Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Антикризисное управление - файл 1.doc


Антикризисное управление
скачать (418 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc418kb.27.11.2011 20:29скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

  1   2   3
Реклама MarketGid:
Загрузка...
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ

Менеджмент

НА ТЕМУ:

Антикризисное управление


ВЫПОЛНИЛА: студентка группы уп-05-1

Чернядьева Н.Ю.

ПРОВЕРИЛА: преподаватель кафедры менеджмент

Перфильева А.И.
ИРКУТСК 2008г

Содержание
Введение

Глава I. Теоретические аспекты антикризисного управления.

  1. Сущность и правовые основы антикризисного управления.

1.1Определение понятия «кризис предприятия»

1.2 Понятие, цели и содержание антикризисного управления

1.3 Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии

1.4. Правовые основы антикризисного управления в Российской Федерации

2. Оценка кризисного состояния предприятия

2.1 Оценка масштабов и диагностика кризисного финансового состояния предприятия

2.2 Разработка системы антикризисных мероприятий

2.3Рекомендации по со­вершенствованию механизма антикризисного управления предприятием.

^ 3. Процессы антикризисного управления на предприятии

3.1 Механизмы финансовой стабилизации

3.2 Реструктуризация предприятия

3.3 Устранение неплатежеспособности

3.4 Восстановление финансовой устойчивости

Глава II. Организационно-управленческий анализ деятельности ООО «ПК «Доча».

2.1. Предварительное описание управленческой ситуации

2.1.1. Общая характеристика организации

2.1.2. Характеристика внешней среды

^ 2.2. Анализ системы стратегического планирования

2.2.1. Анализ миссии организации

2.2.2. Анализ системы целей деятельности организации, построение дерева целей

2.2.3.Анализ внешней среды. Управленческое обследование внутренних функциональных зон организации

2.2.4. Анализ стратегии

^ 2.3. Анализ организации реализации стратегии

2.3.1. Анализ организационной структуры

2.3.2. Анализ организационно-регламентирующих документов

2.3.3. Распределение обязанностей (функций) между отделами (должностями)

^ 2.4. Анализ системы мотивации работников предприятия

2.5. Оценка системы и процедур контроля на предприятии

2.6. Анализ руководства на предприятии

Глава III. Управление эффективностью системы менеджмента организации

^ 3.1. Принятие управленческого решения

3.2. Анализ эффективности системы управления и предложения по ее совершенствованию

Заключение

Список используемой литературы


Вступление
Переход к рыночной экономике вызвал появление нового для нашей финансовой политики понятия - банкротство предприятия. В соответствии с Законом РФ “О несостоятельности (банкротстве) предпри­ятий” под несостоятельностью (банкротством) предприятия понимается неспо­собность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюд­жетные фонды.

Устранение с рынка обанкротившихся предпринимательских структур - не­пременное условие эффективного функционирования рыночного механизма. Од­нако предотвратить банкротство, обеспечить продолжительное процветание этих структур - важная задача.

Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикри­зисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кри­зисного состояния, в котором оно находится.

Поэтому стратегически антикризисное управление начинается не с анализа баланса предприятия за предшествующий или текущий периоды функционирования и осуществления чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента выбора мис­сии фирмы, выработки концепции и цели ее предполагаемой деятельности, фор­мировании и поддержании на должном уровне стратегического потенциала фирмы, способности обеспечивать в течение длительного периода конкурентное преимущество фирмы, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Таким образом, антикризисное управление - это:

  • анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы;

  • познание экономического механизма возникновения кризисных ситуа­ций и создание сканирования внешней и внутренней сред фирмы с це­лью раннего обнаружения "слабых сигналов" об угрозе приближения кризиса;

  • стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка страте­гии предотвращения ее несостоятельности;

  • оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявле­ние возможности наступления несостоятельности (банкротства);

  • разработка предпочтительной политики поведения в условиях насту­пившего кризиса и вывода из него фирмы;

  • постоянный учет риска предпринимательской деятельности

Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность предприятия. Существует некое множество реорганизационных процедур, применяемых при несостоятельности, а так же ряд смежных вопросов реструктуризации предприятия. Реорганизационные процедуры – это борьба за сохранение жизни предприятию, находящемуся на грани банкротства. Особую роль в антикризисной политике играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса.

В настоящее время причиной банкротства российских предприятий в период кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. Поэтому я считаю, что тема антикризисного управления весьма актуальна, так как, только применение комплекса методов из различных разделов экономики может дать сегодня необходимый экономический эффект и вывести российские предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся.

Глава I. Теоретические аспекты антикризисного управления.

^ 1.Сущность и правовые основы антикризисного управления.

1.1. Определение понятия «кризис предприятия»

Понятие "кризис предприятия / кризис на предприятии" описывает в современной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании через различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия. Так же, кризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать не возможным функционирование предприятия. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее, или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, или успешное преодоление кризиса.

В литературе по экономике предприятия виды кризисов излагаются по-разному, различными способами и учитывая различные критерии. Возможно, использовать следующую классификацию:1

1.Стратегическое развитие предприятия. Здесь может идти речь о кризисе роста, стагнации или упадка.

2.Стадии жизненного цикла предприятия. В этом смысле возможно разделение на кризис основания, роста и старости.

3.Угроза целям предприятия. Обязательными предпосылками нормального состояния предприятия является:

а) поддержание платежеспособности

б) отсутствие кризиса ликвидности - обременения предприятия долгами, т.е. превышения пассивов над активами.

Фазы развития кризиса на предприятии:

^ Первая фаза – снижение рентабельности и объемов прибыли Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

^ Вторая фаза – убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются – в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

^ Третья фаза – истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

^ Четвертая фаза – неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство или платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и или банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия  и поддержанию производственного процесса
^ 1.2.Понятие, цели и содержание антикризисного управления

Термин “антикризисное управление”, как отмечается в работах некоторых отечественных специалистов по теории менеджмента, в российских условиях еще не устоялся.2 Причиной этому является отсутствие прочных научных традиций и практического опыта в антикризисном менеджменте. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально-экономических систем и существованием опасности возникновения кризиса. Однако неоднозначность и многообразие содержания кризиса дают в науке разные основания для классификации экономических кризисов и циклов.3 В соответствии с этим, теории, акцентирующие внимание на разрушительной функции кризиса, предлагают воспринимать кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Кризисная ситуация в таком случае требует немедленного преодоления, локализации последствий методами антикризисного управления. Теории, рассматривающие кризис как явление, ориентированное на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям.

По моему мнению, наиболее точным определением антикризисного управления, является данное профессором А.Г. Грязновой в книге "Антикризисный менеджмент"

"^ Антикризисное управление − это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на собственные ресурсы".

Принципы антикризисного управления:

  • ^ Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия, с целью своевременного использования возможностей их нейтрализации.

  • Срочность реагирования на кризисные явления. Чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

  • ^ Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.


^ 1.3. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово- хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

  1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

  2. Внутренние (непосредственно зависящие от деятельности предприятия).

Внешние (экзогенные) факторы возникновения кризиса можно разделить на:

  1. Социально-экономические факторы общего развития страны:

  • Рост инфляции;

  • Нестабильность налоговой системы;

  • Нестабильность регулирующего законодательства;

  • Снижение уровня реальных доходов населения;

  • Рост безработицы.

  1. Рыночные факторы:

  • Снижение емкости внутреннего рынка;

  • Усиление монополизма на рынке;

  • Нестабильность валютного рынка;

  • Рост предложения товаров-субститутов.

  1. Прочие внешние факторы:

  • Политическая нестабильность

  • Стихийные бедствия

  • Негативные демографические факторы

  • Ухудшение криминогенной ситуации

Внутренние (эндогенные) факторы возникновения кризиса:

  1. Управленческие:

  • высокий уровень коммерческого риска;

  • недостаточное знание конъюнктуры рынка;

  • неэффективный финансовый менеджмент

  • плохое управление издержками производства;

  • отсутствие гибкости в управлении;

  • недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности

  1. Производственные:

  • Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

  • Устаревшие и изношенные основные фонды;

  • Низкая производительность труда;

  • Высокие энергозатраты;

  • Перегруженность объектами социальной сферы.

  1. Рыночные:

  • Низкая конкурентоспособность продукции;

  • Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

  • Отсутствием стратегии в деятельности предприятия;

  • Низкая квалификация и неопытность менеджеров;

  • Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Итак, можно сделать следующий вывод, что, несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления.
^ 1.4. Правовые основы антикризисного управления в Российской Федерации

В Р.Ф. процедура банкротства предприятий осуществля­ется в соответствии с законом “О несостоятельности (банкротстве) предприятий”, вступившим в силу с 1 марта 1993 г. в соответствии с постановлением Верховного Совета РФ от 19 ноября 1992 г.

В настоящий момент наряду с Законом РФ “О несостоятельности (банкрот­стве) предприятий” принят ряд нормативных документов, в которых раз­работаны критерии неплатежеспособности и пути преодоления кризисного со­стояния:

а) Указ Президента РФ от 2 июня 1994 г. № 1114 “О продаже государст­венных предпри­ятий-должников”,

б) Постановление Правительства РФ от 20 мая 1994 г. № 498 “О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоя­тельности (банкрот­стве) предприятий”.

в) Постановление Правительства РФ от 25 апреля № 421 “О до­полнительных мерах по реализации законодательства Россий­ской Федерации о несостоятельности (банкротстве) предприятий и организаций”,

г) распоряжение Фе­дерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) (Федерально­го управления) от 12 августа 1994 г. № 31-р “Об утвер­ждении Методических по­ложений по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудов­летворительной структуры баланса”,

д) распоряжение Феде­рального управления от 12 сентября 1994 г. № 56-р, утвердившее Временные ме­тодические рекомендации по оценке финансового состояния предприятий, имеющих признаки несостоя­тельности,

е) распоряжение Федерального управле­ния от 5 декабря 1994 г. № 98-р “Об утверждении типовой формы плана финансо­вого оздоровления (бизнес-плана), порядка его согласования и методических ре­комен­даций по разработке планов финансового оздоровления”. 4

Несостоятельность (банкротство) считается имеющей место только после признания факта несостоятельности арбитражным удом или после официального объявления о ней должником при его добровольной ликвидации. Решение о доб­ровольной ликвидации предприятия-должника и об официальном объявлении им о своей несостоятельности (банкротстве) принимается руководителем предпри­ятия-должника совместно с кредиторами и утверждается собственником.

К должнику могут быть применены следующие процедуры (схема 1.):

1) реорганизационные;

2) ликвидационные;

3) мировое соглашение.

Реорганизационные или ликвидационные процедуры назначаются по реше­нию арбитражного суда.

Официальное объявление должника Несостоятельность Решение арбитражного суда

о добровольной ликвидации (банкротство) предприятия
Реорганизационные процедуры Ликвидационные процедуры Мировое соглашение
Внешнее Принудительная Добровольная Отсрочка Скидка Сложение Возврат

Санация управление ликвидация ликвидация и (или) с недоимок излишних (оздоровление) имуществом по решению под контролем рассрочка долгов по сумм

должника арбитражного кредиторов платежей платежам

суда кредиторам
Продолжение Конкурсное Внесудебные

деятельности производство процедуры

должника ликвидации

Арбитражный Собрание (комитет) Руководитель Конкурс на участие

управляющий кредиторов предприятия

Конкурсный Собрание (комитет)

управляющий кредиторов

Конкурсный

управляющий



На средства собственника На средства Федерального бюджета На средства кредиторов На средства иных лиц

и внебюджетных фондов
На безвозвратной основе План финансового оздоровления. На возвратной основе

(бизнес-план) предприятия (государственный кредит)
Выпуск новых акций Увеличение банковских кредитов Превращение краткосрочной Ликвидация нерентабельного Слияние несостоятельного

или облигаций и предоставление дотаций задолженности в долгосрочную производства и создание нового предприятия с другим




Инвестиционный проект Оценка финансовой состоятельности

санации и эффективности проекта

Схема 1. Типы применяемых к должнику процедур

^ 2. Оценка кризисного состояния предприятия

2.1. Оценка масштабов и диагностика кризисного финансового состояния предприятия

Финансовое состояние − это комплексное понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов компании. Оно дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности.

Анализ финансового состояния компании включает в себя следующие важнейшие разделы:

  • структура активов и пассивов;

  • анализ имущественного положения;

  • экспресс-анализ финансового состояния;

  • ликвидность;

  • финансовая устойчивость;

  • анализ деловой активности, а также оборачиваемости средств предприятия;

  • рентабельность капитала и продаж;

По отмеченным выше разделам проводится анализ финансовых и экономических показателей. Учитывая многообразие показателей и различие в уровне их критических оценок, многие отечественные и зарубежные экономисты рекомендуют проводить интегральную балльную оценку финансового состояния.

Сущность этой методики заключается в классификации предприятий по степени риска исходя из фактического уровня показателей и рейтинга каждого показателя в баллах. Приведем в качестве примера следующую систему показателей и их рейтинговую оценку5.

I класс - предприятия с хорошим запасом финансовой устойчивости;

  • II класс – предприятия, демонстрирующие некоторую степень риска по задолженности, но еще не рассматриваются как рискованные;

  • III класс - проблемные предприятия;

  • IV класс - предприятия с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению;

  • V класс - предприятия высочайшего риска, практически несостоятельные.



Кроме анализа финансового состояния, исследуется и весь процесс функционирования предприятия. При анализе вопросов, относящихся непосредственно к организации производства продукции, антикризисный управляющий должен проанализировать состояние оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности. На этом этапе управляющий определяет, насколько имеющееся оборудование может предоставить возможность вывести предприятие из кризиса. Затем он переходит к анализу вопросов, непосредственно связанных с использованием оборудования. Одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является кадровый. Порой необходима полная замена аппарата. Необходимо произвести работу по изучению поставщиков сырья, цены на необходимое сырье и оборудование, возможности их перебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. После анализа этих проблем необходимо проанализировать положение предприятия на рынках и спрос на продукцию предприятия.

Результатом такого анализа должен быть план по выведению предприятия из кризиса и восстановлению платежеспособности.

Своевременное распознавание признаков и природы кризиса, его локализация, использование санации и восстановления платежеспособности составляют суть целей диагностики в антикризисном управлении.

Особенность антикризисного управления проявляется в объединении в систему диагностики, предупреждения, преодоления кризиса, стратегии реструктуризации и применения нестандартных методов в управлении персоналом.

Для высшего руководства и собственников предприятия диагностика есть средство получения достоверной качественной информации о его реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и основой для введения в действие особых методов и механизмов менеджмента. Опираясь на результаты диагностических и превентивных исследований различных сторон деятельности предприятия, менеджеры и собственники имеют возможность приступить к разработке рефлексивной модели антикризисного управления своим предприятием.

Диагностика – это в то же время и оценка достоверности текущего финансового учета и отчетности.
^ 2.2. Разработка системы антикризисных мероприятий

Мероприятия по преодолению кризисной ситуации и восстановлению платежеспособности должны учитывать индивидуальные особенности предприятий. Однако, так же как типичны финансово-экономические проблемы российских предприятий, настолько же характерны методы их «лечения».

В числе типичных проблем следовало бы указать:

  • низкая конкурентоспособность продукции и низкий уровень спроса на нее;

  • недогрузка производственных мощностей и падение выручки ниже точки безубыточности;

  • избыток ресурсов (имущества, численности работников);

  • высокие постоянные затраты, связанные, в первую очередь, с содержанием избыточных ресурсов;

  • необоснованно высокие переменные издержки, обусловленные плохой организацией производства (высокие потери, воровство), неэкономичностью технологий, завышением цен на ресурсы, поставляемым предприятиям – ненадежным плательщикам;

  • низкий уровень менеджмента (индифферентность к маркетингу, «регистрирующая» система сбыта, отсутствие финансово-экономического анализа и финансового планирования, неумение управлять оборотным капиталом и т.п.);

  • наличие высоких непроизводственных издержек, в первую очередь, объектов социальной сферы.

Комплекс антикризисных мероприятий:

Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж:

  • поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или технологически-близких видов продукции, на которых существует неудовлетворенный платежеспособный спрос;

  • реклама продукции и информирование потребителей о ее потребительских свойствах, качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции. Формирование «узнаваемости» продукции;

  • формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек);

  • разработка новых конкурентоспособных видов продукции;

  • повышение качества и надежности продукции в результате проведения организационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины, введения жесткой системы контроля, введения персональной ответственности за брак, организации входного контроля качества материальных ресурсов и т.п.);

  • финансово-экономическая оценка результатов выполнения госзаказа и целесообразности его выполнения в дальнейшем;

  • формирование системы послепродажного обслуживания продукции;

  • разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т.п.).

Мероприятия в сфере производства:

  • ревизия имеющихся производств предприятия и закрытие неэффективных, непрофильных, технически отсталых производств;

  • сокращение количества производственных звеньев (производств, цехов, участков);

  • определение «стратегического ядра» предприятия (наиболее важных, профильных, технически оснащенных или перспективных с рыночных позиций производств или комплексов) и концентрация усилий на улучшении их деятельности;

  • укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д.

Мероприятия в сфере управления издержками:

  • поиск более дешевых ресурсов, в т.ч. заменителей или ресурсов, поставляемых на более выгодных условиях (возможно: поиск более качественных ресурсов, улучшающих качество конечного продукта, что позволяет повысить цену при соответствующем информировании покупателя о произведенных изменениях);

  • экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (сокращение избыточной численности и изменение системы оплаты труда с учетом результатов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья с введением соответствующей системы стимулирования, введение контроля энергопотребления и экономия энергии и др.);

  • консервация, реализация или списание неиспользуемого имущества, с этой целью снижения затрат по его содержанию;

  • снижение непроизводственных издержек, в первую очередь, по содержанию объектов социальной сферы и т.п.

Мероприятия по управлению оборотным капиталом:

  • ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности;

  • разработка и внедрение в практику работы служб предприятия современных методов управления оборотными средствами;

  • контроль над текущим состоянием важнейших слагаемых оборотных активов в процессе производственной и коммерческой деятельности предприятия.

По управлению запасами:

  • расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне;

  • разработка мер по обеспечению сохранности запасов и избеганию их порчи и ущерба.

По управлением дебиторской задолженностью:

  • оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого кредита для различных групп покупателей и видов продукции;

  • систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;

  • использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату, оплату по поставке);

  • определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшение безнадежных долгов;

  • контроль над соотношением дебиторской и кредиторской задолженности;


По управлению кредиторской задолженностью:

  • поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты;

  • мониторинг реакций кредиторов на задержку платежей (индифферентность до определенного предела, прекращение поставок, изменение условий поставок – цен, размера партий, отмена скидок и др.);

  • индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей индифферентным к неплатежам поставщикам, своевременная оплата – применяющим санкции и т.д.);

  • составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;

  • контроль исполнения бюджетов.

Мероприятия по совершенствованию управления:

  • постановка системы управленческого учета (Учет затрат по их видам (переменные, постоянные) и центрам их возникновения (подразделения предприятия);

  • формирование финансовой структуры предприятия (центров бизнеса: центров затрат, выручки, прибыли);

  • внедрение системы оперативного и текущего финансово-экономического анализа по данным управленческого учета;

  • введение системы финансово-экономического планирования, разработки оперативных и текущих бюджетов предприятия и его центров бизнеса;

  • контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка;

разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению.
^ 2.3. Рекомендации по со­вершенствованию механизма антикризисного управления предприятием.

На уровне государства:

-    совершенствование налоговой системы;

-    устранение неравенства конкуренции между предприятиями;

-    создание и государственная поддержка реально действующей сети на­дежных кредитных учреждений;

-    совершенствование нормативно-правовой базы, особенно в разделах о несостоятельности предприятий и регулировании деятельности акцио­нерных обществ;

-    разработка, внедрение и поддержка новых программ по подготовке кри­зис-менеджеров, включающих отбор и обучение антикризисных управ­ляющих; определение миссии их деятельности и её целей; обогащение теории организаций на основе обобщения имеющегося практического опыта работы антикризисных управляющих; построение (на основе дос­тижении теории организаций) обучающих программ для конкретных си­туаций санации или ликвидации предприятия.

^ На уровне предприятия:

-    определение предприятия как сложного, многофакторного механизма, функционирование которого осуществляется с учётом всех его сторон -финансовой, организационно-структурной, технологической, социально-политической и психологической;

-   учёт российской специфики при применении наиболее популярных ме­роприятий из мирового опыта антикризисного управления на микро­уровне (реорганизации управленческих структур, диверсификации, вве­дении новых методов работы с кадрами, создании и выделении дочерних фирм, финансировании реструктуризации за счёт собственных средств);

-   устранение сложившейся негативной тенденции к объединению интере­сов собственников и менеджмента предприятий, направленных на со­кращение и ликвидацию предприятий;

-    разрешение повсеместно возникающих серьезных противоречий между субъектами функционально-управленческой конфигурации предприятия (гендиректором, администрацией, акционерами и трудовым коллекти­вом), путём использования экономических и административных рычагов; создание и финансирование собственных антикризисных подразделений, укомплектованных квалифицированными кризис-менеджерами.
^ 3. Процессы антикризисного управления на предприятии

3.1. Механизмы финансовой стабилизации

Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Финансовая стабилизация предприятия в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по таким основным этапам.

1.^ Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой его стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства.

2.^ Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

3. ^ Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости.

Каждому этапу финансовой стабилизации предприятия соответствуют определенные ее внутренние механизмы, которые в практике финансового менеджмента принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический.

^ Оперативный механизм финансовой стабилизации, основанный на принципе «отсечения лишнего», представляет собой защитную реакцию предприятия на неблагоприятное финансовое развитие и лишен каких-либо наступательных управленческих решений.

^ Тактический механизм финансовой стабилизации, используя отдельные защитные мероприятия, в преимущественном виде представляет собой наступательную тактику, направленную на перелом неблагоприятных тенденций финансового развития и выход на рубеж финансового равновесия предприятия.

^ Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет собой исключительно наступательную стратегию финансового развития, обеспечивающую оптимизацию необходимых финансовых параметров, подчиненную целям ускорения всего экономического роста предприятия.
^ 3.2. Реструктуризация предприятия

В системе стабилизационных мер и мер по антикризисному управлению, направленных на вывод предприятия из кризисного финансового состояния, важная роль отводится его санации. Санация предприятия, направленная на его реструктуризацию (реорганизацию), может носить следующие основные формы:

  • слияние. Такая форма санации осуществляется путем объединения предприятия-должника с другим финансово устойчивым предприятием. В результате такого объединения предприятие-должник теряет свой самостоятельный юридический статус.

  • поглощение. Эта форма санации осуществляется путем приобретения предприятия-должника предприятием-санатором (для последнего это является одной из форм инвестиций — приобретение целостного имущественного комплекса или основной части его активов).

  • разделение. Такая форма санации может быть использована для предприятий, осуществляющих многоотраслевую хозяйственную (производственную) деятельность. Выделенные в процессе разделения предприятия получают статус нового юридического лица, а имущественные права и обязанности переходят к каждому из них на основе разделительного баланса.

  • преобразование в открытое акционерное общество. Такая форма санации, осуществляемая по инициативе группы учредителей, позволяет существенно расширить финансовые возможности предприятия, обеспечить пути его выхода из кризиса и дать новый импульс его экономическому развитию.

  • передача в аренду. Эта форма характерна в настоящее время для санирования государственных предприятий, при которой они передаются в аренду членам трудового коллектива. Условием осуществления такой формы санации является принятие на себя коллективом арендаторов долгов санируемого предприятия.

  • приватизация. В этой форме санируются государственные предприятия. В настоящее время эта форма санации получила большое развитие.

Понятия и этапы реструктуризации предприятия.

Термин «реструктуризация предприятий» в последнее время относится к числу наиболее часто употребляемых, однако общепринятого понимания этого термина еще нет. Из числа официальных документов, в которых встречается термин «реструктуризация» можно отметить «Концепцию формирования отраслевых программ реструктуризации» Минпрома РФ (от 12 марта 1997 года) и «Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций)» Минэкономики РФ (от 1 октября 1997 года № 118).

Целью реструктуризации является обеспечение роста эффективности деятельности и управляемости предприятия. В большинстве случаев реструктуризацией начинают заниматься предприятия, попадающие в кризисное состояние, хотя эти работы полезны и для многих успешно работающих производств. Особо необходимо отметить, что к реструктуризации часто прибегают предприятия, нуждающиеся в привлечении внешнего финансирования и заинтересованные в повышении своей инвестиционной привлекательности.

Основными объектами реструктуризации выступают:

  • Система управления.

  • Организационная структура.

  • Имущественный комплекс.

  • Задолженности предприятия.

Реструктуризация системы управления имеет целью повышение эффективности управления предприятием. Необходимые управленческие решения должны приниматься своевременно, компетентно и на основании всей необходимой информации. Следовательно, задачей реструктуризации системы управления является повышение квалификации персонала и подбор компетентных кадров на имеющиеся вакансии, формирование системы информационного обеспечения управленческих решений, а также изменения структуры аппарата управления с целью создания (развития) подразделений, необходимых для успешного ведения бизнеса.

^ Реструктуризация организационной структуры осуществляется для:

  • выделения эффективно действующего «ядра» предприятия и избавления от неэффективных производств, осуществляется в виде различных юридических процедур дробления бизнеса (разделение, выделение) или его укрупнения (слияние, присоединения).

  • реформирования внутрифирменной системы учета, планирования и отчетности, с этой целью осуществляется выделение центров затрат, прибыли, финансовой ответственности

^ Реструктуризация имущественного комплекса проводится для повышения эффективности использования имущества предприятия, в большинстве случаев бывает связана с ликвидацией (продажей, передачей и т.п.) излишнего имущества и, как следствие, – сокращением постоянных затрат и снижением точки безубыточности.

^ Реструктуризация задолженностей предполагает:

  • достижение соглашений с кредиторами об условиях погашения кредиторской задолженности, приемлемой для предприятия;

  • достижение соглашений с дебиторами об условиях погашения дебиторской задолженности, приемлемой для предприятия;

  • достижение решения уполномоченных государственных органов об отсрочке или рассрочке задолженности по платежам в бюджет и государственные внебюджетные фонды

Работы по реструктуризации предприятий охватывают, практически, все сферы его деятельности. При их организации необходимо стремиться к тому, чтобы проводимые работы не нарушали текущей деятельности предприятия и его служб. В связи с этим предлагается следующая последовательность работ по реструктуризации предприятий:

  • ^ Этап диагностики – определение финансово-экономических, технологических, маркетинговых, юридических и др. проблем, с которым сталкивается предприятие, формулировка основных мероприятий по их разрешению;

  • ^ Этап подготовки кадров – обучение специалистов предприятия по профилю проблем, выявленных на первом этапе;

  • Этап разработки предварительной программы реструктуризации – определение очередности и сроков проведения мероприятий по реформированию отдельных элементов предприятия, экспертная оценка ожидаемых результатов, определение ответственных исполнителей из числа менеджеров предприятия;

  • ^ Этап разработки бизнес-плана – разработка компьютерной финансово-экономической модели предприятия, подготовка согласованного с руководством предприятия плана деятельности на среднесрочную перспективу.



^ 3.3. Устранение неплатежеспособности

Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Наступление неплатежеспособности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия, т.е. образуется "кризисная яма". В этот момент чаще всего и начинаются "проблемы" с кредиторами предприятия. Кредиторы, пытаются вернуть свои средства путем арестов имущества. Все средства поступающие на счет предприятия автоматически блокируются и списываются в пользу кредиторов, деятельность предприятия замораживается, а штрафы и пени продолжают начисляться.

Сущность данного этапа стабилизационной программы заключается в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

Мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение неплатежеспособности:

1)Продажа краткосрочных финансовых вложений

2)Продажа дебиторской задолженности

3)Продажа запасов готовой продукции

4)Продажа избыточных производственных запасов.

5)Продажа инвестиций

6)Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы.
^ 3.4. Восстановление финансовой устойчивости

Сущность восстановления финансовой устойчивости − максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течении короткого периода за счет осуществления продажи "ненужных" активов, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

1.^ Остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. На данном этапе, как правило, совершаются две ошибки:

Первая заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов.

Вторая ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на его консервацию.

2.Консервация – это мера, естественна для нормальных условий хозяйствования, но неприемлема для кризисных. Поскольку является еще одним выражением заботы о будущем. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее. При этом приход в негодность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными средствами.

3.^ Выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних.

4.^ Совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала, и в период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью, а это нелегкая задача. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен. Сокращение не может происходить одновременно. Нужна, следовательно, осторожность при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, снятии социальных льгот. Прямолинейные действия в этой сфере нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. Да, к тому же, работники зачастую просто начинают разворовывать предприятия, таким образом, компенсируя снижение доходов.

5.^ Экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Многие внешние управляющие пользуются сейчас тем, что на большинстве предприятий существуют долги по заработной плате перед работниками и выплаты ее происходят не регулярно. Так, в первый же месяц объявляется, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым коллективом и новым управляющим.

6.^ Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп. Конвертация долгов в уставный капитал - крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда, так и через уступку собственниками предприятия части своей доли.

Глава II. Организационно-управленческий анализ деятельности ООО «ПК «Доча».

^ 2.1. Предварительное описание управленческой ситуации

2.1.1. Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Продовольственная компания «ДОЧА» зарегистрировано Постановлением Главы Администрации г. Красноярска № 125 от 20.04.1999года. Утверждено решением учредителей Заготовительно-производственного общества с ограниченной ответственностью, создано в соответствии с частью 1 Гражданского Кодекса РФ от 30 ноября 19994 года и Федерального закона « Об Обществах с ограниченной ответственностью» на базе ТООО «Заготовительно-производственного объединения» и является его правопреемником по всем обязательствам.

ПК «ДОЧА» действует в соответствии с Законодательством РФ, а также установленным Уставом, является по организационно-правовой форме Обществом с ограниченной ответственностью.
^ Фирменное наименование:

Общество имеет полное наименование:

Общество с ограниченной ответственностью « Продовольственная компания «Доча».

Общество имеет сокращенное наименование:

ООО «ПК «Доча».

^ Место нахождения Общества:

Россия, 662315, г. Красноярск, ул. Заводская, дом 8.
Общество - коммерческая организация, созданная на основании решения физических лиц, направивших свои усилия, финансовые и материальные средства на ведение предпринимательской деятельности.

Общество является юридическим лицом, имеет печать, штампы, товарные знаки, эмблему, другие реквизиты, фирменное наименование, расчетные и иные счета в банках, самостоятельный баланс, приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации, заключает от своего имени сделки, приобретает имущественные права и обязанности, может быть истцом и ответчиком в суде, производить закуп, реализацию, сдачу в аренду, залог, обмен товароматериальными ценностями, в т.ч. основных средств, земли.

Общество может иметь представительства, филиалы, а также участвовать в капитале других юридических лиц, быть участником объединений.

Для обеспечения деятельности Общества за счет денежного вклада Участников формируется Уставной капитал. В его образовании участвуют Участники, доли Участников, Общества указаны в Учредительном договоре.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество участвует в социально-экономическом развитии города, края.
^ Общая численность работающего персонала на настоящий момент составляет –214 человек. Весь персонал фирмы ранжирован по категориям: руководители, специалисты, технические исполнители и младший обслуживающий персонал. Наблюдается следующее соотношение сил: 15%, 45%, 25% и 15% соответственно.

Участниками Общества являются граждане РФ

1.Обруч Александр Анатольевич

2. Шмаркаловская Ольга Иннокентьевна

3. Яковлева Лидия Ивановна

4. Деминова Надежда Ивановна

5. Морозов Владимир Петрович

6. Умахинова Светлана Васильевна

7. Янтикова Елена Владимировна

8.Немчинова Валентина Андреевна

9.Филимонова Валентина Петровна

10.Мухудинова Тамара Алексеевна

11. Воробьева Елена Николаевна
Основным видом деятельности Продовольственной компании «Доча», а так же, осуществляемой, на ее производственной базе, деятельности предпринимателем Обруч Александром Анатольевичем, является закуп сельскохозяйственной продукции для ее последующий переработки и реализации готовой продукции.

Предприятие производит и реализует весь спектр колбасных изделий, включающий в себя (вареные, варено-копченые, полукопченые колбасы, сардельки, сосиски, обширный ассортимент деликатесной продукции, полуфабрикаты глубокой заморозки, а также паштетная группа).

Опыт производства колбасных изделий включает в себя как отечественный, так и зарубежных стран, посещение консультационно-технологических семинаров (в 2001г. -Австрия, в 2002г .-Германия), организованных передовыми фирмами по производству специй для колбасных изделий и разработчиками передовых технологий.

^ Основной целью создания и деятельности Общества является получение прибыли.

Для реализации своей основной цели Общество осуществляет следующие виды деятельности:

  • закуп у населения и юридических лиц сельскохозяйственной продукции, сырья, изделия подсобных предприятий и промыслов для последующей переработки и реализации в торговой сети, а также для поставки промышленности;

  • производство на своих предприятиях и подсобных хозяйствах продовольственных и непродовольственных товаров из закупаемого продовольственного, дикорастущего и другого сырья, материалов;

  • содействие развитию в сельской местности личных подсобных и фермерских хозяйств по выращиванию и откорму скота, птиц, производство овощей, ягод, меда и их первичной переработке с последующей поставкой продукции на договорной основе Обществу;

  • оптовая и розничная торговля продуктами питания, товарами народного потребления;

  • коммерческая деятельность

  • услуги населению;

  • другие виды деятельности, не запрещенные законом.


^ 2.1.2. Характеристика внешней среды

Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов.

Внешние факторы можно разделить на две основные группы – это силы прямого и косвенного воздействия на организацию извне.

Основные факторы среды прямого воздействия – это поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов, законы и органы государственного регулирования, потребители и конкуренты. Они оказывают немедленное влияние на организацию.

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы прямого воздействия. К факторам косвенного воздействия относятся: технологии, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Конкуренция – состязание между товаропроизводителями за наиболее выгодные сферы приложения капитала, рынки сбыта. Покупатель является основным механизмом, оценивающим товар, услуги, их качество и условия продажи. Если потребителю понравились качество и работоспособность товара, удовлетворяет цена, то он отреагирует моментально, значит, производитель не упустил свой шанс.

Основными конкурентами ООО «ПК «Доча» являются ООО «Красноярская продовольственная компания» г. Красноярск, ООО «Агропромышленная компания Мавр» г. Абакан, ТМ «Дымов» ООО «Ярск» г.Красноярск, ООО «Уярский мясокомбинат» г. Уяр и хотя каждое из этих предприятий занимает большую доля рынка, ООО «ПК «Доча» вполне может конкурировать с ними, так как не уступает ни в качестве продукции (что подтверждают различные награды), ни в ценах.
^ Анализ конкурентоспособности предприятия ООО «ПК «Доча»

Таблица 1.



Конкуренты

Ассортиментная группа

(позиция)

Характеристики

продукта

Преимущества

Недостатки

По отношению к ООО «ПК «Доча»



1


^ ООО «ЯРСК»

Колбасные изделия


1. Цена

Высокая




2. Качество

Высокое




3. Доля рынка

Высокая




4. Продвижение

Собственная служба доставки




5. Каналы реализации

Отлаженная оптовая и розничная торговля в городах и регионах края.




2


^ ОАО «ТПК»



Колбасные изделия

1. Цена

Эквивалентная

2. Качество




Среднее

3. Доля рынка

Средняя




4. Продвижение

Эффективная система продвижения




5. Каналы реализации

Отлаженная оптовая и розничная торговля в городах и регионах края. Имеется сеть фирменных магазинов, в том числе и в Красноярске.





Основными конкурентами на рынке г. Красноярска являются ООО «ЯРСК» и ОАО «ТПК» по качеству и ценовой политике. По доли рынка ООО «ПК «Доча» только начинает осваивать этот рынок и поэтому не является сильным конкурентом этим двум компаниям, которые находятся на рынке уже долгое время.

Ассортимент ООО «ПК «Доча»» по широте и полноте может свободно конкурировать с другими производителями, а низкая цена компенсируется высоким качеством продукта.

Рынок Красноярского края насыщен мясными изделиями (разных регионов России). Конкуренция ставит перед предприятием определенные цели и задачи:

  1. Выпускать конкурентно-способную продукцию.

  2. Реализовать продукт с преимущественными свойствами относительно конкурентов.

  3. Предлагать продукцию с приемлемыми ценами.

Для достижения этих целей необходима постоянная работа по совершенствованию технологических процессов производства, где неотъемлемой частью является приобретение и освоение современного и более производительного оборудования.
Основными поставщиками материалов для производства колбасных изделий являются близь лежащие фермерские хозяйства. Специи для производства поставляются с баз Красноярска.
^ Структура внешних производственных связей предприятия

ООО «ПК «Доча»»

Таблица 2.

^ Наименование продукции




Поставщики основного сырья


Мясо говядины

1

Местные фермерские хозяйства

Мясо свинина

2

Специи

3

Оптовые предприятия, фирма WIBERG

Добавки

4


Партнерами компании являются:

1) Компании SCHALLER- Основное производственное оборудование немецкого происхождения. Это оборудование позволяет предприятию производить больший объем продукции в сутки, чем отечественное оборудование и удовлетворяет технологиям и требованиям, предъявляемым рынком.

2) Фирма WIBERG- поставка специй и добавок

3) Ведется сотрудничество с немецкими фирмами «Джюлини», австрийскими «Шаллер» и «Омега-РАПС» по поставке пищевых добавок для улучшения качества мясных и колбасных изделий.

4) Сеть гипермаркетов «АЛПИ» - реализация продукции.
Сбыт ООО «ПК «Доча» организован на территории Красноярского края путем прямого маркетинга, а также через оптовую сеть г. Красноярска.

В настоящий момент ведется работа по расширению рынка сбыта в г. Ачинске и г. Назарово, где будут применяться современные и прогрессивные методы и инструменты маркетинга.

Доставка покупателям осуществляется собственной службой транспорта: 5 фирменных «Газелей», грузовая машина для региональной доставки.
Сбыт

Таблица 3.
  1   2   3



Скачать файл (418 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru