Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Ответы на гос.экзамен по Управление персоналом - файл 1.doc


Ответы на гос.экзамен по Управление персоналом
скачать (182.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc183kb.01.12.2011 14:14скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Управление персоналом

1.Основные понятия и категории системы управления персоналом предприятия (трудовой потенциал, трудовые ресурсы; рынок труда, персонал, структура персонала)

Трудовые ресурсы как экономическая категория характеризует население, которое обладает физическими и интеллектуальными способностями.

Основа трудовых ресурсов - трудоспособное население: мужчи­ны (от 16 до 59 лет) и женщины (от 16 и до 54 лет), за исключением неработающих инвалидов 1-2 групп и неработающих лиц трудоспо­собного возраста, получающих пенсии (льготные или по старости). Занятое в производстве население старше и моложе трудоспособного возраста является второй составляющей трудовых ресурсов.

Одной из основных характеристик населения как производителя материальных благ является трудовой потенциал. Под трудовым потенциалом понимается совокупность различных качеств определяющих трудоспособность. Эти качества определяются:

- способностью и склонностью работника к труду, состоянием его здоровья, выносливостью, типом нервной системы, т. е. всеми параметрами, характеристиками физического и психологического потенциала;

- объемом общих и специальных знаний, трудовых навыков умений, которые определяют способность к труду определенной квалификации;

-уровнем сознания и ответственности, социальной зрелости, идейной убежденности, интересов и потребностей личности.

Рынок труда – составная часть структуры рыночной экономики, под которой понимают систему общественных отношений связанных с куплей – продажей рабочей силы. Формирование рынка труда предполагает выработку определенных принципов и методов построения структуры и механизмов функционирования. На рынок труда кроме экономических показателей влияют социальные факторы: смертность, рождаемость, демографическая миграция. В зависимости от масштаба экономического пространства рынок труда формируется на макро и микро уровне, т. е. на предприятии и вне его. Т. о. различают два типа рынка труда: внешний и внутренний, которые тесно взаимосвязаны и взаимодействуют друг с другом. Также различают рынки труда по пространственной протяженности и административно - территориальной зависимости, т. е. национальный, региональный, международный, местный рынок. По степени зрелости: фрагментальный или частичный рынок труда, регулируемый и теневой; по демографическим признакам: рынок молодежи, пожилых; по профессиональным признакам; по характеру социально - трудовых отношений: профессионально – открытые рынки и внутренние закрытые.

Персонал - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно - хозяйственные функции.

Иными слова персонал - это все люди, которые работают в данной фирме.

Обычно рассматривают профессиональную, квалификационную и должностную структуры персонала, которые определяются харак­тером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютериза­ции. Квалификационная структура персонала - распределение работ­ников по квалификационным признакам (для ИГР - по категориям, для рабочих - по разрядам). Профессиональная структура персонала - это распределение работников по профессиям и специальностям. Должностная, структура персонала предполагает размещение работ­ников по действующей номенклатуре должностей.

По направлению деятельности персонал предприятия делят на управленческий и неуправленческий. Управленческий, или административно - управленческий, персонал - это категория работников, непосред­ственно осуществляющих функции управления или выполняющих работы по техническому обеспечению управления. Выделяют три ос­новные группы руководителей: хозяйственных руководителей, спе­циалистов и вспомогательных работников (технических исполнителей).

Хозяйственные руководители несут личную ответственность за принятие и реализацию управленческих решений, организуют работу подчиненных и отвечают за ее эффективность. В составе хозяйственных руководителей можно выделить два основных типа: линейные и функциональные руководители.

Специалисты оказывают квалифицированную помощь хозяйственным руководителям при анализе и решении сложных вопросов развития производства.

Служащие, или вспомогательные работники (секретари, стенографисты, экспедиторы и др.), осуществляют техническое и информационное обеспечение аппарата управления, выполняют работы, связанные с изготовлением управленческих документов, их размножением, приемом, учетом, хранением, выдачей, пересылкой, контролем выполнения, обслуживанием средств связи и управленческой техники.

Неуправленческий персонал, или рабочие - это категория работников, принимающих непосредственное участие в производственном процессе, прошедших специальную подготовку, обладающих знаниями, практическими навыками, непосредственно выполняющих рабочие операции или занятых обслуживанием производственного оборудования, машин и механизмов, перемещением грузов и обслуживанием помещений.
2.Документы, регламентирующие управления персоналом предприятия (понятие регламента, виды регламентирующих документов и их применение в практике управления персоналом)
Регламент- совокупность правил, положений или предписаний, определяющих порядок работы государственных органов, организаций, учреждений и предприятий.

Существующие регламентирующие документы можно классифицировать в зависимости от системы управления персоналом:

•регламенты, которые регулируют ограничение деятельности предприятия как юридического лица (устав, договор учредителей, правила внутреннего трудового распорядка);

•регламенты по информационному обеспечению (делопроизводство, документы, банки данных);

•регламенты, регулирующие работу персонала (положение о подразделениях предприятия, должностные инструкции, контракты, модели рабочих мест); •регламенты, которые определяют порядок работы с техникой управления (инструкции по эксплуатации и технические паспорта);

•регламенты, нормирующие процесс управления (матрица функций, график производственных процессов, технологические карты др.).

Важным организационно-распорядительным документом являются Правила внутреннего трудового распорядка. Основными документами, регламентирующими управленческую деятельность организации или предприятия, являются Устав и Коллективный договор, разрабатываемые при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, юридического отдела»

К документам организационно-методического характера относят документы, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. К ним относят: Положение по формированию кадрового резерва в организации; Положение по организации адаптации работников; Рекомендации по организации подбора и отбора персонала; Положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе; Положение по оплате и стимулированию труда; Инструкция, по соблюдению правил техники безопасности и др.

Внутренними организационно-регламентирующими документами являются положение о подразделении и должностная инструкция.
^ 3. Структура персонала (по категориям, по функциям, по штатному расписанию, по социальным признакам, по типу ролей)
Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам: организационной, функциональной, ролевой, социальной, штатной.

1. Организационная структура персонала - состав и схема взаимодействия элементов подсистемы управления (управленческих подразделений и отдельных должностных лиц) конкретного предприятия. Она состоит из совокупности взаимосвязанных звеньев управления, которые выступают как самостоятельная часть организа­ционной структуры на определенном уровне управления, аппарата управления и производственных подразделений. Организационная структура управления представляет собой организационную) форму, в которой реализуется процесс управления производством и характеризуется иерархичностью подсистемы управления (числом уровней или ступеней управления), количеством элементов подсистемы или управленческих подразделений на каждом уровне, их возможной специализацией, степенью централизации (децентрализации) управления на том или ином уровне и в каждом подразделении, а также численностью управленческого персонала и потенциальными возможностями управленческих подразделений.

2. Функциональная структура персонала отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями предприятия и включает следующие элементы. Функции управления - особый вид управленческой деятельности, продукт разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления, выделенный по особому признаку: по общности предмета управления (качество, труд и зарплата, НТП, охрана труда); по общности производственных ресурсов (трудовые, материальные, технические, финансовые). Обычно выделяют 10-25 функций. Частью функции управления является комплекс управленческих задач, который представляет собой совокупность задач, различных по признаку основных функций (нормирование, планирование, учет, контроль, анализ, регулирование) и реализуемых небольшим функциональным подразделений (отделом, бюро, группой). Число комплексов задач может быть не более 200 для одного управленческого уровня предприятия. Задача управления - это совокупность взаимосвязанных операций переработки информации, осуществляемых персоналом помощью технических средств, результат выполнения которых есть принятие управленческого решения. Например, расчет потребности персонале на год по предприятию. Задача управления является основным элементом процесса управления, и в ее реализации занято несколько работников управления. Вообще в управлении предприятия решается несколько тысяч управленческих задач. Операция управления - это совокупность трудовых действий, которые направлены на изменение формы или содержания информации.

3. Ролевая структура персонала определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и ор­ганизаторам. Для таких людей характерна вариабельность мышления и способность решать проблемные ситуации. Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия работника в информационном процессе, процессе принятия управленческих решений и взаимодействия в обмене информацией. Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, работе, в конфликтных ситуациях. Для определения ролевой структуры персонала применяют социально-психологические методы, тестирование, анализ биографических и кадровых данных, материалы аттестации персонала, результаты проведения ролевых игр.

4. Социальная структура характеризует трудовой: коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность и образование). Социальную структуру анализируют по следующим данным:

• листки по учету кадров;

• результаты социологических исследований;

• материалы аттестационных комиссий;

• приказы по кадровым вопросам.

Для получения достоверных и сопоставимых данных наиболее подходит листок по учету кадров, так как содержит наибольшее число сведений, которые подтверждаются другими документами (паспорт, копия документов об образовании, трудовая книжка, список научных трудов, свидетельство о браке и т. д.).

5. Штатная структура персонала определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов фонд заработной платы. Штатная структура определяется руководством предприятия и обусловлена организационной структурой предприятия. Штатное расписание разрабатывается для определения структуры аппарата управления организации и включает наименование должностей всех управленческих работников, численность работников в каждом структурном подразделении. Штатное расписание корректируется и утверждается ежегодно.
4. Системный подход в управлению персоналом предприятия (законы, принципы, функции, методы и стили управления)

Системный подход в управлении персоналом предприятия выделяет 4 уровня законов: 1 уровень: общеэкономические законы; 2 – федеральные законы (ГК, КЗоТ); 3 – региональные (отраслевые); 4 – нормативные документы предприятия.

Принципы управления в общем - это основные положения (правила), которыми следует руководствоваться в осуществлении управления. Эти принципы, являясь следствием действия объективных законов в обществе и на производстве, выступают в качестве обязательных в управленческой деятельности исходных положений. Различают общие и частные принципы управления. Общие включают: научный подход к выбору управленческих решений; рациональное сочетание централизации управления с самостоятельностью и предприимчивостью; ориентацию на конечные результаты производства; учет в подготовке и ведении производственного процесса многоукладных форм собственности; правильный выбор кадров и сочетание единоначалия и коллегиальности в принятии решений; правильное сочетание линейного и функционального управления. Частные принципы проявляются в конкретных условиях работы, при решении специфических проблем в управлении, поэтому они весьма разнообразны и меняются по мере появления новых объектов управления. В построении системы управления персоналом организации (предприятия, учреждения) различают две группы принципов.

Первая группа принципов характеризует требования к формированию системы управления персоналом в целом и включает: Принцип первый - комплексность, системность, целостность; Принцип второй - развитие, динамичность, прогрессивность, адаптивность, гибкость; Принцип третий - экономичность, рациональность, оптимальность структуры и деятельности системы управления персоналом.

Принципы второй группы определяют развитие системы управления персоналом. К ним относятся следующие принципы: 1. Концентрация; 2. Специализация; 3. Параллельность; 4. Пропорциональность; 5. Прямоточность; 6. Непрерывность; 7. Ритмичность.

Функция управления может пониматься как конкретный вид управленческой деятельности. Различают 3 уровня управленческих функций: 1) организационно – административные; 2) кадровые; 3) производственно – технические.

^ Организационно – административные функции связаны с основными задачами по организации управленческой деятельности на предприятие:

- планирование, т. е. разработка и сбалансировка анализируемого комплекса работ и ресурсов, направленных на достижение целей предприятия;

- организация или разработка системы распределения ресурсов и назначение ответственных исполнителей за конкретными комплексами работ;

- мотивация, т. е. побуждение исполнителей (работников) к выполнению определенных комплексов работ;

- контроль, т. е. сопоставление фактических результатов деятельности с планируемыми, выявление причин отклонения и корректировка действий.

^ Кадровые функции относят функции связанные с воздействием на персонал: набор, отбор персонала, расстановка, профессиональная ориентация и адаптация, оценка и аттестация, развитие персонала, высвобождение персонала.

^ Производственно – технологические функции, направленные на реализацию действий по созданию продукции, производства работ или оказания услуг. К ним относят:

- нормирование, т. е. разработка количественных и качественных элементов, используемых в процессе управления.

- координация – согласование заданий и задач по времени их выполнения и распределению за исполнителями

- регулирование или внесение необходимых изменений в существующие нормативы, методы выполнения задач, принятие оперативных мер по устранению проблемных или конфликтных ситуаций в производстве

- диспетчеризация или общее распределение и согласование обязанностей и задач между исполнителями и подразделениями.
^ Методы управления персоналом характеризуются приемами и способами, с помощью которых руководитель оказывает воздействие на деятельность членов коллектива. Все методы делятся на три группы: административные (организационно-распорядительские), экономические и социально - психологические. По непосредственности проявления различают методы прямого воздействия, направляемого непосредственно на эмоциональную сферу людей, и методы косвенного воздействия, или методы условия, создание которых обеспечивает постоянную заинтересованность работников в достижении целей производства.

^ Административные методы - это методы по конкретизации всех форм воздействия в процессе управленческой деятельности, по своевременной выдаче распоряжений основным, вспомогательным и обслуживающим подразделениям строительной организации, а также по постановке конкретных задач всем исполнителям в управляющей системе, нижестоящим уровням управления, текущему организационному распорядительству в управляющей и управляемой системах в целях обеспечения организационно-технического и экономического регулирования производственного процесса.

^ Экономические методы управления имеют в своей основе материальную заинтересованность коллективов и отдельных работников в результатах своего труда. Положительное стимулирование оказывает поощрение (нужно заметить, что поощрение бывает и моральное). Формы поощрений весьма различны: от объявления благодарности, награждения почетными грамотами, присвоения почетных званий и премирования до улучшения жилищных условий, предоставления путевок в санатории и дома отдыха, назначения на более высокооплачиваемые должности.

^ Социально-психологические методы управления (их использование заключается в первую очередь в урегулировании межличностных отношений) представляют собой совокупность средств воздействия на основе изучения производственного коллектива и психологического климата, социальных процессов, действующих внутри организаций, а также социально-психологических аспектов деятельности этих коллективов, направленных на повышение эффективности управления деятельностью предприятия. И воздействие этих методов связано с формированием трудовых коллективов с учетом характеристик конкретных работников.

^ Социально-психологические методы управления в настоящее время являются основой планирования социального развития трудового коллектива и по характеру воздействия подразделяются на по­литические и психологические методы. Психологические методы управления представляют конкретные способы и приемы по урегулированию взаимоотношений между людьми путем создания оптимального психологического климата в коллективе.

Стиль управления может пониматься как форма поведения руководителя. Выделяют общие и индивидуальные стили управления. Общий стиль разделяется на три вида по степени прояв­ления коллегиальности и единоначалия: авторитарный, демократи­ческий и либеральный. Авторитарный стиль управления - это стиль прямых прика­зов, указаний, распоряжений. Демократический стиль управления подразумевает активное участие подчиненных в выработке управ­ленческих решений. Либеральный стиль управления отличается не­вмешательством руководителей в работу подчиненных до оконча­тельного достижения цели даю угрозы ее срыва. Наличие индивидуального стиля объясняется тем, что каждый руководитель как личность представляет собой психологическую индивидуальность. Вместе с тем формирование индивидуального стиля происходит в условиях динамично изменяющейся обстановки на производстве, согласно настрою трудового коллектива, поэтому ни один из общих стилей управления не должен превалировать в индивидуальном стиле руководителя.
5. Нормативно-методические документы в управлении персоналом предприятия

Обеспечение нормативно-методическими документами создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом на предприятии. Нормативно-методическое обеспечение сис­темы управления персоналом - это совокупность документов норма­тивно-методического и распорядительного характера, направленных на обеспечение условий для эффективного процесса подготовки, при­нятия и реализации решений по вопросам управления.

Норматино-методическое обеспечение включает следующие документы:

^ Нормативно-справочные документы, включающие нормы и нормативы, применяемые при решении задач организации и планиро­вания труда на строительной площадке (первичные операционные нормы времени и расценки, нормы времени на выполнение управлен­ческих процедур, например технологическая карта рабочей операции, сменно-суточные задания, программа выпуска деталей).

^ Документы технико-экономического характера, содержащие правила, нормы, регламентирующие стандарты и требования, содер­жащие нормы планировки рабочих мест и помещений. Стандарты ка­чества и Технические указания на продукцию, часовую тарифную сетку, коэффициенты отчислений и доплат, а также нормативы орга­низации труда руководителей инженерных подразделений (бизнес-план, сметная документация, требования по технике безопасности, типовые нормы времени на выполнение рабочей операции, санитар­ные требования и нормы).

Выделяют группу документов распорядительного характера, ко­торые регламентируют задачи, функции, права и обязанности подраз­делений организации (предприятия, учреждения) и отдельных работ­ников системы управления персоналом. Распорядительные докумен­ты содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом, а именно законодательные акты по вопросам труда и кадров, правительственные указы, методические указания, правила и инструкции Минтруда.
6. Правовые аспекты управления персоналом предприятия (права, обязанности и ответственность персонала; использование рабочего времени и времени отдыха)

Правовое обеспечение системы управления персона­лом в организации состоит в использовании средств и форм юридиче­ского воздействия на органы и объекты управления персоналом с це­лью эффективной ее деятельности, которая направлена на правовое регулирование трудовых отношений между работодателем и нани­мающимся и защиту прав и законных интересов работников. В со­временных условиях при вступлении в трудовые отношения с пред­приятием работник заключает трудовой договор или контракт. Трудовой договор (контракт)- это соглашение ме­жду работником и предприятием, по которому он обязуется выпол­нять работу по определенной профессии, квалификации или должно­сти с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а предпри­ятие обязуется выплачивать работнику заработную плату и обеспечи­вать условия труда.

При заключении трудового договора (контракта) может быть обусловлено соглашение администрации и работника на испытание с целью проверки последнего поручаемой ему работе (ст. 7, 15-22 КЗоТ РФ на 1 сентября 1997 г.)*. При этом срок испытания определя­ется администрацией предприятия, но он не должен превышать одно­го года. В испытательный срок не засчитывается период временной нетрудоспособности и другие периоды, когда работник отсутствовал по уважительным причинам. По результатам испытательного срока руководством предприятия может быть принято решение о приеме кандидата на постоянную работу. Естественно, что наблюдение за ра­ботником в период испытательного срока осуществляет непосредст­венно закрепленный руководитель, например в строительном пред­приятии это бригадир (мастер).

Иногда возникает необходимость перемещения работника из одного подразделения предприятия в другое. Если этому работнику на новом месте предлагается работа по той же специальности, квали­фикации, то его согласия на подобное перемещение не требуется. В данном случае администрация проводит перемещение по своему ус­мотрению. Это относится как к временной, так и постоянной работе. Администрация предприятия не имеет права перемещать работника на работу, противопоказанную ему по состоянию здоровья. Если в результате перемещения работника уменьшается заработок, то должна производиться доплата до прежнего среднего заработка в течение 2 месяцев со дня перемещения.

При переводе работника на другую работу требуется его согла­сие. Это могут быть случаи, когда на новом месте работнику предос­тавляется работа по специальности или квалификации, не обуслов­ленной трудовым договором, или когда предоставляется работа в другой организации либо другой местности. Но бывают случаи, когда временный перевод работника на другую работу возможен и без его согласия. Это происходит в случае производственной необходимости, простоев, нарушений трудовой дисциплины.

Работник может быть уволен по инициативе администрации ли­бо других органов, а также по собственной инициативе. Увольнение работников по инициативе администрации производится при наличии обстоятельств, указанных в статьях 33, 35, 38 КЗоТ РФ на 1 сентября 1997 г. По своему желанию работник может уволиться в любое время (ст. 31, 32). Для этого он должен написать заявление и предупредить администрацию за определенный срок. Если работник увольняется по уважительной причине, то он должен предупредить администрацию за две недели. При увольнении по неуважительной причине необхо­димо за 2 месяца предупредить об этом администрацию предприятия. Однако по соглашению с администрацией работник может быть уво­лен и раньше указанных сроков. В отдельных случаях при увольне­нии работника законом предусматривается выплата ему выходного пособия (ст. 36).

В целом правовое обеспечение системы управления персоналом предприятия включает соблюдение, исполнение и применение норм действующего трудового законодательства (Гражданского кодекса РФ, Кодекса законов о труде, правительственных указов), а также разработку местных нормативных и ненормативных актов (нормати­вов, соглашений, указаний местной администрации; коллективных договоров, распоряжений, указов руководителей и специалистов по работе с персоналом).
^ 7. Определение потребности в персонале (виды потребности в персонале, методы определения потребности)

Исходными данными для определения необходимой чис­ленности рабочих, их профессионального и квалификационного со­става являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. Вся названная информация собирается в результате проведе­ния учета персонала. Учет персонала - это система способов наблюдения, количественного измерения и регистрации состояния и использования всех категорий работников организации (предприятия, учреждения). На каждого работника предприятия отдел кадров от­крывает личную карточку, выдает расчетные книжки и присваивает табельные номера. Для учета использования рабочего времени и подсчета заработ­ной платы применяется табель, в котором указывается количество ча­сов, отработанных работником за каждый день и в целом за месяц. Расстановка работников на производстве регистрируется в спе­циальных журналах, а работников аппарата управления - в штатном расписании предприятия, которые каждый год корректируются в со­ответствии расчетам потребности в персонале на будущий период. При укрупненных расчетах общая потребность предприятия в кадрах (Ч) может быть определена отношением объема производства (ОП) к запланированной выработке (В) на одного работающего по формуле, предложенной В. В. Травиным:

Ч=ОП/В (1)

Различают количественную, качественную и временную потребность в персонале.

Определение общей потребности в персонале позволяет уста­новить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Качественная потребность определяет потребность по категориям, профессиям, специальностям, а так же по уровню квалификационных требований к персоналу. Количественная потребность в персонале может быть определена с помощью методов, предложенных А. Я. Кибановым:

1 ^ Метод использования данных о бремени трудового процесса.

Показатели времени трудового процесса позволяют рассчитать трудоемкость процесса путем определения отношения необходимого или нормативного времени выполнения работы к полезному фонду времени одного рабочего. Количество рабочих мест может определяться отдельно на каж­дый вид работ в зависимости от квалификационной сложности работ (например, состав строительной бригады).

2. ^ Потребность в административно-управленческом персонале можно рассчитать по формуле Розенкранца.

3. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численно­сти.

Для расчета потребности в персонале иногда применяют стохастические методы, к которым относят методы регрессионного анализа, корреляционного анализа и метод числовых характеристик.

Определение потребности в специалистах на срок до 5 лет осу­ществляют с применением штатно-номенклатурного метода, осно­ванного на плановых показателях развития производства, типовых структурах и штатах, а также номенклатурах должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием.На крупных предприятиях потребность в персонале определяется согласно рекомендуемым методам расчетов.
^ 8. Этапы развития персонала предприятия (аттестация, оценка, профориентация и адаптация, обучение и перемещение персонала)

Успешная система развития персонала способствует созданию работников, обладающих более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Если, например, в результате реализации такой системы развития произво­дительность труда строительных бригад возрастет на 10 % без увели­чения стоимости строительной продукции, то доход на капиталовло­жения строительной организации в развитие персонала будет гораздо выше этого показателя.

Развитие персонала проводится по следующей программе:

• Профессиональная ориентация.

• Адаптация в коллективе.

• Оценка производственной деятельности.

• Система вознаграждений.

• Профессиональная подготовка и обучение.

• Продвижение по службе.

Подготовка персонала - это обучение навыкам, по­зволяющим повысить производительность труда работника в процес­се последовательного совершенствования профессиональных знаний, навыков и умений. В практике строительных организаций сложились две формы обучения персонала: на рабочем месте и вне рабочего места.

^ Обучение на рабочем месте является более дешевым и опера­тивным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется сре­да, и работник отрывается от повседневной работы. Одна из стратегических целей подготовки персонала - подго­товка руководящих кадров. Посредством оценки результатов дея­тельности организация, прежде всего, должна определить способно­сти работников аппарата управления. Затем на основе анализа содер­жания их работы устанавливаются, какие способности и навыки тре­буются для выполнения управленческих функций на всех линейных и штатных должностях организации, что необходимо для обеспечения взаимодействия профессиональной карьеры и внутриорганизационной.
10. Расходы связанные с функционированием персонала (на оплату и организацию труда и социальное развитие)

Расходы на персонал – это размер денежных средств, затрачиваемых на оплату труда персонала и создания условий для воспроизводства рабочей силы.

Расходы подразделяются на:

1 расходы направленные на оплату труда. Основная цель оплаты труды – обеспечение условий для воспроизводства трудового потенциала работников и повышения их трудовой мотивации.

Основой для планирования з/п является: изучение текучести состояния деятельности предприятия; выявления соотношений темпов роста средней з/п и производительности труда. При выявлении соотношений темпов роста средней з/п и производительности труда могут наблюдаться 3 варианта: 1.рост средней з/п совпадает с ростом производительности труда; 2. рост средней з/п опережает рост производительности труда; 3. рост средней з/п ниже чем рост производительности труда.

Центральным звеном планирования з/п является единая тарифная сетка и рассчитываемые на ее основе тарифные ставки и оклады, а также тарифно - квалификационные справочники. Единая тарифная сетка позволяет дифференцировать оплату труда работников в зависимости от:

- квалификации труда в пределах одной должности или профессии (так называемая внутридолжностная и внутрипофессиональная диверсификация)

- по содержанию и характеру труда рабочих, технических исполнителей, руководителей и специалистов (так называемая междолжностная диверсификация)

- в зависимости от общих условий труда, сложности выполняемой работы, услуг или продукции, режима труда и отдыха, соц. бытовых условий (межотраслевая диверсификация)

Существует тарифная и бестарифная система оплаты труда.

Тарифная проектируется на основе использования единой тарифной сетки, а бестарифная на основе процента участия в прибыли так называемая комиссионная или дилерская.

Тарифная подразделяется на повременную: индивидуальная простая, премиально – повременная; и сдельную: простая сдельная, сдельно – премиальная.

2 Социальные выплаты – предусматриваются самой организацией: оплата питания, праздничных, отпускных, оплата отпусков по личным мотивам, временной нетрудоспособности, страхование по болезни и производственному травматизму, страхование по длительной нетрудоспособности, страхование жизни, оплата больничных, оплата мед. Услуг, оплата ритуальных услуг, частичное участие в распределение прибыли, сбережение денежных средств работников, льготная продажа акций, оплата услуг отдыха и развлечений ….

3. Расходы на спец. одежду, обувь, канцелярские товары.

4. Обязательные выплаты.
10. Понятие и типы организационных культур, их краткая характеристика.

В целом организационная культура представляет собой интегральную характеристику организации: ее ценностей, ос­нов поведения, способов оценки результатов деятельности. Корпора­тивная культура выступает как сложный комплекс предпосылок, предложений, подходов, определяющих рамки поведения коллектива и принимаемых всеми его членами.

Выделяют два типа организационной культуры: механический и органический

Для механистической культуры характерен подход: предприятие или организация рассматривается по аналогии с механизмом, действующими элементами которых являются своеобразные «винтики» - работники, которые должны точно соответсвовать своему месту, характеру своей работы. Работа, такого предприятия или организации обеспечивается бесперебойным четким функционированием всех его элементов.

Органический тип культуры отличается тем, что предприятие или организация рассматривается по аналогии с живым организмом, который переживает те же жизненные циклы: рождение, рост, стабилизация, спад. В этом предприятие или организации, каждый элемент необходим в своем индивидуальном проявлении и именно гармоническое сочетание таких индивидуальностей обеспечивает жизнеспособность предприятия

Любая организация, принимая в свои ряды новых членов, «рискует» своей культурой, так как новые работ­ники, хотят они того или нет, вносят в нее часть другой культуры. И какая из культур выживет - зависит от силы культуры. Сила культуры определяется эффективностью или действенностью всех норм, правил, положений, также определяется степенью разделяемости всеми членами коллектива. Сила культуры также опре­деляется следующими показателями:

^ 1. «Толщиной» организационной культуры, которая опреде­ляется количеством важных предположений, разделяемых работни­ками (Толщина культуры это устойчивость, длительность действия норм, ценностей, установок и степень разделяемости их всеми членами трудового коллектива). Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют силь­ное влияние на поведение людей в организации.

^ 2. Степенью разделяемости культуры членами организации: чем «толще» культура организации, тем большим числом работников она разделяется.

3. Ясностью приоритетов культуры: сильная культура более четко определяет приоритеты, а следовательно, имеет более глубокое влияние на поведение людей в организации.

Считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организа­ции, нежели очень сильную, так как она может послужить серьезным препятствием на пути проведения изменений.
11. Организационная структура: понятие, состав, принципы проектирования
Организационная структура управления - совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между отдельными подразделениями организации, а также распределение между ними прав и ответственности. Она проявляется через разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархию должностей и является необходимым элементом эффективной организации, т.к. придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями организации различают следующие виды организационных структур: линейную, функциональную, линейно- функциональную ( или штабную), которые относятся к категории так называемых “жестких”, определяемых фиксированностью границ, набором входящих элементов, закрепленностью связей; матричную, проектную, фрагментарную и адхократическую, относящиеся к категории гибких или адаптивных структур, имеющих способность легко изменяться и приспосабливаться к новым целям и задачам.

^ Линейная структура управления - система, имеющая одну вышестоящую и несколько нижестоящих инстанций. При данной системе управления действует принцип единоначалия- подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя- единоначальника, в руках которого сосредоточены все функции управления. Эта структура управления является логически более стройной, но менее гибкой. Преимущества: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; простота управления; оперативность в принятии решений; личная ответственность руководителя. Недостатки: высокие требования к руководителю; отсутствие звеньев по планированию и принятию решений; затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти в управляющей верхушке.

^ Функциональная структура управления построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности - производство, финансы, закупки, персонал. Функциональное управление существует наряду с линейным ( обычно оно применяется как дополнение к линейному управлению), что создает двойное подчинение для исполнителей. Преимущества: личная ответственность; прямая связь каждого исполнителя с общей целью; высокая компетентность функциональных руководителей; стандартизация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. Недостатки: трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; длительность процедур принятия решения; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения; не заинтересованность в новшествах; рутинный характер работы.

^ Линейно-функциональная (штабная) структура управления включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, которому, как уже отмечалось, при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает группа специалистов, штаб, состоящий из функциональных подразделений( управлений, отделов и т.д.). Преимущества: соединение преимуществ функциональной и линейной системы; сильный штаб, не занятый оперативными функциями управления; возможность работы на перспективу; возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: возможность конфликтных ситуаций между штабом и линейными руководителями; двойное подчинение линейных руководителей; большая численность аппарата управления.

^ Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно- целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно - целевой структуры ( по горизонтали) организуется управление программами, проектами, которые осуществляются специально назначенными руководителями, несущие ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. Отметим, что при матричной структуре управления руководитель программы или проекта в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе, а линейные руководители решают кто и как будет выполнять ту или иную работу. Преимущества: возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; усиление контроля за решением отдельных задач; рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенных полномочий; повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов. Недостатки: сложная структура соподчинения; присутствие “ духа” нездорового соперничества между руководителями программ; трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

^ Проектная структура, ее основу составляет проект, то есть группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи. Эта структура является временным образованием и после завершения работ полностью ликвидируется, а привлеченные мат. и людские ресурсы используются в другом месте. Преимущества - высокая специализированность, целевая ориентация, четкость, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работ.

^ Фрагментарная структура состоит из различных самостоятельных целевых групп, то есть команд, входящих в существующие структуры и состоящих их узких специалистов, занимающихся в основном теоретическим решением технич., произв., управленческих и иных проблем.

^ Адхократическая структура - это организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и вспомогательного персонала (учебные заведения, больницы).
12. Экономика и социология управления персоналом и формирование человеческого капитала

Объект управления персоналом в организации – развитие социальной среды организации. Эту среду образует сам персонал с его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным признакам, социальная инфраструктура организации и все то, что определяет качество трудовой жизни работников, то есть степень удовлетворения их личных потребностей через посредство труда в данной организации. Социальная среда органически связана с технической и органической сторонами функционирования организации и составляет вместе с ними единое целое. Планы социального развития организации могут включать следующие разделы:

• изменение социальной, профессионально-квалификационной структуры группы;

• повышение профессионально-технического и культурного уровня группы;

• улучшение условий труда и охраны здоровья членов группы;

• повышение жизненного уровня и улучшение жилищно-бытовых условий работающих.

Управление социальным развитием должно быть подчинено нормальному функционированию и рациональному использованию потенциальных возможностей организации, достижению ее главных целей. Управление социальным развитием организации есть совокупность способов, приемов, процедур, которые позволяют разрешать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, анализа и аналитического расчета и социальных нормативов. Такая информация может быть получена в процессе изучения групповой динамики в организации. Особое внимание следует обратить на то, почему же люди вступают в группы. При глубоком изучении этого вопроса необходимо иметь в виду психологические и биологические факторы, на основе которых устанавливаются связи среди людей. Группа жизненно необходима для людей. Социализация способствует их приспособлению к общественной жизни и сохранению группы даже после смерти кого-то из ее членов. Помимо социализации, группы осуществляют много других функций.

Группа - социальная организация, для которой характерна социально значимая деятельность. Вместе с тем группа - это общность совместно работающих людей, в которой люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на другого человека, одновременно испытывая ответное влияние. Человеку необходимо принадлежать к какой-либо группе, получать ­поддержку и оценку равных ему по квалификации лиц. Именно через группы происходит социализация личности, усвоение (или отрицание) коллективных норм и правил. Группа оказывает вполне определенное влияние на входящих в нее людей, формируя их в соответствии с присущими ей законами функционирования и развития.

Различают первичные и вторичные коллективы (группы).

^ Первичные коллективы - это коллективы функциональных отделов и служб, строительных участков и бригад, объединяющих работников строительных организаций на основе отдельного технологического процесса, осуществляя который работники вступают в непосредственные отношения.

^ Вторичные коллективы - действуют в масштабе отдела, цеха, степень непосредственного взаимодействия всех членов та­кого коллектива намного ниже, но принадлежность к предприятию имеет большое значение для каждого человека.

Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что все ее группы будут работать эффективно - как единый коллектив. Это обусловлено тем, что формальная организация создается по воле руководителя, а неформальные являются результатом взаимоотношений, которые рождают множество дружественных неформальных групп.

^ Неформальные организации - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярные взаимодействия для достижения определенной цели. Как и цели формальных организаций, эти цели являются причиной существования такой организации. Нужно отметить, что в большой организации может насчитываться большое число неформальных организаций, так как для их формиро­вания очень благоприятна трудовая среда.

Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Группе необходимы разные члены, которые смогут делать вклад в решение возложенных на группу задач.
13. Потенциал мотивационных теорий и возможности его применения в практике управления персоналом

Многогранность и неоднозначность процесса мотивации находит отражение в ряде мотивационных теорий, подразделяющихся на две большие группы — содержательные и процессуальные. В основе содер­жательных теорий находится анализ потребностей основного факто­ра, определяющего мотивацию. Процессуальные же теории стремятся учесть поведенческие аспекты мотивационного процесса, определяе­мые конкретной ситуацией.
^

Содержательные теории мотивации


Они базируются на потребностях, являющихся основным фактором, побуждающим человека целенаправленно действовать. Определяющей характеристикой этих теорий является их ориентация на изучение по­требностей и построение классификации последних. Наиболее известными содержательными теориями являются теория иерархии потреб­ностей А. Маслоу, теория СВР К. Алдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда и мотивационно-гигиеническая тео­рия Ф. Герцберга.
^
Теория мотивации (иерархии потребностей) А. Маслоу

Разработанную А. Маслоу систему иерархии потребностей иногда называют «лестницей», или «пирамидой», Маслоу. В ней ав­тор разделил потребности на пять групп по иерархическому принци­пу, который означает, что человек при удовлетворении потребностей движется, как по лестнице, переходя от низкого уровня к более высо­кому. На самой нижнем уровни стоят первичные потребности.

Теория СВР К. Алдерфера

Клейтон Алдерфер так же, как и Маслоу, объединяет потребности че­ловека в группы, которых насчитывает три:

1. ^ Потребности существования («С» в аббревиатуре «СВР») — фи­зиологические и потребности в безопасности.

2. Потребности взаимосвязей («В» в аббревиатуре «СВР») включа­ют в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.

3. ^ Потребность роста («Р» в аббревиатуре «СВР») побуждают че­ловека к реализации своих способностей к самоутверждению, са­мовыражению и т. п.

Несмотря на то, что на практике проверить теорию Алдерфера не удается, полезность его концепции заключается в обогащении представлений о процессе мотивации и расширении перспектив поиска его активных форм.

Теория приобретенных потребностей А. МакКлелланда

Дэвид МакКлелланд анализирует потребности только высшего уровня, приобретенные человеком под влиянием жизненного опыта и обучения. Он выделяет их три:

1. ^ Потребность в причастности— проявляется в стремлении чело­века к любви, привязанности, дружеским отношением с окружа­ющими.

2. Потребность в успехе и достижении целей, выражающаяся в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ста­вить и брать на себя ответственность за их осуществление.

3. ^ Потребность во власти — проявляется как стремление контроли­ровать ход событий и воздействовать на поведение других людей.

Д. МакКлелланд в отличие от Маслоу и Алдерфера не устанавлива­ет в своей теории иерархии выделенных потребностей, считая, что они в принципе не исключают друг друга и находятся во взаимовлиянии. Определяющим моментом его концепции является положение, что при анализе поведения человека необходимо ориентироваться на степень выраженности той или иной из названных потребностей и согласовы­вать управленческие решения с возможностями реализации домини­рующей.

Мотиваиионно-гигиеническая теория Ф. Герцберга

Изучая мотивацию, Фредерик Герцберг обнаружил и выделил две группы факторов, влияющих на мотивацию труда. Одну группу он на звал «гигиеническими», а другую — «мотивирующими». К первым (их еще называют факторами здоровья, поддерживающи­ми и внешними факторами) Герцберг отнес те, что связаны с внешни­ми условиями трудового процесса. К «мотивирующим» (их еще называют «мотиваторами» и внутрен­ними факторами) в теории Герцберга относятся те, что связаны с со­держанием и характером работы. Их наличие ведет к удовлетворенно­сти работой, а отсутствие не обязательно приводит к обратному результату.

Основная ее критика сводится к тому, что гигиенические и мотивирующие факторы могут быть разными у различных людей и что трудно провести границу между результатами воздействия этих двух групп факторов.

Процессуальные теории мотивации

Согласно им поведение человека определяют не только потребности, но и целый ряд поведенческих аспектов, связанных с конкретной ситуацией. Основное внимание эти теории уделяют тому, как человек распределяет трудовые усилия и выбирает ту или иную форму поведения. К ним относятся теория ожиданий В. Врума, теория справедливости (равенства) С. Адамса, модель Портера—Лоулера, теория постановки целей Э. Лока.

^ Теория ожиданий В. Врума

Она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с ожиданиями возможных последствий, к которым эти действия могут привести. Согласно данной теории мотивация определяется как взаимодействие трех факторов:

- ожидания того, что затраченные усилия дадут желаемый резуль­тат (соотношения затраченных усилий и полученных результа­тов (3-Р);

- ожидания того, что полученные результаты повлекут за собой ожидаемые вознаграждения (соотношения полученного резуль­тата и вознаграждения за этот результат (Р-В));

- валентности, т. е. ожидаемой ценности вознаграждения.

Формула мотивации в теории ожиданий выглядит следующим об­разом:

Мотивация = 3-Р х Р-В х валентность.

Теория справедливости (равенства) С. Адамса

Стейси Адамс, создатель одной из таких теорий, считает, что работник сравнивает отношение полученного им вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносит его с вознаграждением других работни­ков, выполняющих такую же работу. Если проведенное сравнение не устраивает работника, он оценивает отношение к себе как предвзятое. Он ощущает неудовлетворенность, которая может вылиться в целый ряд негативных для трудовой деятельности последствий (сокращение трудовых усилий работника, конфликтные ситуации, уход работника в другое подразделение или фирму и т. п.).

^ Модель ПортераЛоулера

Лаймон Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, объединяющую элементы теорий ожидания и справедливости. В этой модели процесс мотивации определяется посредством пяти переменных: затраченных усилий, ожиданий, полученных результатов, вознаграждения, степени удовлетворения. Модель Портера—Лоулера внесла новые грани в изучение мотивации, показав, что последняя представляет собой не однолинейный процесс, а целостную структуру, взаимосвязывающую ряд поведенческих факторов и фактор вознаграждения. Один из наиболее важных выво­дов этой модели: высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

Теория постановки целей Э. Лока

В ней мотивация человека определяется его целями и удовлетворен­ностью результатом труда по их достижении.

Модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следую­щим образом. Человек определяет для себя цели, задающие интенсив­ность и направленность его действий. Осуществив эти действия, он дос­тигает определенного результата и получает от этого удовлетворение.
14. Самоменеджмент и его роль в управлении трудовой мотивацией персонала

Под самоменеджментом пониматься система самосовершенствования, направленная на повышение мотивации личности и воспитание в себе мотивационных качеств в целях повышения своего уровня конкурентоспособности как специалиста, которая определяется не просто уровнем специальных знаний и навыков человека в какой-либо сфере деятельности, но и его умением максимально эффективно их использовать. Таким образом, самоменеджмент это инновационная система самосовершенствования, нацеленная на самопознание, самообучение, самовоспитание, самоуправление, саморазвитие, самаореализации, направленная на формирование в человеке такого мировоззрения, когда он особенно может контролировать развитие своего потенциала и его использование.

Система самоменеджмента рассчитана на долгосрочный период и основной своей целью ставит максимальную реализацию всех существующих способностей человека, что позволит человеку максимально раскрыть внутренний потенциал, определяемый, совокупностью трудового, творческого, исследовательского, научного, волевого и других потенциалов.
15. Руководитель в системе управления персоналом предприятия (хозяйственные, функциональные и линейные руководители и их функции)

Руководитель - это лицо, наделенное правом направлять чью-либо деятельность с целью достижения наибольшей эффектив­ности ее результатов. К основным задачам руководителя относятся принятие решений и их реализация в сфере управляемой подсистемы (объекта управления).

Труд руководителя выступает как разновидность управленче­ского труда и отличается от других видов этой деятельности: творческим характером из-за необходимости принятия нестандартных ре­шений; потребностью кооперации с другими работниками (замести­телями, помощниками); многогранностью социальных ролей; высо­кой ответственностью и компетентностью; влиянием использования рабочего времени на ритм работы подчиненных; разнообразием со­держания и зависимостью содержания от положения в иерархической структуре управления; организацией рабочего места.

Выделяют три уровня управления: высший, средний, низший, которые соответствуют трем основным группам руководителей.

Управленческий, или административно - управленческий, персонал - это категория работников, непосред­ственно осуществляющих функции управления или выполняющих работы по техническому обеспечению управления. Выделяют три ос­новные группы руководителей: хозяйственных руководителей, спе­циалистов и вспомогательных работников (технических исполнителей).

Ключевым звеном среди управленческого персонала являются хозяйственные руководители. В процессе осуществле­ния руководства трудовым коллективом они опираются на функцио­нальные звенья аппарата управления, планируют, организуют и направляют деятельность коллектива на выполнение поставленной це­ли. Хозяйственные руководители несут личную ответственность за принятие и реализацию управленческих решений, организуют работу подчиненных и отвечают за ее эффективность. В составе хозяйственных руководителей можно выделить два основных типа: линейные и функциональные руководители.

^ Линейные руководители осуществляют все функции по руководству подразделениями и участками организации. Например, к ним относятся мастера, производители работ, руководители строительных управлений, участков и т. д.

^ Функциональные руководители – начальники отделов, отделений, служб, выполняющих одну из функций управления.
16. Функции, задачи и операции управления: их сущность и распределение

Функция управления - это особый вид управленческой деятельности, продукт разделения и специализации управленческого труда, результатом которого является реализация какой-либо функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль). Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами. В свою очередь, функции управления имеют специфический характер и особое содержание. Они могут быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными. Но в основном все управленческие объединены в системе управления в единый целостный процесс. Принято считать, что в процессе управления выполняются 4- е основные функции: планирование, организация, мотивация, контроль. Каждая из этих функций является жизненно важной для любой организации, но главнейшей из них является функция планирования, обеспечивающая основу для других функций, а остальные функции как правило ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

В большинстве случаев функцию управления классифицируют по отношению к предмету управления ( качество, труд, зарплата, производительность, НТП, охрана труда) и по отношению к производственным ресурсам ( трудовые, материальные, технические, финансовые и др.). Обычно выделяется от 10 до 25 функций управления.

^ Комплекс задач является частью функции управления и выделяется по признаку основных функций ( нормирование, планирование, учет, контроль, анализ, регулирование). Комплекс задач объединят совокупность задач, относящихся к конкретной функции и, как правило, реализуется небольшим функциональным подразделением ( отделом, группой). Число комплексов задач составляет не более 200 для уровня предприятия. Например, планирование подбора персонала для предприятия. Отметим, что под задачей управления понимают совокупность операций по переработке информации, имеющее отношение какой-либо функции управления. Переработка информации осуществляется персоналом с помощью технических средств и результатом решения этих задач является выработка управленческого решения.

^ Задача управления представляет собой совокупность организованно взаимосвязанных операций по переработке информации, имеющее отношение какой-либо функции управления. Переработка информации осуществляется персоналом с помощью технических средств и результатом решения задач управления является выработка управленческого решения. Например, расчет потребности в персонале на год по предприятию, расчет годовой производственной программы, расчет потребности в материальных ресурсах на месяц, квартал, год и т.д. Отметим, что от вида управленческого решения зависит продолжительность, объемность, сложность реализации управленческой задачи. Задача управления является основным элементом в процессе управления. В ее реализации участвуют, как правило, несколько работников управления. А в управлении предприятием решается несколько тысяч задач управления.

^ Управленческая операция - это совокупность трудовых действий, совершаемых в процессе обработки или переработки информации с целью изменения формы или содержания этой информации. Управленческая операция является очень важным элементом процесса управления, в реализации которой, как правило, участвует один работник управления, который выполняет эту операцию с помощью определенного набора технических средств. В процессе управления операция конкретизирует содержательную часть задачи и м.б. представлена в виде модели, типовой схемы, линейной зависимости, матрицы. Например, матрица распределения функций управления является наиболее простым и наглядным методом решения актуальной задачи в практике управления- рациональное распределение функций управления между руководством предприятия и структурными подразделениями аппарата управления. Эта матрица представляет собой таблицу, строками которой являются конкретные функции управления производством, столбцами- структурные подразделения аппарата управления, а на пересечении столбцов и строк таблицы показываются основные операции управления по конкретной функции, за реализацию которых отвечают конкретные структурные подразделения. Основными операциями управления являются:

- постановка цели, формирование задачи;

- принятие решения;

- подготовка решения, составление, расчет;

- согласование, рассмотрение;

- исполнение, контроль;

- участие, сбор данных.

Таким образом, матрица распределения функций управления четко распределяет их между конкретными структурными подразделениями предприятия, а также определяет технологическую последовательность операций управления и четко их закрепляет за конкретными руководителями или специалистами.
17. Виды организационных конфликтов и способы их урегулирования

Конфликт - отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Организацию можно рассматривать как единство противоположностей, непрерывный переход от одного противоречия к другому.

Более простое определение: конфликт- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Существуют разные классификации конфликтов. Типы конфликтов выделяют по разным основаниям. Например:

* по уровню их развертывания: внутриличностный конфликт, меж­личностный конфликт, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт;

* по степени выраженности: конфликты открытый, скрытый, по­тенциальный;

* по направленности: конфликты вертикальный и горизонтальный;

* по способам разрешения: антагонистический, компромиссный и т. п.

Все классификации конфликтов в определенной мере условны, и на практике в любом конфликте присутствуют признаки той или иной классификации. Тем не менее знание характеристик, на которых осно­вываются различные классификации конфликтов, важны для понима­ния их природы и способов урегулирования.

Различают следующие типы конфликтов: внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

^ Внутриличностный конфликт. Одна из наиболее распространенных его форм - ролевой конфликт, который проявляется, когда к одному работнику предъявляются противоречивые или чрезмерные требования по поводу того, какими должны быть результаты его работы.

^ Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта в производстве. В строительных организациях он проявляется по-разному. Чаще всего вызывается прениями по во­просу распределения ресурсов, капитала и рабочей силы, времени ис­пользования оборудования или подписания документации.

^ Конфликт между личностью и группой. Произ­водственные группы устанавливают нормы поведения выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и» тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожида­ниями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

^ Межгрупповые конфликты. Строительные организации состоят из множества функциональных групп – формальных и неформальных. Даже в самых лучших предприятиях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, считая, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с руководителем снижением производительности. В случае назначения нового руководителя также может возникнуть конфликт, так как неформальная группа может изначально быть о вновь назначенном руководителе невысокого мнения, считать его некомпетентным, а группа руководителя будет оказывать ему поддержку.

^ Управление конфликтами предполагает устранение причин, лежащих в основе конфликта, и организацию взаимодействия конфликтующих сторон. Из предлагаемых специалистами методов управления конфликтами наиболее известными являются две категории: структурные и межличностные методы (стили).

^ Структурные методы разрешения конфликтов. К ним относятся:

* разъяснение работникам и подразделениям требований к работе (полномочий и ответственности, ожидаемых результатов, процедур и правил);

* координация и интеграция действий конфликтующих сторон;

* формирование комплексных целей, позволяющих объединить и скоординировать цели участников конфликта;

* изменение системы вознаграждения.

^ Межличностные методы разрешения конфликтов. Различение этих методов (стилей) основывается на особенностях поведения конфликтующих сторон. Предполагается, что в поведении участников конфликта наличествуют характеристики высокой или низкой степени внимания к собственным интересам и к интересам других, сочетание которых позволяет выделить пять типичных стилей разрешения конфликте принуждение, решение проблемы, уклонение, сглаживание, компромисс.

1. Принуждение. Для этого стиля характерна высокая степень внимания к своим интересам и низкая — к интересам других. Он ориентирован на подавление конфликта, применение власти и при­нуждения. Конфликт заканчивается выигрышем одной стороны и проигрышем другой. Подобная ситуация возможна только при явном властном преимуществе одной из сторон.

2. ^ Решение проблемы. Этот стиль характеризуется большим внима­нием как к своим интересам, так и к интересам другой стороны, предполагает обмен мнениями и поиск устраивающего всех ре­шения. Стиль признается наиболее продуктивным, так как закан­чивается выигрышем обеих сторон и их переходом к взаимопони­манию и сотрудничеству.

3. Уклонение. Этот стиль характеризуется низкой степенью внима­ния как к своим интересам, так и интересам другой стороны и предполагает уход от обсуждения проблемы. Он является наиме­нее продуктивным, так как не решает проблемы, вызвавшей кон­фликт. В результате в проигрыше оказываются обе стороны.

4. Сглаживание. Стиль основывается на высокой степени внимания к интересам другой стороны и низкой — к собственным интере­сам. У него имеется много оправданий: «не выносить сор из избы», «плохой мир лучше доброй ссоры» и т. п. Результатом становится отказ от решения проблемы, блокирование развития «тихим ому­том» и, следовательно, «проигрыш» обеих сторон.

5. Компромисс. Способность к компромиссу (поиски решения пробле­мы взаимными уступками) сама по себе — ценное свойство челове­ческих взаимоотношений. Но специалисты предупреждают, что установление компромисса на ранних стадиях конфликта не выяв­ляет действительных проблем и может быть неконструктивным.
18. Цели и задачи тренинга персонала предприятия

Тренинг персонала это комплекс обучающих программ, мероприятий, способов воздействия на персонал, направленных на формирование и выработку навыков и умений в какой-либо сфере деятельности человека, развитие его адаптивных и конкурентных способностей.

Цель тренинга персонала – формирование конкурентоспособности отдельного специалиста и предприятия в целом (коллектива).

Задачи:

  1. Стимулирование инициативно – делового поведения персонала

  2. Обучение навыкам прогнозирования будущего

  3. Обучение выполнению максимально возможного объема деловых функций

  4. Выработка способности высокой степени сотрудничества и даже сотворчества.



19. Цель и задачи моделирования делового поведения персонала

Моделирование делового поведения это тренинг 1-го уровня.

Тренинг персонала это комплекс обучающих программ, мероприятий, способов воздействия на персонал, направленных на формирование и выработку навыков и умений в какой-либо сфере деятельности человека, развитие его адаптивных и конкурентных способностей.

Суть тренинга в образование делового поведения заключается во избежание ошибок делового поведения, на основе анализа своих действий.

Основная задача – избежание ошибок.

Деловое поведение – это форма взаимодействия людей в процессе совместной трудовой деятельности в ходе, которой происходит обмен информацией, опытом и практическая реализация профессиональных навыков и умений.

Различают: этикетные модели и стратегические модели.

Этикетные модели основаны на этикетных требованиях и правилах.

Стратегические модели реализуются в форме определенной мисси человека и целеполагания.

20. Цель и задачи ролевого моделирования
Ролевое моделирование - тренинг второго уровня, который направлен на достижение второй цели тренинга – обучение персонала навыкам прогнозирования будущего. Основной целью ролевого моделирования является выработка установки на роигрывание роли, которая формирует и н и ц и а т и в н о е д е л о в о е п о в е д е н и е, проявляющееся как выполнение работником дополнительных функций по совершенствованию производственной деятельности.

С точки зрения управления персоналом р о л ь – это способ поведения, характерный для определенной ситуации или модели делового поведения. Играть роль – это то же самое, что в общепризнанном значении общаться. Каждая деятельность включает в себя творческие и нетворческие компоненты. Нетворческие связаны обычно со строгой регламентацией выполнения обязанностей. Например, работа станочника. Есть у него такая обязанность – при переходе с одной операции на другую выключить станок.

Проигрывание роли может быть демонстративным и имитационным. При демонстративном проигрывании роли, как Вы уже догадались, работник отстаивает свои позиции чаще всего негативным путем. В имитационном поведении работник, наоборот, скрывает свое недовольство, реализуя свое деловое поведение в формальном выполнении своих функций, опираясь на внешние требования.

Исходным этапом тренинга персонала может стать своеобразная ролевая гимнастика, позволяющая человеку определить границы своего делового поведения и границы эффективного выполнения своих служебных обязанностей, не увлекаясь «проигрыванием» ненужных ролей. Ролевая гимнастика и есть тот механизм, который позволяет работнику самостоятельно формализовать полный комплекс деловых функций и определить границы эффективности собственных действий. В процессе такой гимнастики очень важно научиться переходить от проигрывания одной роли к другой.






Скачать файл (182.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru