Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Антикризисное управление - файл 1.doc


Антикризисное управление
скачать (118 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc118kb.16.11.2011 05:22скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
План


Введени 2

1. Жизненный цикл предприятия и его эффективность 2

2. Потребность, необходимость и задачи в антикризисном управлении 6

Заключение 7

Список литературы 8

Введени


В теории менеджмента развивается направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий жизненный цикл. Предполагается, что проектирование, развитие и поведение организаций может быть описано с помощью моделей, которые основываются на одной из процессных теорий - теории жизненных циклов. В основе теории жизненных циклов организации (ЖЦО) лежит аналогия с биологическими объектами. Однако, как отмечают российские исследователи, следует подчеркнуть ограниченность этой аналогии. Биологические организмы начинают умирать с первой минуты своего рождения. Смерть - это неизбежное будущее биологического объекта. Однако то же нельзя сказать об организации, поскольку никакая организационная жизнь сама по себе не подразумевает неизбежную смерть организации.

Жизненный цикл организации - ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующем временном отрезке предусматривают определенные этапы:

Таким образом, модель жизненного цикла принимает следующий вид: зарождение и становление организации, развитие, подразумевающее заполнение выбранного рынка, зрелость, заключающаяся в удержании захваченной части рынка, и старение, сопровождающееся вытеснением с рынка конкурентами или исчезновением рынка.

Окончание жизненного цикла может состоять не только в упадке и исчезновении вида/организации, но и в распаде на новые виды/организации, которые в зависимости от начальных условий могут сразу оказаться на этапе зрелости или развития.

Цель работы – рассмотреть жизненный цикл предприятия и задачи антикризисного управления.

Задачи:

- Изучить особенности жизненного цикла предприятия и его эффективность.

- Проанализировать потребность, необходимость и задачи в антикризисном управлении.
^

1. Жизненный цикл предприятия и его эффективность



Для повышения эффективности предприятия необходимо непрерывное организационное совершенствование его управляемой и управляющей систем. Любое предприятие проходит определенные стадии жизненного цикла, которые отличаются друг от друга не только продолжительностью, но и определенными целями и результатами. Переход от одного этапа к другому можно определить с достаточной степенью уверенности, т. е. это предсказуемо. Следует учесть и то, что на предприятие воздействуют разные факторы как внутренней, так и внешней среды, в том числе общее состояние экономики и отрасли.

Для отечественных предприятий в настоящее время характерно сокращение объемов производств, численности работников, занятых на них, и постоянно растущий объем поступления товаров по импорту. Отмечается приход иностранных собственников, понимающих возможности российских предприятий и рассматривающих их как направление инвестирования средств, а также появление на рынке новых торговых марок. Для изучения этих факторов важны следующие параметры: степень сложности и степень динамизма внешнего окружения Как показывают многочисленные примеры и исследования, есть зависимость между жизненным циклом организации и стратегией ее развития.

Общая характеристика предназначения организации в обобщенном виде включает: предлагаемые продукты или услуги; место и роль в системе рыночных отношений; цели организации (выживание, рост, доходность); технологию, процессы, инновации; философию (базовые взгляды и ценности); внутреннюю концепцию и источники силы; степень конкурентоспособности; факторы выживания; внешний образ, имидж; ответственность перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

Каждое предприятие имеет определенный жизненный цикл. Это совокупность стадий, через которые организация проходит за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение. Одновременно с этим каждое предприятие само по себе уникально, имеет особенности предназначения, и его следует рассматривать как отдельный объект исследования и разработки направлений развития по стадиям его жизненного цикла1.

Рождение любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии — выживание. Она требует от руководства таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, работоспособность. Характерным для стадии рождения является небольшое количество партнеров. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному.

«Детство». Стадия связана с рисками, т. к. именно в этот период происходит несоразмерный по сравнению с изменением управленческого потенциала рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся фирм терпит крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров. Основной задачей в этот период является укрепление своих позиций на рынке, конкурентоспособность. Главная цель организации на этой стадии — кратковременный успех и обеспечение быстрого роста.

«Юность». Это период перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная цель организации в этот период — обеспечение ускоренного роста и, как правило, полный захват своей части рынка. Интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна. Она нуждается в специалистах с узкоспециализированными знаниями.

«Зрелость». Развитие организации ведется в интересах сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и четкого управления. Руководитель  удовлетворен логичностью и стройностью системы управления. Это снижает его интерес к адаптации организации к изменениям внешней среды, а также к обновлению и децентрализации. К руководству приходят опытные администраторы, при этом талантливые специалисты заменяются более «послушными». Эта стадия связана с проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении.

Выделяются три стадии «зрелости» организации: ранняя, промежуточная и окончательная. Период ранней стадии характеризуется систематическим ростом организации, промежуточный период — сбалансированным ростом, а окончательная «зрелость» — это время формирования индивидуальности и имиджа организации.

Стадия «старения» характеризуется торжеством бюрократии на всех этапах управления, гибелью новых идей в громоздких управленческих структурах. Задачей организации при этом является борьба за выживание и стабильность.

В период «возрождения» в организацию приходит новая команда менеджеров, специфические взгляды которых позволяют осуществлять программы внутренней перестройки, изменять структуры управления. Главная цель в этот период — оживление организации, когда необходимо учитывать особенности управления на каждой из рассмотренных стадий жизненного цикла организации для ее эффективного управления.

Табл. 1. Жизненный цикл развития компании (организации2)

Фаза жизненного цикла

Направления деятельности менеджмента и организации

Фаза 1 — создание бизнеса (творческая часть)

Концентрация усилий на развитии технологии бизнеса и рынка, ожидание вознаграждения в будущем, контроль немедленной обратной связи. Успех приводит к кризису лидерства (основатель бизнеса не справляется с проблемой роста)

Фаза 2 — управление (формализация и построение структур и систем управления)

Построение формальных управленческих систем: организационная структура, система отчетности и контроля, стандартизация бизнес-процессов, процедур и правил, установление более формальных связей, развитие управленческих кадров. Успех ведет к кризису автономии (кризис у управления)

Фаза 3 — делегирование

Необходимость децентрализации функций, делегирования полномочий. Создаются центры прибыли, система мотивации основана на результатах работы, централизованное управление сосредоточено на выработке стратегии. Успех ведет к частичной потере контроля

Фаза 4 — координация

Внедрение процедур корпоративного планирования. Новые продуктовые группы рассматриваются как центры инвестиций, технические функции (логистика, автоматизация), ПР смещаются к центру. Успех ведет к кризису бюрократии (люди теряют творческий и предпринимательский интерес)

Фаза 5 — сотрудничество

Создание структуры на основе самостоятельных бизнес-единиц; перераспределение функций и ролей между подразделением и центром. Возникают повышенные требования к менеджерам, мотивация ориентирована на конечный результат. Существует большая вероятность возникновения кризиса синергии в группе

В теории и практике менеджмента есть разные подходы к описанию жизненного цикла предприятия. Так, жизненный цикл развития компании (организации), приведенный в табл. 1, содержит основные задачи менеджмента и стратегические направления деятельности предприятия, в табл. 2 определены цели, особенности руководства и базовые характеристики организации.

^ Табл. 2. Цели и характеристики по этапам жизненного цикла организации3

Этап ЖЦО

Главная цель

Руководство

Характеристики этапов

1. «Рождение»

Выживание

Единоначалие

Выйти на рынок

2. «Детство» и «юность»

Прибыль и рост

Единоначалие

Закрепление и захват рынка, увеличение оплаты труда, предоставление льгот

3. «Зрелость»

Рост прибыли

Делегирование полномочий

Разделение и кооперирование труда, премирование

4. «Старение»

Сохранение достигнутых результатов

Координация действий

Свободный режим работы персонала, участие в прибылях

5. «Возрождение» либо исчезновение

Обеспечение оживления по всем функциям

Единоначалие

Внедрение инновационного подхода, омоложение персонала

Таким образом, жизненный цикл организации делится на следующие этапы:

 -  этап предпринимательства или становления — формируется товарный ряд, цели неопределенные, процесс протекает свободно, требуется стабильное обеспечение ресурсами;

 -  этап коллективности — развито неформальное общение, формируется миссия организации, организационная структура не имеет четких описаний;

 -  этап формализации и управления — полностью формируется структура организации, определяются процедуры, идет стабилизация деятельности с возрастанием роли высшего руководства организации;

 -  этап выработки структуры — организация увеличивает размеры и расширяет рынок оказания услуг, выявляются новые направления развития;

 -  этап упадка, определяемый развитием конкуренции, сокращением рынка за счет снижения спроса на товары предприятия, нарастают конфликты, возникает потребность в новых стратегиях и, соответственно, в новых менеджерах, которые способны сдержать падение. Основные этапы жизненного цикла организации графически повторяют форму жизненного цикла продукции4.

^ Табл. 3. Модель роста бизнеса (по Черчиллю и Льюису)5

Ступени роста

1. Начало существования

2. Выживание

3-D. Успех-свобода

3-G. Успех-рост

4. Взлет

5. Зрелость

Уровень деловой активности

-

-

-

-

-

-

Возраст компании

-

Молодая

-

-

Зрелая

-

Развитие формальных систем менеджмента

Практически отсутствует

Минимальное

Основное

Развивающееся

Зрелое

Развивающееся

Основная стратегия

Существование

Выживание

Нормальная прибыльность

Получение ресурсов для развития

Рост

Рост прибыли на инвестиции

Управление

Прямое руководство

Контролируемое

Функцио­нальное

Функцио­нальное

Раздельное

Управление связями и персоналом

Структура

Линейная

Линейно-функциональная

Развитая функциональная

То же

То же

Многоуровневая

В модели роста бизнеса показана взаимосвязь между этим ростом и ключевыми параметрами организации (табл. 3). В табл. 4 приведена характеристика отдельных фаз развития организации.

^ Табл. 4. Фазы развития менеджмента по фазам роста организации6

Компоненты менеджмента

Фаза 1

Фаза 2

Фаза 3

Фаза 4

Фаза 5

Центр сосредоточения менеджмента

Производство и продажа

Эффективность операций

Расширение рынка

Консолидация организации

Проблемы взаимодействия и инноваций

Оргструктура

Неофициальная (слабо формализованная)

Централизованная и функциональная

Децентрализованная и географическая

Линейный персонал и продуктовые группы

Матричное построение команд, самостоятельные бизнес-единицы

Стиль управления высшего руководства

Индивидуалистический и предпринимательский

Директивный

Основанный на делегировании

Посредством личного участия

Наблюдательный

Системы и объекты контроля

Показатели продаж

Центры стандартизации и расходов

Центры отчетности и прибыли

Центры планирования и инвестиций

Совместная постановка цели

Система мотивации

Владение

Зарплата в зависимости от результатов труда

Личное вознаграждение

Участие в распределении прибыли

Групповое вознаграждение

Как видим, вопрос развития предприятия можно анализировать с разных организационных позиций.

Для любых условий функционирования, для обеспечения высокого качества товаров и услуг предприятие должно выбрать те варианты менеджмента, которые отвечают особенностям и задачам этапа жизненного цикла. Должно быть обеспечено поддержание эффективной деятельности в настоящем и сохранение устойчивого положения на рынке в стратегическом плане.

Несвоевременная корректировка задач, целей, стратегии и, соответственно, системы управления приводит к динамическому спаду, а затем и переходу к последней стадии жизненного цикла.

Концепция жизненного цикла предприятия показывает направления диагностики эффективности его функционирования, увязывает ключевые факторы внешней и внутренней среды, в том числе и наиболее характерные симптомы кризиса в организации. К наиболее сложным факторам внешней среды предприятий относятся факторы конкуренции, в результате чего происходит снижение спроса. Формы и виды конкуренции ужесточаются, и усложняется, увеличивается конкурентная сила поставщиков; повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе. Возрастает сложность как управления в процессе наращивания производственных мощностей, так и процесса создания товарных инноваций в виде новых коллекций изделий, отличающихся от тех, что есть на рынке. Идет общее снижение прибыльности продаж.

Конкуренция вынуждает предпринимателей постоянно искать и находить новые виды продуктов и услуг, которые нужны потребителям и которые могут удовлетворять потребности рынка. Предприниматели стараются выпустить продукцию высокого качества по ценам рынка в целях удержания потребителей на основе наиболее эффективных способов производства. Для этого они должны быстро реагировать на изменение спроса, на все изменения в экономике. Важно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно необходимости изменения во внутренней среде, в целях и стратегиях.

Это экономические компоненты — глобализация рынка или его региональная дифференциация; технологические составляющие и быстрое распространение новых технологий; политико-правовые, социально-культурные, демографические, экологические сдвиги, изменения в системе ценностей. На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько менеджмент соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений.

Диагностика изменений в организации должна показать характерные особенности эффективности менеджмента предприятия и направления его совершенствования с учетом стадии жизненного цикла, выявить перспективы и ключевые компетенции. Диагностика должна дать возможность сформулировать цели и ключевые задачи, последовательное достижение которых позволит организации двигаться в желаемом направлении. Среди этих целей могут быть: увеличение прибыли, повышение эффективности производства, рост предприятия и масштабов его деятельности, создание деловой репутации, определенное технологическое превосходство и снижение риска банкротства.
^

2. Потребность, необходимость и задачи в антикризисном управлении



Антикризисное управление – это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития7.

Целями антикризисного управления являются предотвращение кризисных режимов работы и разработка мер по организации деятельности в этих режимах.

То есть антикризисный менеджмент – это формирование такой системы управления предприятием, которая обеспечивает его эффективную работу при определенном уровне риска. Профессионализм управляющих проявляется не только в использовании всего комплекса известных инструментов менеджмента (в том числе методов организации бизнес-процессов), но и в умении предвидеть развитие событий во внешней для предприятия среде.

Стратегия представляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе координации и распределения ресурсов компании. Она определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать предприятие к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию

В экономической литературе широко применяется классификация стратегий с точки зрения экономического роста. Группировка стратегий по данному критерию такова:

1) стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучшения положения предприятия на существующем рынке или перехода на новый рынок;

2) стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а также создания новых производственных структур.

При осуществлении этих двух стратегий изменяется положение предприятия внутри отрасли;

3) стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если предприятие не может развиваться дальше на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли;

4) стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации реализуется, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил, структурной перестройке или ликвидации8.

При анализе деятельности предприятия, оценке перспектив возникновения кризисных состояний важно рассмотреть качественное соотношение данных четырех типов стратегий.

Кризис может также предоставить новые возможности развития организации. Выразится это, прежде всего, в общем ослаблении всех участников делового оборота (при макрокризисе), что отразится в ослаблении конкурентной борьбы, в необходимости срочного введения инноваций в деятельность компании, которые позволят перейти на новый качественный уровень деятельности организации, в возникновении в следствие кризиса принципиально новых направлений деятельности в существующей области и т.д.

Заключение


В последнее время в России появилось много книг, статей, посвященных антикризисному управлению. Практически все авторы сходятся во мнении, что антикризисное управление должно занять свою "нишу" в рамках общей теории управления. Однако само же антикризисное управление они трактуют по разному. Мы считаем, что наиболее верным является системный подход к этому понятию, когда антикризисное управление трактуется как целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от диагностики кризиса до применения особых мероприятий для его избежания и преодоления. Исходя из этого определения деятельность антикризисного управляющего должна базироваться на основе глубокого анализа финансового состояния, деятельности и положения на рынке предприятия.

Только после такого анализа антикризисный управляющий должен составить детально проработанный план антикризисного управления.

Можно выделить две большие группы причин кризиса на предприятии:

внешние и внутренние. Однако, большинство кризисов на предприятиях возникают из-за такого внутреннего фактора как кризис управления. Антикризисный управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки допущенные менеджерами предприятия. Однако, делать это он должен не обычными способами, а используя арсенал антикризисного управления.

Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

Такими образом, программы антикризисного управления должна состоять из трех этапов:

  1. Устранение неплатежеспособности;

  2. Восстановление финансовой устойчивости;

  3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации "лишних" активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т.е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

На следующим этапом должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов, причем также учитывая невзирая на условности "нормального" управления. Так, например, если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее.

Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи "лишних" активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий, по мнению автора, для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.

Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управляющий должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.

Пока антикризисные мероприятия выступают как совокупность мер по "штопанью дыр", а не многоплановый комплекс взаимоувязанных и взаимообусловленных действия, охватывающих все основные факторы бизнеса (в том числе - человеческий), на серьезные успехи в рыночных преобразованиях рассчитывать трудно. Устойчивая прибыль, прочные финансы предприятия - это не подарок судьбы или счастливая случайность. Это всегда результат умелого, тщательно просчитанного управления всей совокупность производственных и хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия (как внутренних, так и внешних).
^

Список литературы





  1. Антикризисное управление / Под.ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2005.

  2. Антикризисный менеджмент / Под.ред. проф. Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2007.

  3. Бланк И.А.Основы финансового менеджмента. - К.:Ника-Центр, 2008.

  4. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. - М.: "Олимп - Бизнес", 2007.

  5. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. - СПб.: "Экономическая школа", 2005.

  6. Иванов В.Н., Выскребцев В.А. Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности. - М.: "Макцентр.Издательство", 2005.

  7. Оценка бизнеса / Под .ред. проф. Грязновой А.Г., проф. Федотовой М.А.- М.:"Финансы и статистика",2008.

  8. Савицкая Г.В.Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. И доп. - Минск: ООО "Новое знание", 2008.

  9. Справочник кризисного управляющего / Под.ред. проф. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2008.

  10. Финансы / Под ред.А.М.Ковалевой - М.: "Финансы и статистика", 2007.

  11. Хорн Дж.К.Ван Основы управления финансами. - М.: "Финансы и статистика", 2008.




1 Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. - СПб.: "Экономическая школа", 2005, с. 127.


2 Иванов В.Н., Выскребцев В.А. Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности. - М.: "Макцентр.Издательство", 2005, с. 213.


3 Справочник кризисного управляющего / Под.ред. проф. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2008, с. 167.


4 Хорн Дж.К.Ван Основы управления финансами. - М.: "Финансы и статистика", 2008, с. 188.

5 Антикризисный менеджмент / Под.ред. проф. Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2007, с. 192.


6 Бланк И.А.Основы финансового менеджмента. - К.:Ника-Центр, 2008, с. 218.


7 Антикризисное управление / Под.ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2005, с. 172.


8 Оценка бизнеса / Под .ред. проф. Грязновой А.Г., проф. Федотовой М.А.- М.:"Финансы и статистика",2008, с. 87.






Скачать файл (118 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru