Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Контрольная по менеджменту - файл 1.doc


Контрольная по менеджменту
скачать (143 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc143kb.25.11.2011 13:11скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Содержание



1 Руководство. Лидерство. Власть 2

2 Раскройте этапы организации и проведения контроля на предприятии 7

3 Сравните стили управления 10

4 Бизнес-план 14

Список литературы 19


1 Руководство. Лидерство. Власть


Желание быть лидером присуще не малому числу людей. Но одного только желания и даже усилий по его реализации все же оказывается еще недостаточно. В качестве лидера человек должен быть, прежде всего, воспринят членами своей группы. Лидерство возникает и функционирует в системе неформальных отношений людей и выражается во влиянии, оказываемом одним из них на остальных членов социальной группы. Формы выражения подобного влияния, носящего психологический характер, разнообразны: изменения затрагивают поведенческую сферу, касаются отдельных личностных черт, установок, мотивации последователей. Конечная цель влияния – ориентация людей на решение стоящей перед группой задачи.

Лидерство – феномен, порожденный системой неформальных отношений. А вот руководство – феномен, имеющий место в системе формальных отношений. Причем роль руководителя заранее определена социальной организацией, оговорен круг функций. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения ее нет. Двум типам указанных отношений соответствуют две основные лидерские роли: роль делового и роль эмоционального лидера.

Как бы человек не стремился стать лидером, он им никогда не станет, если окружающие не воспримут его как лидера. А вот в руководстве дело обстоит иначе. Руководитель нередко назначается на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет. Отсюда следует, что руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство – психологический. И в этом – основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

И руководство и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы средством управления ими. Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе. В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становится лидером. Примеров такого рода трансформации великое множество.

^ Руководитель организации - это человек, который одновременно с обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными. Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу.

Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации.

Влияние - это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого человека. Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть.

^ Власть - возможность влиять на поведение людей.

Формы власти:

  • Власть, основанная на принуждении. Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение денежного вознаграждения).

  • Власть, основанная на вознаграждении. Награда дает положительные стимулы для качественного выполнения работы.

  • Экспертная власть. Руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Руководитель обладает специальными экспертными знаниями.

  • Эталонная власть. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать такими же как он.

  • ^ Законная (традиционная). Эта власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняется руководителю, потому что верит, что он имеет право отдавать приказания. Привитые ценности, традиции учат, что подчинение приводит к удовлетворению личных потребностей.

^ Стиль руководства - это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации.

^ Обзор теорий лидерства

Лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой.

Подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт – это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Однако изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.

^ Существует два подхода к определению стилей руководства:

1 Поведенческий подход. Такой подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой, управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории.

Поведенческий подход выделяет автократичный, демократичный и либеральный стиль руководства.

^ Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам. Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление.

Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле обязательна система контроля.

Либеральный стиль предполагает практически полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей работы и контроля за ее результатами.

В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на сосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей.

^ 2 Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя: а) отношения между руководителем и коллективом; б) структура задачи; в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации.

Выделяют четыре стиля руководства: стиль поддержки (ориентирован на человека); инструментальный стиль (ориентирован на задачу); стиль, поощряющий участие людей в принятии решений; стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.

Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от конкретной ситуации.

Любое лидерство есть явление групповое. Не может существовать лидера-одиночки, лидера «самого по себе», без связи с последователями. Только наличие ведомых, превращает индивида в ведущего.

Главной особенностью отношений между лидером и последователями является то, что эти отношения власти. Не все отношения власти связаны отношениями лидерства, однако, ключевой признак лидерства – власть. Когда один человек имеет возможность приказать другому и другой, скорее всего, выполнит это приказание, мы говорим о том, что этот человек имеет власть над другим. Власть – это не действие, а скорее, возможность действовать.

Инструментом осуществления процесса руководства является власть, как формальная, которой руководитель наделен изначально, так и неформальная, которую он завоевывает сам, за счет личных качеств, знаний, умений, навыков.

На основании способов воздействия влияние на подчиненных принято выделять административные, экономические и социально-психологические методы.

  • ^ Административные методы заключаются в использовании руководителем для воздействия на подчиненных своих правовых полномочий. Способ воздействия – правовые санкции.

  • Экономические методы – это вариации материального стимулирования подчиненных. Способ воздействия – денежное или эквивалентное ему вознаграждение.

  • Социально-психологические методы включают в себя приемы воздействия на личность с помощью групповых норм, ценностных ориентаций, личного авторитета. Способы воздействия – убеждения.

Лидер для «завоевания власти» в группе использует такие же формы влияния (кроме прямых полномочий), как и руководитель: власть, основанная на принуждении; власть, основанная на вознаграждении; власть, основанная на традиции; власть примера; власть эксперта (вера в ценность знаний лидера); власть через участие (привлечение ведомых к участию в управлении).

Использование каждой из перечисленных форм влияния должно, естественно соответствовать конкретной ситуации, составу группы, социальным параметрам самого лидера и т.д.

В целом неформальным лидерам свойственно:

  • быстрее, чем остальным членам группы осознавать складывающиеся внутригрупповые виды поведения, способствовать их закреплению в жизнедеятельности группы;

  • эффективное общение; они легко вступают в контакт с людьми, используют успешные формы общения, чтобы повлиять на поведение членов группы;

  • стремление к руководству, потребность направлять действия других людей;

  • чувство удовлетворения, которое возникает при успешном выполнении роли неформального руководителя.

Выбор способов воздействия осуществляется руководителем на основе конкретной ситуации. На этот выбор помимо объективных условий ситуации оказывает влияние и психологические особенности руководителя. Они определяют стиль руководства.

Сравнительный анализ стилей руководства свидетельствует о том, что при авторитарном производительность труда выше, чем при демократическом стиле руководства, но в последнем случае существенно выше удовлетворенность трудом. Либеральному стилю сопутствуют и низкий уровень производительности труда и отсутствие удовлетворенности, конфликтность.

^

2 Раскройте этапы организации и проведения контроля на предприятии




Процесс контроля, в общем случае, состоит в следующих этапах:

  • установление стандартов

  • измерение фактических результатов

  • проведение корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Необходимость контроля объясняется неопределенностью в поведении внутренней и внешней среды организации и, как следствие, возможность отклонений фактического хода планируемых процессов от желаемых (запланированных). Поэтому, в случае, если фактические результаты существенно отличаются от показателей, установленных планом, необходимо вмешательство в ход управляемого процесса. Это, с одной стороны, дает возможность своевременного предупреждения возникновения кризисных ситуаций. С другой, позволяет поддерживать успех, если ситуация развиваются в благоприятном для организации направлении.

Следовательно, для организации эффективного контроля необходимо:

а) Установление стандартов, т.е. конкретных целей, которые необходимо достичь в определенное время. Показатели устанавливаются в процессе планирования.

Классификация:

  • по степени их важности в достижении целей организации

  • по степени их влияния на жизнедеятельность организации (несоблюдение условий кредитного договора может привести к банкротству предприятия)

Требования к стандартам:

  • реалистичность. Стандарты должны быть жесткими, но достижимыми

  • измеримость и привязка к определенному времени

  • соответствие показателям результативности. Показатели результативности устанавливают то, что должно быть получено для достижения поставленных организацией целей

  • воспринимаемость сотрудниками

б) Получение информации о ходе реализации подконтрольного процесса. Требование к информации:

  • сопоставимость с установленными стандартами и показателями результативности

  • своевременность получения информации

  • достоверность информации

в) Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Очевидно, что для каждого стандарта необходимо установить масштаб (предел) допустимых отклонений. При нахождении значений показателей процесса в установленных пределах, процесс можно считать нормальным.

Метод управления по принципу исключения – система контроля должна срабатывать лишь в том случае, если имеются значительные отклонения от стандартов.

г) Принятие решений. В результате сопоставления менеджер может принять одну из альтернатив:

    • Ничего не делать (The Do Nothing alternative) означает, что процесс протекает в рамках установленных планом пределах и не требуется оперативного вмешательства в ход его реализации. Это, однако, не исключает необходимости продолжения контроля.

    • Устранить отклонения от хода реализации процесса. Для этого менеджер устанавливает причину негативных отклонений от стандартов и принимает необходимые, оперативные меры, направленные на устранение этих расхождений.

    • Пересмотреть стандарты. Необходимость пересмотра может быть связана с существенными изменениями во внутренней и внешней среде организации, которые не были учтены в планировании процесса. В этом случае необходимо внести изменения в планы организации, может быть и существенные, скорректировать ее цели, и пересмотреть действующие стандарты.

Виды контроля по времени их проведения:

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала контролируемых процессов. В организациях ведется в трех ключевых областях:

  • человеческие ресурсы

  • материальные ресурсы

  • финансовые ресурсы

Предварительный контроль персонала – анализ деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения установленных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных работников. Включает процедуры:

  • установление должностных инструкций (образование, стаж работы, рекомендации)

  • материальное стимулирование (выплаты и компенсации), тестирование, собеседование

  • обучение

Предварительный контроль поступающих материальных ресурсов (входной контроль). Производится на основе установленных стандартов минимально допустимых уровней качества и проверки соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Предварительный контроль финансовых ресурсов – бюджетирование как метод установления предельных затрат по каждому подразделению организации.

Текущий, оперативный контроль производится в ходе реализации процесса (выполнения работ). Обратная связь как способ осуществления текущего контроля в биологических и организационных (социальных) системах. Все системы с обратной связью:

  • имеют цели

  • используют внешние ресурсы

  • преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования

  • следят за значительными отклонениями от намеченных целей

  • корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей

В отличие от автоматических систем управления, организационные системы способны кардинально менять программу действий при существенных отклонениях при изменении внутренних и внешних факторов.

Заключительный контроль производится после выполнения работы.

Задачи контроля:

  • получение исходной информации для планирования аналогичных работ в будущем

  • измерение результативности и принятие мотивирующих воздействий

Процесс контроля, в общем случае, состоит в установлении стандартов, измерении фактических результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Необходимость контроля объясняется неопределенностью в поведении внутренней и внешней среды организации и, как следствие, возможность отклонений фактического хода планируемых процессов от желаемых (запланированных). Поэтому, в случае, если фактические результаты существенно отличаются от показателей, установленных планом, необходимо вмешательство в ход управляемого процесса. Это, с одной стороны, дает возможность своевременного предупреждения возникновения кризисных ситуаций. С другой, поддерживать успех, если ситуация развиваются в благоприятном для организации направлении.

Характеристики эффективного контроля:

  • стратегическая направленность контроля

  • ориентация на результаты

  • своевременность

  • гибкость

  • простота и экономичность



^

3 Сравните стили управления




Стиль управления - это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства.

Таблица 1 – Сравнение стилей управления

^ Функции управления

Стили управления

Авторитарный

Демократический

Делегирующий

Принятие решения

Единоличное


Коллегиальное

Поручает принять решение команде

^ Доведение решений до подчиненных

Приказ, команда

Совместное определение исполнителей

Команда сама определяет кандидатур

^ Подбор и увольнение кадров

Единолично

Советуется с командой

Поручает поиск кандидатур

^ Использование стимулов и мотивации

Страх наказания. Использование материальных стимулов

Поддержка, поощрение. Совместное определение форм поощрения

Передает команде определение форм поощрения

^ Осуществление контроля

Жесткий контроль сверху

Функции контроля распределяются совместно

Контроль передается команде

^ Отношение к повышению квалификации

Определяет единолично, кому, где и когда повышать квалификацию

Совместно определяет кому, где и когда повышать квалификацию

Команда определяет кому, где и когда повышать квалификацию

^ Манера общения

Держит дистанцию, необщителен

Дозировано товарищеская, открыт и доступен

Отношение полного доверия

Таким образом, принять решение можно тремя способами:

  • решение принимает сам руководитель лично (авторитарный стиль);

  • решение принимается коллегиально, когда руководитель советуется с подчиненными, совместно приходят к единому мнению (демократический стиль);

  • руководитель то же самое решение поручает принять самим подчиненным (делегирующий стиль).

^ Авторитарный стиль управления - совокупность приемов управления, используя которые, руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения.

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

  • диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);

  • автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);

  • бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);

  • патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют);

  • благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров.

^ Демократический стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных.

Демократический стиль - наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным. К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления.

^ Делегирующий стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель, предпочитающий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу.

Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровни зрелости сотрудников, передавая им только те обязанности, с которыми они могут справиться. Речь о делегировании может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса.



Рис. 1 – Различие стилей управления (по участию в них исполнителей)

А – авторитарный, Б – сопричастный, В – автономный

Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

  • управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание);

  • управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);

Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.

Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

  • Управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).

Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

  • Управление через правила решения;

  • Управление через мотивацию;

  • Управление через координацию;

  • Управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях – особо критических ситуациях, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).




Рис. 2 – Стили управления по критерию преимущественной ориентации

Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.
Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.

Итак, какой же стиль выбрать руководителю? Представляется, что для этого ему в первую очередь следует оценить подчиненного. Если это новичок, не имеющий к тому же высокой квалификации, то в данном случае предпочтительным будет авторитарный стиль, проявляющийся в четко поставленных задачах с указанием источников необходимых ресурсов. Для управления опытным работником, являющимся профессионалом своего дела, несомненно, лучше выбрать демократический или делегирующий стиль.

В случае, если необходимо решать сложные задачи и есть время для выработки оптимального решения, а подчиненные не новички, лучше обратиться к демократическому стилю. В экстремальной, аварийной или срочной ситуации даже для сложившегося коллектива наилучшим окажется опять-таки авторитарный стиль.

Стиль руководства должен меняться с ростом профессионального мастерства, опыта работы подчиненных и соответствовать той ситуации, в которой находится подчиненный.

4 Бизнес-план




Реформы в экономике неразрывно связаны с изменением стереотипов управления, методов и подходов в планировании и осуществлении преобразований. Сущность этих преобразований заключается в быстром и фундаментальном изменении действующих процедур.

В истории человеческого общества не было такой экономической системы, развитие которой совершалось бы без всякого воздействия со стороны заинтересованных субъектов или определенных структур управления. В значительной степени успех или неуспех предпринятых усилий зависит от совершенствования организации управления и его важнейшей функции - планирования.

В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

Планирование - это определение цели развития управляемого объекта, методов, способов и средств ее достижения, разработка программы, плана действия различной степени детализации на ближайшую и более отдаленную перспективу.

Планирование - одна из важнейших предпосылок оптимального управления производством.

Планирование необходимо любой организации, которая намеревается предпринимать какие-то действия в будущем.

Процесс планирования позволяет увидеть весь комплекс будущих операций предпринимательской деятельности и предвосхитить то, что может случиться. Особенно важно планирование в коммерческой деятельности, где требуются предвидение в долгосрочной перспективе и предварительные разработки, предшествующие первым шагам предприятия. Составление и реализация плана - непрерывный процесс.

Предпринимательство - это процесс принятия решений, их реализации и оценки результатов принятых действий, план же дает основу для принятия рациональных решений.

Работа без плана является реакцией на совершающиеся события, деятельность на основе плана - реакция на предвиденные и запланированные явления.

Оптимальным вариантом достижения таких решений является новая прогрессивная форма плана - бизнес-план.

Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от трех элементов:

  1. Понимания общего состояния дел на данный момент;

  2. Представления того уровня, который вы собираетесь достичь;

  3. Планирования процесса перехода из одного состояния в другое. Бизнес-план позволяет решить эти проблемы. Он включает разработку цели и задач, которые ставятся перед предприятием на ближайшую и дальнюю перспективу, оценку текущего состояния экономики, сильных и слабых сторон производства, анализ рынка и информацию о клиентах. В нем дается оценка ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей в условиях конкуренции.

Бизнес-план является основой работы любого предприятия. Бизнес-планирование дает руководителю реальную возможность выбора, в то время, как работа без плана этого выбора лишает. Это не значит, что в последствии руководитель должен полностью полагаться на бизнес-план и действовать в рамках намеченных работ. Планирование бизнеса - это определение целей и путей их достижения, по средствам каких либо намеченных и разработанных программ действий, которые в процессе реализации могут корректироваться в соответствии с изменившимися обстоятельствами.

Бизнес-план - это краткое изложение на бумаге того, что представляет из себя ваш бизнес: каковы его активы, пассивы, каковы механизмы получения прибыли. Он точно отражает, с чего вы собираетесь начать свой бизнес, как и когда вы планируете выполнить поставленные цели - получение определенной прибыли. Вам не потребуется писательский талант, чтобы составить разумный бизнес-план, но вы должны затратить определенное время, чтобы собрать для этого необходимый минимум информации.

Бизнес-план необходим не только для планирования своей будущей деятельности, но также для получения кредита.

Бизнес-план поможет предупредить и достойно встретить многие неизбежные проблемы в развитии бизнеса. Конечно, он не может исключить всех ошибок, он дает возможность продумать свои действия. Он является инструментом, с помощью которого возможен контроль и управление производством. Бизнес-план позволяет управлять по предварительному плану, а не просто реагировать на события.

Бизнес-план позволяет показать выгодность предполагаемого проекта и привлечь возможных контрагентов, потенциальных финансовых партнеров. Он может убедить инвесторов, в том, что вы нашли привлекательные возможности развития производства, позволяющие успешно осуществлять намеченное, и предприятие имеет эффективную, реалистичную и последовательную программу осуществления целей и задач проекта. Инвестор вложит свои средств лишь в тот проект, который с достаточной вероятностью гарантирует ему получение максимальной прибыли.

Бизнес-план, описывая все основные аспекты будущего предприятия, анализируя проблемы, с которыми оно может столкнуться, и определяя способы решения этих проблем, должен ответить на вопрос: "Стоит ли вообще вкладывать средства в этот проект и принесет ли он доход, который окупит все затраты?"

Бизнес-план может носить характер текущего (один год) или перспективного (3-5 лет) плана.

Бизнес-план предстает как определенная модель деятельности предприятия, которая использует все наработки традиционного планирования применительно к категориям рыночной экономики: бизнесу, конкурентной борьбе, деятельности маркетинговых служб, коммерческому риску, стратегии финансирования, достижения безубыточности и необходимого уровня рентабельности, качественному обслуживанию потребителя.

Бизнес-план в нашей стране до недавнего времени рассматривался как план какого-то одного мероприятия (что также верно) или как план становления и развития небольшого предприятия. Но опыт таких крупнейших зарубежных корпораций, как "Дженерал моторе", "Тоета", "Сименс", убедительно показывает, что бизнес-план применим и для управления крупным производством, регламентируя всю его деловую жизнь.

^ Состав, структура и объем бизнес-плана

Состав, структура и объем бизнес-плана определяются спецификой вида деятельности, размером предприятия и целью составления. Очевидно, что чем крупнее фирма, тем сложнее ее функциональная деятельность, тем полнее и обоснованнее разработка разделов плана. Бизнес-план небольшого предприятия значительно проще по составу, структуре и объему, чем такой же план крупного производства.

Состав и структура бизнес-плана также зависят от размеров предлагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия, поскольку чем крупнее рынок сбыта, тем большее количество его сегментов необходимо учитывать, а наличие большого количества конкурентов требует изучения наиболее крупных из них, их товаров и услуг, что требует усложнения структуры бизнес-плана. Особенно важные для предприятия сегменты рынка или наиболее важные конкуренты могут быть вынесены в особый раздел плана для более пристального изучения.

В зависимости от цели составления бизнес-плана (в качестве плана обоснования инвестиций, для финансовых партнеров, привлечения партнеров, контрактов с персоналом фирмы) разделы могут разрабатываться с той или иной степенью конкретизации.

Не существует жестко регламентированной формы и структуры бизнес-плана.

Однако, как правило, в нем предусматриваются разделы, в которых раскрываются основная идея и цели бизнеса, характеризуется специфика продукта предприятия и удовлетворения им потребностей рынка, дается оценка рынка и устанавливается стратегия поведения фирмы на определенных рыночных сегментах, определяется организационная и производственная структура, формируется финансовый проект дела, включая стратегию финансирования и предложения по инвестициям, описываются перспективы роста предприятия.

Бизнес план может быть составлен, с учетом двух основных заданных параметров (для внешних пользователей - потенциальные инвесторы, коммерческие партнеры, государственные органы и т.д., и для внутренних пользователей - руководящий состав, топ-менеджеры, владельцы и акционеры компании и т.д.). В настоящее время, не существует определенных методик подготовки бизнес-плана, однако, общая структура бизнес-плана, в соответствии со стандартами UNIDO, должна придерживаться следующих параметров:

  • Резюме (общая информация о компании и ее владельцах);

  • Цели и задачи (основные положения предполагаемого проекта / плана работ);

  • Продукт / услуга (описание, отличительные черты, технология производства, оценка конкурентоспособности данного товара, методы обеспечения качества продукции и т.д.);

  • Анализ рынка (положения дел в отрасли, потенциальные клиенты, сегменты рынка, конкурентная среда, эффективность данного вида бизнеса, возможные перспективы развития и т.д.);

  • План маркетинга (ценообразование, методы стимулирования продаж, оптимальные объемы реализации, схема распространения, рекламные проекты и т.д.);

  • План производства (требуемые материалы, оборудование и производственные мощности, источники их поставки, субподрядчики, технология производства, виды производимой продукции и т.д.);

  • Руководство и персонал (схема взаимодействия руководства и сотрудников, кадровая структура, виды оплаты труда, квалификация персонала и т.д.);

  • Источники и объемы требуемых средств (необходимые объемы и источники финансовых ресурсов, условия возврата средств, наличие свободных ресурсов и т.д.);

  • Основы финансового плана и оценка рисков (прогнозируемые объемы продаж и прибыли / убытки, возможные риски, подробный план ожидаемых доходов и расходов, социально-политический климат в целом по стране и в конкретном регионе, а также риски связанные с ним, схемы обеспечения кредиторской и дебиторской задолженностей и т.д.);

  • Детальный финансовый план / бюджет (анализ движения денежных средств поквартально, определение себестоимости продукции, поквартальные оценки прибылей и убытков, определение финансовых потоков и т.д.).

Исходя из всего вышеперечисленного, можно сделать вывод, что бизнес-план должен содержать всю необходимую информацию, но не должен быть перегружен ею; так как большое количество ненужной информации, не только мешает сосредоточиться на главных задачах, но и отвлекает от определения путей достижения поставленных целей.

Основным критерием составления бизнес-плана является его применимость в реальной жизни, так как любой бизнес-план (как для внутренних, так для внешних пользователей) должен быть ориентиром в работе компании.
^

Список литературы




  1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Изд-во МГУ, 2005.

  2. Галькович Р. С., Набоков В. И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2004.

  3. Герчикова Р. С. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2002.

  4. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. – СПб.: ОЛБИС, 2003.

  5. Менеджмент организации / Под ред. З. П. Румянцевой. – М.: ИНФРА-М, 2004.



Скачать файл (143 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru