Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Шпоры по организационному проектированию - файл 1.doc


Шпоры по организационному проектированию
скачать (212 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc212kb.26.11.2011 09:26скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

  1   2
Реклама MarketGid:
Загрузка...

Целевой подход в орг. проект. Миссия – утверждение, раскрывающее смысл сущест-ния орг-ции и отличающее ее от других. 5 факторов, кот-ые следует учитывать при выработке миссии: 1. история фирмы 2. стиль поведения и способ деят. собственников и управленческого персонала 3. внеш. среда обитания 4. ресурсы, кот-ые орг-ция может привести в действие для достижения своих целей. 5. отличительные особ-ти орг-ции. Для чего миссия?: 1. дает субъектам внеш. среды представление об орг-ции, ее целях и философии 2. способствует формированию и закреплению имиджа орг-ции. 3. способ-ет формир-нию единения внутри орг-ции, созданию корпоративного духа 4. создает возможности для более действенного управления орг-цией. Цели – конкретное состояние отд. хар-к орг-ций, достижение кот-х для нее желательно и на что направлена деят. орг-ции. Бывают краткосрочные (предполагают большую детализацию; устан-ся не > 1года) и долгосрочные. Цели устанав-ся в 4 сферах: доходы орг-ции; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; соц. ответ-ть. Осн. направл. постановки цели: прибыльность; финансовые ресурсы; производ-ть; производств. мощности; разработка и производство продукта; обновление технологий; положение фирмы на рынке. На предприятии д.б. обязат-но иерархия целей, это означает проецирование более высоких и долгосрочных целей на более низкие и краткосрочные. При формулировании целей важно, чтобы она была достижимой, гибкой, измеримой, конкретной, совместимой, приемлемой для тех, кто ее будет реализовывать. Осн. методом формулирования целей явл-ся построение «дерева целей» орг-ции. Правила построения дерева целей: 1. ясность и четкость формулирования каждой цели, не допускающей произвольность толкований и неоднозначности 2. цели каждого уровня д.б. сопоставимы по своему масштабу и значению 3. формулировка целей должна обеспечить возможность колич. и порядковой оценки степеней ее достижения 4. полнота декомпозиции: каждая цель верхнего уровня д.б. представлена в виде подцелей следующего уровня т.о. чтобы достижение всех целей нижнего уровня означала достижение целей верхнего 5. цель вышестоящего уровня тем не менее не явл-ся простой суммой целей нижнего уровня 6. цель нижестоящего уровня опред-ся верхнестоящим. 7. цель ниже… уровня явл-ся средством для достижения выше..уровня 8. при переходе к низшим уровням цели все более конкретизируются 9. дерево целей – это единая, но детализованная цель. Стадии процесса установ-ния целей: 1. выявление и анализ тех тенденций, кот-ые наблюдаются в окруж. среде (во внеш) 2. установ-ие целей для орг-ции в целом, важно опред-ть что из всего круга хар-к будет взято за основу 3. построение иерархии или дерева целей 4. установл. индивид. целей.

Аналитические методы в проектировании. Данные методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависимостей. Они определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений, например, «Тише едешь — дальше будешь». «Тише едешь» — это условие, а «дальше будешь» — это результат. В деятельности организаций имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер: зависимости между спросом и предложением, жизненного цикла продукции от времени, производительности труда от квалификации персонала, стиля управления от характера деятельности компании, качества управленч. решения от полноты и ценности информации и др. Каждый руководитель имеет некоторый набор таких зависимостей, выработанных интуитивно в течение ряда лет или полученных в результате обучения. Многие эффективные зависимости так и остаются неизвестными ряду руководителей. Иногда приходится искать эффективные зависимости путем проб и ошибок, неоправданно затрачивая ресурсы. Большой набор ценных зависимостей обычно объявляется конфиденциальной информацией конкретной организации. Основу этих методов составляют: теория вероятностей, теория марковских процессов, теория массового обслуживания.

^ Назовите осн. группы методов проектирования системы управления. Многообразие методов приводит к необходимости их группировки по ряду признаков: 1. Классиф-ия м.б. осущ-на в соотв. с этапами орг.проект.: 1. методы исследования (методы сбора исходных данных) 2. методы колич. и качеств. анализа и синтеза 3.методы проектирования 2. По полноте охвата исследования: полные (сплошные) и выборочные 3. По степени участия проектантов в обследовании объектов: непосредственные и апосредственные. 4. По времени исследования: непрерывные, периодические, разовые. 5. По отображению исследуемых объектов: описательные, логические, математико-статистич., матричные, графические. С целью сбора колич. и качеств. исходных данных о технологич. методов управления и о труд. процессах испол-ся группа методов, кот-ая наз-ся «методы привлечения требуемых данных». К ним относятся: 1. изучение док-ов (норм-прав. данных – стандарты, инструкции, законод. акты; организ-труд. док-ов – долж. инструкции, положения о структ. подразд.) 2. методы опроса (интервью, анкетирование) 3. методы непрерывных наблюдений (хронометраж

сплошной, выборочный или целевой, фотография рабочего времени – индивид., групповая и самофотография, фотохронометраж – м.б. тока непрерывным). 4. методы выборочных наблюдений (периодические и моментные наблюдения) 5. расчетные методы (количеств. методы).

^ Матричные методы в оргпроектировании.Матрица – это система элементов, расположенных в виде прямоугольной схемы, над которыми можно производить алгебраические действия. В качестве элементов матрицы могут выступать числа, функции и другие величины. Когда число строк в матрице равно числу столбцов, матрица называется квадратной. Квадратные матрицы наиболее употребительны, над ними можно производить большее количество действий: сложение, умножение. На основании предварительного перечня документов, необходимых для решения основных функциональных задач, разрабатываются макеты форм рабочих документов. Для разработки форм документов, состава и содержания реквизитов и показателей, содержащихся в документах, предлагается использовать метод матричного проектирования.

i,j 1 2 3 4 … п

1 0 1 0 0

2 1 0 1 1

3 0 0 1 0

При изучении взаимосвязи документов строка и столбец закреплены за определенным документом, число п – общее количество документов в документообороте. В строках – первичные документы, в столбцах – вторичные, т.е. созданные на их основе. Пот условии исполнения первичного документа для подготовки вторичного в клетке матрицы ставится цифра 1, если не псполнены – 0. В строке показывается сколько раз использовался документ (сумма отметки 1 по строке). Общее число документов, использование показателей и документа. Если в строке все 0 это значит он выходной из данной системы документации и использ в другой документации. Если по вертикали 0 – то он входящий в данной системе, пришел из другой системы. Суть матричной модели – с ее помощью по каждой задаче решений в системе выделить типовой состав информации, занести в информационную систему вычисления, кт определяет очередность обработки документов в многократность их использования, проведут оптимизацию организации массивов, исходящей информации по отдельным задачам, создадут логическую схему и обработку данных.

^ Как распределить полномочия и ответ-ть в аппарате управления. Руков-ль берет на себя прямую ответ-ть за все. Рувовод-ль координирует деят. разл. подразделений, планирует ход выполнения работ и отслеживает его выполнение. При невозможности реализации всех поставленных целей, руков-ль занимается поиском компромиссов. Ответ-ть функцион. руков-ля распространяется на: технич. хар-ки и качество работ; опред-ние места и времени их проведения; выделение ресурсов. Руков-ль функц. подразд-ия выделяет людей, оборудование и производств. мощности, материалы и комплектующие. Успех орг-ции зависит от взаимодействия его руководителя с руков-ми функц. подразд-ий. Поэтому во многих компаниях считается, что возникающие проблемы должны сообщаться руководству сразу по мере их возникновения, так как в этом случае для их решения могут потребоваться мин. усилия. Управление орг-цией предполагает распределение полномочий, власти и ответст-ти м/у руков-ем и руков-ми функц. подразделений. Руково-ль проекта планирует, управляет и контролирует, в то время как рук-ли подраз-ий выполняют фактическую работу.

^ 28. 32. Методы корреляционного анализа в оргпроектировании. Все числовые данные, сод-ся в табл. обычно имеют между собой явные(известные) и неявные(скрытые) связи. Явно связаны показатели, кт получены методом прямого расчета, т.е. вычислены по заранее известным формулам(% выполнения плана, уд. вес, темпы роста и т.д.) Связи второго типа заранее не известны, однако необходимы для объяснения и прогнозирования более сложных закономерностей для того, чтобы управлять этими процессами. Выявленные скрытые зависимости можно выразить в виде формул, т.е. математически смоделировать процессы. Корреляционный анализ состоит из этапов: 1)сбор данных(данные должны быть однородными),2)коррлеляционный анализ; цель – определить характер связи(прямая, обратная) и силу связи (отсутствует, слабая, умеренная, заметная, сильная, весьма сильная, полная). Сила связи выражается в коэф. корреляции; зависимость может быть однофакторная или двух и более факторная. При наличии нескольких факторов выясняют дватипа связей: а) зависимости переменной с независимыми, б) между самими независимыми. Выявленные связи необходимо ранжировать по степени убывания. Необходимо минимизировать число факторов, исключив часть слабых зависимостей, поэтому на практике часто применяются одно или двухфакторные модели. Если обнаружено 2 фактора с сильной зависимостью, то один из них не учитывается. 3)расчет параметров построения формул и моделей. 4) выяснение статической значимости, т.е. пригодности модели для ее использования при прогнозировании. 5) применение статически значимой модели для прогнозирования, объяснения и управления.

^ Применение профессиограмм в оргпроектировании. Профессиограмма— описание особенностей конкретной профессии, раскрывающее специфику проф. труда и требований, кот-ые предъявляются к чел-ку. Различают 2 вида профессиограмм: профессиокарты и полные профессиограммы. Профессиограмма описывает психологич., производственные, технич., медиц., гигиенические и др. особенности специальности, профессии. В ней указывают функции данной профессии и затруднения в ее освоении, связанные с определенными психофизиологическими качествами человека и с организацией производства. Она включает в себя психограмму — портрет идеального или типичного профессионала, сформулированный в терминах психологически измеримых свойств. Психологич. профессиограмма получается в ходе психологич. анализа проф. деят. Профессиограмма может применяться:1) для выявления хар-ра и степени выраженности причин низкой эффективности деят. работника, занимающего данную должность; при аттестации или оценке соответствия требований, предъявляемых профессией к чел-ку (диагностическая функция); 2) для совершенствования обучения работников, занимающих данную должность; для формирования проф. знаний, умений и навыков; для повышения проф. работоспособности посредством рационального распределения функциональной нагрузки; для совершенствования нормирования проф. труда в целях повышения его экономической эффективности (прогностическая функция); 3) для подбора и разработки методов оценки профессионально значимых качеств и состояний работника, для изучения динамики их изменения и характера функционирования в конкретном режиме труда (методическая функция).





^ Графический метод. Одним из самых распространенных явплся графический метод моделирования организаций. Этот метод представляет собой совокупность способов условного (графического) изображения какого-либо организац. или технологич. явления. Он имеет глубокие исторические корни. Графическая модель состоит из графического образа и трех видов пояснений (экспликаций). Графический образ – это целесообразно построенная совокупность изобразительных элементов, имеющих условное значение. Графический образ включает пять элементов: точки, линии, фигуры, цвета, текстуры (штриховки). Графический образ дополняется экспликацией. Идеографическая экспликация – это расшифровка условных обозначений графика. Геометрическая экспликация представляет собой совокупность системы координат, масштаба и других вспомогательных геометрических построений, обеспечивающих содержательность графического образа или облегчающих его восприятие. Индивидуальной экспликацией называется словесное положение, необходимое для понимания и идентификации графика. Это может быть название объекта, данные об исполнителе, дата и т.п. Процесс составления графика включает три этапа: 1. определение композиции графика, то есть той графической формы, которая будет в наибольшей степени отвечать содержанию моделируемого объекта; 2. составление графика – заполнение намеченной формы конкретными данными; 3. вычерчивание графика. Графические модели должны отвечать следующим требованиям: ? график должен нести большую информационную нагрузку; ? сведения, представленные на графике, должны быть точными; ? форма графика должна соответствовать его назначению; ? график должен быть прост, ясен и понятен; ? количество линий и фигур на графике должно быть минимально; ? исполнение графика должно благоприятствовать его восприятию. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться при разработке графических моделей. 1) Принцип лаконичности. Графическое изображение должно содержать лишь те элементы, которые необходимы для сообщения существенной информации, точного понимания и значения или принятия не ниже некоторой допустимой величины оптимального решения. Это основной принцип компоновки графиков. 2) Принцип обобщения и унификации. Не следует дробить информацию. Графическое изображение должно быть рационально обобщенным. В пределах всего комплекса графических средств представления информации символы, обозначающие одни и те же объекты или явления, должны быть обязательно унифицированы, то есть иметь единое графическое решение. 3) Принцип акцента на основных смысловых элементах. Наиболее существенные с точки зрения восприятия наблюдателем информации элементы следует выделять размерами, формой, цветом. 4) Принцип автономности. Части графического изображения, передающие относительно автономные (самостоятельные) сообщения, необходимо обособлять и четко отграничивать от других частей. Разбиение сложной графической информации на отдельные простые изображения значительно облегчает ее восприятие и понимание. 5) Принцип структурности. Каждая автономная часть графического изображения, занимающая в общем изложении центральное, узловое положение, должна иметь четкую, легко запоминающуюся и отличающуюся от других форму. 6) Принцип стадийности. В зависимости от стадий – последовательных разделов изложения информации – должен выбираться состав сообщений в целях освобождения от лишней в данном случае информации путем пространственного разделения всей информации и ее последовательного восприятия. 7) Принцип использования привычных ассоциаций и стереотипов, который требует учитывать устойчивые, привычные ассоциации между символами и обозначенными ими объектами и явлениями, а также стереотипные реакции на определенные символы и сигналы. При соблюдении указанных принципов построения графические модели организаций будут иметь преимущества перед текстовыми описаниями.

^ Классификация затрат рабочего времени. Общепринятая классификация затрат рабочего времени следующая. Все рабочее время подразделяется на время работы и время перерывов. Время работы = время выполнения производственного задания + время выполнения работы, не предусмотренной заданием. Время выполнения производственного задания = подготовительно-заключительное время (подготовка себя и рабочего места к работе; приведение в порядок себя и рабочего места после работы) + оперативное время (собственно время выполнения работы) + время обслуживания рабочего места (в течение работы). Оперативное время = основное время + вспомогательное время. Например, при выполнении печатных работ на компьютере основное время - это набор текста, а вспомогательное - проверка ошибок. Время обслуживания рабочего места = время технического обслуживания и время организационного обслуживания. Например, при осуществлении ввода данных в компьютер время технического обслуживания будет состоять в настройке программы под конкретное задание, а время организационного обслуживания - в классификации бумажных носителей и учете их ввода. Время выполнения работы, не предусмотренной заданием = случайная работа + непроизводительная работа. Время перерывов = время регламентированных перерывов + время нерегламентированных перерывов. Наиболее приемлема такая классификация для целей нормирования. При нормировании все перечисленные затраты рабочего времени делятся на нормируемые и ненормируемые. Нормируемые затраты рабочего времени включаются в норму времени: · подготовительно-заключительное время; · оперативное время; · время обслуживания рабочего места; · время перерывов, предусмотренных технологией; · время на отдых и личные надобности. Ненормируемые затраты рабочего времени: · потери времени по организационно-техническим причинам (аварии, устранимые недостатки организации труда); · нарушения трудовой дисциплины. Чем больше выявлено ненормируемых затрат рабочего времени, тем больше резервы повышения производительности труда. Если ФРВ проводится не в целях нормирования, то более адекватной может быть какая-либо другая классификация затрат рабочего времени. Помочь в разработке классификации может предварительная аналитическая работа (изучение отчетов и планов сотрудников, беседы с их руководителем, изучение технической документации).

^ Фотография рабочего времени. Область применения и методика проведения. Фотография рабочего времени (ФРВ) это вид наблюдения, при кот-ом измеряют все без исключения затраты времени исполнителя за опред. период работы. В рез-те получают точный срез: чем именно и в течение какого времени занимался конкретный сотрудник. Основное предназначение ФРВ - это выяснение точного бюджета времени сотрудника, его анализ и оптимизация исполь-ния рабочего времени. Однако кроме этого, ФРВ можно исполь-ть для следующих целей: 1.Определение структуры рабочего времени. Выявление наиболее затратных операций и видов работ, определение тех приоритетов, кот-ые сотрудник ставит в работе. 2. Изучение опыта лучших сотрудников. Бюджет рабочего времени сотрудников, демонстрирующих лучшие рез-ты, можно брать за основу и для постановки задач, и для оценки эффективности сотрудника, и для поиска более оптимальных способов организации труда. 3. Установление норм. Анализ данных по неск. сотрудникам позволяет получить исходную инф-цию для разработки норм труда на предприятии. 4. Выявление причин невыполнения норм. 5. Выявление потерь рабочего времени. 6. Совершенствование процесса организации труда. 7.Оценка эффективности труда сотрудника. ФРВ используют, когда в обязанности сотрудника входит выполнения работ состоящих из коротких циклов ( это область применения). Технология проведения ФРВ состоит из нескольких этапов: 1. Определение целей проведения ФРВ. 2. Определение параметров анализа. Выбор оснований классификации затрат времени. Проведение предварительной аналитической работы по группировке временных затрат. 3. Подготовка бланков наблюдения. 4. Подготовка (инструктаж и обучение) наблюдателей. Инструктаж и обучение наблюдателей необходимы независимо от того, есть ли у них соответствующие знания и опыт или нет. Но в случае когда компания проводит ФРВ собственными силами, данному этапу нужно уделить особое внимание рез-т всей процедуры напрямую зависит от качества подготовки наблюдателей. Если у сотрудника совсем нет опыта наблюдения, то важно, чтобы часть наблюдений была проведена вместе с наставником, который указал бы на все нюансы наблюдения и сразу исправил вероятные ошибки. Наблюдатели должны очень хорошо знать классификацию рабочего времени и понимать уровень детализации наблюдения. Они также должны понимать, что ни в коем случае не могут вмешиваться в работу наблюдаемого сотрудника, мешать ему разговорами и комментариями. Однако данная тема столь обширна, что имеет смысл оставить ее за рамками данной статьи. 5.Планирование времени проведения ФРВ, согласование его с заинтересованными лицами (руководителем подразделения, службой персонала и др.)6. Информирование персонала о предполагаемой ФРВ, разъяснение целей и последствий ФРВ. 7. Собственно проведение ФРВ. 8. Обработка рез-ов. 9. Анализ рез-ов и выработка решений (или рекомендаций). После окончания ФРВ следует провести необходимую хар-ку затрат рабочего времени, т.е. рассчитать удельный вес полезного рабочего времени, величину и удельный вес подготовительного и заключительного действия, удельный вес зависящих и независящих от исполнителя потерь. При проведении ФРВ большое внимание должно уделяться подготовительным работам. От тщательности подготовки во многом зависят полученные рез-ты. Перед использованием этого метода следует изучить и провести комплекс подготовительных работ по содержанию трудовых процессов. На подготовительном этапе также осущ-ют сбор док-ов. Составляется карта фотографии рабочего времени, она содержит: сведения о наблюдателе, месте наблюдения, дате, о наблюдаемом объекте, о кратких хар-ках его работы рабочего места и оргтехнике, которая применяется в его деят. Создается наблюдательный лист, в который заносят последовательно все что видит наблюдатель. Начало и конец операций. Затем вся инф-ция заносится в таблицу индексов затрат рабочего времени. По времени проведения ФРВ - Часть смены,1 смена, Несколько смен, 1 неделя, Несколько недель. ПО хар-ру наблюдения - Сплошное наблюдение в течение всей смены, Выборочное наблюдение опред. операций или мероприятий (например, совещаний), Точечное наблюдение по установленному графику - метод моментных наблюдений. Наблюдатель курсирует по опред. маршруту (м/у большим кол-ом сотрудников) и фиксирует только то, что видит в момент посещения (нап-р, в момент посещения сотрудник разговаривает с клиентом по телефону - это и фиксируется). При большом кол-ве посещений картина получается довольно объективной. Метод позволяет провести наблюдение сразу за большим кол-ом персонала.

^ Понятие и задачи обоснования норм труда, как используют нормы труда при распределении работ. Нормирование труда явл-ся частью организации труда на предприятии. Под норм-ем труда понимают процесс установления научно обоснованных норм затрат труда на выполнение какой-либо работы. Научное обоснование норм предполагает учет технич. и технологич. возможностей производства, учет особенностей применяемых предметов труда, использование прогрессивных форм, приемов и методов труда, его физиологически оправданную интенсивность,нормальные условия труда. Норма труда - мера труда, затрагиваемого в опред. организац.-технических условиях с учетом передового зарубежного и отечественного опыта. Нормы труда как бы подводят итог технич. и организац. решениям на производстве, они фиксируют достигнутый уровень технико-технологич. и организац. совершенства на предприятии и для этих условий устанавливают меру труда. Нормы труда явл-ся также необходимым элементом планирования труда и производства: при помощи норм труда рассчитывают трудоемкость производственной программы, опред-ют необходимую численность персонала и его структуру на предприятии. Наконец, нормы труда - это составная часть организации оплаты труда, т.к. с их помощью устанавливается расценка - величина заработка за выполнение единицы работы. Виды обоснования норм: технико-технологич.; экономич.;психофизич.; соц.На практике исполь-ся следующие виды норм труда: норма времени – кол-во рабочего времени, необходимого на выполнение какого-либо изделия или какой-либо работы; норма выработки – кол-во изделий, кот-ое необходимо выпустить в единицу времени (за один час, рабочую смену и т.д.). М/у нормой времени и нормой выработки сущ-ет обратно пропорциональная зависимость; норма обслуживания -кол-во объектов (машин, механизмов, рабочих мест и т.д.), кот-ые работник или группа работников должны обслужить в течение единицы рабочего времени; норма времени обслуживания - это время, необходимое на обслуживание одного объекта. М/у нормой обслуживания и нормой времени обслуживания также сущ-ет обратно пропорциональная зависимость; норма численности – кол-во работников опред. профиля и квалификации, необходимое для выполнения конкретных работ за опред. период. Осн. задачами нормирования труда явл-ся: - разработка и внедрение научно обоснованных норм и нормативов по труду; - выявление резервов роста производительности труда, потерь рабочего времени, недостатков в организации труда и производства и на этой основе разработка организационно-технических мероприятий по совершенствованию организации труда; - внедрение норм труда; - контроль за освоением норм труда и накоплением материалов для их пересмотра. Задачи нормирования труда преследуют цели наилучшего использования средств производства при максимальной экономии и облегчении труда. Важнейшим направлением совершенствования организации и нормирования труда является автоматизация и компьютеризация этой работы в едином цикле с автоматизированным проектированием технологических процессов и организации труда, как на стадии проектирования технологических процессов, так и в действующем производстве.



^ Типовые нормы времени. Нормы времени предназначены для определения и обоснования необходимой численности работников, установления должн. обязан-ей, распределения работ м/у исполнителями. Н-р в д/произв-нной службе нормы времени охватывают следующие основные направления деят. работников: составление и ведение номенклатуры дел; оформление док-ов; обработка, регистрация и учет док-ов;справочно-аналитическая работа; регистрация, учет, хранение и поиск док-ов; работы, выполняемые в процессе автоматизации технологии хранения док-ов; набор на персональном компьютере; обслуживание персональных электронных вычислительных машин.Основу всех этих нормативов составляет норматив времени - величина затрат рабочего времени на выполнение опред. вида работы, кот-ую сотрудник или группа сотрудников обязанывыполнить за единицу времени при опред. организационно-технических и санитарно-гигиенических условиях труда. Норма кадрового обслуживания -это кол-во объектов (единиц оборудования, рабочих мест и т.д.), кот-ые сотрудник или группа сотрудников обязаны обслужить в течение единицы рабочего времени. Разновидностью нормы обслуживания явл-ся норма управляемости, определяющая численность кадровых работников, которыми должен руководить один руководитель. Норма (норматив) численности - это установленная численность кадровых работников опред. профессионально - квалификационного состава для выполнения конкретных функций или объемов работ в организации. вот типичные нормативы или норым времени .Нормативы предельной численности работников кадровых служб и бухгалтерий федеральных органов исполнительной власти. Утверждены постановлением Минтруда России от 5 июня 2002 г. № 39 Нормы времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур федеральных органов исполнительной власти/ Министерство труда и социального развития РФ, Центральное бюро нормативов по труду, 2002 Типовые нормы времени и выработки на работы и услуги, выполняемые в государственных архивах с применением ПЭВМ / Росархив, ВНИИДАД, 2001 Межотраслевые нормативы численности работников службы охраны труда в организациях /Центральное бюро нормативов по труду Министерства труда и социального развития Российской Федерации, 2001 Межотраслевые типовые нормы времени на работы по сервисному обслуживанию персональных электронно-вычислительных машин и организационной техники и сопровождению программных средств / Центральное бюро нормативов по труду Министерства труда и социального развития Российской Федерации, 1998 Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по бухгалтерскому учету и финансовой деятельности в бюджетных организациях / Центральное бюро нормативов по труду при Всероссийском центре производительности Министерства труда Российской Федерации, 1995 Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по документационному обеспечению управления. Утверждены постановлением Минтруда России от 25 ноября 1994 г. № 72 Нормы времени на работы по автоматизированной архивной технологии и документационному обеспечению органов управления. Утверждены постановлением Минтруда № 152 от 10 сентября 1993 г. Укрупненные нормы времени на работы, выполняемые в объединенных архивах, хранящих документы по личному составу учреждений, организаций, предприятий/ Министерство труда Российской Федерации, ВНИИДАД, 1992 Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по комплектованию и учету кадров / Центральное бюро нормативов по труду Министерства труда и социальных вопросов СССР, 1991 Нормативы времени на уборку служебных и культурно-бытовых помещений / Центральное бюро нормативов по труду, 1990 Межотраслевые нормативы времени на работы по научно-технической информации / Центральное бюро нормативов по труду Государственного комитета СССР по труду и социальным вопросам, 1990 Нормативы времени на работы, выполняемые экономистами по финансовой работе / Центральное орма кадрового обслуживания -это количество объектов (единиц оборудования, рабочих мест и т.д.) это можно как пример привести к томуже следует указать что нормы времени рачитываются по формуалм которые собственно и прописаны в типовых нормах гостаъх и т д

^ Единые нормы времени область их применения. Значение слова "Единые Нормы выработки (времени) и расценки" в Большой Советской Энциклопедии. Единые нормы выработки (времени) и расценки (ЕНВиР), заранее установленные для определённой отрасли или группы предприятий предельные величины затрат времени на выполнение определённого объёма однородных работ, а также размеры оплаты за единицу работ. ЕНВиР вводятся на отдельные, наиболее Мотя распространённые виды сравнительно простых работ с ограниченным количеством организационно-технологических вариантов их выполнения. Например, на различные виды строительно-монтажных работ (земляных, каменных, штукатурных и др.), на погрузочно-разгрузочные, лесозаготовительные и др. работы. Применение ЕНВиР предполагает максимальное соответствие технических и организационных условий выполнения нормируемых работ и унификацию их состава. При Мотя использовании ЕНВиР существенно упрощается нормирование однородных работ. При разработке норм принимаются организационно-технические условия, типичны типичные для какой-либо группы работ с учётом рационального технологического процесса, совершенной организации производства и научной организации труда. На величину норм и расценок влияют условия, в которых производятся работы, применяемые техника и технология производства, уровень организации производства и труда, состав и квалификация рабочих. Состав работ при их выполнении может изменяться (например, в зависимости от вида и грузоподъёмности автомобиля, расстояния перемещения), поэтому в установленную норму времени нужно вносить коррективы. В справочники ЕНВиР включаются дифференцированные нормы по отдельными элементам работы, которые прибавляются к норме времени на работу типового состава. Дневная норма выработки исчисляется делением сменного фонда рабочего времени исполнителя на скорректированную норму времени. ЕНВиР обязательны для всех государственный предприятий, независимо от их ведомственной принадлежности, они пересматриваются в том же порядке, что и местные нормы выработки, т. е. по согласованию администрации с соответствующими органами профсоюза. Единые расценки рассчитываются с учётом состава и квалификации рабочих, исходя из действующих часовых или сменных норм выработки и дневных тарифных ставок. В зависимости от сферы применения ЕНВиР подразделяются на общесоюзные, республиканские и районные (бассейновые).

^ Какие требования предъявляются к оргпроекту системы управления организацией. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом. 1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям. 2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию. 3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. 4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. 5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.



^ Каковы особенности этапа внедрения. Внедрение проекта – это поэтапный процесс, предусматривающий последовательное осуществление комплекса организационно-технических мероприятий по совершенствованию системы управления, структуры аппарата управления, унификации новых современных технических средств и обучение работников новым приемам работы.
Типы проектных решений, подлежащих внедрению: 1. Технические проектные решения. Предполагают организацию и исполнение существующей техники. 2. Научные проектные решения. Формирование нового научного направления либо перенос научных теорий из одной сферы в другую. 3. Научно-технические проектные решения. 4. Организационно-управленческие. Целенаправленные, запланированные и приносящие результаты изменения в системе управления, в структуре организации, м.б. в кадрах, в методах управления и т.д.
Формы внедрения проекта: 1. Одноразовое применение процесса или перевод определенных подразделений аппарата управления на новую систему работы. 2. Проведение эксперимента и при удачном исходе – полное осуществление рационализации системы управления.
Основные фазы внедрения проекта: 1. Формируется готовность коллектива к сознательной активной деят-ти по внедрению проекта (фаза мотивации). 2. Подготовка кадров. Обеспечивает взаимопонимание и согласованность действий сотрудников и по горизонтали и по вертикали. 3. Управленческое воздействие. Вводятся изменения. 4. Фаза становления. Происходит стабилизация и упорядочение работы. 5. Фаза контроля. Оценивается весь ход процесса, конечные результаты, расходы, которые были затрачены на внедрение проекта, достигнутый эффект от внедрения.
Перед непосредственным внедрением разрабатывается план внедрения. Фиксируются основные этапы и сроки проведения этапов, устанавливаются подразделения и исполнители, отвечающие за организацию внедрения, устанавливаются те, кто осуществляет контроль, их обязанности и ответственность. В соответствии с планом составляется сетевой график процессов внедрения.
Создание рабочей группы по внедрению проекта. Задачи группы: 1. Осуществляет связь между разработчиком проекта и руководством организации. 2. Координация работ по внедрению проекта. 3. Контроль (авторский надзор) за ходом внедрения. 4. Обучение персонала новым оборудованием. Рабочая группа: 5-6 человек.





^ Что такое диагностика системы управления? Диагностика позволяет понять, все ли нормально, где есть отклонения и насколько они серьезны. Комплексная диагностика орг структуры включает и анализ системы управления, который проверяет ее работоспособность и эффект-ть. Сбалансированы ли полномочия и ответ

ть? Существует ли разделение власти? Адекватна ли система управления выбранной орг структуре и персоналу? На эти и другие вопросы и отвечает управленческий анализ. Руководитель не должен и не обязан все делать сам. Но он должен контролировать выполнение требуемых от его подразделений фун-ий. Для этого следует рационально распределить работу между подчиненными и при необходимости обучить их. Известны базовые стили управления X, Y. Стиль X подходит для неквалифиц. сотрудников, незаинтересованных в своем труде. Стиль У ориентирован на квалифиц. сотрудников, увлеченных своим трудом. Стиль X подходит для работы на стабильных рынках стандартной продукции, но при выходе на турбулентные рынки качественной продукции успех возможен только при принятии стиля Y, который разделился на стили А, J, Z. Для стиля А характерны: формальные методы управления; индивидуальные: ответственность, принятие решений; быстрый вертикальный рост; узкая специализация; частая смена работы. Стиль А подходит при работе в условии четко структурируемой среды. Однако как только среда становится неопределенной, предприятия, работающие по этому стилю начинают пробуксовывать. Атрибуты стиля J заключаются в: неформальных методах управления; коллективных: ответст-ти и принятие решений; медленном росте, включающим перемещение по горизонтали; широкой специализации; долгой, часто пожизненной работе на предприятии. Этот стиль хорош для работы в нечеткой, плохо структурированной среде. Стиль Z улучшает стиль J: 1. процедуры управления формализуются, а контроль остается не формализуемым 2. решения принимаются в форме консенсуса, а ответ-ть остается индивид. 3. рост замедляется и включает в себя горизонтальные перемещения 4. акцент делается на долгосрочную работу в фирме. При анализе стиля управления не так важно обозначить его буквой, сколько проверить его адекватность: уровню персонала, рынку, используемым технологиям, орг. структуре, корпоративной культуре, процессу формирования, принятия и реализации решений.

^ Как можно снизить сопротивляемость персонала внедрению инноваций? Могут применяться различные методы преодоления сопротивления изменению. Один из наиболее естественных - предоставление инф-ии. О предстоящей инновации подробно рассказывается всем сотрудникам орг-ции. Если удалось убедить людей, они во многих случаях будут помогать руководству орг-ции в осущ-нии изменения. Однако этот подход может потребовать много времени и трудозатрат, если вовлекается много людей. Другой метод - вовлечение сотрудников в проектирование и осущ-ние инновации. В этом случае менеджер определяет только основные позиции, оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают участие в проектировании инновации, будут испытывать чувство ответ-ти за осущ-ние изменения. С др. стороны, этот подход также может потребовать много времени и трудозатрат, если участники проектируют неподходящие изменения, не соответствующие общему плану менеджера. Помощь и поддержка со стороны менеджера могут оказаться весьма эффективным средством. если люди сопротивляются из-за проблем адаптации к новым условиям. Однако вполне возможно, что не всем сотрудникам удастся адаптироваться, и им придется уйти. Переговоры с отд. сотрудниками и их группами (подразделениями, профсоюзами), с коллегами-менеджерами, завершающиеся заключением письм. соглашения, позволяют прийти к компромиссам, когда взамен реальных или воображаемых потерь при инновации стороны получают улучшения в других аспектах жизни и деят. Письм. дог-р позволяет избежать конфликтов в будущем. Однако успех одних переговоров может спровоцировать требования о проведении подобных переговоров с др. группами. Перечисленные 4 метода явл-ся вполне честными и открытыми. Однако менеджеры зачастую испол-ют и методы, кот-ые не всегда можно одобрить с этической т. зр. Один из них - манипулирование людьми с избирательным использованием инф-ии и сознательном изложении событий в определенном порядке. Н-р, выпячиваются положит. стороны инновации и скрываются отрицат. (для тех или иных групп сотрудников), т.е. предоставляется односторонняя инф-ция, на основе кот-ой люди вовлекаются в инновацию, не представляя себе всех последствий. Другой вариант - так называемая "кооптация", при кот-ой поддержка нововведения со стороны уважаемых лиц (н-р, ген. директора) или групп (н-р, Правления фирмы) достигается путем их лжеучастия в проектировании нововведения. Н-р, ген.. директор может председательствовать на собрании, посвященном инновации, а Правление может обсудить нововведение. Но при этом инициаторы инновации не стремятся реально вовлечь ген. директора и Правление в проектирование и осущ-ние инновации, они хотят лишь заручиться их поддержкой. В то же время - в этом и есть обман - у рядовых сотрудников создается впечатление, что нововведение осущ-ся под руководством ген. директора и Правления. К описанному методу близок распространенный обычай начинать, например, научные конференции с выступлений уважаемых людей - мэров городов, ректоров вузов и др.,- у которых есть только один недостаток - полная некомпетентность в проблемах, которыми занимается конференция. Именно поэтому указанные уважаемые люди исчезают вскоре после своего выступления, посвященного общим вопросам. Наконец, надо назвать метод явного или неявного принуждения, когда менеджер заставляет принять инновацию под угрозой потери должности, работы и других благ. Сотрудники, побежденные и порабощенные менеджером, могут смириться, но в дальнейшем нет оснований рассчитывать на дружелюбное сотрудничество. С другой стороны, без принуждения не обойтись, если необходимо быстро провести непопулярные изменения, диктуемые внешней обстановкой. Вторая по распространенности ошибка - метод "разделяй и властвуй", который при возможной краткосрочной эффективности приводит к большим проблемам в долгосрочной перспективе.

^ 34. Анализ и проектирование организации рабочих мест на базе эргономических исследований. Рабочие места – это все места, где работник должен находиться или куда ему необходимо следовать в связи с его работой и кот-ые прямо или косвенно находятся под контролем работодателя. Под рабочим местом сотрудника управленческого труда понимается зона его труд. деят., оснащенная необходимыми средствами труда. Понятие «орг-ция рабочих мест» охватывает: - устройство и планировку служебных помещений и размещение в них рабочих мест; - планировку рабочих мест сотрудников; - оснащение рабочих мест необходимой мебелью и современными технич. средствами переработки инф-ции. Общим требованием рациональной организации рабочих мест явл-ся создание работникам максимального удобства для осущ-ния деят., освобождение от нерациональных помещений и движений, снижение на этой основе затрат труда на выполняемую работу. Следовательно, экономия времени и сил работника – главные критерии рациональности орг-ции рабочих мест. Рациональный вариант планировки рабочего места предполагает размещение средств и предметов труда в пределах зон, наиболее удобных для выполнения трудовых процессов. Их принято называть рабочими зонами. Основное требование, предъявляемое к рациональной планировке рабочего места – обеспечить экономию времени на поиск средств и предметов труда и сократить физические усилия работника. На эффективность управленческого труда решающее влияние оказывает оснащение рабочих мест техническими средствами для выполнения различных управленческих работ, средствами связи и служебной мебелью (оргтехника). При выборе конкретного варианта оснащения необходимо учитывать характер выполняемых операций, объем и специализацию выполняемых работ. Наряду с традиционными рабочими местами работников управленческого труда все большее распространение получают автоматизированные рабочие места. Организация их имеет свои особенности в отношении планировки служебных помещений и рабочих мест, их оснащения и обслуживания. Планировка рабочих мест, оснащенных терминальными средствами, зависит от типа пользователя (профессиональный или непроф. оператор), характера операторной деятельности, комплексности применяемых технических средств, а также вида и содержания выполняемой работы. По каждому типу рабочего места может быть несколько вариантов проектных решений. При осуществлении компоновки элементов рабочих мест рекомендуется учитывать эргономическое требование располагать элементы компоновки с учетом желания и удобства пользователя.

^ Дисперсионный анализ, определение, цель и задача анализа, виды. 1) метод исследования объектов, состояние кот-ых опред-ся входными переменными, имеющими качеств. хар-р. 2) статистич. метод -установления структуры связи между результативным признаком и факторными признаками. В первоначальном виде метод предложен (в 1925 г.) Р.А.Фишером. Решение задачи измерения связи опирается на разложение суммы квадратов отклонений наблюдаемых значений результативного признака от общей средней на отдельные части, обусловливающие изменение этого признака. Целью дисперсионного анализа является проверка статистической значимости различия между средними (для групп или переменных). Эта проверка проводится с помощью разбиения суммы квадратов на компоненты, т.е. с помощью разбиения общей дисперсии (вариации) на части, одна из которых обусловлена случайной ошибкой (то есть внутригрупповой изменчивостью), а вторая связана с различием средних значений. Последняя компонента дисперсии затем используется для анализа статистической значимости различия между средними значениями. Если это различие значимо, нулевая гипотеза отвергается и принимается альтернативная гипотеза о существовании различия между средними. Задачей дисперсионного анализа является изучение влияния одного или нескольких факторов на рассматриваемый признак. Виды: 1) однофакторный дисперсионный анализ Однофакторный дисперсионный анализ используется в тех случаях, когда есть в распоряжении три или более независимые выборки, полученные из одной генеральной совокупности путем изменения какого либо независимого фактора, для которого по каким либо причинам нет количественных измерений 2) двух ,трёхфакторный дисперсионный анализ Двухфакторный дисперсионный анализ (дисперсионный анализ по двум признакам) применяется для зависимых нормально распределённых выборок. Если данные не удовлетворяют предположениям статистической модели двухфакторного дисперсионого анализа, необходимо применять критерий Фридмана. Нулевая гипотеза утверждение о равенстве эффектов строк и равенстве эффектов между собой.

^ Как использовать методы моделирования в оргпроектировании? Моделирование – процесс создания модели. Модель – представление объекта, системы или идеи в нект форме, отличной от самой целостности, изучение кт дает сведения о реальном предмете. Характеристики модели: сложность, возможность экспериментирования, большая стоимость, недостаточность исходных данных, недостаточность использования на практике. Типы моделей: физическая(сохраняет свою целостность) -аналоговая(исследует объект с помощью аналога, кт ведет себя как реальный, но выглядит иначе(орг. структура)) -математическая (используются символы для описания и характеристики свойств объекта, в зависимости от целей модель может выступать в качестве средства осмысления действительности, общения, обучения и тренажа, инструмента прогнозирования, средства постановки экспериментов). Этапы построения модели организации: 1. постановка задачи(точная формулировка цели работы, какие характеристики должны быть изучены или спроектированы, какова должна быть степень детализации описания) 2 выбор критериев формализации(отбрасываются менее существенные характеристики для выделения более важных) 3 создание модели 4 проверка правильности модели и анализ предоставляемого ею объекта.

^ Назовите осн. разделы технич. задания на оргпроект. Техническое задание – док-т, отражающий результат первой стадии работ, составляется проектной организацией или коллективом исследователей, является орг-методическим и науч-техническим документом, входящим в состав проектной документации. Тех. задание содержит ряд обязательных разделов: 1. Основание для разработки и проведения исследовательских и проектных работ – либо приказ вышестоящей организации, либо Д. 2. Цели и задачи исследования и проектирования системы управления. 3. Исходные данные – краткая характеристика объема исследования и проектирования. 4. Состав проекта и основные направления, т.е. перечень основных этапов проекта. 5. Особые условия – специальное требование заказчика. 6. Ориентирование показателями экономической эффективности проекта. К нему прилагается: отчет о выполнении работ по предпроектному обследованию; предварительный перечень технических средств, необходимых для проведения исследований и проектирования; финансовый расчет затрат на исследование, проектирование и внедрение; документ об обеспечении финансирования работ по проектированию (гарантийное письмо).

^ Какие критерии оптимизации можно использовать при проектировании организации труда работников? Любой вид трудовой деятельности – это сложный комплекс физиологических процессов, на которые влияют производственные факторы и психофизиологические изменения, возникающие при утомлении и переутомлении. Все физические работы делят на три категории на основе общих энергозатрат организма. Работы в сфере управления относятся к легким физическим работам 1 категории. В основном эти работы производятся сидя и сопровождаются незначительным физическим напряжением. Показатели энергозатрат при выполнении тех или других работ обеспечивают лишь относительную оценку тяжести работы, поскольку на расход энергии влияют другие факторы, например тренированность, организация труда, режим труда и отдыха, состояние воздушной сферы и прочие. Критерии оптимизации: 1. степень влияния производственных факторов на труд работников: физические(температура, влажность, производственный шум, освещение и т.д.), химические(антибиотики, витамины, гормоны), биологические(микроорганизмы), факторы трудового процесса(тяжесть труда), напряженность труда(нагрузки на цнс, органы чувств, эмоциональные нагрузки). 2. степень безопасности условий труда, т.е. условия при кт воздействие на работающих вредных и опасных производственных факторов исключено, или их уровни не превышают гигиенических нормативов. 3. гигиенические нормативы условий труда(т.е. уровни вредных производственных факторов, кт при ежедневной 40-часовой неделе в течение всего рабочего стажа не должны вызывать заболеваний или отклонений в состоянии здоровья).

^ Методика и организация проведения не сплошных выборочных наблюдений.Одной из задач, кот-ые стоят перед исследователем при проведении исследования, явл-ся сбор необходимых эмпирических данных об объекте исследования. Множество элементов, составляющих объект исследования наз-ют генеральной совокупностью (ГС). Наиболее простым, на первый взгляд, способом сбора данных явл-ся сплошное обследование ГС. Однако применение сплошного обследования не всегда представляется возможным. В этом случае применяется выборочное обследование. Суть выборочного метода заключена в том, что обследованию подвергается только часть элементов ГС, кот-ая наз-ся выборочной совокупностью (ВС). Выборочный метод позволяет не только сократить временные и материальные затраты на проведения исследования, но и повысить достоверность рез-ов исследования, вследствие возможности привлечения персонала более высокого класса и применения различных процедур контроля качества получаемой инф-ии. Кроме того выборочный метод имеет более широкую область применения. Широта области применения выборочного метода объясняется тем, что небольшой (по сравнению с ГС) объем выборки позволяет использовать более сложные методы обследования, включая использование разл. технич. средств (н-р, видео- и аудиосредства, персональные компьютеры и Интернет, а также сложную измерительную технику). Выборочные обследования широко применяются в работе органов госуд. статистики. Чаще всего крупные и средние предприятия охватываются сплошным; наблюдением, а наблюдение за деятельностью малых предприятий производится с помощью выборочных обследований. В ряде случаев выборочные наблюдения применяются в сочетании со сплошными переписями и учетами. Например, программа Всероссийской переписи населения 2002г. содержит как вопросы сплошного наблюдения, относящиеся ко всему населению, так и вопросы выборочного наблюдения 25% населения для характеристики основного занятия, занимаемого положения, места работы, а также вопросы 5%-ного выборочного обследования с целью изучения брачности и рождаемости.
  1   2



Скачать файл (212 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru