Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Матрица товар-рынок и выбор стратегии фирмы - файл 1.doc


Матрица товар-рынок и выбор стратегии фирмы
скачать (192 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc192kb.29.11.2011 20:53скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Матрица «товар-рынок» и выбор стратегии фирмы
СОДЕРЖАНИЕ

Введение

3

1. Общий подход к выработке стратегии

4

  1. Сущность стратегии

4

  1. Характеристика стратегии

6

  1. Классификация стратегий предприятия

9

  1. Содержание стратегии как документа

11

2. Выбор стратегии предприятия с помощью матрицы «товар-рынок»

13

2.1 Сущность модели И. Ансоффа «товар – рынок»

13

2.2. Выбор стратегий концентрированного роста

16

2.3. Выбор стратегий диверсифицированного роста

21

Заключение

28

Список литературы

29

ВВЕДЕНИЕ
Условия, в которых осуществляет деятельность современная организация, характеризуются возрастающей сложностью, динамизмом и неопределенностью внешней среды. Для современного руководителя становится исключительно важно обеспечить адаптацию фирмы к изменяющимся запросам потребителя, к нарастающей конкуренции, к интернационализации и глобализации бизнеса. Однако это возможно, если руководитель владеет теоретическими положениями стратегического менеджмента и практическими навыками обоснования и принятия стратегических решений.

Термин стратегический менеджмент был введен в 60-70-х гг. XX в. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляе­мого на высшем уровне, от текущего управления на уровне. Он возник как ответ на вызовы и угрозы внешней среды: усиление ее нестабильности, рост глобализации, обострение и кардинальное изменение конкурентной борьбы. В результате эволюции систем управления, проходившей под воздействием изменений производства, в 60-70-е годы ХХ в. появился стратегический менеджмент. В начале его методы применялись, в основном, крупными корпорациями, работавшими в более нестабильных условиях внешней среды и имевшими средства на исследования и разработку систем стратегического управления. В дальнейшем идеи и методы стратегического управления стали использоваться компаниями разных размеров и сфер бизнеса, а также некоммерческими организациями и органами государственного управления для обеспечения конкурентного преимущества в рыночных условиях.

Необходимость такого разграни­чения была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса: ускорение изменений в окружающей сре­де; появление новых запросов и изменение позиции потребителя; рост уровня конкуренции на рынках ресурсов; интернационализа­ция бизнеса; появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники; развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное рас­пространение и получение информации; широкая доступность современных технологий; изменение роли человеческих ресур­сов.

Идеи стратегического менеджмента являются ярким проявлением «тихой управленческой революции».

Для формулировки и выбора стратегии существует большое количество моделей и матриц, одной из них является матрица И. Ансоффа «товар-рынок»

Целью работы является изучение механизма выбора стратегии с использованием матрицы «товар-рынок».


^ 1. ОБЩИЙ ПОДХОД К ВЫРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ
1.1. Сущность стратегии

Слово стратегия очень древнее и происходит оно от греческого strategia, искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. В данном контексте стратегия - это выс­шая область военного искусства, которая изучает закономернос­ти и характер войны, разрабатывает теоретические основы пла­нирования и ведения военных операций, занимается определе­нием стратегических задач, вытекающих из политики, обслужива­ет её. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда всту­пать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипло­матами.

Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 гг. до н.э. уже была написана книга под названием «Искусство стратегии» автора Сун Цу. Очень важен тот факт что уже 23 века понятие стратегии стало неотъемлемым элементом мировоззрения людей. Стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения, будь то организации или же отдельного человека. Сун Цу, например, писал: «Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт».

Время течет, всё меняется. Однако содержание этих слов актуально и сегодня.

Довольно трудно дать однозначное определение понятия стратегии, поскольку оно настолько многогранно, что при даже незначительном изменении угла зрения на него, картина меняется весьма существенно.

  • Стратегия - это средство достижения конечного результата.

- Стратегия объединяет все части организации в единое целое.

  • Стратегия охватывает все основные аспекты организации.

  • Стратегия — это долгосрочный план организации.

  • Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации.

  • Стратегия - это результат анализа сильных и слабых сторон организа­ции, а также определения возможностей и препятствий ее развития.

  • Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на из­менения внешней среды.

Анализ ряда источников пока­зал, что применительно к экономической сфере деятельности по­нятие стратегия трактуется авторами, с различной степенью же­сткости стратегических установок.

Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют его по пяти направлениям как пять «П»:

1) стратегия — это план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;

2) стратегия — это принципы поведения или модель поведения;

3) стратегия — это позиция;

4) стратегия — это перспектива;

5) стратегия — это прием, маневр с целью перехитрить соперника.

Р. Акофф [2] определяет стратегию, как один из нескольких наборов правил принятия решения относи

Томп­сон А.А., Стрикленд А. Дж. [11] считают, что стратегия фирмы состоит из действий и подходов управлен­ческого персонала по достижению заданных показателей деятель­ности. Стратегия является одновременно проактивной (является направленной) и реактивной (является адаптирующейся).

Ефремов B.C. [9] под стратегией понимает совокупность генеральных целей и средств их достижения, определяющих направления действий на долгосроч­ную перспективу.

По моему мнению более полное, развернутое определение стратегии дает Веснин В. Р.[7]: стратегия – это основанная на прогнозе общая концепция того, как достигаются главные цели фирмы, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, дополненная программой реальных действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ, достижение победы в конкурентной борьбе.

Главная цель стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из её настоящего состояния в желаемое руководством бу­дущее состояние, обеспечив достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации.

Задача стратегии состоит в создании фирме конкурентного преимущества, уст­ранении негативного эффекта нестабильности окружающей среды, обеспечении доходности, уравновешении внешних требований и внутренних возможностей. Че­рез ее призму рассматриваются все деловые ситуации, с которыми организация сталкивается в повседневной жизни.

По форме стратегии — это разновидность управленческих документов, ко­торая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.

По содержанию стратегия — это модель действий, инструмент для достиже­ния целей организации.

Стратегия формируется под воздействием внутренней и внешней среды, посто­янно развивается, ибо всегда возникает что-то новое, на что нужно реагировать.

С ее помощью происходит создание стратегического потенциала в виде совокупности материальных условий производственной деятельности и профес­сиональных и творческих навыков персонала.

Стратегия не требует немедленных действий. Она реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов, специальных программ и процедур (но ее саму разбивать на долгосрочные планы нельзя).

На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется и конкрети­зируется тактикой (краткосрочная стратегия). Тактика представляет собой сово­купность решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии в суще­ствующих условиях или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств, требую­щих быстрых энергичных действий.

Реализация стратегии предполагает разработку вариантов действий при непред­виденных обстоятельствах, формирование организационной структуры, системы управления и контроля.
1.2 Характеристика стратегии
Краеугольными вопросами разработки стратегий являются ответы на вопросы:

- какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изме­нился рынок по объему, структуре и др. характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя по­ставщики и др.);

- в каком направлении должна развиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения, какой товар приносит основ­ную массу прибыли, а какой является убыточным, какой товар следует разрабатывать и какими характеристиками он должен обладать, какие следует ис­пользовать методы ценообразования и др.);

- в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды дея­тельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходи­мы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы источники ре­сурсов и др.);

- как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить на­меченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.).

Стратегия организации подразумевает, определенные целенап­равленные действия и возможность поправки на непредвиденные обстоятельства и обладает как достоинствами, так и недостатка­ми (табл. 1) [11].

Основные элементы стратегии (рис. 1):

  • система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели.

  • политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

  • планы, т.е. система конкретных действий по реализации принятой политики, призванная решать задачи распределения ресурсов. Так, ресурсы можно направлять в первую очередь на решение наиболее важных и насущных для предприятия проблем или выделять пропорционально потребностям, или предоставлять всем подразделениям поровну, если они будут близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности.

Таблица 1

Основные характеристики стратегии

п\п

Характеристика

Достоинства

Недостатки

1

Стратегия задаёт на­правление

Основной смысл стратегии - указывать организации надеж­ный курс развития в существующих усло­виях

Предварительно наме­ченный стратегический курс может не увидеть потенциальные опасно­сти

2

Стратегия координи­рует усилия

В отсутствии страте­гии в организации воцаряется хаос.

Чрезмерная координа­ция ведёт к воцарению «группового мышле­ния» и утрате перифе­рийного зрения, способ­ствующего своевремен­ному распознаванию новых возможностей.

3

Стратегия характери­зует орга­низацию

Стратегия отражает в общих чертах харак­тер организации и демонстрирует её особенности.

Определение организа­ции через её стратегию может оказаться слиш­ком упрощённым.

4

Стратегия обеспечива­ет логику

Стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает поря­док.

Любая стратегия, как теория, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность.





Рис. 1. Элементы стратегии

К любой стратегии предъявляются следующие требования.

1. Реальность, предполагающая ее соответствие ситуации, целям, техническо­му и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менед­жеров, культуре, существующей системе управления.

2. Логичность, внутренняя целостность, непротиворечивость отдельных эле­ментов, поддержка ими друг друга, порождающая синергетический эффект.

3. Этичность, нравственность (реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия).

4. Совместимость со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений в окружении фирмы и сама может формировать эти изменения).

5. Оправданная рискованность.

6. Направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха.

7. Учет интересов общества в целом, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиций фирмы в ней.

8. Альтернативность (стратегия выбирается из нескольких вариантов).

Факторы, влияющие на стратегию

  1. миссия и цели организации;

  2. со­стояние рынка;

  3. конкурентные преимущества;

  4. организационная культура;

  5. характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы;

  6. организационные факторы (внутренняя структура компании и ее ожидаемые изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов);

  7. располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и пр.).

  8. потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности, рас­ширения масштабов, роста деловой активности, инноваций;

  9. компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.

Критериями оценки эффективности стратегии могут служить:

• достижение более высокой производительности;

• улучшение морально-психологического климата;

• повышение качества продукции и услуг;

• рост доходности;

• увеличение доли рынка;

• ускорение темпов освоения новой продукции.

Условиями успеха реализации стратегии считаются:

• обеспечение соответствия стратегии среде;

• уверенность персонала и менеджеров в своих способностях;

• готовность фирмы к изменениям.

Способность компании проводить самостоятельную стратегию во всех областях делает ее более гибкой, устойчивой, позволяет адаптироваться к требованиям вре­мени и обстоятельствам.

Таким образом, стратегия представляет собой фундамент практической деятель­ности компании, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде.
1.3. Классификация стратегий предприятия

Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмот­рим лишь основные. В зависимости от условия стратегических решений различают три вида стратегий: корпоративная; деловая; функциональная.

На рис. 2 показана иерархическая структура стратегий.

Корпоративная, или портфельная, стратегия – это стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. За ее осуществление ответст­венно высшее руководство. Она является общей, то есть нацелена на решение про­блем фирмы в целом, на которых та должна сконцентрироваться.

В частности, ее объектами являются:

• пути формирования основных конкурентных преимуществ;

• способы распределения ресурсов между хозяйственными подразделениями;

• инвестиционные приоритеты;

• изменение структуры корпорации, диверсификация производства, слияния и поглощения;

• приспособление к изменениям среды;

• координация перспективных действий подразделений;

• решение крупных проблем;

• пути достижения сбалансированности отдельных видов бизнеса.



Рис. 2. Иерархическая структура стратегий

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия), направленная на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой. Эта стратегия маркетинга, финансовая, производственная и т.п. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Так, стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорении оборота денежных средств, снижение дебиторской задолженности.

Для достижения успеха стратегии всех уровней должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.

По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Простые стра­тегии имеют в основе один хозяйственный процесс и не испытывают на себе тех или иных воздействий. Сложные — связаны с несколькими такими процессами и под­вергаются интенсивному влиянию внешних условий (часто весьма неблагоприят­ных).

По направленности выделяются:

1) стратегии рационалистического типа, или производственные, мобилизую­щие внутренний потенциал (технологические, социальные, кадровые, организаци­онные и пр.);

2) стратегии предпринимательского типа, или рыночные, ориентированные на использование внешних возможностей (финансовые, инвестиционные, маркетин­говые и пр.).

Переход от производственных к рыночным стратегиям стал осуществляться в 1960-е гг. в связи с насыщением рынков. Тогда же произошла усиленная диффе­ренциация деятельности фирм.

Если объект стратегии представляет собой нечто, не разделенное на самостоя­тельные части, говорят, что она — концентрированная; если же такое разделение су­ществует и требуется обеспечить успешное развитие этих частей на основе их вза­имной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.

По степени возможности реализации стратегии разделяются на осуществимые на имеющейся базе с помощью усилий в области маркетинга и совершенствования производства и представляющие интерес, но в данный момент не осуществимые.

Применение той или иной стратегии зависит от ситуации и целей процесса из­менений, его желательной скорости и сложности.

Фирма должна находиться в непрерывном развитии. Это развитие может ка­саться рынка, продукта и потенциала. Здесь выделяют стратегии роста, умеренного роста, сокращения и комбинированную.

С точки зрения соответствия ресурсам можно говорить о стратегиях:

1) не требующих существенных изменений в ресурсной базе;

2) требующих для реализации программы роста увеличения ресурсов (за счет внутреннего перераспределения и внешнего привлечения);

3) предполагающих сокращение ресурсной базы.

По своему характеру стратегия фирмы может быть наступательной, наступа­тельно-оборонительной и чисто оборонительной.

Для успеха необходимо не только разрабатывать хорошие стратегии, но и удачно их осуществлять. Выполнение стратегии означает преобразование стратегического плана в конкретные действия. Это в большей мере искусство, чем наука.

Стратегический успех обеспечивается соответствием стратегии и ее принципов среде, готовностью руководства фирмы к изменениям, согласованностью всех компонентов стратегии и новых возможностей.

1.4. Содержание стратегии как документа
Обобщающее резюме. Описание значимости выпускаемой продукции, имиджа фирмы, основных технико-экономических показателей за пять лет и на перспекти­ву, характеристика кадров, реального капитала, конкурентоспособности различ­ных товаров на конкретных рынках, основные показатели технологии, организа­ции, управления, методы и принципы управления, гарантии экономической, юри­дической надежности.

Описание фирмы. Цели, организационно-правовая форма, особенности устава, связи с внешней средой, организационная структура, характеристика продукции, технико-экономические показатели деятельности за истекший период и на пер­спективу, другие сведения, не представляющие коммерческую тайну.

Стратегия маркетинга. Концепция стратегического маркетинга, функции и зада­чи отдела маркетинга, технология и результаты стратегической сегментации рын­ка, стратегия ценообразования, стратегия охвата рынков, стратегия разработки но­вых товаров, ресурсная стратегия, методы распространения товара, стратегия сти­мулирования сбыта, стратегия рекламы, стратегия развития фирмы на перспективу, нормативы конкурентоспособности.

Стратегия использования конкурентных преимуществ. Анализ макро- и микросре­ды, инфраструктуры, анализ техники, технологии, кадров, системы управления, анализ раздела «Стратегия маркетинга», выявление конкурентных преимуществ, выбор стратегических факторов конкурентного преимущества, адаптация страте­гических факторов преимущества к стратегии фирмы.

Стратегия обновления выпускаемой продукции. Стратегия повышения качества, стратегия ресурсосбережения, прогноз конкурентоспособности товаров фирмы и основных конкурентов; технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов; описание методов и технологий.

Стратегия развития производства. Анализ организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, деятельности фирмы по охране окружающей среды, стратегии развития производства, организационной структу­ры, снабжения и сбыта, прогнозирование всех аспектов стратегии, технико-эконо­мическое обоснование прогнозов.

Стратегия обеспечения производства. Анализ состояния методического, ресурс­ного, правового, информационного обеспечения деятельности, выявление узких мест, организация обеспечения всем необходимым, налаживание оптимальных связей с поставщиками, разработка новой стратегии обеспечения производства всеми видами ресурсов и информации, технико-экономическое обоснование стра­тегии обеспечения.

Стратегический и финансовый план. Экономические показатели деятельности фирмы на отдельных рынках (цена, рентабельность, эффективность), функциони­рования фирмы (объемы продаж, прибыль, использование ресурсов), прогноз фи­нансовых показателей, обоснование и согласование плана.

Стратегия международной деятельности. Стратегические цели экспортера и им­портера, прогнозирование и выбор стратегии международной деятельности, согла­сование.

Стратегия развития системы управления. Анализ системы управления и ее эффек­тивности за истекшие пять лет, выявление узких мест в ее отдельных элементах и системе взаимодействия, обоснование и согласование стратегии.

Организационные мероприятия. Анализ действий в предыдущий период, выявле­ние «узких мест» в организации процессов, обоснование раздела.

Приложения. Подробные характеристики конкурентов, инструкции, методики, стандарты, описания, технологии, программы, другие вспомогательные материалы.

^ 2. ВЫБОР СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ С ПОМОЩЬЮ МАТРИЦЫ «ТОВАР-РЫНОК»
2.1 Сущность модели И. Ансоффа «товар – рынок»

Матрица возможностей по товарам/рынкам, известная также под названием «продукция—рыночная определенность», является клас­сической моделью, используемой при разработке стратегических альтернатив в 60-е годы и впервые предложенной И. Ансоффом под названием «вектор роста».

Эта матрица в принципе предусматривает использование четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка. Эти стратегии показаны на рис. 3.


Товары

Рынки




Существующие

Новые

Существующие

I.Стратегия проникновения на рынок

(укрепления позиции на рынке)
Цель: увеличение объемов продаж за счет «перехвата» клиентов

Средства: активное продви­жение, снижение цены


II. Стратегия развития рынка

Цель: привлечение новых клиентов

Средства: новые торговые филиалы, новые точки продаж

Новые


III. Стратегия разработки новых товаров

Цель: расширение клиентской базы

Средства: знание потребностей, анализ рынка, пробные продажи, новые поставщики сырья



IV.Стратегия диверсификации
Цель: формирование нового рынка

Средства: создание сети сбыта
Рисунок 3 . Матрица возможностей «товар – рынок»
Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы.

Поле 1 – показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют также методом «экономии издержек», или «улучшай то, что уже делаешь». Ее цель — стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия выбирается теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенси­фикации товародвижения, поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а так­же клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для выпускаемой достаточно долго продукции. Возмож­ными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или ин­тернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.

Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии приме­няются организациями, имеющими сильные проектные службы. Эта стратегия применяется тогда СХП, когда имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей.

Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделия­ми. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выхо­дить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), а также финансовые выгоды. Основная опасность для стратегии диверсификации заключается в распы­лении сил, поэтому эти стратегии могут проводить крупные организации, обла­дающие большим потенциалом.

Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рын­ка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Опыт показывает, что фирмы редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего стратегия представляет собой комбинацию пере­численных выше стратегий. Причем их последовательность опреде­ляется значимостью и ожидаемыми результатами от использования каждой из них. В этом случае стратегия фирмы формулируется с использованием слов — «сначала» и «затем». Например, сначала со­средоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной про­дукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще вы­сок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изде­лий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повтор­ные покупки.

Для каждого варианта существует разная вероятность успеха реализации страте­гии, которая представлена в табл. 2.

Опыт подсказывает, что гораздо труднее продать имею­щимся покупателям совершенно новую продукцию, чем продукцию известную. Точно так же по опыту известно, что продавать существующий ассортимент товаров категориям потре­бителей, близким к тем, которые уже приобретали их, легче, чем осваивать совершенно новые рынки. Примером здесь могут служить попытки фирмы ИБМ укрепиться на рынке копировальной продукции и попыт­ка компании «Ксерокс» в свою очередь внедриться на рынок персональных компьютеров.

Таблица 2

Матрица оценки успеха стратегии «продукт - рынок»




Существующие товары (услуги)

Новые товары (услуги)

Существующие рынки

Успех наиболее вероятен

условные затраты 1

Вероятность успеха ниже средней условные затраты 8

Новые рынки

Вероятность успеха выше средней

условные затраты 4

Успех наименее вероятен

условные затраты 12

Финансовые последствия реализации базовых стратегий представлены в табл. 3.

Таблица 3

Финансовые последствия реализации базовых стратегий

Критерии

Проникновение

на рынок

Развитие рынка

Разработка

товаров

Диверсификация

Требуемые финан­совые ресурсы

Умеренные

Умеренно значи­тельные

Значительные/очень значительные

Очень значитель­ные

Финансовая отдача

Умеренная

Умеренная / значи­тельная

Очень высокая

Очень высокая

Распределение от­дачи во времени

Средне долгосрочное

Краткосрочное

Долгосрочное

Долгосрочное

Риск

Низкий

Умеренный или вы­сокий

Очень высокий

Высокий


Своеобразной модификацией рассмотренного выше подхода являет­ся модель, предложенная Г. Стейнером в 1975 году, которая представ­ляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и клас­сификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты (рис. 4).

Продукт




Рынок

Существующий

Новый, связанный с существующим

Совершенно новый

Существующий

Низкий риск




Высокий риск

Новый, связанный с существующим










Совершенно новый

Высокий риск

Высокий риск

Чрезвычайно высокий риск

Рис. 4. Матрица «рынок—продукт» по Г. Стейнеру
Матрица показывает уровни риска и, соответственно, степень веро­ятности успеха при различных сочетаниях «рынок/продукт». Модель может быть использована для:

• определения вероятности успешной деятельности при выборе той или иной стратегии;

• выбора между различными видами бизнеса, в том числе при опре­делении соотношения, например инвестиций для разных СХП.

Например, организация, занимающаяся обслуживанием и ремон­том лифтов, имеет достаточно высокие шансы на успех, если она пред­ложит для существующего рынка (организаций по эксплуатации зда­ний) новый, но связанный с существующим вид товаров — лифты собственного производства. Степень риска существенно возрастет, если эта же организация предложит на существующем рынке совершенно новый вид продукции - контроль за работой инженерного обо­рудования (отслеживание загазованности и задымленности помеще­нии, засоренности мусоропроводов и т. д. ), поскольку опыт проведе­ния подобных работ у организации отсутствует. Очень высоким риск будет также в том случае, если московская организация предложит существующие услуги по ремонту и обслуживанию лифтов воронежско­му рынку. Риск примет максимальные размеры, если московская организация предложит совершенно новый вид услуг - контроль за работой инженерных помещений для совершенно нового рынка, к при­меру для мэрии Нью-Йорка.

Матрица «продукция/рынок» используется также для распределения операций между рынками и сегментами рынка, между видами продукции и услуг. Процесс сор­тировки и его результаты могут дать бизнесу ориенти­ры: на каких категориях потребителей сосредоточить внимание, какие игнорировать, производство каких ви­дов продукции следует развивать, а каких сокращать. Применение этой матрицы помогает также следить за тенденциями развития рынков (сегментов рынка) и продукции (про­дуктовых групп).

Для предприятий, которые имеют многономенклатурное производ­ство и обслуживают много рынков, задача стратегического выбора гораздо сложнее. Дело в том, что одни товары могут занимать сильные позиции по сравнению с конкурентами, другие наоборот - слабые. Кроме того, одним товарам могут понадобиться инвестиции для под­держки их конкурентоспособности, другие же наоборот, будут давать больше прибыли, чем это минимально необходимо для их перспектив­ного развития.

Данную проблему можно решить также с помощью, например, порт­фельного анализа, который позволяет определить стратегическую роль каждого отдельно взятого продукта на основе расчета двух пока­зателей: темпа роста рынка товара и доли рынка по сравнению с кон­курентами.
2.2. Выбор стратегий концентрированного роста

Рассмотрим более подробно особенности стратегий, описанных выше, и условия их выбора.

Стратегии проникновения на рынок, развития рынка и разработки новых товаров обеспечивают рост фирмы за счет внутреннего расширения. Их называют стратегиями внутреннего и концентрированного роста. Стратегия диверсификации лежит в основе диверсифицированного роста предприятия.

Стратегии концентрированного роста оправданы в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товара и рынкам. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего по­ложения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок

Внутренний рост имеет место тогда, когда средства реинвести­руются в существующий бизнес, его расширение и обновление. Речь может идти об увеличении производства и сбыта товаров новых и старых образцов, а также расши­рении присутствия на существующих и захвате новых рынков.

Такой рост типичен для ранних стадий жизни корпорации. Его преимуществами являются:

• низкая степень риска (деятельность фирмы протекает в знакомых условиях и менеджерам нетрудно ее контролировать);

• возможность использовать накопленный опыт и знания;

• относительно небольшая потребность в средствах.

1. Стратегии усиления позиции на рынке предполагают более глубокого проникновения на рынок и увеличение доли на нем («обработка рынка») с использованием существующих продуктов (но она может предполагать также полный или частичный уход с него). Фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Во главу угла стратегии ставится рост.

Эта стратегия может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет кон­курентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как, по­мимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использова­нием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен, и требуют боль­ших маркетинговых усилий.

Выделяют следующие варианты стратегии укрепления позиций или «обработки рынка».

Стратегия интенсивного сбыта путем использования максимального числа торговых точек и складов. Она подходит для сырья, товаров повседневного спроса, несложных услуг. Стратегия избирательного сбыта используется для товаров предварительного выбора. Она предпола­гает, что производитель сознательно ограничивает доступность товаров, чтобы снизить издержки рас­пределения и добиться от посредников уступчивости.

Стратегия эксклюзивного распределения и франшизы предполагает охват рынка через одного тор­говца, который обязуется не продавать конкурирующие марки той же категории, проводить в жизнь политику изготовителя.

«Обработка рынка» имеет целью стабилизацию или увеличение своей доли на нем, либо расширение его самого за счет:

• поиска новых способов использования товара и пр.;

• привлечения дополнительных клиентов, переманивания их у конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий (рекламы, гибкой цено­вой политики, качественных услуг и пр.);

• защиты своего положения на рынке путем развития функционального марке­тинга;

• рационализации рынка (фокусирование на рентабельных рыночных сегмен­тах и уход из нерентабельных).

Но при этом стараются улучшить качество продукции и обслуживания, а также повысить производительность.

Охват рынка и расширение своей доли на нем выгодны, если:

• существующие рынки не насыщены продукцией компании;

• ожидается рост спроса со стороны традиционных покупателей;

• доля основных конкурентов снижается, а сам рынок растет;

• фирма непрерывно увеличивает масштабы производства, ищет пути повышения его эффективно­сти, конкурентоспособности продукции.

Преимуществами стратегии являются:

• возможность использовать для создания новых конкурентных преимуществ и завоевания репутации традиционные способы действия и имеющиеся на­выки;

• оперативность реакции на потребности рынка;

• низкий риск;

• легкость управления процессом реализации.

Но такая стратегия конъюнктурна, не рассчитана на длительный успех, эволюционна, требует высоких затрат, своевременного переключения на внешний рынок вследствие ограниченности внутреннего.

2. Освоение новых рынков (чаще всего внешних) для существующих продуктов или их незначительных модификаций с использованием имеющихся производст­венных возможностей («развитие рынка»). Эта стратегия эффективна в том случае, если:

• предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок;

• в результате изменения стиля жизни и демографических факто­ров возникают новые сегменты на рынке;

• для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются новые сферы применения.

Предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать уже имею­щуюся продукцию (табл. 4). Оно может проникать на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары, использовать новые методы их распростране­ния и сбыта, делать более эффективные усилия по их продвижению.

Стратегия также может быть связана с расширением рынка — продвижением фир­мы в новые географические регионы. При этом расширение может осуществляться в региональном (одна-две территории), транснацио­нальном (ряд национальных рынков) или в глобальном масштабе (максимальное количество рынков, где используется единый набор стратегических принципов). Освоение новых географических регионов целесообразно, когда:

• появляются дешевые и надежные каналы сбыта продукции;

• компания имеет необходимые ресурсы и запас производственных мощностей, чтобы расширить свою деятельность;

• можно эффективно использовать существующие знания и навыки;

• имеются новые неосвоенные или ненасыщенные рынки;

• основная отрасль компании развивается достаточно быстро.

Таблица 4

Стратегия побуждения потребителей к новому использованию имеющихся товаров

Стратегия

Примеры

Разработка новых областей применения товара

Разработка новых параметров и модификаций продукта

Увеличение рыночной сегментации

Выявление новых групп потребителей для существующей продукции

Выявление новых групп потребителей для модифицированной продукции

Увеличение применения товара существующими пользователями

Изменение маркетинговой стратегии

Использование питьевой соды «Армэнд Хаммер» в качестве дезодоранта для холодильников

Телевизоры на батарейках

Региональные издания массовых журналов

Нейлоновые капроновые покрытия для офисов организаций

Недорогие копировальные машины для кабинетов на дому

Множественные упаковки для газированных напитков и пива

Продажа чулок и носков в супермаркетах Реклама подписки на журналы по телевидению


Такая стратегия в целом прибыльна и малорискованна, подразумевает большие инвести­рования в новые рынки; как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы. Используется, если существующие рынки стагнируют, в то же время возможно расширение функций продукта, нахождение новых областей его применения у определенных групп по­требителей (сегментов).

Но это — экстенсивная стратегия, используемая на начальных стадиях существо­вания рынка и сопряженная со значительными расходами на маркетинговые ис­следования и рекламу, выявление новых сегментов. Из-за недостатка мощностей в ее рамках иногда бывает трудно сразу удовлетворить возникающий спрос.

3. Разработка новых продуктов (улучшение или модификация) для существую­щих рынков с использованием маркетинговых возможностей («текущий рынок -новый товар»). Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие или его СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую попу­лярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизирован­ных товаров. При этом осуществляются и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их по­требителям, лояльно настроенным по отношению к данному произво­дителю и его торговым маркам.

Стратегия имеет целью:

• привлечь новых покупателей и сохранить существующих;

• продлить жизненный цикл продукции;

• использовать возможности новых технологий;

• извлечь выгоду из имеющихся навыков;

• помочь фирме отвечать новым потребностям;

• получить побочные положительные эффекты;

• укрепить свое положение.

Развитие продукта оправданно, если:

• выпускаются начинающие устаревать товары и нужно привлечь покупателей чем-то новым;

• имеют место высокие темпы роста и технологических изменений;

• основные конкуренты предлагают по той же цене товар более высокого качества;

• компания обладает значительными научно-техническими возможностями.

Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструк­торской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

Ограниченность внутреннего роста проявляется в его сравнительно низких тем­пах, чему есть следующие причины.

Во-первых, современное предприятие не может самостоятельно производить на собственной базе все, что ему необходимо для выпуска конечного продукта. Большинство видов изделий сегодня относятся к технически сложным, со­стоящим из тысяч, а порой десятков тысяч элементов. Для обеспечения их над­лежащего качества нужны уникальное оборудование, квалификация и опыт персонала. Сконцентрировать все это «под одной крышей» и наладить на долж­ном уровне соответствующее производство организационно и технически не­возможно.

Во-вторых, объем потребностей в комплектующих изделиях и оптимальная ве­личина их выпуска на одном предприятии, как правило, не совпадают. Если изго­тавливать их только для своих нужд, производство окажется нерентабельным; если же исходить из условий рентабельности, встает проблема реализации. Эти ограничения преодолеваются путем перехода к так называемому внешнему росту, который осуществляется путем диверсификации, невозможной в условиях внутреннего.
2.3. Выбор стратегий диверсифицированного роста

Стратегии диверсифицированного роста заключается в поставках новых продуктов на но­вые рынки. Реа­лизуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации.

Диверсификация стала особенно широко практиковаться в 1970-е гг., когда мир вошел в состояние нестабильности (его обусловили циклические кризисы 1974-1975 и 1980-1982 гг. и многочисленные структурные - энергетический, экологический и пр.). Тогда для того чтобы спасти свои капиталы от обесценения, крупные фирмы скупали первые попавшиеся предприятия. Сегодня ключевая проблема диверсификации - определение ее оптимальных границ и перечня ви­дов деятельности, которые могут быть включены в бизнес фирмы.

Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоя­нии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

• традиционные товары устарели и их нужно снимать с производства;

• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

• новый бизнес может вызвать синергический эффект, напри­мер, за счет лучшего .использования оборудования, комплектую­щих изделий, сырья и т.п.;

• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

• могут быть сокращены потери от налогов;

• может быть облегчен выход на мировые рынки;

• добавление новых профильных продуктов может улучшить реализацию существующих, в том числе и по повышенным ценам;

• компания располагает сильной управленческой командой.

Организация выпуска новой непрофильной продукции эффективна, если:

• ее добавление может существенно повысить реализацию традиционной;

• фирма работает в отрасли с нестабильными продажами и низкой нормой прибыли;

• для продвижения такой продукции можно использовать существующие каналы сбыта;

• ее реализация будет происходить в противофазе с уже выпускаемой;

• продажи традиционной продукции на существующих рынках нестабильны, а для новой нельзя най­ти другие возможности роста ее сбыта;

• есть возможность извлечь выгоду из наиболее сильных сторон фирмы.

Сегодня, когда рынки быстро насыщаются, а срок жизни товара на них сокра­щается, такая альтернатива становится все более привлекательной, поскольку:

• ускоряется процесс создания новых продуктов и расширяется в целом их ас­сортимент;

• выпуск технически не связанных изделий позволяет уравновесить циклич­ность производства существующих и более равномерно распределить рыноч­ный риск;

• можно получить финансовые выгоды от работы в новых областях, обеспе­чивающие стабильность, прибыльность и устойчивость фирмы в будущем;

• достигается рационализация применения ограниченных ресурсов (свобод­ные средства направляются в высокоэффективные отрасли);

• увеличиваются объемы производства, снижаются затраты, повышается каче­ство;

• возникает возможность выйти на новые рынки, получить контроль над ресур­сами, интеллектуальной собственностью, известными торговыми марками; новыми технологиями; каналами распределения и укрепить позиции в кон­курентной борьбе;

• повышается конкурентоспособность фирмы и ее репутация.

В целом диверсификация позволяет фирме решить социально-экономические задачи трех уровней приоритетности.

1. Обеспечение выживаемости за счет получения гарантированного уровня прибыли.

2. Достижение экономической стабильности и финансовой устойчивости.

3. Завоевание доминирующего положения на рынке и решение социальных проблем.

Но реализацией такой стратегии сложно управлять. Следование ей требует опы­та и знаний, связано с большими затратами, риском распыления сил.

Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Задачей связанной диверсификации является обеспечение дополнительных кон­курентных преимуществ и роста курса акций. Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Связанная диверсификация может быть:

• горизонтальной (производство принципиально новых разновидностей техно­логически связанной с выпускаемой продукции);

• центрированная (создание новых продуктов, технологически не связанных с производимыми).

Связанная центрированная диверсификация (вертикальная интеграция) объединя­ет несколько технологически последовательных стадий производства продукта в противоположность объединению процессов в пределах одной стадии (горизон­тальная интеграция).

Это достигается приобретением или включением в состав компании новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска существующего продукта, что приводит к замене рыночного ме­ханизма различными формами корпоративного планирования, а также к установлению четкой грани­цы между производственной системой и рынком (об этом говорилось в главе 5).

Эффектами центрированная диверсификации (как полной, так и частичной) явля­ются:

• экономия средств за счет соединения последовательных производственных процессов;

• исключение затрат, связанных с поиском партнеров и заключением догово­ров (транзакционных), снижение расходов по хранению благодаря гарантированности поставок;

• обеспечение контроля над ресурсами;

• ускорение оборота капитала и окупаемости затрат;

• облегчение доступа к новым технологиям.

В результате имеет место повышение эффективности использования ресурсов и общее снижение затрат и усиление конкурентной позиции компании.

Направления и масштабы диверсификации зависят от того, способна ли она улучшить стратегически важные участки работы фирмы, снизить капитальные и текущие затраты, усилить гибкость и быстроту реакции, дифференцировать ко­нечный продукт, отодвигает на второй план фактор цены.

В то же время центрированная диверсификация связана с дополнительными капи­тальными вложениями в одну сферу деятельности вместо направления в несколько прибыльных сфер, ограничивает свободу выбора поставщиков, может снизить про­изводственную гибкость компании.

Горизонтальная диверсификация (интеграция) представляет собой объединение капиталов в рамках одной сферы деятельности (отрасли или группы отраслей с близкими характеристиками). Она может осуществляться двумя путями: через на­лаживание производства родственной или побочной по отношению к основной продукции; через приобретение готовых предприятий. Такая интеграция дает синергетический эффект.

Виды и источники синергетических эффектов при горизонтальной интеграции. Рыночная синергия - совместная организация сбытовой сети. Синергия издержек - общее использование оборудования. Технологическая синергия - применение единых технологий. Управленческая синергия - координация деятельности.

Несвязанная {конгломератная) диверсификация предполагает вторжение фирмы в любые сферы деятельности и выпуск новой продукции, не совпадающей по про­филю с традиционной. В этом случае у подразделений обычно отсутствуют общие рынки, ресурсы, технологии.

Объектом такой диверсификации, основанной на финансовом подходе, яв­ляется не производство, а капитал. Она преследует цель эффективного вложе­ния свободных денежных средств и формирование корпоративного портфеля акций.

Несвязанная диверсификация позволяет:

• оптимизировать денежные потоки, расширить возможность финансового ма­невра;

• упрочить позиции фирмы в собственной отрасли, инвестировать в наиболее выгодные сферы и уйти из неперспективных областей, сократить донорство;

• снизить риски потери или обесценения активов, повысить их ликвидность, рыночную оценку;

• приобрести новый опыт;

• получить дополнительные возможности управлять рентабельностью за счет оперативного регулирования ассортимента продукции и пр.

Несвязанная диверсификация эффективна в случае:

1) постоянного снижения объемов производства и прибыли в базовой отрасли;

2) обладания компанией возможностью скупить непрофильный бизнес, представляющийся надеж­ным объектом инвестиций, и успешно управлять им;

3) существования финансовых связей между приобретающей и приобретаемой фирмами, обеспе­чивающих синергетический эффект;

4) насыщенности существующих рынков;

5) наличия проблем с законодательством.

Недостатками конгломератной диверсификации являются: трудности орга­низации, управления и контроля; невозможность использовать преимущества стратегического соответствия, подобрать отрасли с разным жизненным цик­лом. На начальных этапах осуществления это может привести к некоторому ос­лаблению конкурентных позиций компании, поскольку с организацией новых производств та попадает в большую зависимость от поставщиков и потребите­лей.

Стратегия диверсификации может ориентировать деятельность фирмы в сле­дующих основных направлениях:

1. Продвижение в другие отрасли путем покупки действующих компаний, слияний и поглощений (целью является снижение риска; обретение доступа к ре­сурсам; получение дополнительного дохода или больших выгод, чем при создании с нуля), открытия совместных предприятий, создания и развития предприятий с нуля.

Прежде чем разрабатывать стратегию диверсификации, требуется оценить ее необходимость. При этом используются следующие критерии:

• привлекательность в долгосрочном плане отрасли, в которую намечено проникновение, определяе­мая наличием благоприятных условий для развития конкуренции, обеспечения конкурентных пре­имуществ и высокой рентабельности;

• приемлемость затрат на вхождение в отрасль, которые не должны наносить ущерба потенциалу прибыльности фирмы;

• возможность создания конкурентных преимуществ там, где они прежде отсутствовали.

2. Внутренний рост и усиление конкурентных позиций за счет собственных ре­альных инвестиций.

3. Превращение конкурентных преимуществ в КФУ.

4. Концентрация корпоративных ресурсов на основе оценки перспектив рентабельности каждого подразделения там, где есть возможность прорыва.

5. Выпуск товаров под известной маркой (франчайзинг).

В соответствии с этим выделяют следующие варианты стратегий диверсифика­ции, как связанных, так и не связанных с основными направлениями деятельности фирмы.

Прежде всего это стратегия вхождения в новые отрасли, формами которой могут быть:

1. Поглощение существующей фирмы (наиболее популярный путь), т. е. приобре­тение ее без ее согласия (этим отличается от слияния). Поглощение обеспечивает быстроту проникновения, помогает сразу получить связи с поставщиком, необходимую техническую поддержку, информационную базу, известную торговую марку, более прочные конкурентные позиции, сократить затраты на вхождение в отрасль. Результатом является быстрое достижение оптимального объема производства, устранение конкуренции, увеличение влияния фирмы на рынке.

Но поиск подходящей для приобретения компании часто бывает затруднен. При наличии же выбора возникает дилемма, каким способом обеспечить нужную при­быльность: купить благополучную компанию по высокой цене или неблагополуч­ную по низкой.

Считается, что если покупатель обладает достаточными средствами, но не имеет опыта, лучше поку­пать сильную компанию; если он надеется сам решить проблемы - слабую.

2. Создание фирмы «на пустом месте» под управлением головной компании («диверсификация с нуля»). Для этого приходится осуществлять крупные инвести­ции, преодолевать входные барьеры, искать поставщиков, формировать каналы сбыта и пр.

Такой путь целесообразен, если он требует меньше затрат, чем покупка действующей фирмы, для его осуществления есть время и опыт, так что возможно в спокойной обстановке достичь значительного расширения производства и сбыта продукции, а конкуренты, особенно крупные, к нему безразличны,

3. Создание совместных предприятий. Такой вариант позволяет облегчить про­никновение на зарубежные рынки, объединить усилия нескольких субъектов, раз­делить между ними риск; получить доступ к местным ресурсам, опыту, контактам. Все это обеспечивает достижение более значительных конкурентных преимуществ.

Считается, что диверсификация в новые отрасли целесообразна только в том случае, когда нельзя ничего добиться в существующих.

Другое направление реализации стратегии диверсификации - проникновение в родственные отрасли. Оно позволяет сохранить достигнутый уровень деловой ак­тивности, передавать опыт, патенты, технологии из одной компании в другую, ор­ганизовать совместное производство и сбыт в единой системе, что снижает инве­стиционные риски и издержки (экономия на масштабах достигается, например, за счет централизации руководства, объединения сбыта и пр.).

Кроме того, диверсификация в родственные сферы обеспечивает приобретение преимуществ за счет расширения масштабов деятельности, возможностей лобби­рования.

Наиболее распространенными путями проникновения в родственные отрасли являются:

• покупка сильных, хорошо зарекомендовавших себя фирм;

• совместное использование близких технологий, каналов сбыта, возможно­стей и рекламы;

• передача опыта, ноу-хау, фирменного наименования;

• приобретение фирм в обеспечивающих отраслях для поддержки основного производства.

Третье основное направление осуществления стратегии диверсификации — про­никновение в неродственные отрасли (непрофильная, конгломератная диверсификация).

При его реализации исходят из того, что любая компания, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы, яв­ляется привлекательным объектом для инвестирования.

Обычно к таким фирмам относятся:

• компании, чья стоимость занижена (есть возможность продать их впоследст­вии по более высокой цене);

• компании, испытывающие финансовые затруднения (могут быть после рест­руктуризации превращены в прибыльные или более выгодно проданы);

• перспективные компании, не имеющие в настоящий момент средств для ин­вестирования.

В современных условиях процессы диверсификации крупных фирм обычно вы­ходят за национальные границы. Появляется так называемая международная (транснациональная) диверсификация, связанная с продвижением на внешние рын­ки. Она отличается большим разнообразием условий (предприятий, рынков), а по­этому многовариантностью.

Стратегия международной диверсификации регулирует этот процесс на миро­вом уровне. Она осуществляется за счет открытия новых сфер деятельности в раз­личных государствах путем создания совместных предприятий, приобретения ино­странных фирм и пр.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы:

Одним и основных методов обеспечения устойчивого функционирования организации в условиях нестабильной, динамичной, неопределенной среды является разработка стратегий развития.

Под стратегией в работе понимается основанная на прогнозе общая концепция того, как достигаются главные цели фирмы, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, дополненная программой реальных действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ, достижение победы в конкурентной борьбе.

Стратегия позволяет сосредоточиться на главных проблемах и отбросить второстепен­ные; определить и скоординировать действия по реализации миссии и основных целей фирмы, пути ее преобразования в новое состояние (какой бизнес прекра­тить, какой продать, в какой перейти, с каким объединиться), способы использова­ния необходимых для этого ресурсов. Она должна обеспечить фирме прочные конкурентные преимущества в сферах, где имеются наибольшие шансы на успех; помочь определить виды продукции, с помощью которых этого можно достичь; отыскать пути нейтрализации соперни­ков.

От действующей стратегии зависит не только возможность реализации по­тенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступа­тельными.

Для выбора стратегии развития организации целесообразно использовать матрицу «товар-рынок», на основе которой выделяются четыре стратегии:

  • стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы сданным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.

  • стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

  • стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенным фирмой рынке.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

  • стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

  • стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Важным условием для реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетенции в производстве нового продукта.

  • стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.



Список литературы

  1. Азоев ГЛ., Баранчеев В.П., Гунин В.Н. и др. Управление организа­цией/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина.-2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 1998.- 669 с.

  2. Акофф.Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1985.

  3. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.

  4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- Спб.:Питер Ком,1999.-416 с.

  5. Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2005.

  6. Вайсман А. Стратегия маркетинга:10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха / Пер. с нем. - М.: АО «Интерэксперт», Экономика, 1995.

  7. Веснин В.Р. Стратегическое управление. - М:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004

  8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.- 2-е изд., пе­рераб. и доп.- М.: Гардарика, 1999.- 296 с.

  9. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. – М.:Изд-во «Финпресс», 1998

  10. Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1993.

  11. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Банки и Биржи, Юнити, 1998.

  12. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел-Синтез», 1998.



Скачать файл (192 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru