Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции - Методы принятия управленческих решений - файл 1.doc


Лекции - Методы принятия управленческих решений
скачать (211.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc212kb.16.11.2011 05:42скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Министерство образования и науки Украины

Приазовский Государственный Технический Университет


кафедра «Менеджмента и маркетинга»


Опорный конспект лекций по дисциплине:

«Методы принятия управленческих решений»




Составители:

Шлапак Н.С., проф. к.э.н.

Макаров А. Н. ст. преп.


Мариуполь 2007

План.




1.Содержание учебной дисциплины

2.Список рекомендуемой литературы

3.Контрольные вопросы (для самостоятельной работы студента)

4.Образец экзаменационного билета


1. Содержание учебной дисциплины


    1. Значение управленческих решений

для обеспечения успеха деятельности фирм

Главной функцией менеджмента и менеджера согласно их предназ­начению является разработка и принятие управленческих решений. Данная функция связана с другими функциями менеджмента:

  • планированием;

  • организацией;

  • контролем;

  • мотивацией.

Менеджер должен принимать обоснованные, взвешенные решения, представляющие собой звенья цепочки от поставленной цели до конк­ретного результата, и добиваться их исполнения. Принять решение — означает сделать выбор одной из альтернатив. Успешное принятие ре­шения зависит от уровня профессиональных знаний менеджера.

Управленческие решения обладают рядом особенностей, отличаю­щих их от других видов решений, принимаемых в организации (например, технических, организационных, сугубо профессиональных и т. д.), — в первую очередь:

  • масштабностью (охватывают более широкий круг людей);

  • психологической спецификой;

  • финансовыми последствиями;

  • экономическими аспектами.

При принятии многих управленческих решений можно столкнуть­ся с непредсказуемостью, вероятностным результативным исходом, на который оказывает влияние очень большое количество различных факторов, в том числе внутреннего и внешнего характера. И тем выше непредсказуемость, чем ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания в сфере кадрового менеджмента, методов со­циально-психологического воздействия, отсутствие навыков и знаний технологии разработки управленческих решений).

Особенности управленческих решений многоаспектны (рис..1).




^

Особенности управленческих решений






Аспекты управления





























єкономи-

ческий



социаль-

ний



организа-

ционний




правовой



психологи-

ческий



педагоги-

ческий




Рис.1. Спектр особенностей управленческих решений


Из всего многообразия выделяют следующие аспекты: экономический:

  • эффективность использования всех видов ресурсов;

  • материальная заинтересованность персонала;

  • правильность управленческих решений;

  • максимизация экономического эффекта;
    социальный:

  • неформальная структура рабочих групп;

  • качество трудовой деятельности;

  • развитие системы участия в управлении;

  • внепроизводственная деятельность неформальных групп;
    организационный:

  • делегирование полномочий;

  • локализация и устранение конфликтов;

  • разделение труда;

  • структуризация функций управления;
    правовой:

  • соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и
    реализации управленческих решений;

  • придание управленческому решению формы нормативного акта;

  • соблюдение и соответствие компетенции персонала по
    принятию решения;

  • распределение ответственности за выполнение принятого
    решения;

психологический:

• учет инновационной готовности персонала;

  • оценка социально-психологического климата;

  • профессиональные качества руководителя;

  • деловые качества руководителя и психологический склад
    личности подчиненных;

педагогический:

  • воспитательный характер управленческих решений;

  • квалификационный рост персонала;

  • формирование позитивных моральных установок (формирова­ние корпоративной культуры).

Отличие управленческих решений от производственных заключа­ется в объекте (разработчик принимает решения о механизмах, дета­лях, менеджер — об организации производства этих деталей). Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь, и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия, совершенствуя при этом свой профессиональный уровень.

Особенности решений, принимаемых на государственном уровне:

  • широта охвата (круг вовлеченных в исполнение решения или
    затрагиваемых этим решением);

  • широта решаемых проблем;

  • ответственность перед обществом:

  • финансовая;

  • социально-политическая;

  • нравственно-этическая;

  • экологическая.

Особенности решений, принимаемых на различных уровнях управления:

  • технический уровень: оперативные, конкретные, четко форма­лизованные, контролируемые;

  • средний уровень: тактические, текущие, с высоким экспертным уровнем и уровнем аргументации;

  • высший уровень: стратегические, высокоответственные.

Анализ факторов, критериев и ограничений при принятии

управленческого решения

Принципы

Единоначалие:

  • управленческие решения принимаются руководителем лично;

  • зачастую 90% таких решений подвергается критике;

  • как правило, такой принцип проявляется у авторитарных
    руководителей;

  • однако все шире распространяется система вовлечения испол­нителей в процесс принятия решений.

Единогласие:

  • безоговорочная поддержка принимаемого решения;

  • упор на этот принцип делается в экстремальных ситуациях и
    при отсутствии противоборствующих групп и коалиций.

Большинство:

  • используется в ситуациях с явно выраженными коалициями и/
    или разными взглядами;

  • используется система голосования;

• нет гарантии принятия качественного решения
Консенсус:

  • согласование по всем спорным вопросам и различным мнени­ям в процессе выработки решений;

  • использование этого принципа обусловлено влиянием следую­щих факторов:

а) углублением демократизации, возможностью выразить свое
мнение;

б) ростом информационных потоков и усложнением технико-экономических условий принятия управленческих решений.

Компромисс:

  • соглашение, достигаемое путем взаимных уступок;

  • уступки должны быть разумными

Большинство японских компаний славятся тем, что их система разработки управленческих решений оказывается очень эффектив­ной и живучей. Она обеспечивает текущую стабильность и вместе с тем дает возможность развития в будущем. В Японии используется метод Ринги (рингисе — «доработка документа»). Он включает в себя следующие этапы:

  1. Формулирование проблемы руководителем (необходимо, чтобы
    эту формулировку можно было однозначно понять!).

  2. Передача проблемы вниз — в секцию, где организуется работа над проектом ее решения.

  3. Детальное согласование с исполнителями по всем пунктам гото­вящегося проекта: сглаживаются все углы, ослабляются разногласия и отсекаются противоположные точки зрения.

  4. Проведение целенаправленного совещания/конференции, на которой обсуждается предлагаемый вариант решения проблемы.

  5. Доработка документа и визирование его исполнителями, утверждение руководителем.

Несмотря на определенную длительность процесса, отказываться от этой системы японские компании не собираются.


^ Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Чтобы принимаемое управленческое решение было эффективным, менеджер должен соблюдать все требования, предъявляемые к управ­ленческим решениям:

^ Единство целей. Для удовлетворения этому требованию при разра­ботке и принятии решения должно обеспечиваться условие его непро­тиворечивости ранее принятым целям.

^ Научная обоснованность и правомочность. Заключаются в обеспе­чении соответствия прав и обязанностей органов принятия решения. Научная обоснованность состоит в том, что каждое управленческое ре­шение должно быть обязательно аргументировано и обосновано. Ар­гументы должны по возможности носить формализованный характер (статистические, экономические и другие данные).

^ Ясность формулировок — ориентация на конкретного исполнителя.

Краткость формулировок принятого решения. Выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и спо­собствует лучшему усвоению задачи исполнителем.

^ Своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения.

Объективность. Менеджеры не должны игнорировать фактичес­кие условия или фактическое положение дел при разработке вари­антов решений.


Виды управленческих решений

По принадлежности к функциональному звену:

  • конструкторские;

  • технологические;

  • плановые;

  • организационные.
    По сложности принятия:

  • стереотипные (на основе навыка, опыта, традиции);

  • творческие.

По срокам действия:

  • постоянные (о технике безопасности);

  • длительного действия (должностная инструкция);

  • периодические (ежеквартальные);

  • краткосрочные (диспетчирование);

  • разовые (о премировании).
    По форме:

  • письменные;

  • устные.

По содержанию:

  • производственные;

  • социально-политические;

  • экономические;

  • организационные;

  • технические.

По возможности автоматизации:

• программируемые (связаны с большим объемом информации);

  • поддающиеся частичной автоматизации (когда необходимо
    переработать большой объем информации за короткий срок,
    автоматизация - в рамках частных задач);

  • принимаемые на основе только логического обоснования;

  • неисследованные (на основе интуиции и опыта работы).



^ Факторы, влияющие на принятие управленческих решений

Принятие управленческих решений осуществляется под воздей­ствием ряда факторов.

Личностные оценки руководителя. Каждый руководитель как чело­век обладает системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на процесс принятия им решений. Например, в процессе при­нятия управленческого решения руководитель, располагая информа­цией, может дать ее полностью или придержать (финансовые успе­хи, прибыль и т. д.).

^ Среда принятия решения, которая характеризуется условиями опре­деленности или неопределенности.

В условиях определенности, например, руководитель, имея избыточ­ную наличность, может принять решение о вложении ее в 5—10-про­центные депозитные сертификаты или в другие банковские системы, при этом он уверен, что организация получит именно это (5—10%) ко­личество процентов на вложенные средства. В условиях определеннос­ти руководитель, например, может точно установить затраты на произ­водство, оказание услуг и т. д.

В условиях неопределенности, характеризующихся, как правило, финансовой, политической, экономической, социальной и т. п. неста­бильностью, невозможно точно оценить вероятность потенциальных результатов, которая будет варьироваться от 0 до 1. Поэтому каждое важное решение формируется с учетом принципа компромисса.

^ Культурные различия, заключающиеся в том, каким рычагам отда­ется предпочтение в процессе управления, например, в данной стране или регионе, то есть используется «мягкий» или более «жесткий» под­ход к выработке и реализации управленческих решений, применяют­ся подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, на­оборот, в сторону национального коллективизма (Япония).

^ Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо рас­полагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Любая информация стоит денег, даже в том случае, если она собирается именно на данной фирме, а уж тем более если ее необходимо получить из других источников. Поэтому требуется проведение предварительной оцен­ки затрат на получение информации и выгоды от принятого решения.

В этих условиях возможны три варианта:

а) выгоды от исполнения принятого решения превышают либо прак­тически сопоставимы с затратами на информацию. В этом случае имеет
смысл вкладывать средства в получение информации

б) до определенного момента расходы выгодны в) выгоды превосходят затраты .

^ Поведенческие ограничения. Руководители по-разному воспринима­ют значимость проблемы ограничения, по-разному оценивают альтер­нативы (рассматривают варианты), из-за чего возникают конфликты и несогласия в процессе принятия решения (то есть должны учитываться психологические и личностные особенности, которые могут существен­но сказываться на окончательном выборе варианта решения) — напри­мер: антипатия, симпатия к работнику при увольнении.

^ Взаимосвязь решений. Данный фактор характеризуется тем, что вы­игрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может по­влечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабо­чих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководи­тель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш.

^ Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит от того, какова степень охвата различных сфер деятель­ности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовле­чено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

^ Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант ре­шения не исключает наряду с позитивными и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали раз­витию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.

^ Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и/или заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств с тем, чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников фи­нансирования и не обанкротиться.

^ Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фак­тор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономичес­кой выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.

^ Учет не только экономической выгоды, но и других видов эффекта, а именно: социального, нравственно-этического, технического.

Степень риска, связанного с последствиями от реализации реше­ния. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т. д.); соответственно, руково­дитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.

^ Разработка алгоритма процесса принятия конкретного управленческого решения

Уровни принятия управленческих решений

Первоочередная задача менеджеров — это решение проблем. Менеджер должен уметь: осуществить анализ хозяйственной деятель­ности; руководить трудным совещанием; убедить покупателя изме­нить свой заказ; проконсультировать подчиненного по вопросам вне­сения изменений в его служебную карьеру; урегулировать конфликт; справиться с личными стрессами и т. д. Проблемы, которые встают перед менеджером, многообразны. Существуют различия в типах при­нимаемых руководителями решений и относительной трудности про­блем, требующих решения. М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются опре­деленные управленческие навыки.

^ Уровень 1 —рутинный. Принимаемые на этом уровне решения пред­ставляют собой часть обычной рутины. Руководитель ведет себя в соот­ветствии с имеющейся программой подобно компьютеру, распознаю­щему ситуации и «поступающему» предсказуемым образом. Функция менеджера состоит в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определен­ных действий. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания по той или иной ситуации, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность либо вовсе не может обеспечить эффектив­ных действий в нужное время. Руководитель, правильно оценивающий ситуацию, делающий верные выводы и разумно действующий, добива­ется того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

^ Уровень 2 — селективный. На этом уровне требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтер­нативных вариантов действий те, которые лучше всего подходят к дан-ной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и от того, окажется ли оно приемлемым, экономичным и эффективным.

Уровень 3 адаптационный. На этом уровне встречаются дополнитель­ные трудности, так как здесь руководитель должен выработать творчес­кое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно но­вым. Обычно здесь имеются набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной ини­циативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ, который мог существовать и ранее, но в иной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

^ Уровень 4 — инновационный. Проблемы этого уровня наиболее слож­ны и требуют наибольшего внимания менеджера. Для того чтобы до­биться удовлетворительного результата, к ним необходимо применить совершенно новый подход. Зачастую проблемой может быть то, что пло­хо поняли ранее, и ее решение требует абсолютно новых представлений и методов. Руководитель должен уметь понимать совершенно неожи­данные проблемы, решение которых требует от менеджера развития в себе мышления применительно к изменяющимся условиям. Не исклю­чено, что для решения современных сложных проблем может потребо­ваться создание новой отрасли науки или технологии.

В табл. 2.1 представлены уровни принятия решений и ключевые навыки, требующиеся для этого руководителю. Руководителям, рабо­тающим над принятием решений высокого уровня, необходимы на­выки и более низкого уровня. Например, менеджеру, работающему на уровне 3 (адаптационные решения), требуются навыки не только это­го уровня, но и уровней 1 и 2.


^ Таблица 2.

Основные уровни и типы решений





Тип решений

Ключевые навыки

Уровень 1

— рутинный


Неукоснительное следование процедуре.

Разумная оценка ситуации. Гуманное лидерство. Контроль / мотивация

Уровень 2

— селективный

Установление целей. Планирование. Анализ/ развитие. Анализ информации

Уровень 3

— адаптационный

Идентификация проблем. Систематизированное решение проблем. Создание рабочих групп. Анализ возможного риска

Уровень 4

— инновационный

Творческое управление. Стратегическое планирование. Системное развитие


^ Этапы принятия управленческих решений

На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие — совершенно новые, при этом столь важны, что требу­ют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать са­мостоятельно, а в ряде случаев — взаимодействуя с другими людьми. При этом все решения должны удовлетворять соответствующим тре­бованиям к их качеству.

Г. Симон различает два вида решений: запланированные и спонтан­ные. В случае, когда возникшая проблема уже известна, имеется програм­ма ее решения, «интеллектуальный файл». С такими проблемами можно справиться, несмотря на их количество. Для новой проблемы программы решения нет — она требует обдумывания. При этом полезно использо­вать рациональный подход, включающий три последовательных этапа:

  1. обдумывание проблемы;

  2. проект;

  3. выбор.

Рассмотрим эти этапы более подробно.

Обдумывание. Включает четкий анализ проблемы. На этом этапе по­ищите похожие проблемы, убедитесь, что та проблема, которой вы со­бираетесь заняться, — действительно проблема, а не просто симптом чего-то более серьезного. Займитесь поиском информации, связанной с ее разрешением. Найдите точное определение критериев, которым должен удовлетворять ответ. Одни из этих критериев могут быть важ­ными, другие — желаемыми, но несущественными.

Проект. Заключается в систематическом поиске возможных решений. На этом этапе будьте готовы включить в список возможных ответов наряду с обычными и новаторские, необычные. Если вы — лидер ко­манды, поощряйте подобные ответы и подумайте о способах, с помо­щью которых можно усовершенствовать вашу собственную способ­ность и способность сотрудников вашей группы находить подобные ответы (например, «мозговой штурм»).



Начало процесса





Отказываетесь от всех решений





Выбираете наилучшее решение





Вы ощущаете что у вас есть проблемы





Переопределяете

проблему




Применяете критерии к решениям





Определяете проблемы




Устанавливаете критерии, которым должно удовлетворять решение




Даете возможные

решения



^ 1.2 Алгоритм принятия управленческого решения


Выбор. Протестируйте ответы по выбранному ранее критерию. Выберите решение, которое при тестировании оказалось наилучшим. К тому моменту, когда вы достигнете последнего этапа, возможно, вы воспримете проблему под другим углом зрения и будете готовы на­чать все сначала. По мере следования по этому систематическому пути вы, возможно, измените свое мнение либо относительно проблемы, либо относительно критериев, которым решение этой проблемы может удов­летворить. Тогда необходимо пройти по кругу еще раз. Первый круг может привести к пересмотру проблемы, к переопределению ее, к по­вторному уточнению критериев, которым должен удовлетворять ответ.

^ Вспомогательные средства рационального мышления

Менеджер может использовать также некоторые вспомогательные средства рационального мышления — списки, причинно-следствен­ные диаграммы, дерево решения.

Списки. Составление простого перечня предметов выбора или от­ветов может помочь внести ясность: предметы выбора открыты перед вами. Список может быть двумерным (см. табл.2.2).

Таблица 1.2 Ключевое действие в процессе поиска решений



Поиск решения -ключевые действия

Примеры действий менеджера, необходимых для поиска решения

Рассмотрение

Проясните проблему. Выявите причину ее возникновения. Убедитесь, что вы должны сделать: принять самостоя­тельное решение или реализовать ранее принятое

Проясните конечную цель и время ее достижения

Спросите себя и других, какая информация вам нужна

Консультации

Постарайтесь получить максимум информации

Проведите собрание участников для обсуждения возможных вариантов решения

Решите, на каком этапе должны прекратиться консультации

Кульминационный момент

Соберите все варианты решения

Принятие решения

Составьте план исполнения решения


^ Окончание табл.1.2

Поиск реше­ния - ключевые действия

Примеры действий менеджера, необходимых для поиска решения

Общение

Проведите инструктаж, на котором объявите, что должно произойти, почему и на кого повлияет решение

Поддержите инструктаж письменно

Вы должны убедиться, что вас понимают, относительно того, когда решение будет реализовываться или внедряться

Проверка

Проверьте, что инструктаж выполнен

Проведите выборочные проверки эффективности управления

Пересмотрите решение и внесите в него необходимые коррективы


Причинно-следственные диаграммы. Эти диаграммы просты и на­глядны, они помогают анализировать проблему, причины, вызвавшие ее, позволяют определить направления поиска решений причинно-следственных диаграмм

Дерево решений — схематичное представление проблемы принятия решений, которое позволяет учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соот­ветствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы.

^ Особенности решений, принимаемых на государственном уровне:

• широта охвата (круг вовлеченных в исполнение решения или
затрагиваемых этим решением);

  • широта решаемых проблем;

  • ответственность перед обществом:

  • финансовая;

  • социально-политическая;

  • нравственно-этическая;

  • экологическая.

Особенности решений, принимаемых на различных уровнях управления:

  • технический уровень: оперативные, конкретные, четко форма­
    лизованные, контролируемые;

  • средний уровень: тактические, текущие, с высоким экспертным
    уровнем и уровнем аргументации;

  • высший уровень: стратегические, высокоответственные.



^ 1.3. Методы принятия управленческих решений

Метод проб и ошибок - метод, ориентированный на действие

С точки зрения организации - это самый простой метод, так как он не требует специальной организации. Метод предполагает перечис­ление всех возможных вариантов решения проблемы без попытки упо­рядочить или строго организовать этот процесс.

Этот метод связан с неисследованностью, высоким уровнем новиз­ны проблемы или с недостаточным уровнем профессионализма при­нимающего решение (небольшой опыт работы, отсутствие знания экспертных методов разработки и принятия управленческих решений).

^ Метод контрольных вопросов

Позволяет упорядочить процесс отбора вариантов и состоит в том, что варианты перечисляются в последовательности, задаваемой рядом специально подобранных наводящих вопросов. Эти вопросы состав­ляются с учетом особенностей мышления.

На этапе разработки управленческих решений и на этапе выбора варианта управленческого решения используются ключевые слова, построенные в логической последовательности. Например:

  • какова проблема (в чем заключается проблема)?

  • кто участвует в ее решении?

  • кто ее создает?

  • где она возникла?

  • какие возможны варианты решения?

Метод построен на логической структурной основе, но уровень ар­гументации часто бывает не очень высок.

Морфологический анализ

Данный метод, разработанный в 1942 г. американским астрофизи­ком Цвики, используется в целях расширения области поиска различ­ных вариантов решения проблемы. Он предполагает углубленную клас­сификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух-

или трехмерной матрицы) получать новые решения путем составле­ния комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Основные этапы анализа:

  1. определение характеристик объекта или задач;

  2. определение разновидностей реализации этих задач;

  3. формирование морфологической модели в виде матрицы, где
    по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необхо­димо решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи дается вариант (один или несколько) реализации кон­кретного решения;

  4. получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое но­ вое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по од­ному из каждой строки матрицы;

  5. анализ на предмет выявления совместимости элементов в по­лученной комбинации друг с другом. В случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения. Оставшиеся рассмат­риваемые варианты оцениваются, сравниваются по критериям, установленным в соответствии с требованиями решения данной про­блемы, и выбирается наилучший вариант.

^ Метод «мозгового штурма»

Бывают ситуации, когда один человек не может принять оконча­тельное решение. Тогда применяют метод «мозгового штурма» (или метод номинальной группы), который полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, а за­тем принять решение. Этот метод был разработан в 1939 г. американс­ким ученым А. Осборном.

Методы мозгового штурма, или мозговой атаки, основываются на следующем психологическом эффекте. Если взять группу в 5—8 чело­век, каждому из которых независимо предложить и индивидуально высказать идеи и предложения по решению поставленной изобретательс­кой или рационализаторской задачи, то в сумме можно получить N идей. Если предложить этой группе коллективно высказать идеи по той же задаче, то получится N*к идей. При этом оказывается, что N*k намно­го больше N. Во время сеанса мозгового штурма происходит как бы цеп­ная реакция идей, приводящая к интеллектуальному взрыву.

Метод мозгового штурма предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он ши­роко применяется в управленческой практике с целью получения мак­симального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени (30 мин, максимум 40 мин). Причем экспертами являются как генераторы идей — специалисты в этой сфере, так и генераторы идей — дилетанты (специалисты в другой сфере).

Метод мозгового штурма предполагает разделение по времени и по исполнителям этапов «штурма». Участников разбивают на «генерато­ров» и «критиков». Генераторы высказывают как можно больше идей, а критики оценивают их идеи. Все высказанные идеи записывают на бумаге или на магнитофон.

Виды мозговой атаки

Правила проведения мозговой атаки:

  • краткость высказывания идеи (менее 1 мин);

  • отсутствие критики высказанных предложений;

  • возможность развития идеи, высказанной ранее;

  • возможность записи идей на магнитофонную пленку.
    Существует несколько видов мозговых атак.

Прямая мозговая атака («мозговой штурм»). Постановка задачи перед творческой группой — участниками мозговой атаки — может иметь самую различную форму и содержание. Однако в ней должны быть четко сформулированы два момента: что в итоге желательно по­лучить или иметь и что мешает получению желаемого. Постановка зада­чи для «мозгового штурма» должна отличаться краткостью изложения. Она может быть представлена в виде описания проблемной ситуации. Иногда имеет смысл дать более детальное изложение постановки, ког­да описание проблемной ситуации дополняют предварительной фор­мулировкой задачи в соответствии с операцией.

Оптимальное число участников в творческой группе для проведе­ния сеанса мозговой атаки составляет 5—12 человек, хотя допустимо и меньшее, и большее число участников.

Цель проведения прямой мозговой атаки состоит в выработке уп­равленческого решения путем обсуждения предложенных идей для

решения данной проблемы. Метод прямого мозгового штурма целесо­образно использовать:

  • при решении изобретательских и рационализаторских задач в
    самых различных областях техники и видах деятельности, в том
    числе управленческой (по форме, деятельности и глубине
    проработки);

  • на различных этапах решения творческой задачи и на различных стадиях разработки и проектирования изделий;

• в сочетании с другими эвристическими методами.
^ Обратная мозговая атака. В основе обратной мозговой атаки

лежит закон прогрессивной конструктивной эволюции. Согласно этому закону переход к новому происходит через выявление и устранение дефектов в существующем. Таким образом, обратная мозговая атака не генерирует идеи, а целиком направлена на критику уже имеющихся идей.

Метод обратной мозговой атаки ориентирован на решение первой творческой задачи, то есть цель обратной мозговой атаки заключается в составлении наиболее полного списка недостатков рассматриваемого объекта, который подвергается ничем не ограниченной критике. Объектом обратной мозговой атаки может быть конкретное изделие, процесс, сфера обслуживания и т. д.

Формулировка задач для обратной мозговой атаки должна содержать краткие и достаточно исчерпывающие ответы на следующие вопросы: что представляет собой объект, который требуется улучшить, какие недостатки объекта известны, что требуется получить в результате мозговой атаки, на что нужно обратить особое внимание.

Обратная мозговая атака может быть использована в следующих случаях:

  • при уточнении постановки изобретательских и рационализа­торских задач;

  • при разработке технического задания или технического предло­жения;

  • при проведении экспертизы проектно-конструкторской документации на любой стадии разработки.

^ Двойная мозговая атака. Суть двойной мозговой атаки заключается в том, что после проведения прямой мозговой атаки делается перерыв от двух часов до двух-трех дней, затем еще раз повторяется прямая мозговая атака. При двойной мозговой атаке число участников может возрасти до 20 и более человек. Обсуждение задачи идет в непринужденной обста­новке и во время перерыва, при этом допускается критика высказанных идей, причем как бы «неофициальная». После перерыва генерация выс­казанных идей продолжается, но уже с учетом высказанных замечаний.

^ Теневая атака: мнения фиксируются на бумаге, затем выполняется их обработка.

Метод индивидуального мозгового штурма: человек поочередно вы­полняет роли «генератора» и «критика».

^ Метод расстановки приоритетов

Используется для оценки и выбора наилучшего варианта управлен­ческого решения. Его применение предполагает попарное сравнение вариантов решения проблемы по определенным критериям. При этом используются следующие символы:

> — если данный вариант лучше (1,5);

= — если сравниваемые варианты равны (1);

< — если данный вариант хуже другого (0,5).

Обоснование выбора лучшего варианта управленческого реше­ния по методу расстановки приоритетов производится по следую­щему алгоритму:

  1. определение критериев отбора предпочтительного варианта ре­шения;

  2. сопоставление систем сравнения вариантов по каждому критерию;

  3. построение матрицы смежности по каждому критерию (К);

  4. определение абсолютного приоритета Р.к а6с;

  5. определение относительного (нормированного) приоритета РЛ ага;

  6. построение системы сравнений для критериев и т. д. (как и для вариантов);

  7. вычисление комплексного показателя приоритета варианта Р отн/ком /J

8) выбор наиболее приоритетного варианта по максимальному зна­чению комплексного показателя приоритета варианта ? Р отн/ком

^ Метод дерева решений

Метод имеет несколько вариаций — дерево решений, дерево целей, эффективно реализуется путем коллективной экспертизы.

Суть метода дерева целей сводится к тому, что группа экспертов дает свою оценку всем направлениям и вариантам решения проблемы, вы­деляя наиболее приоритетный путь (вариант).

Метод показывает «пробелы», которым не уделили внимания.

Принцип построения:

  1. четкая иерархия;

  2. полнота.

  3. Формирование результатов выполняется в несколько этапов.

Этап 1. Формирование группы экспертов с высоким уровнем ком­петентности. Количество экспертов может быть от 7 до 15 человек. В состав группы, как правило, включаются эксперты, которые непос­редственно работают в этой области знаний. При этом уровень их ком­петентности Ктмп оценивается с учетом их осведомленности (коэффи­циент осведомленности К осв) и аргументации их предложений (коэффициент аргументации К ):

^ Осведомленность и аргументированность определяются следующи­ми характеристиками:

  1. наличие у экспертов научных трудов в этой области (их теорети­ческая база, образование);

  2. наличие у экспертов опыта работы в данной сфере;

  3. источники аргументации (специальная литература, периодичес­кая и патентная литература, всевозможные отчеты, электронные средства передачи информации, в том числе Интернет);

4) участие в симпозиумах, конференциях и совещаниях.
Совокупность этих оценок характеризует уровень компетентности каждого члена экспертной группы.

Считается, что допустимый уровень компетентности группы экс­пертов должен быть больше или равен 0,67. В этом случае группа име­ет основание приступить к экспертным оценкам. В противном случае необходимо еще раз проанализировать состав группы с целью отстра­нения от работы менее компетентных экспертов.

Этап 2. Оценка относительной значимости, приоритетности, ко­торая производится экспертами на каждом уровне дерева целей.

Для этого используется система балльных оценок — как правило, 5-ти или 10-балльная.

^ Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА)

Метод ФСА применяется не только в технической сфере, но и при решении управленческих задач по формированию организационных структур, организации работы персонала, повышению отдачи функ­ционирования подразделений. Он является универсальным методом выбора решений, позволяющим добиваться оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству.

Основная суть метода сводится к представлению объекта в виде совокупности функций (функциональной модели) и решению вопро­са о том, все ли функции действительно необходимы, какие из них можно совместить или убрать без ущерба для качества.

Метод ФСА хорошо себя зарекомендовал в управленческой прак­тике разработки и принятия решений: он обладает высокой практи­ческой полезностью в сфере построения организационных структур управления, в том числе при анализе функций исполнителей (выяв­ление лишних функций, нейтральных, негативных и др.) и выборе оптимального соответствия качества выполнения функций с затрата­ми на их реализацию.


Основные этапы проведения ФСА

Подготовительный:

  • выбор объекта анализа;

  • подбор членов исследовательской рабочей группы для решения поставленных задач;

  • определение сроков, конкретных результатов, которых должна достигнуть группа, порядка взаимодействия с соответствующими службами.

Информационный:

  • подготовка, сбор, систематизация информации об объекте ФСА и его аналогах;

  • изучение потребностей и функций, которые нужно удовлетворить;

  • прогнозирование конкурентоспособности объектов;

  • изучение объекта и его аналогов;

  • изучение условий их эксплуатации;

  • изучение технологии создания объекта;

  • построение структурно-экономической модели объекта;

  • анализ стоимостной информации, определение затрат на изготовление и функционирование объекта и его составных частей, затрат на техническое обслуживание и ремонт объекта;

  • дополнение структурно-элементной модели объекта и его составных частей стоимостной информацией;

  • выявление зон наибольшего сосредоточения затрат в исследуе­мом объекте;

  • анализ патентной информации в данной области, в том числе отклоненных предложений.

Аналитический:

  • формулирование всех возможных функций объекта и его элементов;

  • классификация функций;

  • построение функциональной модели объекта;

  • оценка значимости функций экспертным методом;

  • определение материальных носителей соответствующих функций;

  • оценка связанных с осуществлением функций затрат в увязке с соответствующими материальными носителями;

  • построение функционально-стоимостной диаграммы, модели объекта с применением принципа иерархичности системного подхода. Модель содержит элементы объекта, шифры элемен­тов, абсолютные и удельные затраты по элементам, а также доли функций, выполняемых этими элементами;

  • определение противоречий между значимостью функций и их стоимостной оценкой;

  • формулирование задач совершенствования объекта для после­ дующих задач ФСА.

Творческий:

  • выработка предложений по совершенствованию объекта;

  • анализ и предварительный отбор предложений для реализации;

  • систематизация предложений по функциям;

• формирование вариантов выполнения функций.
Исследовательский:

разработка эскизного проекта по отобранным вариантам; экспертиза подготовленных решений; отбор наиболее рациональных вариантов решений; создание при необходимости макетов или опытных образцов для проведения испытаний;

  • проведение испытаний;

  • окончательный выбор реализуемых решений;

  • технико-экономическое обоснование решений.
    Рекомендательный:

  • рассмотрение представленных технических решений на научно-техническом совете;

  • принятие решения о возможности их реализации;

• согласование мероприятий по реализации принятых решений.
Внедренческий:

  • включение мероприятий по обеспечению внедрения принятых
    предложений ФСА в соответствующие планы;

  • контроль выполнения планов;

  • оценка эффективности реализации планов;

  • стимулирование работников за внедрение методов ФСА.


Метод платежной матрицы

Это один из методов принятия управленческих решений, который применяется в условиях, когда:

  • число альтернативных вариантов разумно ограничено;

  • нет полной определенности в отношении того, что может про­изойти (неопределенность среды).

В данном случае платеж — это денежное вознаграждение за конк­ретную стратегию (работу) с учетом конкретных обстоятельств.

Если рассматриваемые варианты и платежи представить в виде мат­рицы, то получится платежная матрица. Менеджер (руководитель) должен объективно оценить вероятность совершения события и рас­считать ожидаемое значение вероятности. Вероятность события варь­ируется от 0 (когда событие определенно не произойдет) до 1 (когда оно определенно произойдет). Сумма всех вероятностей равна 1. Вероятность может быть определена на основе экспертной оценки ру­ководителя. Она прямо влияет на определение ожидаемого значения альтернативы.


^ Метод цепных подстановок (МЦП)

Метод используется для разработки и принятия решений в том слу­чае, если проблема имеет строго выраженный функциональный харак­тер. При этом функция должна быть выражена либо в виде произведе­ния, либо в виде частного от деления одних показателей на другие, либо в виде суммы.

Суть метода заключается в последовательной замене плановых ве­личин одного из факторов при условии, что остальные факторы оста­ются неизменными. Степень влияния на функцию того или иного фак­тора определяется последовательным вычитанием г'-го расчета из (/+1)-го. Причем в первом расчете все величины плановые, а в пос­леднем — фактические.

Анализируя влияние факторов на функцию, выявляют, за счет вли­яния каких факторов и как («+» или «-») произошли отклонения фак­тического значения функции от планового.


^ Метод сценариев

Метод сценариев используется в сфере принятия управленческих решений в долгосрочном периоде.

Сценарий — описание или картина будущего какого-либо объекта (фирмы), составленные с учетом правдоподобных предпочтений.

Прогнозная оценка чаще всего представляется в виде трех возмож­ных вариантов сценария:

  1. оптимистического;

  2. пессимистического;

  3. ожидаемого, наиболее вероятного.

Сценарий используют для принятия решений в сфере стратегичес­кого развития фирм, регионов, технологий, рынков.

Выделяют следующие этапы проведения (составления) сценария:

1. Формулирование проблемы:

а) производится сбор и анализ информации;

б) выполняются согласование со всеми участниками проекта ре­шения сути задачи и ее формулирование.

2. Определение и группировка сфер влияния:

а) выделяются критические точки среды бизнеса;

б) производится оценка их возможного влияния на будущее фирмы.

3. Определение показателей будущего развития объекта.

Эти показатели не должны быть амбициозными или завышен­ными. Те сферы деятельности, развитие которых может идти по не­скольким вариантам, описываются при помощи нескольких альтер­нативных показателей.

4. Формулирование и отбор согласующихся наборов предположений:

а) развитие определяется исходя из сегодняшнего положения и все­
возможных изменений;

б) различные альтернативные предположения о будущем комбинируются в наборы;

в) из всех полученных наборов выбирают, как правило, три с уче­том следующих критериев:

  • высокая сочетаемость, совместимость предположений, входя­щих в набор;

  • наличие большого числа значимых переменных;

  • высокая вероятность событий, относящихся к набору предпо­ложений.

5. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер
(фирмы) с предположениями об их развитии:

а) сравниваются результаты этапов 3 и 4;

б) завышенные и заниженные показатели состояния корректиру­ются при помощи данных этапа 4.

Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал про­гнозирования, то есть делить его на несколько фрагментов, составляя несколько сценариев.

6. Введение в анализ разрушительных событий.

Под разрушительным событием понимаются как негативный, так и позитивный моменты.

7. Установление последствий.

На данном этапе происходит сравнение стратегических проблем фирмы и выбранных вариантов ее развития.


^ 2. Перечень ссылок.

1.Обратько Е., Федько С. Инфраструктура товарного рынка Киев 2001г. 324с.

2.Шматько П. Инфраструктура товарного рынка Харьков 2004г. 486с.

3.Курс рыночной экономики под редакцией проф. Рузавина П.И. Москва 1999г.

4.Введение в экономическую теорию А.Я. Лившиц Москва «Дело» ,1997г.

5.Ибрагимов Л. Инфраструктура товарного рынка. Москва 2000г. 252с.

^ 3.Контрольные вопросы по дисциплине

«Методы принятия управленческих решений»


1. Анализ факторов, критериев, ограничений при принятии управленческого решения.

2. Разработка алгоритма процесса принятия конкретного управленческого решения.

3. Методы принятия управленческих решений:

-метод проб и ошибок

-метод контрольных вопросов

-морфологический анализ

-метод «мозгового штурма»

-виды мозговой атаки

-метод расстановки приоритетов

-метод дерева решений

-метод функционально-стоимостного анализа (ФСА)

-основные этапы проведения ФСА

-метод платежной матрицы

-метод цепных подстановок

-метод сценариев

-кейс-метод

4. Общая схема анализа ситуаций.

5. Разработка решений в условиях неопределенности и риска.

6. Выбор варианта решения методом многокритериальной оценки альтернатив.

4. Образец экзаменационного билета


^ ПРИАЗОВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ


Спеціальність МН Семестр


Навчальний предмет Методы принятия управленческих решений


ЕКЗАМЕНАЦІЙНИЙ БІЛЕТ № 1


1.Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

2.Этапы принятия управленческих решений.

3.Метод дерева решений (на примере виртуального товара)


Затверджено на засіданні кафедри Менеджменту та маркетингу


протокол № _______ від « » __________ р.


Зав. кафедрою_______________ Екзаменатор____________________


Скачать файл (211.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru