Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Ответы к зачёту по организационной психологии - файл 1.doc


Ответы к зачёту по организационной психологии
скачать (243 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc243kb.29.11.2011 20:11скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

  1   2
Реклама MarketGid:
Загрузка...
1) Предмет организационного поведения.

1. Предметом о/п является поведение человека в труде, рабочем процессе, а также поведение самой организации, как технологической системы, по отношению к своим работникам и своему окружению.

Объектом изучения о/п является человеческие ресурсы организации, т. е. руководители, специалисты, сотрудники вспомогательных служб.

Цели о/п:

1) установить поведение людей в различных условиях.

2) объяснение поступков людей определенным образом в определенной ситуации.

3) найти способы и примы позволяющие прогнозировать возможное поведение людей.

4) разработка различных форм управления поведением людьми так, чтобы оно было эффективным для организации и их самих.
^ 2) Проблемы организационного поведения как науки.

Проблема о/п заключается в следующем: *)трудовые навыки устаревают, в связи с развитием технологий, с развитием физических отношений и требуется переобучение, т. е. повышение знаний, в противном случае, работнику грозит безработица; *)хроническая инфляция притупляет полезность денег как мотиватора, т. к. любая доплата будет рано или поздно нейтрализована инфляцией; *)организационное поведение – как относительно новая наука. В связи с этим она испытывала и продолжает испытывать трудность и в связи с неопределенностью области ее изучения и применения. Например: как определяется предмет ее анализа (индивидуальность – группа – целая организация), основные потребности (рассматривать как интегрированную теорию или как прикладные сведения?).

Тенденции и перспективы о/п:

Закрытые системы (открытые системы)

Материальные выгоды (ориентация на человека)

Централизованная власть (передаваемая власть)

Внешняя мотивация (внутренняя мотивация)

Навязываемая дисциплина ( самодисциплина)

О/п сегодня – это ключевая часть программы бизнес-школ, инженерных и медицинских школ за рубежом. Более того, ожидается что роль о/п как в академических программах, так и в прикладных семинарах по развитию корпоративного менеджмента будет возрастать непрерывно. Менеджеры в 21 веке будут нуждаться в том, чтобы исследовать свои отношения и ценность, развивать творческие способности и применять межличностные умения в решении организационных проблем.
^ 3) Организационное поведение в перспективе.

Основная тенденция развития о/п состоит в переходе к более открытым, гуманным организациям, в движении к более широкому распределению полномочий, большей внутренней мотивации, более позитивному отношению к людям и к сбалансированности между заботой о сотрудниках и потребностями организации. Дисциплина становится в большей степени вопросом самодисциплины, а не чем-то навязанным извне.

Имеются все основания ожидать дальнейшего прогресса, но в настоящий момент особое значение имеют два основных положения:

1. Используя о/п многие работодатели создают более высокое качество трудовой жизни;

2. Основной результат повышения качества трудовой жизни – всё более производительная рабочая сила.

При переходе организации к поддерживающей и коллегиальной моделям вероятность достижения этих результатов существенно повышается.

  1. Ориентация на человеческие ресурсы (поддерживающий подход)

Ориентированный на человеческие ресурсы подход предполагает анализ личностного роста и развития индивидов, достижение ими все более высоких уровней компетенции, творческой активности и исполнительности, поскольку человек — основной ресурс организации и общества. Ориентированный на человеческие ресурсы подход является поддерживающим. Задача менеджмента состоит в обеспечении возможностей совершенствования навыков работников, повышении их чувства ответственности, создании атмосферы, благоприятствующей увеличению их вклада в достижение целей организации. Таким образом, развитие способностей работников и предоставление им возможностей для их реализации непосредственно ведет к повышению их производительности и степени удовлетворения трудом. По существу, ориентация на человеческие ресурсы означает, что гармонично развитые, руководствующиеся высокими моральными принципами индивиды при выполнении рабочих заданий достигают более высоких результатов. Подход, ориентированный на человеческие ресурсы, называют также поддерживающим подходом, так как он предполагает переключение основного внимания менеджера с контроля над работниками на активную поддержку их роста и показателей работы.


  1. Ситуационный подход

Достижение эффективности в различных ситуациях предполагает специфические образцы поведения. Преимущество ситуационного подхода состоит в том, что он поощряет проведение анализа сложившихся в организации условий, выводы которого ложатся в основу принимаемых решений, то есть данная концепция побуждает к отказу менеджмента от универсальных предположений относительно поведения сотрудников. Использование ситуационного подхода предполагает обращение к расширенному кругу научных дисциплин, системность и ориентацию на исследования. Таким образом, он способствует практическому применению всех имеющихся в «арсенале» менеджеров знаний о поведении людей в организациях.

  1. Ориентация на результаты

Доминирующей целью для многих является выполнение своей функции, то есть основой организационного поведения является ориентация на результаты. Понятие производительности, в самом простом изложении, представляет собой отношение того, что получено на выходе, к тому, что вложено на входе (обычно в соответствии с неким заранее заданным стандартом). Если при неизменности ресурсов на входе выпуск увеличивается (при том же объеме на выходе уменьшение ресурсов на входе), показатели производительности организации возрастают. Более высокая производительность означает повышение эффективности использования общественных ресурсов. Сокращение отходов производства и экономия ресурсов — результаты, которые высоко оцениваются обществом.

  1. Системный подход

Системный подход к организации предполагает, что мы рассматриваем ее как комплекс взаимодействующих элементов. Системный поход предполагает, что менеджеры обладают целостным взглядом на субъект управления. Целостное организационное поведение трактует взаимоотношения «индивиды-организация» на уровне личности в целом, группы в целом, организации в целом и социальной системы в целом. Целостное ОП предполагает стремление к учету как можно большего числа влияющих на поведение людей факторов. Все вопросы анализируются в рамках целостной, определяющей поведение индивидов ситуации, что предполагает выход за рамки изолированного события или проблемы.

  1. Поддерживающая модель организационного поведения

Относится к конструктивному типу. Целью является поддержка предпринимательства людей в узко заданных рамках рабочего места. Участие во власти и принятии решений всегда ограничивается операционными или тактическими задачами. Стратегией занимается только топ-менеджмент, задача персонала — реализовать эту стратегию максимально творческим способом.

  1. Научающаяся организация (самообучающаяся организация)

Основано на признании ценности знаний для роста конкурентных преимуществ.

Особые перспективы открываются перед организационным поведением в России. Пока эта дисциплина представляет собой «кальку» с американской модели. Необходимы как теоретические, так и полевые исследования различных аспектов организационного поведения в российских компаниях. Выявление национальной специфики поведения людей в условиях производственной деятельности и возможности ее использования для повышения эффективности всей организации — весьма важная задача. Если использовать тему внутренней мотивации, то можно заметить, что россияне, характеризующиеся, по общему мнению, пониженной достиженческой мотивацией (заметим, понимаемой чаще всего как мотивация внешняя), всегда отличались глубокой внутренней мотивацией.
^ 4) Проблема вмешательства организации в личную жизнь работника.

5) Нелегитимные источники информации о работнике.

6) Легитимные источники информации о работнике.

Одной из проблем, проистекающих из взаимодействия «организация - работник», является проблема вмешательства организации в личную жизнь своих работников. Компании стремятся к тому, чтобы узнать больше о личной жизни своих служащих. А те всемерно отстаивают свои права на сохранение конфиденциальности сведений личного характера. Действия, которые могут рассматриваться как вмешательство в право работника на личную жизнь, и некоторые источники информации, использование которых может квалифицироваться таким же образом следующие: *Детекторы лжи, *Информация об употреблении наркотиков, *Личностные тесты, *Подслушивающие устройства и скрытое наблюдение, *Участие в группах встреч (общ-во аноним. алкоголиков), *Компьютерные базы данных, *Медицинские испытания, *Личные дневники, *Сведения об алкоголизме, *Сведения о наследственных болезнях, *Запись распорядка жизни, *Осведомление о личных отношениях.

Большинство работников не желает, чтобы их религиозные, социальные, личностные пристрастия, интересы и ценности стали предметом изучения со стороны администрации. Они не хотят, чтобы знали о том, ходят ли они в церковь, состоят ли в какой-либо партии и уж тем более, каковы их семейные дела. Для администрации составляет большой соблазн проанализировать разговоры работников, которые ведутся в местах для курения, комнатах отдыха и других местах, располагающих к доверительному общению. Результаты исследования отношения работников к этому вопросу показали, что именно считают работники вмешательством в их личную жизнь. Сюда вошли 4 основных условия: когда используется информация частного характера; когда не спрашивают разрешения или согласия работника на то, чтобы информация о нем была оглашена; когда оглашены неприятные для работника сведения о нем; когда информация о работнике вышла за пределы организации.

При этом информация, которая имеет отношение к работнику, может быть самой различной:

*интервью, *сообщения об убытках и конфликтах, *текучесть кадров, *качество выполняемой работы, *записи о результатах деятельности, *прогулы и опоздания, *доклады консультантов, *жалобы, *несчастные случаи, *результаты обучения, *проблемы работника, с которыми он обращался за советом, *медицинское заключение.

В силу важности этой проблемы большинство работников поддерживает правила, защищающие их личную жизнь от вмешательства организации. Эти правила призваны установить определенный контроль за действиями администрации. Некоторые их этих правил организации стремятся соблюдать:
Уместность. Информация должна записываться только если это действительно необходимо. Устаревшая информации должна быть удалена.

Запись. Не должно быть записано ничего, что не было бы известно работнику.

Ответственность: хранитель информации несет за нее полную ответственность.

Конфиденциальность. Информацией можно воспользоваться только тогда, когда это действительно необходимо, она должна быть удалена, если работник уволился.

Вмешательство. Работник может проверить информацию и внести изменения, если она неверна.

Защита личности. Душевное самочувствие и благополучие работника должно быть приоритетным и нарушаться только в случае крайней необходимости.

Все сведения, которые работодатель вправе потребовать от сотрудника или соискателя, должна иметь непосредственное отношение к трудовому процессу. Собирать данные о личной, частной жизни гражданина (наличие судимостей, жилищные условия, вероисповедание, подробные сведения о родственниках и т. п.) работодатели не полномочны.

Что же должен проверить кадровик у соискателя, чтобы понять, соответствует ли он требованиям, предъявляемым к должности, на которую претендует?

• паспорт гражданина РФ или иной документ, удостоверяющий его личность;

• трудовая книжка (за исключением случаев, когда трудовой договор заключают впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства);

• страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

• документы воинского учета – для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

• документ об образовании, о квалификации или о наличии специальных знаний – при поступлении на работу, требующую специальной подготовки.

Приведенный перечень закрытый, но в некоторых случаях, предусмотренных законодательством, при поступлении на работу необходимо предъявить дополнительные документы. Так, работодатель вправе потребовать у подростка, не достигшего возраста 18 лет, справку о состоянии его здоровья.

Отдельным работодателям может понадобиться не совсем обычная информация, например документ о прохождении обязательной государственной дактилоскопической регистрации – для поступающих на службу в органы внутренних дел, внешней разведки, федеральные органы налоговой полиции и налоговой службы

Однако надо иметь в виду, что подобного рода бумаги работодатель вправе требовать только в случаях, прямо предусмотренных федеральными законами, указами Президента РФ и постановлениями Правительства РФ.

Будущий работник может сообщить сведения о себе в устной форме, через анкеты, резюме, другие недокументальные источники.

Добывая информацию о работнике, сотрудникам кадровых служб необходимо помнить о том, что ТК РФ запрещает получать и обрабатывать персональные данные о политических, религиозных и иных убеждениях человека, его частной жизни. Информацию о частной жизни работника можно добывать только тогда, когда она непосредственно связана с вопросами трудовых отношений. Кроме того, необходимо наличие письменного согласия сотрудника на сбор таких сведений.

Сведения о работнике, предоставляемые третьей стороной, также могут быть выражены в различных формах, но, как правило, это официальный документ, выданный правомочным органом. В таком случае не только важна информация, содержащаяся в документе, но и сам документ должен отвечать определенным требованиям (печать организации, подпись надлежащего должностного лица и т. п.). Примером получения персональных данных от третьих лиц служит справка из органов загса об изменении фамилии в том случае, если работник не может подтвердить этот факт каким-либо другим документом.

Какими способами проверяют информацию о работнике?

Первый вариант состоит в том, чтобы, детально изучив записи в трудовой книжке, сопоставить их с другими имеющимися данными о работнике. В случае каких-либо сомнений за разъяснением надо обратиться непосредственно к самому работнику.

Второй вариант – направление официального запроса от имени организации-работодателя в соответствующие органы и организации (например, паспортный стол, военкомат, вуз и т. д.) с целью подтверждения сведений, указанных в личной карточке формы № Т-2.
^ 7) организационная культура: создание, развитие, диагностика.

Организационная культура отражается во всех аспектах жизни компании — поведении сотрудников, формальном и неформальном общении, управленческих стандартах, моделях выполнения работ.

Оценка организационной культуры предполагает:

• анализ ценностных установок руководства;

• выявление ценностных ориентаций сотрудников;

• изучение мотивационной сферы сотрудников;

• выяснение степени корпоративной идентичности;

• оценку удовлетворенности трудом;

• изучение стандартов поведения в компании.

Консультанты используют количественные и качественные методы исследования. Исследование включает не только сбор информации, но и выявление причинно-следственных связей между полученными данными, анализ и интерпретацию результатов, рекомендации по направлениям дальнейшей деятельности в этой области.

^ ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Люди испытывают воздействие той культурной среды, в которой они живут.То же самое справедливо и в отношении членов организации.

В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой, или организационной, культуры. Организационная культура не существует сама по себе. Она всегда включена в культурный контекст данного географического региона и общества в целом и испытывает воздействие со стороны национальной культуры. В свою очередь организационная или корпоративная культура влияет на формирование культуры подразделений, рабочих и управленческих команд.

Организационная культуры включает следующие компоненты:

1) Убеждения - представление работника о том, что является правильным в организации;

2) Ценности, доминирующие в организации, определяют, что нужно считать важным в организации. Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др.

Т. Питерс и Р. Уотермансформулировали ряд ценностей и верований организационной культуры, которые обеспечили компаниям успех.

- Приверженность своему делу;

- Ориентация на действие;

- Лицом к потребителю;

- Самостоятельность и предприимчивость;

- Связь с жизнью и ценностное руководство;

- Производительность человека;

- Свобода действий и жесткость одновременно

- Простая форма, скромный штат управления.

3) Нормы - это неписанные правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидается.

4) Поведение - ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими (ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении);

5) Психологический климат - это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности.

6) Организационный климат.

Организационная культура - это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения.
^ СОЗДАНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ КУЛЬТУРЫ

Некоторые организационные культуры могут являться прямым или опосредованным результатом деятельности основателей компаний. Однако это не всегда верно. Иногда основатели создают слабую культуру, и, для того чтобы организация выжила, необходимо привлечь нового высшего руководителя, который заложит основы сильной культуры.

Хотя организационные культуры могут формироваться по-разному, процесс обычно в той или иной форме включает следующие этапы.

1. Некое лицо (основатель) решает создать новое предприятие.

2. Основатель привлекает еще одно (или более) ключевое лицо и создает базовую группу, которая разделяет идеи основателя. Таким образом, все члены группы считают, что эти идеи хороши, что над ними можно работать, что ради них можно рисковать и на них следует тратить время, деньги и энергию.

3. Базовая группа начинает действовать, чтобы создать организацию, изыскивая необходимые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, определяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее.

4. В это время к организации присоединяются другие лица, и начинает формироваться ее история.

Поддержание культуры посредством социализации.

Когда организационная культура заложена и начинает развиваться, можно прибегнуть к определенным мерам для того, чтобы сделать более прочным усвоение основных ценностей и добиться самоподдержания культуры.

Отбор новых сотрудников. Первый шаг сводится к тщательному отбору кандидатов для приема на работу. Используя стандартизованные процедуры и обращая внимание на конкретные черты личности, связанные с высокой производительностью, специально подготовленные для проведения интервью рекрутеры беседуют со всеми кандидатами и стараются отсеять тех, чьи личные черты и система взглядов не отвечают культуре организации.

Вступление в должность. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным воздействиям, которые тщательно спланированы и имеют своей целью заставить новичков задуматься о системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

Измерение и вознаграждение производственной деятельности. Следующий этап социализации состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и согласованными; кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах бизнеса, которые наиболее критичны для успеха в конкурентной борьбе и тесно связаны с корпоративными ценностями.

Приверженность главным ценностям компании. Следующий шаг состоит в заботливом воспитании приверженности важнейшим ценностям компании.

Распространение разных историй и фольклора. Следующий шаг заключается в распространении организационного фольклора. Это означает пересказ историй, которые оправдывают организационную культуру и объясняют, почему компания поступает так, а не иначе.

Признание и продвижение. Заключительным шагом является признание и продвижение сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть ролевыми моделями для принятых в организацию. Выделяя таких людей как победителей, компания побуждает других работников следовать их примеру.
^ 8) Психологические механизмы поведения и деятельности.
Под поведением человека следует понимать процесс взаимодействия человека с окружающей действительностью. В психологии поведение человека трактуется как имеющая природные предпосылки, но в основе своей социально обусловленная деятельность, типичной формой которой является труд, придающий психической регуляции человеческого поведения качественно новый характер. Это позволяет выявить основные компоненты поведения: его регуляцию заранее поставленной целью, которая избирается личностью, обладающей способностью к свободному выбору и самостоятельному принятию решений. Фундаментальное значение при этом имеет мировоззрение, от характера которого зависят направленность и социальная ценность поведения.

Взаимосвязь поведения и деятельности

В психологии поведения различаются извне наблюдаемая активность организма и образ действия как осмысленная, наполненная психологическим содержанием деятельность чел. Поведение чел. включает не только видимую активность, но и внутреннее психическое содержание, которое становится неотъемлемой частью поведения, его регулирующим звеном.

Психическое рассматривается как составная часть поведения, действия. Различные психические процессы представляют собой явления, подготавливающие и регулирующие действия. Так, психическое может выступать "подготавливающей" частью действия (желание), регулятором действия (чувства), "неполным" действием (мышление).

Выделяются семь уровней поведения человека. К первому, самому низкому, уровню поведения относятся рефлекторные акты. Ко второму, на котором поведение приобретает опосредованное двухфазное строение (фаза подготовки и фаза завершения действия), относятся отсроченные перцептивные действия. Третий уровень включает в себя элементарные социальные акты (напр., акты подражания). К четвертому уровню относятся элементарные интеллект, акты.

На пятом манипуляция с реальными объектами приводит к формированию так называемых интеллектуальных объектов. Шестой уровень поведения - это умственная деятельность, мышление, которое считается производным от практического действия. В качестве высшего, седьмого, уровня поведения называется созидательная, трудовая деятельность человека. Именно она формирует произвольность внимания и волевое усилие.

Для того чтобы понять, что предшествует развертыванию реального действия, необходимо, прежде всего, проанализировать потребности и мотивы, побуждающие личность к деятельности. В общей теории личности как раз и рассматривается соотношение потребностей и мотивов для уяснения внутреннего механизма, побуждающего к действию.

Деятельность можно определить как специфический вид активности человека, направленный на познание и творческое преобразование окружающего мира, включая самого себя и условия своего существования. В деятельности человек создает предметы материальной и духовной культуры, преобразует свои способности, сохраняет и совершенствует природу, строит общество, создает то, что без его активности не существовало в природе. Творческий характер человеческой деятельности проявляется в том, что благодаря ей он выходит за пределы своей природной ограниченности, т.е. превосходит свои же генотипически обусловленные возможности

Деятельность отличается от поведения. Поведение не всегда целенаправленно, не предполагает создания определенного продукта, носит зачастую пассивный характер. Деятельность всегда целенаправленна, активна, нацелена на создание некоторого продукта. Поведение спонтанно («куда поведет»), деятельность организована; поведение хаотично, деятельность систематична.

Когда в теории личности подчеркивается личностная значимость объективных знаний внешних обстоятельств деятельности, то этим самым ставится вопрос также о направлении ожидаемого поведения (или деятельности личности) в соответствии с тем личностным смыслом, который приобретает для данного человека предмет его деятельности.

Соотношение внутренних и внешних компонентов деятельности не является постоянным. По мере развития и преобразования деятельности осуществляется систематический переход внешних компонентов во внутренние. Он сопровождается их интериоризацией и автоматизацией. При возникновении каких-либо затруднений в деятельности, при ее восстановлении, связанном с нарушениями внутренних компонентов, происходит обратный переход - экстериоризация: сокращенные, автоматизированные компоненты деятельности разворачиваются, проявляются вовне, внутренние вновь становятся внешними, сознательно контролируемыми.

Психические процессы: восприятие, внимание, воображение, память, мышление, речь - выступают как важнейшие компоненты любой человеческой деятельности. Для того чтобы удовлетворять свои потребности, общаться, играть, учиться и трудиться, человек должен воспринимать мир, обращать внимание на те или иные моменты или компоненты деятельности, представлять то, что ему нужно сделать, запоминать, обдумывать, высказывать суждения. Следовательно, без участия психических процессов человеческая деятельность невозможна, они выступают как ее неотъемлемые внутренние моменты.

Но оказывается, что психические процессы не просто участвуют в деятельности, они в ней развиваются и сами представляют собой особые виды деятельности.
^ 9) Разработка модели делового поведения работников организации.

Модель делового поведения человека с точки зрения психологии:

Действия, слова, поступки / поведение

Отношение, потребности, ценности

Модель делового поведения можно использовать для оценки того, насколько эффективно организовано поведение работников. Так, в числе факторов, снижающих эффективность делового поведения называют: 1)временную дезорганизацию, причинами которой могут быть изменения коммуникабельности, лишние звонки; 2)несбалансированность в функциональной закрепленности: если прав больше, а ответственность за возможные ошибки меньше, то возникает ответственность за то, что мог бы сделать, но не сделал. Если ответственность больше чем прав, то закрепляется ответственность и наказывается инициатива. Следовательно, можно выделить нормы делового поведения:

Ты не должен (запрещающие нормы) Ты должен ! (обязывающие нормы) Тебе надо бы… (рекомендующие нормы)

Подводить заказчика Выполнять «точно в срок» Заранее отслеживать сроки. Повышать компетентность

Таким образом, особенности поведения, отраженные в нормативных моделях, позволяют прогнозировать возможные реальные организационные ситуации.

В зависимости от индивидуальных особенностей работника руководитель принимает решения, позволяющие ему эффективно управлять поведением работника в организации. В целом суть управления деловым поведением работников заключается в решении 2-х задач:

* организация поведения с заданными свойствами; *противоположные свойства делового поведения должны быть блокированы.

Для поддержания дисциплины считается, что работники предпочитают соблюдать стандартные дисциплины если:

- они сами участвовали в разработке этих стандартов;

- эти стандарты разработаны позитивно, а не как запреты (пример: «безопасность – в первую очередь», а не «не будь небрежным»);

- им ясна причина, которая диктует стандарты и эти стандарты им ясны и понятны.
^ 10) Деструктивное поведение работника и действия руководителя.

Деструктивное трудовое поведение - это несоответствие трудового поведения социальным нормам, принятым в данном обществе, культуре, что вызывает напряженность во взаимоотношениях на производстве.

Основные типы деструктивного трудового поведения:

1) Рестрикционизм (restrictio - ограничение) - сознательное ограничение выработки или замедление темпов работы как способ защиты группы от повышения нормы, снижения расценок, сокращение персонала и т.п. Ограничение регулируется путем группового давления.

2) Избыточная интенсивность труда - нерациональное увеличение темпа работы, удлинение рабочего дня, повышение личных норм, «патологическая одержимость работой» - все это ведет к преждевременному исчерпанию физических, психических, умственных возможностей работника.

3) Некомпетентность - профессиональная неосведомленность, ведущая к некачественной работе.

4) Боязнь самовыражения - страх перед возможностью проявить свои способности, высказать свое мнение. Эта форма приобретает характер тоски, ощущения угрозы. Человек испытывает страх перед новой информацией, что ведет к устареванию знаний и постепенной потере квалификации. Боязнь взять на себя ответственность, принять решение, не надежность в непредвиденных ситуациях.

5) Закрытость личности - отсутствие осознания возможных последствий своего поведения, и как следствие появление деструктивного поведения (производство некачественной продукции, двойная мораль, порча имущества, пьянство, хищения, мошенничество и т.д.).
^ 11) Формальные и содержательные характеристики малой группы.

Количественная характеристика: нижняя граница – 2-3 человека, верхняя – 20-25. Наиболее оптимальная группа 7+-2

Качественная характеристика: контактность группы – способность каждого члена группы беспрепятственно контактировать друг с другом целостность социальная и психологическая общность индивидов, входящих в группу.

В группе малой численности (3-4) быстро развивается групповой эгоизм (к другой группе), развивается феномен «корпоративности», большая вероятность психической несовместимости членов группы, большая вероятность появления пресыщенности общением. В группе большой численности (> 15) происходит деление на микрогруппы, отношения складываются между микро группами.

Содержательные характеристики малой группы: 1)групповые свойства (сработанность, организованность и др.) 2)групповые процесс (лидерство, групповое принятие решений и др. 3)групповые состояния (социально-психологический климат, атмосфера) 4)мотивационные установочные характеристики малой группы (мотивы, установки, интересы, задачи, цели).
^ 12) Диагностика отношений в группе. Создание благоприятного климата в коллективе.

Одна из самых известных методик психологической диагностики межличностных отношений принадлежит Р. Бейлсу, который разработал схему, позволяющую по единому плану регистрировать различные виды интеракции (взаимодействия) в группе. По этой схеме обученный наблюдатель может анализировать каждое взаимодействие в любой малой группе по 12 показателям, которые объединены в четыре более общие категории: область позитивных эмоций, область решения проблем, область постановки проблем и область негативных эмоций. Благодаря такой формализованной процедуре наблюдения можно определить разные уровни групповой динамики, статус и роль участников взаимодействия и т. д. Например, человек, получивший высокий балл при решении проблем, рассматривался как деловой лидер, а в области позитивных эмоций - как эмоциональный лидер. Схема Р. Бейлса и ее критика описаны в отечественной литературе (В. Б. Ольшанский, 1981; Г. М. Андреева, 1980).

Перспективным направлением в психологической диагностике межличностных отношений является наблюдение за игровым имитированием определенной жизненной ситуации. Наблюдение за поведением человека в ситуационном тесте позволяет хорошо диагностировать его в межличностных отношениях, предвидеть их развитие в реальной жизненной ситуации.

Для диагностики межличностных отношений бывает чрезвычайно важно выделить те индивидуальные личностные свойства участников взаимодействия, которые проявляются и влияют на процессы общения. С этой целью созданы тесты и шкалы для измерения таких свойств, как стиль лидерства, авторитарность, совместимость, тревожность, личностные ценности и т. д.

Существуют попытки объединить разные шкалы в обширные психологические опросники, составить специальные батареи тестов для изучения межличностных отношений. Примерами таких попыток являются Калифорнийский психологический опрос - ник личности (CPI). Он был разработан по принципу MMPI (подробнее об этой методике см. в 6) в конце 60 - х гг. американским психологом Дж. Гоухом. Цель или назначение этого опросника - "предвидеть, что люди скажут или сделают в определенной ситуации, а также предсказать, что другие скажут о них". В отличие от MMPI CPI предназначен для здоровых людей и выявляет социально - психологические характеристики личности. Опросник состоит из 480 утверждений, на которые испытуемому надо ответить "да" или "нет", "верно" или "неверно". Большинство вопросов касаются типичного поведения, повседневных чувств, мнений и установок испытуемого. Подсчитанные ответы переносятся на листы со стандартными нормами, по 18 шкалам опросника строится профиль личности. Шкалы опросника при интерпретации объединяются в четыре группы.

Методики исследования субъективного отражения межличностных отношений возникли главным образом как ответ на запросы прикладных областей психологии - индивидуальной и семейной психологических консультаций, в которых для достижения практических целей необходимо познание субъективного мира человека. Большинство этих методик - проективные. Примером такой методики является FPI - методика исследования межличностных отношений в семье (J. Howells, J. Lickowish, 1967), которую можно использовать для исследования как взрослых, так и детей.

Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. В частности, к ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и др.

Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:

• совокупность социально-психологических характеристик группы;

• преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;

• характер взаимоотношений в коллективе;

• интегральная характеристика состояния коллектива.

Благоприятный СПК характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:

• уровень текучести кадров;

• производительность труда;

• качество продукции;

• количество прогулов и опозданий;

• количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;

• выполнение работы в срок или с опозданием;

• аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;

• частота перерывов в работе.

Предложенные ниже вопросы помогут оценить атмосферу в коллективе.

• Нравится ли вам ваша работа?

• Хотели бы вы ее поменять?

• Если бы вам сейчас предстояло заняться поиском работы, остановили бы вы свой выбор на вашем настоящем месте?

• Достаточно ли ваша работа для вас интересна и разнообразна?

• Устраивают ли вас условия на вашем рабочем месте?

• Удовлетворяет ли вас оснащение, оборудование, которое вы используете в работе?

• Насколько удовлетворяет вас оплата труда?

• Имеете ли вы возможность повысить свою квалификацию? Хотите ли воспользоваться такой возможностью?

• Устраивает ли вас объем работы, которую вам приходится выполнять? Не перегружены ли вы? Приходится ли работать в нерабочее время?

• Что в организации совместной деятельности вы предложили бы изменить?

• Как бы вы оценили атмосферу в вашем трудовом коллективе (дружеские отношения, взаимное уважение, доверие или зависть, непонимание, напряженность в отношениях)?

• Устраивают ли вас отношения с вашим непосредственным руководителем?

• Часто ли возникают в вашем коллективе конфликты?

• Считаете ли вы своих коллег квалифицированными работниками? Ответственными?

• Пользуетесь ли вы доверием и уважением у ваших коллег?

Факторы определяющие социально-психологический климат

Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.

Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда.

Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти.

Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:

• в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;

• в общении и дружеских межличностных отношениях;

• успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других; совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.

Сработанность — это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.

Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального СПК является решающей:

• Демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК.

• Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как например, в спорте или в армии.

• Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

Руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.
^ 13) Проблемы неформальных отношений и способы их решения.

Неформальные группы образуются членами организации, часто спонтанно, в соответствии с их взаимными симпатиями, общностью интересов, увлечениями, привычками и т. п. На большинстве предприятий существует множество неформальных групп. Их может быть столько, сколько основ для общения. Благодаря формальной структуре люди взаимодействуют друг с другом на протяжении многих лет.

Естественным результатом общения является спонтанное возникновение неформальных групп.

Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы оказывают существенное влияние на поведение членов группы, порою даже большее, чем формальные.

Основные причины вступления в неформальную группу.

1. Принадлежность.

2. Помощь.

3. Защита.

4. Общение.

5. Симпатии, дружеское общение.

HR-менеджер должен знать, что неформальные группы возникают практически всегда, если существует такая возможность. Часто, эти группы являются своего рода оппозицией руководству организации, пытаясь противодействовать принудительным тенденциям в организации. Если, например, управление предписывает нормы производства, которые группа считает несправедливыми, то у группы появляется возможность требовать меньшую норму и изменить применяемые стандарты управления.

Стоит обратить особое внимание на то, что неформальные группы сильно влияют на эффективность организации, и могут даже ниспровергать ее цели. Однако, роль неформальной группы не ограничена только противостоянием. Воздействие неформальной группы на большую формальную группу зависит от норм, которые эта неформальная группа устанавливает. То есть, неформальная группа может даже сделать формальную организацию более эффективной.

HR-менеджеру необходимо понимать, что норма — это негласное соглашение среди членов группы на предмет того, как они должны себя вести. С точки зрения формальной группы, нормы подразделяются на положительные, отрицательные и нейтральные. Другими словами, это нормы, которые поддерживают организацию, затрудняют ее работу или не имеют никакого влияния на ее цели.

Норма сама устанавливается членами группы, а не спускается на них сверху. HR-менеджеры должны чувствовать это психологическое мотивационное различие между тем, чтобы делать то, что сказали, и делать то, что интересно.

Если бы менеджер знал о динамике группы, то он, возможно, понял бы, что неформальные группы могут быть или его лучшим другом, или его худшим врагом. Он должен был быть чувствителен к неформальным группам: взрастить их доброжелательность и направить лидерство неформальной группы в нужное русло. Таким образом, он должен был добиться лидерства неформальной группы и добиться поддержки ее членов, чтобы достигнуть целей организации.

Эффект его действий был бы положителен или отрицателен, в зависимости от тех соглашений, которых ему бы удалось достигнуть непосредственно с неформальной группой. Использовать лидерство неформальных групп — непростая задача для HR-менеджера.

HR-менеджеру необходимы:

* понимание динамики группы,

* способность вызывать изменения в нормах неформальных групп так, чтобы они помогали достигать цели организации.

Чтобы предотвратить различные негативные проявления со стороны неформальной группы, HR-менеджер должен следить за психологическим климатом в коллективе. Межличностные отношения, сложившиеся в коллективе, во многом определяют работоспособность организации. Для администрации будет полезна объективная информация о взаимоотношениях между подчиненными и руководителями. Эффективный способ сбора подобной информации — различные психологические тесты.

Например, опросник Лири можно использовать для психологической диагностики межличностных отношений и выявления нарушения отношений в группе, а результата опросника можно использовать для психокоррекции. Тест Томаса поможет HR-менеджеру изучить поведение сотрудников в конфликтных ситуациях и готовность к сотрудничеству.

Опросник Басса-Дарки предоставит вам качественную и количественную характеристику агрессии и враждебности.

Таким образом, менеджеры по персоналу, как минимум должны знать о причинах поведения неформальных групп и особенностях этих групп.
^ 14) Лидерство, власть и политика, их использование в малой группе.

Руководство - это способность руководителя оказывать влияние на отдельных лиц и персонал в целом, побуждая их работать на достижение целей организации.

Возможность влиять на поведение других людей реализуется посредством власти. Если руководитель не имеет достаточно власти, чтобы влиять на поведение работников, от которых зависит эффективность его деятельности, то он не сможет эффективно управлять организацией. Без власти нет организации и нет порядка.

Власть - это всегда принуждение, которое может быть разным по степени: от жесткого (угрозы) до мягкого (пожелания, намек). Власть руководителя - это то, что он реально может сделать.

Вступая в трудовые отношения, человек признает право подчиняться власти организации. Таким образом, сила власти зависит не столько от того, кто ее осуществляет, сколько от людей, на которых она направлена, и от того, в какой степени они готовы подчиниться.

Джон Френч и Бертрам Равен выделили пять видов власти, у каждой из которых свои источники.

1. Власть, основанная на вознаграждении, - это возможность дать людям то, что для них значимо, например, продвижение по службе, больший доход или офис большего размера.

2. Власть, основанная на принуждении (насильственная власть) - это разновидность власти, основанной на вознаграждении, но только отрицательном - возможность наказывать, например, переводом на менее квалифицированную работу, отказом в повышении зарплаты. Как правило, два этих вида власти осуществляются одним и тем же лицом. К ослаблению власти через принуждение приводят нереализованные наказания или наказания, не дифференцированные по результатам работы.

3. Законная (легитимная) власть. Влияние на других людей основано на властных полномочиях, вследствие занимаемого в организации положения.

4. Харизматическая власть. Источником этой власти являются индивидуальные черты личности (умение стать лидером, снискать популярность). Этой властью люди наделяют определенного человека из-за его личных качеств и потом чувствуют себя счастливыми, становясь его последователями.

5. Компетентная власть, основанная на высоком уровне знаний и квалификации носителей, зависит от обладания знаниями и умениями, которые другими людьми оцениваются особенно высоко, например, в таких сферах, как юриспруденция, финансы, наука и технология.

Наиболее очевидным источником власти в организациях является, конечно, законная власть. Чем больше уровней иерархии в организации, тем более заметно проявляется этот тип власти.

Лидер - это человек, пользующийся авторитетом и влиянием в каком-либо коллективе, за которым все остальные члены группы признают право брать на себя все ответственные решения. Руководитель и лидер - не тождественные понятия. Руководитель может быть и лидером, но в то же время лидер может не являться руководителем всей организации либо вообще не занимать руководящей должности. Руководитель и лидер имеют общие характеристики: между ними и другими членами организации устанавливаются и поддерживаются отношения доминирования и подчинения. И руководитель, и лидер используют различные средства влияния. В идеале либо лидера должны назначить руководителем, либо руководитель должен стать лидером.
^ 15) Миф команды.

Имидж команды — это тот образ себя, который она формирует у других (партнеров, клиентов, смежников и пр.). То есть, имидж команды — это ее миф, предполагающий наличие определенного символизма, в котором будет «за­шифрована» информация о команде.

Как профессионалу, так и команде необходимо общественное признание ее деятельности. Это своего рода «подпитка», ощущение приносимой пользы, востребованности и значимости собственной работы. Благодаря этому члены команды ощущают гордость оттого, что принадлежат команде.

Имидж, миф команды — это разумная необходимость в условиях социальной коммуникации. Имидж необходим команде для привлечения клиентов и укрепления взаимоотношений с партнерами. Дело в том, что люди воспринимают лишь только ту часть работы команды, которая обращена к ним. Людям совершенно не обязательно знать все о команде. Но та сторона деятельности команды, которая взаимодействует с внешним миром, должна быть им понятной.

Итак, имидж команды — это тот образ себя и своей деятельности, который члены команды формируют у внешних партнеров и клиентов. Если коллеги в кулуарах говорят о ком-то из членов команды: «Смотри, как он держится, смотри, как он говорит, они все в той команде такие!» — значит, у команды сформировался ус­тойчивый имидж. Или, допустим, постоянный клиент команды рекомендует своему знакомому: «Ты отправляйся к (называет фирму-команду), они там все такие при­ветливые!» — это также свидетельство того, что у команды есть свой образ.

Имидж некоторых команд складывается спонтанно, сам собой, в основном благодаря энергии, идеалам, ценностям руководителя или общепринятым в опреде­ленной сфере деятельности манере общения, этикету. Например, команда бан­ковских служащих не может себе позволить являться на работу в пестрых шортах и гавайских рубашках, также невозможно представить себе сотрудников крупно­го агентства недвижимости без вежливой улыбки на лице.

Другими словами, имидж команды будет сформирован независимо от того, занимается команда этим специально, или нет. Однако, если пустить процесс фор­мирования имиджа на самотек, большая часть возможностей воздействия на рынок, клиентов, партнеров, может быть упущена. Поэтому мы предлагаем подходить к процессу создания и совершенствования имиджа серьезно и целенаправленно, тем более что это поможет команде и в процессе стратегического планирования деятельности команды

Если команда уже позиционирована на рынке, то определенный имиджу нее уже есть, поэтому мы будем говорить о его совершенствовании. Прежде всего необходимо понять, на что в первую очередь нужно делать ставку в процессе совер­шенствования имиджа.

Дело в том, что по этому поводу существуют различные точки зрения. Некото­рые, например, ставят чуть ли не знак равенства между понятиями «имидж» и «бренд», полагая, что если есть «бренд», значит уже есть и «имидж», т. е. во главу угла помещаются конкурентные преимущества. Другие считают, что имидж фир­мы должен отражать идеалы, ценности фирмы. Следовательно, у имиджа две сто­роны: «социальная» и «духовная». И только их гармоничное совмещение может обеспечить команде достойный имидж.

С чего начинать совершенствование имиджа, с социального или духовного лица? Наш ответ — с духовного, с понимания миссии команды. Тонкое и грамотное пони­мание миссии поможет команде правильно себя подать на рынке, соответствовать его ожиданиям и при этом сохранить собственную индивидуальность.

Итак, создание и совершенствование имиджа команды включает в себя три взаимосвязанных процесса:

- определение или уточнение миссии команды;

- исследование конъюнктуры социальных образов;

- формирование конъюнктуры.
^ 16) Командные роли.

В конце ХХ века внимание западных специалистов и практиков в области менеджмента было обращено к этой проблеме, поскольку именно командные формы работы обеспечивали жизнеспособность проектных и матричных организационных структур, способность людей работать в группе, эффективность команд управления, команд самоуправления, проблемных команд, кружков качества.

Мередит Белбин - сотрудник лаборатории исследования проблем обучения в промышленности (Кембридж), свыше десяти лет посвятил изучению условий, необходимых для успешной деятельности команд. Предположение Белбина состоит в том, что каждый из членов рабочей группы играет двойную роль.

Первая роль, функциональная, связана с формальной спецификой деятельности группы. Вторая, которую Белбин назвал "командной ролью", гораздо менее очевидна, однако именно она существенно важна для успешной деятельности группы. М. Белбину удалось создать модель, подтвержденную необычно большим количеством экспериментальных данных. Путем обширных и тщательно разработанных экспериментов с рабочими группами он выделил и описал восемь командных ролей, которыми характеризуется все "ролевое разнообразие" группы.

Таблица 1

^ Название типа личности
  1   2



Скачать файл (243 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации