихся к процессу труда условий, которые наиболее часто обусловливают возникновение стрессов:

  • Рабочие перегрузки

  • Давление факторов времени

  • Низкое качество управления

  • Атмосфера незащищенности на рабочем месте

  • Несоответствие полномочий и обязанностей

  • Ролевые конфликты и неопределенность

  • Различие между системой ценностей компании и работника

  • Изменения любого типа (прежде всего радикальные и нестандартные)

  • Фрустрация

Рабочие перегрузки и жесткие временные рамки оказывают давление на работ­ников и ведут к стрессам. Очень часто эти воздействия исходят от руководства, низ­кое качество менеджмента также может быть причиной стресса (автократическое руководство, атмосфера незащищенности на рабочем месте, неадекватные должност­ным обязанностям полномочия).

Одна из самых распространенных причин стрессов — ролевые конфликты и нео­пределенность, когда работник не уверен в правильности своих действий или ожида­ний коллег и менеджеров. Расплывчатые должностные инструкции означают отсут­ствие у работника формальной модели ожидаемых действий.

Еще одна причина стресса – различия систем ценностей сотрудника и компа­нии. Существенные расхождения нередко приводят к нервно-психическому стрессу (работнику необходимо достичь баланса ценностных систем).

Общая причина многих стрессов – организационные изменения любого типа, поскольку все они требуют умения адаптироваться к новым условиям. Особенно сильный стресс вызывают радикальные или необычные перемены, такие как временная приостановка производства или перевод на другую работу, что ведет к повышению уровня тревожности работников относительно финансового положения. Очевидно, что в процессе труда работники подвергаются воздействиям многочисленных мощных стрессоров.

Еще одна причина стресса – фрустрация, т. е. блокирование мотивации (стремле­ния), не позволяющее индивиду достичь желаемой цели. Представьте, что вы старае­тесь закончить отчет к концу рабочего дня, но то один, то другой сотрудник отвлекают ваше внимание (и «крадут» ваше время). Во второй половине дня, когда вы понимаете, что вам не удастся достичь поставленной цели, вы, вероятно, испытаете сильное разо­чарование, почувствуете раздражительность или неприятные ощущения в области желудка, могут возникнуть какие-то другие реакции, т. е. у вас сработают защитные механизмы, поскольку вы пытаетесь защитить себя от психологического эффекта заблокированной цели.

  1. ^ Методы управления стрессом.

Как организации, так и отдельные индивиды весьма озабочены проблемами стрессов и их последствий. Попытки управления стрессом предполагают выбор одного из воз­можных решений — предотвращение и контроль над уровнем стрессов, уклонение от стрессов и их преодоление. Такие организационные мероприятия, как улучшение коммуникативных навыков менеджеров, участие сотрудников в управлении, обога­щение процесса труда и внедрение программ ОР, направлены на снижение или ис­ключение факторов напряжения. Возможности уклонения от стресса отдельных работников включают в себя перевод в рамках организации, переход на другое место работы, досрочный выход на пенсию или тренинг, позволяющий противостоять фак­торам напряжения. Преодоление стрессов предполагает совместные усилия работни­ков и руководителей и может включать социальную поддержку, возможность релак­сации, биологическую обратную связь и личные оздоровительные программы.

Некоторые сотрудники испытывают стресс из-за того, что они находятся как бы вне окружающего их мира, ощущают недостаток межличностных отношений. Люди с амбициями и сильной потребностью в независи­мости нередко с трудом устанавливают близкие отношения с друзьями и коллегами, жертвуя социальными потребностями ради достижения успеха. Дефицит социальных контактов обусловливает высокую степень тревожности, озлобленность и одиноче­ство.

Лекарство от этой «болезни» -
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10



Скачать файл (1651 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru