Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции по предмету психология стимулирования - файл 1.doc


Лекции по предмету психология стимулирования
скачать (676.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc677kb.30.11.2011 14:08скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

1   2   3   4   5   6   7
Реклама MarketGid:
Загрузка...
^

Общая характеристика мотивации


1. Сущность функции мотивации

2. Трудовая мотивация — социальная основа управления

1. Мотивация — внешнее или внутреннее побуждение человека к деятельности и способы его инициирования, возбуждения. Сущность функции мотивации как функции управления персоналом сводится к тому, чтобы работники организации выполняли свои обязанности эффективно и качественно, сообразуясь со своими интересами и установленными планами.

2. Переходной этап к рыночной экономике в России характеризуется кризисом трудовой мотивации и негативным представлением большей части работников о трудовой деятельности.

Суть трудовой мотивации стала практически сводиться к желанию иметь максимально гарантированную заработную плату при равнодушном отношении к результатам труда. Сказанное относится не только к рабочим, но и к специалистам и менеджерам, в частности менеджерам среднего и низшего звена.

Стратегией и тактикой решения социальной проблемы кризиса труда являются мотивация трудовой деятельности и стимулирование. Не касаясь изложения теорий мотивации, дающих представление о механизме побудительных мотивов поведения работника, приведем отдельные методы побуждения к эффективному и качественному труду:

  • методы, главным результатом которых являются материальное вознаграждение и другие материальные стимулы (заработная плата, участие в прибыли, продажа акций и др.);

  • методы, главным результатом которых являются психологическое поощрение или стимулы (удовлетворение работой, общественное признание, личный контакт с руководством и т. п.);

  • устранение отрицательных стимулов (неравные возможности для деловой карьеры, несправедливость, обман и т. д.);

  • административные (дисциплинарные) методы (замечание, публичное предупреждение, лишение привилегий, выговор, увольнение и т. п.).

Важное значение имеют нематериальные стимулы (доверительное отношение руководства, признание ценности работника для организации и др.).

Значимым трудовым мотивом в управлении может быть ясная перспектива деловой карьеры, особенно для руководителя, молодого специалиста.
Тема 4. Содержательные теории мотивации

1. Теория А. Маслоу

2. Теория К. Альдерфера

3. Теория Д. Мак-Клелланда

4. Теория Ф. Герцберга

Содержательные теории мотивации в качестве побудительных мотивов к труду рассматривают внутреннее содержание человека, его потребности.

1. А. Маслоу (1908—1970) предложил следующую иерархию побуждающих к труду потребностей. Их пять:

  • физиологические потребности;

  • потребность в безопасности и уверенности в будущем;

  • социальные потребности (поддержка коллектива и т. п.);

  • потребности в уважении, признании;

  • потребности самовыражения (самоактуализации).

По А. Маслоу, потребности нижних уровней требуют первоочередного удовлетворения (движение идет вверх). Высшего уровня мотивированности достигают всего лишь 1% всех людей.

2. По теории К. Альдерфера потребности человека могут быть объединены в три группы:

  • потребности существования (в безопасности, физиологические потребности);

  • потребности связи (принадлежность к группе, иметь друзей и т. д.);

  • потребности роста (потребность в признание; самоутверждении).

Потребности располагаются иерархично, но движение может идти в двух направлениях — вверх и вниз.

3. ^ Теория Д. Мак-Клелланда (теория приобретенных потребностей) предусматривает три потребности:

потребность достижений (ставить цели, достигать их);

потребность соучастия (стремление к общению, работе с людьми);

потребность властвовать (ради самой власти, ради достижения цели).

Элементы системы потребностей по Д. Мак-Клелланду не имеют иерархии, оказывают взаимное воздействие.

4. В теории двух групп факторов Ф. Герцберг выделяет две категории факторов:

  • внешние, или гигиенические (или факторы здоровья) — политика организации, условия работы, заработок, межличностные отношения, контроль за работой;

  • мотивирующие — успех, возможности роста, работа сама по себе. Теория Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу.


Тема 5. Процессуальные теории мотивации

1. Теория ожидания Врума

2. Теория справедливости С. Адамса

3. Модель Портера— Лоулера

В рамках процессуальных теорий мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения поставленных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Данные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями.

1 . ^ Суть теории ожидания Врума состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. В отношении мотивации к труду теория рассматривает процесс: затраты труда — результаты — вознаграждение и удовлетворенность им. Мотивация будет эффективна только в том случае, когда на каждом этапе ожидание будет положительным. Если значимость вознаграждения (валентность) низка по отношению к результатам, то мотивация будет ослаблена.

2. ^ Теория справедливости (равенства) С. Адамса основана на соизмерении вознаграждения с затраченными усилиями и соотношением этого вознаграждения с вознаграждением других работников, выполняющих аналогичную работу.

Практика показывает, что если работник считает, что ему недоплачивают, — он начинает работать хуже. Если же ему переплачивают, отношение к труду, как правило, не меняется. Основной вывод теории для практики управления: пока работники не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность своего труда.

3. ^ Модель Портера—Лоулера представляет собой синтез теории ожидания и теорий справедливости. Модель содержит пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения, В соответствии с моделью результаты зависят от приложенных усилий, способностей работника, индивидуальных особенностей и осознания своей роли. Степень уверенности в том, что данный уровень усилий приведет к конкретному уровню ценности вознаграждения, способствует приложению этих усилий. Модель ставит вознаграждение в зависимость от достигнутых результатов. Модель построена на идее: результативный труд ведет к удовлетворению вопреки мнению менеджеров-практиков, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов.

Ценность теории Портера—Лоулера (она подтверждена исследованиями) заключается в том, что она показала эффективность взаимосвязи, единения в целостной системе понятий: усилия, способности, результаты, вознаграждение и восприятие.
Тема 6. Характер труда и роли руководителя (менеджера) в организации

1. Особенности управленческого труда

2. Роли руководителя в организации

1. Труд руководителя (менеджера) многофункционален, носит комплексный характер. Руководитель должен в определенной ситуации владеть знаниями в области техники, технологии, экономики, маркетинга; он обязан в совершенстве владеть искусством руководства людьми, умением решать социальные задачи, стоящие перед организацией. Труд руководителя — умственный труд, состоящий из трех составляющих: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной; информационно-технической. Предметом труда руководителя является информация, а результатом — управленческое решение.

2. Роль — это ожидаемый набор действий или поведения, определяемых работой. Классификацию ролей руководителя (менеджера) в организации дал известный специалист по менеджменту Г. Минцберг. Вся совокупность ролей делится на три группы: роли, связанные с межличностными коммуникациями; информационные роли; роли, связанные с принятием решений. К числу межличностных ролей относится роль символического главы организации, роль лидера и роль связующего звена. В обязанности руководителя входит выполнение обычных обязанностей социального или правового характера. Он отвечает за мотивацию и активизацию подчинения, за набор и подготовку работников, обеспечивает функционирование саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют необходимые сведения и оказывают услуги.

К числу информационных ролей руководителя относится роль приемщика информации, роль ее распространителя, роль представителя подразделения, организации. Руководитель получает специализированную информацию (в основном текущую) для использования в интересах дела, выступает как центр сосредоточения внутренней и внешней информации, затем передает полученную информацию подчиненным, при необходимости интерпретирует ее. Как представитель руководитель передает информацию во внешнюю среду подразделения, организации относительно планов, политики действий, результатов ее работы, действует как эксперт.

К числу ролей руководителя, связанных с принятием решений, относятся роль предпринимателя, роль устраняющего помехи, роль распределителя ресурсов и роль ведущего переговоры.

Как предприниматель руководитель определяет направления развития организации и изыскивает для этого возможность внутри самой организации и за ее пределами, организует проекты изменений организации, контролирует их осуществление. Как устраняющий помехи он корректирует действия, когда организация оказывается перед неожиданными нарушениями в своей работе. Руководитель отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически означает принятие (или непринятие) всех значительных решений в организации. Как ведущий переговоры руководитель выступает в качестве пред­ставителя организации на всех важных переговорах.
Тема 7. Руководство персоналом: власть и партнерство

1. Понятие власти, основные формы власти

2. Личное влияние в руководстве

1. Власть — возможность органов управления или отдельного руководителя в силу своего положения в системе формальных отношений в иерархической структуре организации влиять на поведение подчиненных. Власть в организации связана с такими факторами, как сила, влияние, авторитет, манипулирование. Власть необходима как средство осуществления миссии организации, ее политики достижения поставленных целей. Определенной властью обладают и подчиненные над руководителем (предоставление информации, неформальные контакты при выполнении поручений, и т. п.). Власть следует отличать от полномочий. Полномочия определяют, что именно должностное лицо имеет право делать. Полномочия относятся к должности. Полномочия определяют ответственность лица за результаты деятельности. Власть может принимать разнообразные формы. Назовем основные формы власти согласно классификации Френча и Рейвена: власть, основанная на принуждении; власть, основанная на вознаграждении; законная власть (в силу должностного положения); экспертная власть (в силу знаний, авторитета); эталонная власть (основана на личностных качествах менеджера — уважительное отношение к подчиненному как к партнеру по совместной деятельности). В условиях рыночных отношений в экономике отмечаются тенденции: укрепление и расширение власти в организации путем передачи полномочий подчиненным (делегирование полномочий) и смещение центра тяжести от власти формальной к власти, основанной на компетентности, знаниях, на праве вознаграждать, и т. д.

Непременным атрибутом власти является влияние руководителя на подчиненного. Влияние — это такое поведение одного человека, которое вносит изменение в поведение другого. Выделяются две группы управленческого влияния — рассудочное и эмоциональное. К числу рассудочных форм влияния относятся: приказы, убеждения, угрозы, просьбы, «подкуп» предоставлением каких-либо преимуществ. Группу эмоциональных средств влияния составляют «заражение» и подражание. «Заражение» основано на неосознанной передаче эмоционального состояния одного человека другому, подражание — это усвоение манеры поведения, поступков и даже способа мышления других лиц. Подражание может быть осознанным (заимствование лучшего) и эмоциональным (под влияниемI впечатлений, при слабой воле подчиненного, и т. д.).
Тема 8. Стиль руководства

1. Понятие «стиль руководства»

2. Типология стилей

3. Выбор руководителем (менеджером) стиля руководства

1. Совокупность своеобразных приемов управления, манеру повседневного поведения руководителя по отношению к подчиненным называют стилем руководства. В стиле руководства вырабатываются способы влияния на подчиненных. Стиль руководства определяется характером задач, стоящих перед коллективом, уровнем его развития, личностью лидера. Стиль руководства, который вполне оправдал себя в одних условиях, может оказаться неприемлемым в других.

2. Различают, как правило, четыре стиля руководства:

  • автократический (директивный, волевой, авторитарный) характеризуется чрезмерной централизацией власти, приверженностью только к единоначалию. Основывается на представлениях о подчиненных как о лицах, не любящих трудиться, без честолюбия и чувства ответственности, нуждающихся в защищенности;

  • демократический (коллективистский, партнерский) отличает уважение к подчиненным, минимальное участие руководителя в принятии решений, стремление приобрести авторитет путем предоставления подчиненным льгот и послаблений, перекладывание ответственности за неудачи в работе на других;

  • либерально-анархический (попустительский, нейтральный) характеризуется, с одной стороны, «сверхдемократичностью», а с другой — «минимумом контроля», вследствие чего принятые решения не выполняются, результаты работы низкие, психологический климат в коллективе неблагоприятный, конфликтный.

  • ситуативный — когда гибко учитываются уровень развития подчиненных и коллектива в целом. Эффективность руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.

3. Никакой стиль руководства не выступает в чистом виде. Различные стили могут использоваться в разных сочетаниях в зависимости от обстоятельств. Любой реальный стиль конкретного руководителя — это всегда некая комбинация из множества стилей, но, конечно, с преобладанием одного из них.

Следует сказать, что выбор оптимального стиля в диапазоне «авторитарность—демократизм» — задача непростая. Разные характеристики работы подчиненных регулируются разными методами: будить инициативу, создавать творческую атмосферу можно только демократическими средствами, а укреплять дисциплину, исполнительность — преимущественно авторитарными.

В каждом конкретном случае хорошим окажется руководитель, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо знать способности подчиненных, возможность выполнения стоящей задачи, свои способности и полномочия. В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует иного способа воздействия на подчиненных, т. е. изменения стиля руководства. Таким образом, лидерство в какой-то мере является искусством. Эффективным оказывается тот руководитель, который способен при необходимости корректировать свой стиль руководства, т. е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Таков подход называют адаптивным руководством, руководством посредством активного воздействия на среду в широком смысле слова с тем, чтобы улучшить ее, приспособить (и приспособиться) с целью достижения подчиненными поставленной цели.
Тема 9. Основы лидерства в управлении персоналом

1. Понятие лидерства

2. Лидер и руководитель (менеджер)

3. Подходы ж изучению лидерства

1. Лидерство — один из механизмов интеграции групповой деятельности, когда отдельный член группы объединяет, направляет действия всей группы. Лидерство — это возникновение особого статуса у руководителя (менеджера) или иного члена группы. Этот статус характеризуется отношением, в основе которого лежит авторитет, признание высокого уровня квалификации, доверие, личные симпатии и т. п. Лидерство рождается потребностью и практикой неформального управления. Человек, имеющий такой статус в группе, называется лидером.

2. Отношения лидерства могут совпадать с формальными полномочиями руководителя. В этом случае соединяются должность и лидерство. Но эти отношения могут не совпадать и даже противоречить друг другу. Тогда возникает конфликтная ситуация. Умение так построить отношения с лидером, чтобы они усиливали формальную деятельность руководителя, — одна из важных сторон искусства управления. В лидерстве важная роль принадлежит психологическим особенностям человека.

Неформальный лидер не имеет особого места (должности) в системе власти, но определенной властью над людьми обладает. Он управляет примером, убеждением, воодушевлением. При возникновении исключительных ситуаций лидерство перерастает в явную власть и может быть оформлено в реальные полномочия. Не следует путать лидерство и амбициозность, которая является противоположностью лидерства.

3. Проблемы лидерства являются важнейшими для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства позволяет оперативно решать сложные задачи в неожиданных ситуациях. Лидерство преимущественно строится на отношениях «лидер — последователи», а не «начальник – подчиненные».

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных:

  • лидерские качества (ум, уверенность в себе, знание дела, активность и др.);

  • лидерское поведение (авторитарное, демократическое, пассивное; с ориентацией на отношения в группе; на основе личных качеств подчиненных; на уровне содержания работы);

  • ситуации, в которой действует лидер.

Ранние концепции лидерства (личностные и поведенческие) обращали внимание только на личные качества лидера и образцы его поведения. Ситуационные факторы при этом не учитывались. Современные концепции основаны на ситуационном лидерстве. Таких подходов (моделей) насчитывается порядка шести. Например, континуум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта, ситуационная модель Фидлера и др.

В соответствии с моделью Танненбаума—Шмидта лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от своих взглядов на источники власти, отношений с последователями и ситуации. Между крайними положениями «демократ—автократ» расположены пять промежуточных стилей поведения, одно из которых лидер выбирает в связи с изменением ситуации и изменением отношений с последователями
Тема 10. Виды, причины и последствия конфликтов

1. Виды (типы) конфликтов

2. Причины и последствия конфликтов

1. Различают четыре типа конфликтов:

  • внутриличностный конфликт — конфликт, который является следствием расхождения между требованиями долга и совести, между производственными требованиями и личностными потребностями, и т. п.;

  • межличностный конфликт — распространенный тип конфликта на производстве. Суть его в отстаивании интересов подразделения при распределении ресурсов (трудовых, финансовых, материальных) перед руководством. Такой конфликт еще называют вертикальным. Межличностный конфликт проявляет себя при столкновении личностей по различным поводам — несовпадение точек зрения, разные характеры, убеждения и т. д.;

  • конфликт между группой и личностью — конфликт, который возникает, когда групповые нормы поведения, ценности расходятся с таковыми у отдельных членов группы, если они их не принимают;

  • межгрупповой конфликт — конфликт, который может возникнуть внутри подразделения между неформальными группами или между двумя структурными подразделениями организации. Различают также скрытый и открытый конфликт, естественный и искусственный, создаваемый сознательно (интриги).

2. Причин, порождающих конфликты, достаточно много. Однако в условиях производства их можно систематизировать и объединить в такие группы:

  • несогласованность и противоречивость целей и задач отдельных подразделений и работников (столкновение руководства с функциональной службой, например по поводу нарушения трудовой дисциплины);

  • нечеткое разграничение прав и обязанностей;

  • ограниченность ресурсов (для процесса распределения ресурсов характерно возникновение конфликтов);

  • недостаточный уровень профессиональной подготовки исполнителя;

  • необоснованное (в особенности публичное) порицание или похвала «любимчиков»;

  • различия в манере поведения и жизненном опыте;

  • неопределенность перспектив роста, повышения зарплаты;

  • плохие условия работы (температура помещения, неудачная планировка и т. д.);

  • недостаточное внимание со стороны руководителя (невнимание к нуждам подчиненных, неблагожелательность в отношении к отдельным сотрудникам, нетерпимость к критическим замечаниям и др.)

  • чувство зависти к более удачливым, обида на несправедливую оценку работы (психологический феномен).

Перечень причин можно продолжить.

Последствия конфликта могут быть функциональными (позитивными, полезными для организации, отдельного трудового коллектива, работника) и дисфункциональными — негативными и даже разрушительными (падает производительность труда, нарушаются устоявшиеся деловые связи, снижается личная удовлетворенность работой, и т. д.).
Тема 11. Организационный конфликт

1. Понятие организационного конфликта

2. Структура конфликта

3. Динамика конфликта

1. В самом общем виде понятие «конфликт» можно определить в следующих словах: конфликт — это столкновение противоположных целей, позиций, взглядов субъектов взаимодействия. Организационный конфликт — это противоречие, возникающее между работниками, коллективами организации в процессе их совместной трудовой деятельности из-за противоположности (несовпадения) интересов, отсутствия согласия, даже конфронтации в процессе решения каких-либо деловых вопросов.

Для коллектива организации считается нормальным явлением здоровый конфликт. Какова бы ни была природа конфликта, руководитель должен уметь управлять им. Главное при этом — не дать перерасти организационному конфликту в межличностный, носящий нередко разрушительный характер.

2. В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация. Конфликтная ситуация — это психологическое состояние коллектива, возникающее в результате несоответствия между интересами коллектива организации, подразделения, группы работников или отдельных работников. Конфликтная ситуация предполагает наличие двух структурных составляющих — участников конфликта (оппонентов) и предмета конфликта. Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать. Инцидент может возникнуть по воле субъектов конфликта, независимо от их воли, либо даже случайно

3. Конфликты представляют собой многосторонний, динамичный, развивающийся процесс. Различают три основные стадии развития конфликта: предконфликтная ситуация, собственно конфликт и разрешение конфликта. Предконфликтная ситуация характеризуется наличием предмета — конфликта, оппонентов, но прямого противоборства еще нет. Нет инцидента конфликта. Собственно конфликт — когда в результате инцидента происходят действия, логически вытекающие из сформировавшейся конфликтной ситуации. Личные отношения участников обостряются, а деловые — сводятся к минимуму. Разрешение конфликта – это такое изменение конфликтной ситуации, когда ликвидируется сам инцидент конфликта в результате вмешательства руководителя, изменения ситуации.
Тема 12. Управление конфликтами

1. Сущность у правления конфликтами

2. Роль руководителя в разрешении и профилактике конфликтов

1. В идеале считается, что руководитель (менеджер) должен управлять конфликтами, а не только разрешать (устранять) их. Управление конфликтом заключается в изменении конфликтной ситуации, а при необходимости — ее ликвидации (разрешении). Решающим признаком разрешения конфликта является аннулирование инцидента, т. е. предмета, цели, объекта конфликта. Управление конфликтом — это также разъединение оппонентов или перестройка внутриконфликтных отношений.

2. Действия руководителя являются главным средством разрешения конфликтов в трудовых коллективах. Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:

  • объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты — недомолвки между работниками, закулисные действия, приблизит конфликт к его разрешению;

  • отличить повод конфликта от его предмета — непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется;

  • определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников (оппонентов) конфликта;

  • установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой — особенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон;

  • выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт.

Чтобы управлять конфликтами, руководителю нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, запросы, что позволит точнее предвидеть возможный результат конфликта, выбрать наиболее эффективные способы воздействия на ход конфликта.

Руководитель не должен устраняться от конфликта в коллективе. Иначе может наступить такая ситуация, когда эмоциональное напряжение, сопровождающее конфликт, резко усилится, связь с причиной конфликта исчезнет, а целью конфликта будет лишь стремление одного оппонента доказать свое превосходство над другими. С этого момента руководитель теряет возможность управлять конфликтом, контролировать ситуацию.

На стадии конфликтной ситуации, когда еще нет жестких связей между предконфликтной ситуацией и непосредственно инцидентом, у руководителя есть возможность направить конфликт в деловое русло: изменить характер отдельных элементов конфликта в направлении ликвидации инцидента, разъединить оппонентов, выявить и устранить свои собственные ошибки в восприятии и анализе причин конфликта.

2. Практика работы малого и среднего бизнеса последних лет показывает, что мощным резервом повышения эффективности труда являются человеческие взаимоотношения в коллективе, нормальный (здоровый) социально-психологический климат.

Психологическая поддержка персонала сводится к воздействию со стороны руководителей на многие факторы, которые влияют на формирование позитивного социально-психологического климата в коллективе. Среди них безболезненная процедура адаптации нового работника, создание благоприятных условий для мотивации персонала, общения работников, их межличностных и групповых связей. Персонал, каждый работник при этом должен рассматриваться не в качестве орудия для достижения целей, а как личность, требующая к себе бережного отношения и индивидуального подхода. Методы психологической поддержки в идеале должны исключать манипулирование психологическими приемами, культивировать прямые и честные отношения в системе руководитель — подчиненный.

Перечислим некоторые критерии психологической поддержки персонала:

  • персонал, каждый работник, по возможности, должен испытывать радость от работы, от успешного решения поставленной задачи;

  • каждому работнику, малой группе должна быть предоставлена возможность оценить свою значимость в трудовом коллективе;

  • эффективно, творчески действующий работник должен быть материально и морально поощрен. Поощрение положительной инициативы — обязательно;

  • любое сколько-нибудь серьезное изменение в организации, оплате и т. п. труда персонала должно осуществляться при непосредственном участии работников, начиная с момента принятия решения;

  • персонал должен иметь свободный доступ ко всей необходимой информации, связанной с работой;

  • работник должен быть обеспечен защитой персональных данных (в части политических, религиозных и иных убеждений);

  • каждый работник должен быть уверен в отношении справедливости получаемого им материального и морального вознаграждения (прежде всего, в сравнении с другими работниками);

  • каждому работнику должна быть обеспечена дополнительная профессиональная подготовка и повышение квалификации в связи с возможными новыми требованиями;

  • в организации должна быть организована и проводиться работа по прогнозированию и предупреждению межличностных, межгрупповых конфликтов и конфликтов между личностью и коллективом;

  • в коллективе должна быть обеспечена атмосфера равенства между всеми работниками организации. Позитивный характер психологической поддержки персонала требует от руководства всех уровней осознания необходимости перехода от узкоспециальной административной деятельности Управлению, что в свою очередь требует от руководителей соответствующей подготовки в области психологии и социологии управления.


^ Тема 13. Эмоциональная типология Хейманса – Ле Сенна.

Типология Хейманса — Ле Сенна является наиболее практической и прикладной. Какую бы сферу деятельности мы не выбрали, в любой из них можно найти ее практическое применение. Она хорошо работает в профессиональной деятельности при отборе сотрудников и в консультационной работе, а также объясняет многие вопросы и проблемы во взаимоотношениях в семье и в семейных конфликтах. Эта типология незаменима и в повседневной жизни, тем более что она довольно проста и понятна. Но в то же время данная типология хорошо объясняет многообразие типов поведения человека. Для незнакомых с психологией и непрофессионалов она удобна тем, что не имеет под собой большой теоретической базы, для понимании которой нужно прочитать не один том теоретических трудов. Она строится всего на трех составляющих, вполне понятных всем, а 8 типов характера хорошо запоминаются.

Три составляющие эмоциональность, активность и первичность-вторичностъ — взяты за основу типологии характеров. Опираясь на эти три составляющие и различные их комбинации, Ле Сенна и Хейманс получили восемь типов характеров:

1) бурный, деятельный;

2) страстный;

3) сангвиник;

4) флегматик;

5) нервный;

6) сентиментальный;

7) аморфно-беспечный;

8) апатичный.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих восьми типов характеров, остановимся на значении и описании самих составляющих.

Эмоциональность — это то, насколько сильно реагирует человек на внешние обстоятельства, т. е. насколько легко у него возникает эмоциональная реакция. Например, кого-то очень легко задеть одним неосторожным словом, у других даже сильное негодование не вызывает эмоциональной реакции; одни вспыхивают, как огонь, другие на то же самое реагируют вполне спокойно. Если у человека сильная эмоциональность, то мы это обозначим как Э+, если слабая эмоциональная реакция, то Э –.

Вторая составляющая — активность. Активность — это внутренняя потребность в действии или бездействии (или в обдумывании действий). Одни люди ни минуты не могут пробыть без действия, им постоянно надо что-то делать, куда-то идти, они должны быть постоянно чем-то заняты. Другие, наоборот, находятся в постоянном обдумывании своих действий. Они больше думают, чем делают, они больше мечтают, чем совершают поступки. Если первых состояние безделья угнетает, то для вторых это нормальное состояние, из которого они выходят без энтузиазма. Если человек активный, то, мы его обозначим, как А+,и наоборот, неактивного, как А –.

Третья составляющая этой типологии — это вторичность и первичность натуры. Обозначим их первыми буквами: В и П. Эти натуры отличаются друг от друга тем, насколько долго и сильно впечатления, будь то впечатление от внешнего или внутреннего мира, остаются и продолжают держать в плену эту личность.

Если в человеке присутствуют черты вторичности, то, значит, этот человек работает, как батарея или аккумулятор, т. е. его больше «заряжают» впечатления, они как бы накапливаются внутри. Например, он нескоро забывает обиды, долго находится под впечатлением эмоционального переживания, не сразу отходит при спорах. Его настроение бывает ровным и спокойным. Он редко сердится, его редко можно видеть в подавленном настроении. Но когда он «разряжается», то его гнев бывает мощным, как «короткое замыкание». Он верен своим привычкам и привязанностям, редко их меняет. Трудно переключается с одного предмета на другой или с одной задачи на другую.

Если в человеке присутствуют черты первичности, то этот человек,в отличие от того, что мы рассматривали выше, под впечатлением остается недолго. От него они отскакивают так же быстро, как шарик при игре в пинг-понг. Если действия каких-либо факторов принять за удар теннисного мяча, то удар, ответ-реакция, как бы возвращается сразу. Такой человек легко приспосабливается к действительности, быстро меняет свои приоритеты, легок на подъем, не теряется при неожиданностях, любит непродолжительные занятия. Итак, на основе трех составляющих Хейманс и Ле Сенна выделили восемь характеров.

Нервный тип. Сильная эмоциональность определяет поведение этого типа. Такой человек — сгусток эмоциональной энергии. Он полностью зависит от раздражителей и стимулов и всеми фибрами своей души реагирует на происходящее. У него быстрый, живой ум, но его часто подводит непоследовательность. Ему постоянно нужны новые впечатления и сильные ощущения. Ему претят монотонность и спокойствие, «тихая гавань» для него губительна. Поэтому домашняя, спокойная жизнь не доставляет ему удовольствия. Ему просто необходимы многочисленные друзья вне дома, из-за этого его часто не понимают домочадцы. Нервный тип склонен к подозрительности, недоверчив и думает, что и его недооценивают другие. Любит хвастаться и ждет похвалы в свой адрес. Обычно доволен собой. Чувствителен, может легко вспыхнуть, но отходчив. В ссорах легко мирится.

На работе часто отвлекается, хотя работает легко. Его следует держать в рамках, постоянно напоминать об обязанностях и инструкциях, ставить на место в случае неправильных действий или нарушений с его стороны. Он легко может вспыхнуть, но потом так же легко отходит и, соглашаясь с действиями руководителя, идет на примирение. Не переносит однообразную, монотонную работу, требующую постоянного внимания.

СЕНТИМЕНТАЛЬНЫЙ ТИП. Это чувствительный и мечтательный тип. Он эмоционален, но, в отличие от нервного типа, который быстро все забывает и легко отходит от огорчений и радостей, долго и глубоко их переживает, его память постоянно возвращается к ним. Ввиду того, что это мечтательная натура, он любит одиночество, поэтому не имеет большого и обширного круга знакомств, ему хватает одного-двух верных друзей. Трудолюбив, но прежде чем начать что-либо делать, он долго обдумывает, и решения о начале действий даются ему с трудом.

Настроение его довольно устойчиво и постоянно. Его философия устремлена в будущее, т. е. хорошо помня прошедшее, он живет будущим, но редко — сегодняшним днем, настоящим. Настоящее для него не имеет большого значения. Прежде чем что-либо поменять в своей жизни, он сто раз подумает, потому что не любит перемен. Он верен своему образу жизни и своим привычкам. Планирование жизни занимает у него чуть ли не первое место.

Люди, относящиеся к этому типу, не переносят грубого и нетактичного обращения. Любое неосторожное слово может ранить до глубины души, поэтому с ними надо быть очень осторожными. Часто в обществе простых людей или при грубом обращении они замыкаются в себе, уходят в свою «скорлупу». Внешне трудно оценить степень их глубоко скрытой эмоциональности. Любая несправедливость больно отражается на их внутреннем мире.

БУРНЫЙ ТИП. Этот тип точнее можно было бы назвать «кипящий» или «пышущий энергией». Это импульсивный, энергичный и очень свободный человек, он весьма предприимчив и отважен, поэтому ко всему новому относится с большим любопытством и энергией. Обычно у него хорошее настроение. Жизнерадостен. Бурная натура может приобретать неистовый характер, когда он выходит из-под контроля. Для этого типа нет четких границ, он склонен к анархии, часто путает понятия «демократия», «независимость», и «анархия». Может быть организатором различных компаний, иметь много друзей. Среди этих людей много таких, кого называют «душой общества». Люди, относящиеся к данному типу, фантазеры и хорошие рассказчики. Они легко относятся к людям, но в силу своей эмоциональности переменчивы и могут быть грубыми и бестактными.

Своей энергией и изобретательностью люди бурного типа могут преодолевать любые препятствия, поэтому их не пугают ни работа, ни неудачи. Но после организации дела, «постановки его на рельсы» они могут остыть, поэтому постоянно нуждаются в новых высотах. Человек бурного типа часто любит приукрасить себя и свое окружение. Он хвастлив, но доверчив. Быстро забывает все неприятности, огорчения, незлопамятен. Постоянно нуждается в окружающих, которые могли бы его поддерживать и подбадривать. Ему просто необходимо чувство локтя. Бурная натура неадекватно реагирует на замечания а свой адрес на работе и в быту.

Незаменим в кризисных ситуациях, когда нужно выполнить авральную работу, выправить положение, ликвидировать аварию, потому что он неутомим и энергичен, может работать без отдыха часами, днями, пока не доведет начатое до нормального положения. Но монотонная, рутинная работа ему претит, там он скучает.

СТРАСТНЫЙ ТИП. Это сильные люди, страстно увлеченные одной идеей, которой отдаются целиком и полностью. В своей идее они последовательны и неторопливы, но решительно идут к своей цели.

Аккуратны, любят порядок, стараются приучить окружающих к порядку. Взрываются, только если до этого долго сдерживались, — но сильным и страстным гневом. Человек страстного типа — убежденный однолюб, привычки и образ жизни меняет редко. К удачам относится спокойно и легко. Независтлив. В отличие от бурного типа, если страстный тип становится руководителем, его деятельность планомерна и последовательна.

Он может выполнять длительную работу и постоянно иметь высокий стимул к труду. Очень упрям в проведении своей линии, поэтому при назначении таких людей на должности необходимо узнать, нет ли больших расхождений в его позиции или убеждениях с позицией вышестоящего руководства. Два страстных типа руководителя или члена семьи обычно плохо уживаются ввиду того, что ни один из них не будет менять своих позиций в угоду другому.

АМОРФНО-БЕСПЕЧНЫЙ ТИП. Человека этого типа отличает беззаботное спокойствие, он может что-либо делать, а может ничего не делать. Он делает только то, что ему уж очень необходимо в данный момент. Обычно он ленив и очень инертен. Миролюбив, располагает к себе, щедр, любит комфорт. Живет настоящим и сегодняшним днем, не задумываясь и не загадывая ни на час и ни на день вперед. При малейшей возможности с удовольствием откладывает все на завтра. Непунктуален и необязателен. Любит получать удовольствие «на халяву», не прилагая больших усилий. Всегда приветлив и вежлив. Легкий человек, без проблем и внутренних противоречий. Всегда в ровном состоянии духа. Живет, не задумываясь ни о чем, беспечен до крайности.

Для более ясного понимания этою типа приведем один пример. Если вы старше 35 лет, то наверняка помните то время, когда полстраны ездило в Москву за колбасой, мясом, конфетами и другими покупками. В то время даже была такая загадка: «Длинная, зеленая, колбасой пахнет — что это?» Ответ — электричка "Москва — Ярославль». Или любой другой поезд, например «Москва — Кострома». Потому что в то время почти у каждого пассажира в таких поездах было по 6—7 кг колбасы, а то и больше. Так вот, людей аморфно-беспечного типа тоже можно было встретить в этом поезде, но, в отличие от других, у них с собой была только маленькая дамская сумочка — это у женщин, а у молодых людей — небольшой дипломат. Это яркие представители аморфно-беспечного типа.

АПАТИЧНЫЙ ТИП. Уже само название этого типа говорит о многом. У такого человека — апатия и безразличие к тому, что он делает. Но в работе, которая ему поручается, у него больше планомерности, порядка, чем у предыдущего типа. Если аморфный тип — коллективный, то для апатичного типа больше подходит уединение, которое ему приносит определенное удовлетворение. Поэтому он не очень вежлив, а иногда просто холоден в силу своей лени и безразличен к окружающим.

1   2   3   4   5   6   7



Скачать файл (676.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru