Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Анализ и оценка товарного портфеля фирмы - файл 1.doc


Анализ и оценка товарного портфеля фирмы
скачать (246.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc247kb.30.11.2011 00:23скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Содержание


Содержание 1

Введение 2

I. Теоретические аспекты оценки и анализа товарного портфеля фирмы 4

1.1. Товарный портфель фирмы как элемент ассортиментной политики. 4

1.2. Этапы анализа товарного портфеля фирмы. 8

1.3. Методы оценки товарного портфеля фирмы. 11

II. Анализ и оценка товарного портфеля ООО «Терек» магазин «Тополек» 24

2.1. Характеристика магазина «Тополек» 24

2.2. Оценка товарного портфеля магазина «Тополек» 27

2.3. Разработка рекомендаций, направленных на улучшение ассортиментной политики ООО «Терек» магазина «Тополек» 30

Для изучения товарного портфеля данного магазина был проведен анализ ассортимента с помощью ABC-анализа. В результате были получены данные о состоянии ассортиментной портфеля, на основе которых можно предложить следующие выводы, направленные на улучшение деятельности и ассортиментной политики магазина «Тополек»: 30

Наиболее реализуемыми являются товары номенклатурные группы А, такие как: вино – водочные изделия, пиво, хлебо – булочные изделия, колбасная продукция, сигареты. Товары, входящие в эти группы всегда должны быть в наличии у магазина, т.к. основная прибыль магазина идет от продажи этих продуктов. Необходимо следить за ассортиментом каждой номенклатурной группы, стремиться к его расширению. Также нужно учитывать ЖЦТ товара, по мере устаревания и снижения спроса на данный товар (продукт), стремиться к снижению запасов этого товара, а затем снять его с продажи полностью. В свою очередь на смену устаревшим товарам приходят новые, которые пользуются наибольшим спросом у потребителей, поэтому такие товары обязательно должны быть в наличии у магазина или на складе. 30

Товары, принадлежащие номенклатурной группе В, это: соки, бытовая химия, молочная продукция. Эта продукция тоже является ценной для магазина, но процент её реализации меньше, чем у товаров группы А. Необходимо обратить внимание на широту ассортимента этих групп, может быть он настолько узок, что не может полностью удовлетворить вкусы и предпочтения покупателей, посещающих магазин «Тополек». Товары принадлежащие этой группе также всегда должны быть в наличии у магазина, товаровед должен следить за этим. 30

К категории С относятся товары – п/ф, кондитерские изделия, крупы, чай и кофе. Доля продаж такой продукции сравнительно невысока, но это не значит, что таких товаров в магазине быть не должно. Наоборот, такие товары могут рассматриваться как дополнение к основным продуктам, поскольку они повышают их конкурентоспособность и реализуемость. 31

При анализе ассортимента необходимо также учитывать: 31

учет времени присутствия товара на рынке, так как спрос у потребителей на товары-новинки и товары, утвердившиеся на рынке, различен. Поэтому нужно дать товару время (2 – 3 мес.) для узнаваемости его потребителем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение, основываясь на участии товара в товарообороте и доходе; 31

анализ данной продукции, представленной у конкурентов. При более широком ассортименте у конкурентов, потребители могут отдать предпочтение им в будущем. Следовательно, важно отслеживать пользующуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортименте конкурирующего предприятия; 32

существующие рыночные тенденции, например, растущая популярность приверженцев к здоровому образу жизни диктует производителям наличие специальных продуктов в ассортименте. 32

Проведя такую диагностику своего ассортимента, компания может определить перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности. Выработать различные стратегии поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля. 32

Доказано, что производственные затраты очень чувствительны к ассортименту. Например, сокращение наполовину ассортимента повышает производительность на 30%, сокращает издержки на 17% и существенно снижает точку безубыточности. Повторное сокращение ассортимента повышает производительность на 75%, сокращает издержки на 30% и снижает точку безубыточности более чем на 50%. 32

В большинстве случаев с увеличением ассортимента издержки увеличиваются - обычно на 20-35% на единицу продукции при удвоении ассортимента. Это теория проверенная на практике, однако, чрезмерное сокращение ассортимента кроме снижения производственных затрат может также привести к резкому снижению продаж, так как узкий ассортимент не будет удовлетворять потребителей [30, с.25]. Необходимо так сбалансировать ассортимент, чтобы предприятие не несло лишних производственных затрат, а потребитель остался доволен предложенной ему продукцией. К такому оптимальному результату должна привести описанная выше методика анализа и управления ассортиментом. 32

Заключение 33

Список использованных источников 35


Введение

За последние годы, мы как покупатели и как продавцы, уже привыкли к огромному выбору товара, практически во всех сферах потребления. Проблема дефицита и пустых полок уже мало волнует как покупателей, так и торговых работников. Если раньше нужно было платить, что бы купить что-то, то сегодня, зачастую,  надо платить, что бы продать что-то. Мы ушли от проблем, связанных с отсутствием выбора и пришли к проблемам, связанным с избыточным выбором. Отсутствие выбора плохо, но часто избыточность выбора еще хуже. Нередко очень широкий выбор приводит к тому, что покупатель вообще уходит без покупки.

Большинство розничных операторов, работающих во всех форматах от «гипермаркета» до «магазина у дома» сталкиваются с проблемой выбора товарного портфеля, вызванного в первую очередь существенным преобладанием предложений по товару на рынке, над предпочтениями и выбором покупателей. Как с помощью него максимально полно удовлетворить потребности покупателей, создать наиболее оптимальный ассортимент и при этом  добиться эффективного использования торговых площадей и рентабельности, вот вопросы, рассматриваемые в данной работе [11, с.25].

Цель курсовой работы – проанализировать и оценить товарный портфель розничного магазина «Тополек» и разработать рекомендации, направленные на совершенствование его ассортиментной политики.

В соответствии с поставленной целью в курсовой работе ставятся и решаются следующие задачи:

  • определить сущность товарного портфеля фирмы;

  • рассмотреть этапы анализа товарного портфеля;

  • дать сравнительную характеристику методам оценки товарного портфеля фирмы;

  • дать общую характеристику деятельности розничного магазина;

  • проанализировать работу данного предприятия с помощью одного из методов оценки товарного портфеля фирмы;

  • разработать рекомендации, направленные на улучшение деятельности магазина.

Объектом анализа и оценки товарного портфеля с помощью рассматриваемых методов является ООО «Терек» магазин «Тополек».

При написании курсовой использовались литература, как современных, так и зарубежных авторов. В том числе материалы сети Интернет, различные периодические издания.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.
^ I. Теоретические аспекты оценки и анализа товарного портфеля фирмы

1.1. Товарный портфель фирмы как элемент ассортиментной политики.

В последнее время одним из условий устойчивого развития предприятий является обеспечение ими наилучшего использования доступных производственных и финансовых ресурсов при максимальном соответствии ассортимента выпускаемой продукции запросам потребителей. Такое состояние может быть достигнуто за счет создания механизма формирования ассортиментной политики, используемого в практике внутрифирменного планирования. Однако в сложившихся условиях в предпринимательских структурах подчас не хватает внутренних ресурсов для своевременного и адекватного реагирования на происходящие изменения. Усложняющиеся условия современного механизма планирования требуют постоянного развития и изменения ассортиментного портфеля предприятия.

Формирование ассортиментной политики одно из основных направлений деятельности каждого предприятия, и лидерство в конкурентной борьбе получают предприятия, владеющие методами, позволяющими определить эффективную ассортиментную политику. Основными задачами управления ассортиментной политикой являются: удовлетворение запросов потребителей, завоевание новых покупателей и оптимизация финансовых результатов предприятия [14, с.35].

Одним из комплексных подходов к формированию ассортимента розничной точки, является создание «товарных портфелей» компании.

Портфель предприятия или корпоративный портфель – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу [22; с.156].

В зависимости от вида задач, на достижение которых ориентирована структура товарного портфеля предприятия и временного горизонта, в который планируется достижение целевых показателей, могут быть выявлены следующие типы товарного портфеля:

    • портфель дохода, портфель максимума объема, портфель максимума доли рынка; - с точки зрения вида используемого критерия оптимальности;

    • страховой портфель - с точки зрения отношения к возможности снижения риска;

    • специализированный и диверсифицированный портфели - с точки зрения типа охвата сегментов целевого рынка, отраслевой и технологической однородности;

    • однородно целевой и многоцелевой портфели – с точки зрения состава целевого показателя;

    • портфель максимума текущего результата, портфель роста – с точки зрения длительности охватываемого периода достижения целевого показателя, ожидаемой динамики.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка [36, c.30]. Бизнес-единицы должны давать возможность охватить все решения, шансы и риски, связанные с определенным «бизнесом», это могут быть и целые направления деятельности. В идеальном случае каждая бизнес-единица имеет собственную рыночную цель, является самостоятельным подразделением компании, имеет миссию, собственные товарные линии, специфических для нее конкурентов и свои рынки сбыта. Стратегическому руководству фирмы предстоит решить, какие СБЕ поддерживать в первую очередь, за счет каких подразделений черпать средства для такой поддержки, а какие СБЕ оценивать как неперспективные.

Все виды деятельности фирмы разбиваются на СБЕ, которые должны:

  • обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения;

  • иметь своих потребителей и конкурентов;

  • руководство бизнес – единицы должно контролировать факторы, определяющие успех на рынке.

Когда каждое самостоятельное подразделение компании (СБЕ) имеет миссию, собственные товарные линии, специфических для нее конкурентов и свои рынки сбыта, используется портфельный анализ. Анализ портфеля (портфельный анализ) – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность фирмы на каждом их этих рынков [14, с.36]. Предполагается, что портфель фирмы должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или товаров, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала (Приложение 1).

Для проведения портфельного анализа применяются методы, предназначение которых в том, чтобы понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей фирмы. Большинство крупных и мелких компаний с различным ассортиментом и комплексом услуг используют методы портфельного анализа для формирования своей стратегии, ориентированной на долгосрочные цели.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем [22, с.135]:

    • согласование стратегий хозяйственного подразделения фирмы для их равновесия;

    • распределение кадровых и финансовых ресурсов между подразделениями;

    • анализ портфельного баланса;

    • установление задач и контроль за их исполнением.

Процесс проведения портфельного анализа можно представить в виде схемы (Приложение 2).

Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность отражения стратегических проблем; определение СБЕ фирмы, их положение и вклад в корпоративный портфель.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии фирмы, которые не всегда можно экстраполировать в будущее.
^ 1.2. Этапы анализа товарного портфеля фирмы.

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель, как сумма, существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Выделяется следующие шаги проведения анализа портфеля продукции [9; с.35]:

Первый шаг — выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

Второй шаг — фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

Третий шаг — определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.

Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов.

Четвертый шаг — сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:

    • привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;

    • конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;

    • возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;

    • ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Пятый шаг — построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй — на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:

    • включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;

    • порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;

    • имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;

    • дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;

    • сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;

    • много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Шестой шаг — определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения. [9; с.35].

Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов — это только один из инструментов стратегического управления и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов.

Более подробно остановимся на вопросах анализа портфеля бизнесов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии бизнеса.
^ 1.3. Методы оценки товарного портфеля фирмы.

Основная цель анализа продуктового портфеля — сбалансированное распределение ресурсов (а именно финансовых) между различными сферами бизнес - деятельности или товарно-рыночными комбинациями фирмы. Для того чтобы компания имела возможность инвестировать в развитие новых видов деятельности, необходимо, чтобы некоторые из наиболее «зрелых» направлений ее деятельности или групп продуктов генерировали прибыль. Анализ портфеля фирмы связан преимущественно с анализом структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых фирмой. Поэтому  методика анализа портфеля фирмы предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы анализа портфеля могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер.

Анализ портфеля предполагает использование различных методов, три из которых мы рассмотрим [9; с.37].

^ 1) АВС анализ.

Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило - 20 на 80». Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности.

Сущность этого анализа заключается в том, что производится классификация всех номенклатурных позиций, данные о запасах которых поддерживаются по признаку относительной важности этих позиций, и для каждой выделенной категории формируются свои методики управления запасами. Обычно прибегают к трехступенчатому ранжированию номенклатурных позиций: на классы A, B и C. Можно сказать также, что для различных категорий номенклатурных позиций устанавливаются различные уровни контроля за их запасами.

С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат. Причем принципом группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, объем продаж или какие-либо другие параметры. Часто выручка более показательна в качестве критерия группировки. Группировка по объему продаж может быть адекватна в том случае, если анализируемые группы продукции однородны по составу и цене.

Таким образом, изучая розничные продажи, мы выделяем группу "А" (позиции,   сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50% от общей суммы параметров), группу "B" (товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 от общей суммы параметров) и группу "C" (оставшиеся товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров). Для оценки динамики изменения структуры продаж можно также сравнить результаты АВС анализа за текущий период и за предыдущий. После проведения АВС анализа по группам продукции, тот же анализ проводится внутри групп, но не всех, а выборочно, например, только входящих в группы "А" и "В" или выборочно.

Алгоритм ABC-анализа продаж основывается на разделении анализируемых данных по удельному весу показателя продаж на 3 группы:

^ А – наиболее ценные, клиенты, с которыми предприятие делает 75% продаж;

В – промежуточные, с которыми предприятие делает 20% продаж;

С – наименее ценные, с которыми предприятие делает 5% продаж.

Для позиций класса A рекомендуются следующие правила.

  1. Частая оценка прогноза и метода прогнозирования.

  2. Частый, например ежемесячный, циклический подсчет запасов с жесткими допусками. Недопустимо сколько-нибудь существенное отклонение данных о запасах, зафиксированных в информационной системе, от данных согласно проведенному подсчету (который можно назвать еще текущей инвентаризацией). Имеет смысл проводить и традиционную полную инвентаризацию раз в год или раз в полгода.

  3. Ежедневное обновление данных в базе данных. То есть для таких номенклатурных позиций необходимо использование системы с непрерывным обновлением данных о запасах.

  4. Частое рассмотрение требований спроса, размеров партий, страхового запаса, обычно имеющее результатом относительно небольшие размеры заказов (партий). Необходимо тщательное отслеживание всех параметров планирования, выявление реальных потребностей в номенклатурных позициях. Стремление к небольшим размерам партий может быть продиктовано возможностью снижения как прямых, так и скрытых издержек, связанных с хранением изделий в запасах.

  5. Тщательное отслеживание и сокращение длительности цикла. Чем короче длительность цикла, тем ниже потребность в оборотных средствах. И так как основную долю потребности формируют запасы номенклатурных позиций класса A (по крайней мере в части оборотных средств в запасах сырья, незавершенного производства и готовой продукции), то управление длительностью цикла для них окупается сторицей.

Для номенклатурных позиций класса B применяются те же меры, что и для номенклатурных позиций класса A, но реже и с большими приемлемыми допусками.

Для позиций класса C сформулированы следующие правила.

  1. Основное правило: изделия должны быть в наличии.. Можно еще высказаться так: запасов изделий класса C может быть больше, чем нужно, но не должно быть меньше, чем необходимо.

  2. Простая фиксация данных или вообще отсутствие фиксации данных в базе данных; возможно использование для контроля объема запасов процедуры периодического осмотра (обзора).

  3. Большие размеры партий (заказов) и большой страховой запас. Крупные партии не влекут за собой существенных затрат, связанных с хранением запасов номенклатурных позиций класса C, поэтому имеет смысл экономить преимущественно на подготовительных издержках, заказывая помногу.

  4. Хранение на территориях, немедленно доступных для персонала, использующего эти номенклатурные позиции в производственном процессе. Это упрощает процедуру отпуска запасов в производство и устраняет лишнюю бюрократическую бумажную работу, также влекущую за собой определенные затраты.

  5. Нечастый (редкий) подсчет запасов (раз в год или в полгода) с большими приемлемыми допусками (вплоть до, например, взвешивания вместо подсчета).

Таким образом метод ABC помогает фирме отвечать на потребности рынка, предлагая более качественные продукты по конкурентоспособным ценам. Предоставляя анализ доходности продукта и прибыльности клиента, метод ABC вносит существенный вклад в процесс принятия решений высшим руководством. Используя этот метод, фирма может улучшить свою эффективность и уменьшить затраты, не снижая потребительскую ценность. Это также позволяет моделировать влияние снижения себестоимости и затем подтверждать достигнутые сбережения, что помогает приобрести неотъемлемое конкурентное преимущество по затратам и таким образом может непрерывно добавлять ценность как своим заинтересованным сторонам, так и клиентам.

^ 2) Матричная оценка товарного портфеля фирмы с помощью матрицы БКГ

Метод BCG Matrix (Матрица БКГ) - самый известный «инструмент управления портфелем». Он основывается на теории жизненного цикла товара. Метод был разработан в начале 70-х организацией Boston Consulting Group. Матрицу БКГ можно использовать для определения приоритетов в товарном портфеле организационной бизнес единицы. Для обеспечения долгосрочного процесса создания ценности компания должна иметь ассортимент товаров - как товаров с высоким потенциалом роста, требующих вложений денежных средств, так и товаров с низким потенциалом роста, поставляющих денежные средства.

Матрица БКГ (рис. 1) содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой.



Рис. 1. Матрица БКГ фирмы

Использование относительной (текущей) доли рынка вместо реальной доли компании на рынке при составлении матрицы аналитически более оправдано, потому что в таком случае лучше отражена сравнительная рыночная сила и позиция компании в конкуренции. Доля рынка, составляющая 10%, является гораздо более сильной, если лидер контролирует 12% рынка, чем в случае контроля 50%; использование показателя относительной доли рынка отражает эту разницу. Но важно не только это: относительная доля рынка, весьма вероятно, отражает уровень издержек, базирующийся на опыте компании и экономии на масштабах производства. Крупная компания может работать с более низкими издержками, чем мелкая, за счет технологических преимуществ и более высокой производительности, связанной с большими размерами предприятия. БКГ выяснила, что при увеличении объема производства уровень знаний, достигнутый в ходе накопления производственного опыта, зачастую приводил к нахождению дополнительных путей повышения эффективности производства и даже к снижению издержек. Уяснив сущность матрицы, разработанной БКГ, рассмотрим положение каждого из направлений деятельности, входящих в портфель компании, в квадрантах матрицы на рис. 1.

  • «Трудные дети/ вопросительный знак » - высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка (и, таким образом, ограниченные возможности использования "эффекта кривой опыта") поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками - таково предназначение "вопросительных знаков", или "трудных детей". Бизнес на стадии "вопросительных знаков", к тому же, является "захватчиком ресурсов" - его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате - более низкого уровня прибыли). Бизнес на стадии "вопросительный знак / захватчик ресурсов" в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности. БКГ утверждает, что существуют две стратегические возможности для хозяйственных подразделений на стадии вопросительного знака: 1) агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли, или 2) свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск. Следование стратегии быстрого роста обязательно для привлекательного вопросительного знака в отрасли, характеризующейся сильным эффектом кривой опыта. В таких случаях это приносит наибольший выигрыш при расширении доли рынка, что дает возможность соперничать с фирмами, имеющими более низкие издержки и более значительный накопленный производственный опыт и большую долю рынка. Стратегия корпорации в управлении хозяйственными подразделениями на стадии вопросительных знаков следующая: закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов хозяйственные подразделения, догнать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать вопросительные знаки с высоким потенциалом и стараться вырастить из них звезды.

  • «Звезды» - фирмы (хозяйственные подразделения) с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях названы в таблице БКГ звездами, поскольку они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. От таких компаний зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, компании-звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта. Компании-звезды различаются по их потребностям в инвестициях. Некоторые из них могут покрывать свои инвестиционные потребности за счет поступлений от собственной деятельности; другие нуждаются в финансовой поддержке со стороны материнской компании для того, чтобы не отстать от высокого темпа роста отрасли. Хозяйственные подразделения, занимающие передовые позиции в отраслях, где рост начинает замедляться, не могут существовать только за счет собственного притока средств, и поэтому начинают подпитываться из ресурсов материнской компании. Молодые компании-звезды, однако, обычно требуют существенных вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, являются захватчиками ресурсов.

  • «Дойные коровы» - имеют высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях, названы в схеме БКГ дойными коровами. Фирмы - дойные коровы зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. Существуют две причины, по которым бизнес, попадающий в данный квадрант, становится дойной коровой. В связи с тем, что относительная доля рынка этого хозяйственного подразделения велика и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ему получать существенные доходы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций. Многие из дойных коров - это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия фирмы должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений.

  • «Собаки» - фирмы (хозяйственные подразделения) с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке и того, что нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. Слабеющие собаки (они располагаются в нижнем правом углу квадранта собак) зачастую неспособны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Иногда этих средств недостаточно даже для поддержки арьергардной стратегии укрепления и защиты, особенно если на рынке жесткая конкуренция и норма прибыли хронически низкая. Следовательно, за исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.

Подход Бостонской консалтинговой группы не определяет конкретную стратегию для каждой категории продуктов, но дает рекомендации общего характера. Метод BCG применим к фирмам, которые стремятся достичь объема и эффекта опыта. Модель проста и легка для понимания, т.к. обеспечивает основание для маркетинга с тем, чтобы принять решения и подготовиться к будущим действиям.

^ 3) Матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция»

Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля бизнесов (продукции) является матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией МакКинзи для фирмы «Дженерал Электрик». Эта матрица, в отличие от матрицы БКГ, строится более сложно.

Как следует из названия матрицы, позиционирование СЕБ ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса, а другой осью — конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли. Давайте рассмотрим то, как строится эта матрица.

Для того чтобы установить степень привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия.

1. Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Такими параметрами могут быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность и т.п. Разработчики матрицы сами определяют то, какие параметры учесть при оценке отрасли, и то, какова должна быть степень детализации при выборе отдельных конкретных параметров.

2. Разработчики матрицы дают каждому параметру вес его относительной значимости для фирмы. Тем параметрам, которые с точки зрения фирмы наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса. И соответственно менее важным — меньшие веса. Для удобства проведения расчетов вес распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.

3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 — наиболее привлекательный, 1 — наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.

4. Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная —1.

Для того чтобы оценить конкурентную позицию СЕБ в их отрасли, применяется следующая процедура.

  1. Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляется список   ключевых факторов успеха.  Этими факторами могут быть, например, издержки, производительность, исследовательский потенциал, доля рынка и т.п.

  2. Разработчики определяют относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.

  3. Для каждой СЕБ (продукта) определяется степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной силы измеряется от 1 до 5. Если разработчики ставят 5, то это означает, что по данному критическому фактору успеха стратегическая единица бизнеса в своей отрасли имеет сильную конкурентную позицию. Если же выставляется 1, то конкурентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая.

  4. Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.

После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем .

По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесом (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.

Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней  решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех  рассмотренных типов квадратов.

 Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует  сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.

Матрица МакКинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что   сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков».

После проведения анализа ассортимента продуктового портфеля, результаты, полученные по различным методам, сравниваются между собой и на основании полученной информации формируются предложения по изменениям ассортимента.

Оптимально подобранный ассортиментный портфель организации прямо воздействует на сбытовую деятельность, что позволяет управлять долей маржинального дохода и, следовательно, долей чистой прибыли в выручке компании. При несбалансированной структуре ассортимента происходит снижение уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия.


^ II. Анализ и оценка товарного портфеля ООО «Терек» магазин «Тополек»

2.1. Характеристика магазина «Тополек»

Объектом и предметом исследования стала ассортиментная политика, проводимая на предприятии ООО «Терек», розничном магазине «Тополек», расположенном по адресу: ул. Карла Маркса 125.

ООО «Терек» является коммерческой организацией, созданной в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.98 №14-ФЗ, зарегистрированной 24 апреля 2004 г., имеет самостоятельный баланс, печати, расчетный счет в банке. Магазин «Тополек» является одним из структурных подразделений ООО «Терек». Основной деятельностью магазина является розничная торговля продуктами питания и бытовой химией.

Розничная торговля представляет собой деятельность по продаже товаров или услуг конечному потребителю для их личного некоммерческого использования.

Розничная торговля осуществляет следующие функции:

  • за счет большого числа предприятий розничной торговли происходит удовлетворение потребности конечного покупателя по месту его жительства или работы. При этом, большие объемы поставок от поставщика делятся на мелкие порции товара, соответствующие желаниям и потребностям конечного покупателя;

  • через розничную торговлю производитель получает информацию о спросе на товар, являясь наиболее чувствительным индикатором регулирования объемов производства;

  • через розничную торговлю происходит освоение новых рынков и осуществляется продвижение новых товаров;

  • розничная торговля выполняет рекламные функции товара производителя.


«Тополек» - это магазин традиционной торговли, т.к. имеет небольшой торговый зал, осуществляет торговлю через прилавок и ориентирован на массового покупателя. Магазин имеет удобное расположение, находится недалеко от остановки транспорта и работает круглосуточно без выходных и перерывов на обед. В зависимости от уровня концентрации магазин является изолированным предприятием торговли относительно других торговых точек. В зависимости от места расположения - в микрорайоне города, удаленном от центра города.

В магазине «Тополек» есть все документы, необходимые для деятельности предприятия:

  • свидетельство о государственной регистрации предпринимателя без образования юридического лица;

  • документы, подтверждающие принадлежность торгового объекта физическому лицу (свидетельство о праве собственности, технический паспорт);

  • свидетельство об уплате единого налога на вменённый доход;

  • лицензия на розничную торговлю алкогольной продукцией, свидетельство об уплате лицензионного сбора за право торговли винно-водочными изделиями; документы, подтверждающие легальность производства и оборота алкогольной продукции на территории РФ; копия справки к товарно-транспортной накладной; копии лицензий оптовых поставщиков;

  • документы, подтверждающие сертификацию товаров и услуг;

  • товарно-транспортные накладные на все товары;

  • свидетельства о метрологической поверке весоизмерительного оборудования; мерных сосудов;

  • санитарные книжки для работников;

  • договоры о найме работников предприятия;

  • ассортиментный перечень производимой продукции.

Также имеется книга отзывов и предложений, которая предоставляется по требованию гостей.

Основной функцией магазина является: удовлетворение потребности конечного покупателя по месту его жительства или работы, а также получение прибыли от своей деятельности

В магазине выполняются следующие виды деятельности:

  • обслуживание посетителей;

  • работа с персоналом;

  • работа с поставщиками.

Управление деятельностью магазина осуществляется его собственником, который является директором предприятия. Директор самостоятельно определяет структуру управления предприятия и формирует штат. В штате предприятия числятся 6 человек, работающих в две смены (продавец прилавка, продавец-кассир, фасовщица), а также директор, бухгалтер и товаровед. К работе в магазине, связанной непосредственно с процессом обслуживанием потребителей, допускаются сотрудники, прошедшие специальную подготовку и профилактические медосмотры в соответствии с требованиями нормативных документов.

Основными специалистами в магазине являются продавец прилавка и продавец-кассир, которые подчиняются непосредственно товароведу, получают от него приказы и рабочие распоряжения и выполняют следующие функции:

  • осуществляют своевременную и правильную в соответствии со схемами выкладку товара на стеллажи в торговом зале;

  • контролируют сроки реализации товара, делают отметки в тетрадь сроков годности о товаре с подходящим сроком, если срок годности истекает, снимают товар с реализации;

  • подготавливают товар к продаже, проверяя состояние на упаковке;

  • оформляют акты об уценке, списании товара;

  • проверяют соответствие ценников товару;

  • выполняют расчет с покупателем, ставят в известность товароведа о претензиях.

В случае совершения нарушений к сотрудникам могут быть применены следующие санкции: замечание, выговор, увольнение, лишение или уменьшение размеров премии.

^ 2.2. Оценка товарного портфеля магазина «Тополек»

Товарный портфель розничного магазина «Тополек» складывается из ассортимента товаров, которые предложены потребителям. Товарный ассортимент – группа товаров, тесно связанных между собой в силу схожести их функционирования, либо в силу того, что их продают одним и тем же группам клиентов, или через одни и те же типы торговых заведений, или в рамках одного и того же диапазона цен. Товарный ассортимент продукции магазина состоит из множества товарных групп, указанных в ассортиментном перечне, представленном в уголке покупателя.

Товарный ассортимент магазина должен быть гармоничным - удобным для покупателей и экономически оправданным для магазина, исходя из этого - важной задачей является упорядочение ассортимента.

Для изучения ассортимента применяют разные методы, в частности, как уже отмечалось в главе I, одним из способов диагностирования сбалансированности товарного портфеля является ABC–анализ, который был использован для оценки и анализа товарного портфеля магазина «Тополек». Однако хочется отметить, что оценка, получаемая в результате использования названного метода, является статической, то есть рассматривает только текущее состояние товарного портфеля с точки зрения его состава и структуры. На основе результатов его проведения можно судить лишь о соответствии портфеля состоянию категория риска товарного портфеля. Соответствие же состава и структуры товарного портфеля прочим целевым установкам на основе ABС-анализа товарного портфеля с использованием оценки критерию Парето-сбалансированности определить нельзя. По итогам реализации ABC–анализа можно оценить степень Парето-сбалансированности товарного портфеля [31, с.116].

В данном случае критерием группировки выступает величина выручки, получаемая конкретной группой продуктов, результаты анализа приведены в таблице 1.

Товарная группа

Продажа (руб.)

Доля %

Доля нараст.итогом, %

Хлебо-булочные изделия

82344

7,4




Молочная продукция

58591

5,3




Пиво

147480

13,3




Вино-водочные изделия

350221

32




Колбасная продукция

92499

8,3




Соки, напитки

72000

6,5




Сигареты

84256

7,6




Бытовая химия

64213

5,6




Кондитерские изделия

46821

4,2




Чай, кофе

24125

2,4




Крупы,сахар

28430

2,5




П/ф

58946

5,2




Всего

1109926

100
















Вино-водочные изделия

350221

32

32

А


Пиво

147480

13,3

45,3

Колбасная продукция

92499

8,3

53,6

Сигареты

84256

7,6

61,2

Хлебо-булочные изделия

82344

7,4

68,6

Соки, напитки

72000

6,5

74,9

В

Бытовая химия

64213

5,6

80,4

Молочная продукция

58591

5,3

85,7

П/ф

58946

5,2

90,9

С

Кондитерские изделия

46821

4,2

95,1

Крупы,сахар

28430

2,5

97,6

Чай, кофе

24125

2,4

100

Всего

1109926

100





Таблица 1. Анализ и оценка товарного портфеля магазина «Тополек»

Допустим, к категории А у нас будут относиться товары, объем продаж которых составляет менее 70% от общего объема продаж. То есть товарами категории А в этом случае у нас будут: вино – водочные изделия, пиво, хлебо – булочные изделия, колбасная продукция, сигареты. Эти товары наиболее ценные, с которыми предприятие делает 75% продаж. Для номенклатурных позиций категории A необходимы следующие правила:

  • частый, циклический подсчет запасов;

  • ежедневное обновление данных об этих товарах;

  • постоянный контроль спроса на такие товары, контроль размеров партий и запаса, и как результат относительно небольшие размеры заказов (партий);

  • так как основную долю потребности формируют запасы номенклатурных позиций класса A, необходимо стремиться к сокращению длительности цикла, т.к. чем короче длительность цикла, тем ниже потребность в оборотных средствах.

К категории В такие товары, как - соки, химия, молочная продукция. промежуточные, с которыми предприятие делает 20% продаж. Для номенклатурных позиций класса B применяются те же меры, что и для номенклатурных позиций класса A, но реже и с большими приемлемыми допусками.

К категории С оставшиеся товары – п/ф, кондитерские изделия, крупы, чай и кофе. Такие товары наименее ценные, с ними предприятие делает 5% продаж.

Для позиций класса C можно сформулировать следующие правила:

  • изделия должны быть в наличии, запасов изделий класса C может быть больше, чем нужно, но не должно быть меньше, чем необходимо;

  • периодический контроль запасов;

  • большие размеры партий (заказов) и запасов, т.к. это не повлекет за собой существенных затрат, связанных с хранением запасов и поэтому имеет смысл экономить преимущественно на подготовительных издержках, заказывая помногу;

  • хранение на территориях, немедленно доступных для персонала.

Предоставляя анализ доходности продукта и его прибыльности, метод ABC вносит существенный вклад в процесс принятия решений высшим руководством. Используя этот метод, магазин может улучшить свою эффективность и уменьшить затраты, не снижая потребительскую ценность. Это также позволяет моделировать влияние снижения себестоимости и затем подтверждать достигнутые сбережения, что помогает приобрести неотъемлемое конкурентное преимущество по затратам и таким образом может непрерывно добавлять ценность как своим заинтересованным сторонам, так и клиентам.

^ 2.3. Разработка рекомендаций, направленных на улучшение ассортиментной политики ООО «Терек» магазина «Тополек»

Для изучения товарного портфеля данного магазина был проведен анализ ассортимента с помощью ABC-анализа. В результате были получены данные о состоянии ассортиментной портфеля, на основе которых можно предложить следующие выводы, направленные на улучшение деятельности и ассортиментной политики магазина «Тополек»:

Наиболее реализуемыми являются товары номенклатурные группы А, такие как: вино – водочные изделия, пиво, хлебо – булочные изделия, колбасная продукция, сигареты. Товары, входящие в эти группы всегда должны быть в наличии у магазина, т.к. основная прибыль магазина идет от продажи этих продуктов. Необходимо следить за ассортиментом каждой номенклатурной группы, стремиться к его расширению. Также нужно учитывать ЖЦТ товара, по мере устаревания и снижения спроса на данный товар (продукт), стремиться к снижению запасов этого товара, а затем снять его с продажи полностью. В свою очередь на смену устаревшим товарам приходят новые, которые пользуются наибольшим спросом у потребителей, поэтому такие товары обязательно должны быть в наличии у магазина или на складе.

Товары, принадлежащие номенклатурной группе В, это: соки, бытовая химия, молочная продукция. Эта продукция тоже является ценной для магазина, но процент её реализации меньше, чем у товаров группы А. Необходимо обратить внимание на широту ассортимента этих групп, может быть он настолько узок, что не может полностью удовлетворить вкусы и предпочтения покупателей, посещающих магазин «Тополек». Товары принадлежащие этой группе также всегда должны быть в наличии у магазина, товаровед должен следить за этим.

К категории С относятся товары – п/ф, кондитерские изделия, крупы, чай и кофе. Доля продаж такой продукции сравнительно невысока, но это не значит, что таких товаров в магазине быть не должно. Наоборот, такие товары могут рассматриваться как дополнение к основным продуктам, поскольку они повышают их конкурентоспособность и реализуемость.

При этом, разработка политики в области товарного ассортимента и цен начинается с анализа возможностей осуществлять закупки товаров. Например, желание включить в ассортимент ходовой товар может привести к необходимости делать предоплату, что потребует наличия денежных средств.

С других маркетинговых позиций ассортимент формируется из товаров, дополняющих основные товары, фирменных товаров (обязательно присутствие марок - "флагов"), сопутствующих товаров, товарных комплексов. В целом, товарный ассортимент должен быть гармоничным - удобным для покупателей и экономически оправданным для магазина.

Важной задачей является упорядочение ассортимента. Для этого применяют разные методы, в том числе АВС-анализ.

Данный метод анализа можно рекомендовать использовать для решения лишь некоторых частных вопросов диагностирования товарного портфеля, связанных со статическими оценками. Однако для комплексного решения задачи необходимо использовать другие методы анализа, позволяющие производить не только оценку текущего состояния, но и оценку перспектив развития товарного портфеля, как в целом, так и в разрезе его отдельных составляющих.

При анализе ассортимента необходимо также учитывать:

  • учет времени присутствия товара на рынке, так как спрос у потребителей на товары-новинки и товары, утвердившиеся на рынке, различен. Поэтому нужно дать товару время (2 – 3 мес.) для узнаваемости его потребителем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение, основываясь на участии товара в товарообороте и доходе;

  • анализ данной продукции, представленной у конкурентов. При более широком ассортименте у конкурентов, потребители могут отдать предпочтение им в будущем. Следовательно, важно отслеживать пользующуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортименте конкурирующего предприятия;

  • существующие рыночные тенденции, например, растущая популярность приверженцев к здоровому образу жизни диктует производителям наличие специальных продуктов в ассортименте.

Проведя такую диагностику своего ассортимента, компания может определить перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности. Выработать различные стратегии поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля.

Доказано, что производственные затраты очень чувствительны к ассортименту. Например, сокращение наполовину ассортимента повышает производительность на 30%, сокращает издержки на 17% и существенно снижает точку безубыточности. Повторное сокращение ассортимента повышает производительность на 75%, сокращает издержки на 30% и снижает точку безубыточности более чем на 50%.

В большинстве случаев с увеличением ассортимента издержки увеличиваются - обычно на 20-35% на единицу продукции при удвоении ассортимента. Это теория проверенная на практике, однако, чрезмерное сокращение ассортимента кроме снижения производственных затрат может также привести к резкому снижению продаж, так как узкий ассортимент не будет удовлетворять потребителей [30, с.25]. Необходимо так сбалансировать ассортимент, чтобы предприятие не несло лишних производственных затрат, а потребитель остался доволен предложенной ему продукцией. К такому оптимальному результату должна привести описанная выше методика анализа и управления ассортиментом.

Заключение

Формирование ассортиментной политики одно из основных направлений деятельности каждого предприятия, Одним из комплексных подходов к формированию ассортимента розничной точки, является создание «товарных портфелей» компании.

Товарный портфель – это совокупность внутрифирменных организационных единиц, отвечающих за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка, принадлежащих одному и тому же владельцу [22; с.156].

Для оценки своей хозяйственной деятельности с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты предприятие использует портфельный анализ.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции [9; с.35]:

  1. выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов;

  2. фиксация СБЕ для того, чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов;

  3. определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов;

  4. сбор и анализ полученных данных;

  5. построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля;

  6. определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Для проведения портфельного анализа применяются методы, предназначение которых в том, чтобы понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей фирмы. В работе были рассмотрены следующие методы:

ABC-анализ помогает фирме отвечать на потребности рынка, предлагая наиболее полный ассортимент продукции; предоставляет анализ доходности продукта и прибыльности клиента. Используя этот метод, фирма может улучшить свою эффективность и уменьшить затраты, не снижая потребительскую ценность.

Матрицу БКГ можно использовать для определения приоритетов в товарном портфеле организационной бизнес единицы. Для обеспечения долгосрочного процесса создания ценности компания должна иметь ассортимент товаров - как товаров с высоким потенциалом роста, так и товаров с низким потенциалом роста, поставляющих денежные средства. Метод BCG применим к фирмам, которые стремятся достичь объема и эффекта опыта. Модель проста и легка для понимания, т.к. обеспечивает основание для маркетинга с тем, чтобы принять решения и подготовиться к будущим действиям.

Матрица МакКинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что   сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес».

Также в работе была проанализирована деятельность розничного магазина «Тополек» с помощью метода ABC, в результате которого были предложены рекомендации, направленные на совершенствование и улучшение ассортиментной политики данного предприятия.
Список использованных источников

  1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Дэвид А. Аакер. Пер. с англ, 6-е издание.– СПб.: Питер, 2003. – 528 с.

  2. Абалкин Л. Выбор стратегии и роль российских предпринимателей/Л. Абалкин // Проблемы теории и практики управления. -2003. №5. - с.18

  3. Аганбегян А. Корпоративные стратегии – прорыв к экономическому росту/ А. Агандебян // Для акционеров. -2002. №10. - с. 12

  4. Али М. Практический маркетинг и Паблик Рилейшнз для малого бизнеса / М. Али. Пер. с англ., – СПБ.: Издательский дом «Нева», 2004. – 416 с.

  5. Бандурин А.В., Стратегический менеджмент организации: учебное пособие / А.В. Бандурин, Б.А. Чуб. - М.: Дело, 2003. – 526 с.

  6. Барахов В.И., Исследование жизненного цикла товара / В.И. Барахов, В.Н. Самочкин// Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. № 3. - С.10

  7. Баутов А.Н. Оптимальное управление продажами с использованием статистических моделей/ А.Н. Бутов// Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. № 10. - с.16

  8. Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения/ Т.Баязитов //Управление компанией. - 2002. №3. - с.11

  9. Беликов И. Российские компании – выбор стратегии развития/ И. Беликов// Для акционеров. - 2003. №4. - с.13

  10. Брыскин В.В. Математические модели маркетинга/ В.В. Брыскин – Новосибирск.: Наука, 1992. – 210 с.

  11. Виноградова З. И., Стратегический менеджмент: Матрица модулей, «дерево целей»: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений./ З.И. Виноградова, В.Е. Шербакова /Под общ. ред. З. И. Виноградовой. - М.: Академический Проект: Фонд «Мир», 2004. – 304 с.

  12. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник./ О.С. Виханский. – 2-е изд., – М.: Экономист, 2004. – 296 с.

  13. Гапошина Л.Г. Товар в маркетинге: Лекция / Л.Г. Гапошина. - М.: МУПК, Издательский - книготорговый центр «Маркетинг», 2001. – 34 с.

  14. Голубков Е.П. Основы маркетинга: учебник / Е.П.Голубков. – М.: Юрист, 1997. – 352 с..

  15. Горемыкин В.А. Энциклопедия бизнес-планов: Методика разработки./ В.А. Горемыкин , Н.В. Нестерова. – М.: «Ось-89», 2003. – 1104 с. (75 реальных образцов бизнес-планов)

  16. Ивахник Д.Е.Оптимизация производственной программы предприятия в условиях рыночных отношений / Д.Е. Ивахник, В.З. Григорьева // Маркетинг в России и за рубежом. – 1999. № 1. - с.20

  17. Коробейников О. П., Колесов В. Ю., Трифилова А. А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. №3. -С.12

  18. Королев И.В. Методы формирования продуктово-рыночного портфеля предприятия в рамках стратегического планирования. Автореф. Диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. / И.В. Королев. - СПб.: 1995. – 17 с.

  19. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. / Филлип Котлер. - 9-е издание. – М.: Дело, 1999. – 896 с.

  20. Кузнецов В. С. О стратегической альтернативности./В.С. Кузнецов// Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. №2. - с.9

  21. Макаров М. Внедрение стратегии: шаг за шагом. / М. Макаров//Управление компанией. - 2002. №2. - с.14

  22. Манухина Е. Стратегический выбор. / Е. Манухина, Л. Матвеева// Для акционеров. - 2002. - №1. - С.18

  23. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций. / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. — 288 с.

  24. Материалы V Всероссийского симпозиума «Стратегическое планирование и развитие предприятий». Стратегическое планирование и развитие предприятий. // Проблемы теории и практики управления. - 2004. №4. - С.15

  25. Мескон М. Основы менеджмента./ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело, 1999. - 800 с.

  26. Петраков Н. Актуальные проблемы стратегического развития российской экономики. / Н. Петраков// Проблемы теории и практики управления. - 2003. №1. - с. 12

  27. Петухова И.В. Прогнозирование емкости рынка отдельных групп товаров и услуг/ И.В. Петухова, Н.В. Петухова // Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. № 5. – с. 62 – 74.

  28. Петухова И.В. Современное состояние и направления совершенствования рыночной доли продукции/ И.В. Петухова, Н.В. Петухова // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. №5. – с. 13 – 25.

  29. Пигунова О.В. Ассортиментная концепция предприятия торговли/ О.В. Пигунова// Маркетинг. – 2003. № 1. – с. 68 – 74.

  30. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия. / А. Серпилин // Управление компанией. - 2001. № 3. - с.16-22

  31. Силаков А.В. Выбор структуры товарного портфеля предприятия на основе анализа сбалансированности/ А.В. Силаков, Н.С. Иващенко // Маркетинг в России и за рубежом. – 2004. №6. – с. 71 – 87.

  32. Силаков А.В. Оптимизация плана по обновлению ассортимента продукции предприятия при формировании сбалансированной структуры товарного портфеля/ А.В. Силаков // Сборник научных трудов аспирантов. Выпуск 7. – М.: МГТУ им. А.Н. Косыгина, 2003. – с. 116 – 121

  33. Сурова Н. Разработка стратегии на примерах./Н.Сурова//Управление компанией. - 2003. №3.- с.21

  34. Титова В.А. Маркетинг: Учеб.пособие /А.В. Титова. – Ростов: ФЕНИКС, 2001.- 286 с.

  35. Тихобаев В.М. Сбалансированность развития экономики в условиях рынка. Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук./ В.М. Тихобаев. – М., 1998. – 275 с.

  36. Томпсон А.А.Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для ВУЗов /А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. Пер. с англ. Под ред Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 507 c.

  37. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент./ Р.А. Фатхутдинов. – М.: «Интел-Синтез», 2000. – 480 с.

  38. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник./ Р.А. Фатхутдинов.- М.: Дело, 2002. – 448 с.

  39. Фидаров В. Оптимизация ассортимента / В. Фидаров // Риск. – 2002. №4.- с.14

  40. Хруцкий В. Е. Современный маркетинг: Учебное пособие / Е.В. Корнеева, И. В. Корнеева – М.: Финансы и статистика, 2000.–256 с.

  41. Шаповалов Г.М. Товарный маркетинг./ Г.М. Шаповалов – М.: Изд-во МГУ, 2000. – 81 с.

  42. Яновский А. Маркетинг производственно–сбытовой деятельности – залог коммерческого успеха/ А. Яновский // Маркетинг. – 1997, № 3. - с. 20



Скачать файл (246.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru