Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции по теории организации - файл лекция 10дораьотать.doc


Загрузка...
Лекции по теории организации
скачать (436.2 kb.)

Доступные файлы (15):

вопросы к экзаменуМБ-2(2008).doc33kb.05.06.2008 18:03скачать
Глава 12.doc27kb.21.10.2006 17:29скачать
Иванова 1.rtf95kb.29.12.2005 14:03скачать
лекция 10дораьотать.doc79kb.21.10.2006 18:02скачать
лекция 11недоработана.doc248kb.23.05.2006 01:52скачать
Лекция 1(ТО).rtf35kb.16.02.2005 10:05скачать
Лекция 2ТО.rtf96kb.09.02.2005 12:48скачать
лекция 3.rtf71kb.16.02.2005 10:37скачать
лекция 4ТО.rtf182kb.26.02.2005 18:03скачать
Лекция 5ТО.rtf173kb.16.03.2005 09:43скачать
Лекция 6ТО.doc52kb.16.03.2005 09:52скачать
лекция7ТО.rtf309kb.20.10.2005 08:31скачать
лекция 8ТО.doc136kb.23.05.2006 00:26скачать
лекция 9.doc103kb.21.10.2006 17:43скачать
Солдат 6ТО.doc280kb.24.02.2006 09:13скачать

лекция 10дораьотать.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Глава 10 Устойчивость организации


  1. Концептуальные аспекты устойчивости организации

2. Устойчивость и управление изменениями в организации
Любая организация как системное явление характеризуется определенными свойствами. Длительное время основным свойством организации считалась ее целенаправленность (организации создаются именно для достижения целей, которые могут задаваться извне или «формироваться внутри). В последнее время сформировалось новое понимание основного свойства организации — теперь им считается устойчивость. Организация обладает устойчивостью благодаря способности к самоподдержанию и саморегуляции, которые обусловлены развитием и совершенствованием социальных функций.

Действительно, свойство устойчивости организации более универсально, чем свойство целенаправленности; его можно рассматривать как ключевое свойство при определении организации.

Организация - открытая самостабилизирующаяся система, постоянно стремящаяся сохранить баланс между своими внутренними возможностями и воздействиями окружающей среды для сохранения ^устойчивого состояния.

Устойчивость системы — ее способность возвращаться в равновесное состояние после воздействия внутренних и внешних возмущений. В условиях отсутствия конкуренции предприятия действовали на стабильном рынке, и изменения внешней среды значительно не влияли на них. Сегодня условия функционирования организаций совершенно изменились: экономика массового производства перерастает в экономику индивидуальных услуг.

Таким образом, считается, что внешняя среда организации находится - в непрерывном изменении. Внешняя среда изменчива, т, к. обусловлена потоком событий. Одну из основополагающих теорем кибернетики, предложенную Р. Эшби, в переводе на язык управления организацией можно трактовать следующим образом: для того чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде, т. е. сила действия должна быть равной силе противодействия. В то же время задача менеджмента состоит в том, чтобы добиться соответствия организации внешней среде. Это двусторонний процесс. Как организация реагирует на перемены во внешней среде, так и среда будет меняться в результате воздействия на нее принимаемых решений. Так, хорошая рекламная кампания одной организации приведет к увеличению спроса на определенный продукт, производимый и конкурентами.

Устойчивость организации связана с ее равновесием. «Природа при всей своей бесконечности и вечности имеет начало и конец... Устойчивость - стремление к равновесию, взаимодействие начала и конца» 2. Равновесие связано с воздействием на некую систему различных сил, как внутренних, так и внешних. Система реагирует на них, противодействуя и пытаясь сохранить свои основные параметры. Положение системы может быть равновесным в отношении как ее частей, так и системы, и внешней среды. Отклонившись от такого положения, система приходит в положение неравновесия. Функционирование (жизнеспособность) системы предполагает ее пребывание в состоянии равновесия. Однако равновесие экономических систем не приравнивается к статике, покою. Если предположить обратное, то их существование становиться невозможным — они разрушатся под влиянием изменчивой внешней среды. Поэтому «для сохранения в изменяющейся (т.е., в конечном счете, во всякой) среде недостаточно простого равновесия. Единственное, что может давать относительную гарантию сохранения, - это рост суммы активностей, наравне с ассимиляцией - тогда новые неблагоприятные воздействия встречают не прежнее, а увеличенное сопротивление»3.

Речь в данном случае идет о подвижном, динамическом равновесии.

Подвижное равновесие не может быть абсолютно точным: невозможно полное, безусловное равенство противоположных изменений;

1 Более подробно см.: Эшби У. Р. Введение в кибернетику. — М., 1959.

2 Мерзликина Г. С., Шаховская Л. С. Антикризисное управление: оценка экономической состоятельности производственных систем. — Волгоград, 1998. - С. 7.

3 Богданов А. А. Тектология. Всеобщая организационная наука. Кн. 1. — М., 1989. - С. 201.

|оно всегда только приблизительное, практическое. Другими словами, «подвижное равновесие или сохранение формы констатируется в том случае, если разность в ассимиляции-дезассимиляции практически достаточно мала, чтобы ею можно было пренебречь»'.

Итак, устойчивость организации - явление динамическое. Однако нельзя забывать и о том, что все значения слова «устойчивость» учитывают основную идею — инвариантность, состоящую в том, что, хотя Система в целом претерпевает последовательные изменения, некоторые ее свойства (инварианты) сохраняются неизменными. Это можно проиллюстрировать на примере устойчивой организационной структуры. Считается, что в основе устойчивости структуры лежит сохранение связей, постоянства, стабильности. В краткосрочном периоде неизменность организационной структуры служит основой функционирования организации. В быстро меняющейся среде дело обстоит иначе. Организационно-структурные формы, не отвечающие новым требованиям внешнего окружения, становятся дестабилизирующим фактором для организации в целом - они не позволяют ей эффективно работать. Внешние изменения позволяют выявить недостатки существующих организационных структур. Таким образом, при необходимости организационная структура в долгосрочном периоде должна изменяться - радикально или путем усовершенствования отдельных элементов, например, создания новых подразделений и т. п. Следовательно, обычные представления о хорошей организации как о стабильной и полностью управляемой, имеющей жесткую иерархическую структуру и т.д., уступают место идеям о гибкой структуре управления предприятием и его постоянной реорганизации в условиях рыночных изменений. Когда-то неоспоримое достоинство процветающих организаций - неизменность организационной структуры - оборачивается недостатком. Ведь, будучи чересчур инерционной, организация неспособна мгновенно реагировать на новые требования рынка. Способность предприятия быстрее и легче адаптироваться к изменениям конъюнктуры, предлагать новые продукты и услуги раньше своих конкурентов становится главным козырем в бескомпромиссной конкурентной борьбе.

Итак, устойчивость организации — ее равновесное (подвижное) состояние, предполагающее адаптивность (с сохранением неизменными ряда ее структур в течение некоторого времени) к внешним изменениям, а также способность сохранять эффективность при изменениях внешней среды.

-

1 Богданов А. А. Тектология. Всеобщая организационная наука. Кн. 1.— М., 1989. - С. 201.

Механизм адаптационных реакций необходимо рассматривать на различных уровнях организации экономической системы. Адаптационные реакции делятся на быстрые и медленные, присущие изначально данному виду бизнеса (финансовый, производственный, коммерческий) или индивидуальные, для каждого конкретного предприятия (приобретенные). Быстрые реакции чаще заметны по внешним признакам, например изменение структуры продаж — отпуск товаров за наличные или в кредит. Медленные реакции формируются в процессе «привыкания», изучения ситуации, обучения персонала. Первые более экономичны, но не столь взаимозаменяемы, вторые — наоборот.

Организация, находящаяся в состоянии динамического равновесия и экономически здоровая, легко переносит адаптацию. Самое сильное напряжение адаптационных механизмов требуется в условиях экономического кризиса, сопровождающегося высокой инфляцией, повышением налогов, кредитной ставки.

Устойчивость интересна не только как «бессознательная» приспособляемость организации к условиям среды, но прежде всего как изменение состояния или поведения организации в результате определенного целенаправленного воздействия на нее. В последнем случае понятию «устойчивость» близко по смыслу понятие «управляемость». Понятие устойчивости системы — одно из главных в теории организации. До недавнего времени считалось, что усилия по обеспечению устойчивости системы можно направлять на поддержание ее в равновесии путем подавления любых возмущений.

Такой подход характеризует статическую устойчивость системы, служащую атрибутом внешнего управления. Теоретические исследования и анализ опыта развития организаций показывают, что жесткие статические системы подвержены катастрофам, т.е. при определенных возмущениях они разрушаются.

Альтернативой статической устойчивости является динамическая устойчивость системы, допускающая ее колебания по отношению к равновесному состоянию. Они обусловлены действием обратных связей между элементами структуры, обеспечивающими возвращение системы в исходное состояние. Динамическая устойчивость — отличительное свойство саморегулирующихся структур, сохраняющих устойчивость даже при существенных изменениях внешних условий, что дает им преимущество перед статическими равновесными структурами.

Изменения внешней среды часто негативны для организации, хотя неизбежны. Поэтому в лучшем случае следует управлять изменениями внутри организации, а по возможности — и за ее пределами.

Различают три типа устойчивости организации: внешний, внутренний, унаследованный. Первый достигается за счет внешнего управления, т. е. воздействия государства на факторы внешней среды — рыночные, географические и др. Такая устойчивость в условиях плановой системы хозяйствования обеспечивалась дополнительной экономической поддержкой, корректировкой планов предприятий и др. Устойчивость организации достигалась управлением извне. Следовательно, проблема устойчивости организаций в то время перемещалась на сравнительно высокий уровень (отраслевой, региональный, государственный). Сегодня же необходимы и внутренние механизмы обеспечения устойчивости организации. Речь идет, в частности, о самоор-ганизующихся системах. В этом случае управление организацией связано с анализом ее собственных действий во внешней среде. Внутренняя устойчивость организации определяется ее своевременным и экономичным реагированием на изменения внешней среды (например, в области управление капиталом). Теоретически внутреннее устойчивое равновесие организации основано на оценке финансовой ; устойчивости, определяемой в первую очередь сбалансированностью денежных потоков.

^ Третий тип устойчивости достигается за счет «унаследованного управления», т.е. формирования, сохранения и развития внутреннего потенциала организации.

Существуют и другие классификации устойчивости систем. Так, различают количественную и структурную устойчивость. «Безусловно, система, охватывающая более значительную сумму элементов, тем самым характеризуется как более устойчивая по отношению к среде, что очевидно только в прямом количественном смысле, т.е. обладающая большей суммой активностей - сопротивлений, противостоящих этой среде... Действительная же, практическая устойчивость системы зависит отнюдь не только от количества сконцентрированных в ней активностей-сопротивлений, а еще и от способа их сочетания, от характера их организационной связи. Поэтому говорят о так называемой структурной устойчивости. Она сама представляет величину и всегда может быть выражена количественно. Так, сравнивая две разные социально-экономические системы, можно найти, что одна из них по своему строению является более приспособленной к окружающей среде, чем другая, т. е. она является структурно более устойчивой»'.

Иногда говорят о суммарной устойчивости системы, определяемой как сложный результат частных устойчивостей разных частей этой системы по отношению к направленным на них воздействиям (немаловажна в данном случае устойчивость относительно слабого элемента системы). При этом устойчивость целого (системы) зависит от наименьших относительных сопротивлений всех частей во всякий момент.

Неустойчивость системы иногда связывают с ее кризисом. Кризисом будем считать любое качественное изменение процесса, переход от существующего положения к другому, значительно отличному от стабильности и улучшения (ухудшения). В тектологии под кризисом понимается смена организационной формы системы. Форма — совокупность связей между элементами. Следовательно, смена формы может состоять только либо в уничтожении прежних связей, либо в возникновении новых, либо в том и другом вместе. Но это значит, что сущность кризисов заключается в образовании или нарушении полных дезингрессий. Кризис есть процесс нарушения равновесия и в то же время процесс перехода к новому равновесию. Поэтому кризис — нормальное состояние любой системы. Противоречия в системах рождаются, обостряются и разрешаются. Кризисы же не всегда равнозначны ухудшению функционирования системы. Преодолеть отрицательный кризис в развитии системы можно двумя способами:

1)если система исчерпала ресурсы своего развития, .ее можно объединить с другой системой с той же главной функцией (желательно, чтобы вторая система была моложе); 2) развитие одной подсистемы старой системы. Таким образом, кризис любой системы представляет собой переход от одного этапа ее развития к другому. Однако не всякая система может самостоятельно пройти этот путь успешно, порой его результатом является признание экономической системы (организации) несостоятельной, что чаще всего приводит к ее ликвидации. Поэтому меры, направленные на поддержание устойчивости функционирования организации, можно рассматривать как антикризисные.

1 Иванова Т. Ю., Жесткова О. В. Влияние управления изменениями на устой­чивость организации // Менеджмент: теория и практика. — 2001. — № 1-2.— С. 77.
2. Устойчивость и управление изменениями в организации

Далее нужно редактировать

Устойчивость организации во многом обусловлена системой управления, и в частности как ее составляющей — управлением изменениями.

Всякое изменение обозначает перелом и кризис. Как правило, именно кризисные ситуации дают толчок к изменениям. Кризисы с этой точки зрения различаются в зависимости от того, в каких областях они представляют опасность для достижения организационных целей. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности, поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с тор-реов или других ликвидационных процедур). Кризис успеха характеризуется явно негативным отклонением фактического состояния организации от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике. менее заметным и не столь выразительным является стратегический Кризис. Хотя положение фирмы (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его необходимо диагностировать при их в развитии предприятия. Снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности организации в конкурентной борьбе.

Разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). В основном это изменения, рассчитанные на многие годы.

Однако кризис сам по себе еще не является событием, которое автоматически приводит к изменениям. Есть множество примеров того, как кризисы порождали лишь механизмы адаптации, сдерживающие их прогрессивное развитие.

Следует отметить, что изменения редко происходят сами собой. Чаще всего они служат результатом некоторых рациональных действий (т. е. являются объектом управления).

В зависимости от уровня упорядоченности процесса перемен в системе следует выделять такие его разновидности, как изменение и развитие. Развитие — процесс изменения не хаотичный, а организованный, направленный, закономерный. Оно отличается от изменения уровнем самоорганизации. Изменение осуществляется тоже в соответствии с объективными законами, но обусловлено в первую очередь внешними факторами, значит, случайность здесь играет доминирующую роль. Иными словами, наряду с организованностью и закономерной направленностью проявляется неорганизованность. Организованность развития заключается не только в том, что качественные преобразования всегда подготовлены, но и в том, что их направленность не хаотична, а вполне определенна и обусловлена внутренними противоречиями. Значит, чтобы стабилизировать тот или иной процесс развития, необходимо придать направленность и темп количественным изменениям.

Устойчивость — момент движения и развития, без которого они невозможны, поскольку именно в устойчивости проявляется их самоорганизация. Поэтому движение и развитие системы характеризуются единством двух сторон — устойчивости и изменчивости.

Различают внешние (изменения внешней среды) и внутренние (внутрифирменные) изменения. Внешние изменения могут либо систематически следовать одно за другим, либо быть разовыми. Последние требуют от предприятия однократной реакции, тогда как на не­прерывные изменения оно должно реагировать постоянно. Ясно, что внутренние изменения осуществляются организацией в ответ на изменения внешнего окружения, т.е. порождаются ими. Управлять, как правило, можно лишь внутрифирменными изменениями (этот факт иногда оспаривается), поэтому ниже рассматривается только этот тип изменений. Внутренние изменения, в свою очередь, могут быть стратегическими и тактическими, революционными и эволюционными, изменениями системы в целом и частичными и т. д. Чаще всего это структурные изменения (реструктуризация), проявляющиеся в преобразовании не только материальных, но и нематериальных структур, например идеологии организации.

Эволюционные изменения (в отличие от революционных) привносятся в организацию постепенно, поэтому период достижения определенной цели с их помощью значительно больше. Иногда управление такими изменениями называют рациональным инкрементализмом (в организации не происходит глубоких изменений). Однако они сравнительно безболезненны для организации, хотя порой и малоэффективны. Радикальные изменения могут быть остро необходимыми в связи с бурным развитием рынка после продолжительной фазы стабильности и игнорирования необходимых адаптационных шагов. Революционный процесс изменений для достижения преимуществ по пению к конкурентам может быть желательным стратегически, встречать сопротивление со стороны персонала.

гически выделяется два крайних подхода к управлению изме ми: эволюционный и революционный. Управление революцией изменениями стали называть неудачным, на наш взгляд, тер-«реинжиниринг». Эволюционное управление основано на си-КОЙ стратегии вмешательства или стратегии организационного гия. Все чаще приоритет отдается последней стратегии, ориен -анной на долгосрочную программу вмешательства в социальные процессы организации с использованием принципов и практических поведенческих наук, изменения установок и поведения людей в целях повышения эффективности организации.

ленения должны осуществляться членами организации. Внутри-енные и внешние консультанты (так называемые агенты изменения. Могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как ос-де исполнители изменений. Излишние иерархические ступени не , а властные отношения следует сводить к уровню партнерства эм на взаимное доверие.

внка целесообразности использования того или иного метода ения изменениями зависит от многих факторов. Очень важно пение персонала к переменам и понимание властных полномо-: менеджерами, так и сотрудниками. Ситуационная готовность дни к переменам в соответствии с той или иной концепцией I оцениваться в зависимости от вида кризиса, с которым столк-• система.

пение изменениями может быть также спонтанным, вызван-шянием неожиданных факторов нестабильности, или осознан-((целенаправленным).

I организация впервые сталкивается с внешним фактором не-аьности, ее адаптация бывает реактивной. Показатели деятель-организации отклоняются от намеченного плана. Внешние пения требуют определенного времени для развития (имеется в * промежуток времени между поступлением первых сигналов о дих событиях и моментом, когда данные изменения начинают ваться на результатах хозяйственной деятельности предприя-Организация не может выработать эффективную реакцию на ля, о возможности которых даже не подозревает. Как отмеча-, эти отклонения могут быть отрицательными (в связи с ухудше-конъюнктуры) или положительными (при неожиданном поло-ьном эффекте от ранее предпринятых действий). В худшем случае отклонения фиксируются лишь после того, как успевают сказаться на результатах хозяйственной деятельности организации. Еще некоторое время требуется для оценки причин возникших отклонений. При этом для ликвидации неблагоприятных последствий обычно используются хорошо зарекомендовавшие себя методы, а затем, в случае неэффективности принимаемых решений, начинается поиск иных способов реакции на изменения внешней среды. Принятие новых мер приводит к изменению организации. Если оно достаточно кардиналь­но, то вызывает по цепочке последовательное изменение стратегии, формальных структур, а затем — организационной культуры и базовых ценностей. При неблагоприятном изменении конъюнктуры весь комплекс внутрифирменных изменений организации важно завершить не позднее, момента, когда финансовые потери достигают критической величины и она терпит банкротство. При благоприятных внешних изменениях с таким типом управления велик риск упустить новую возможность, которой, скорее всего, воспользуются конкуренты.

Опыт, полученный организацией в ходе реактивного управления, может быть использован впоследствии для заблаговременного реагирования в случае возникновения аналогичной ситуации, что позволяет ей сократить возможные потери или максимизировать положительный эффект. При активном управлении разработка ответных мер на изменение внешнего окружения начинается задолго до их возникновения. При этом важно свести к минимуму срок выработки ответной реакции.

В любом случае, при осуществлении изменений в организации будет возникать соответствующее сопротивление разной силы и интен­сивности. Оно проявляется как в форме пассивного, скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки или явного уклонения от внедрения новшеств). Причины сопро­тивления изменениям выражаются в виде как личных, так и структурных барьеров.

Высшее звено управления инициирует решения по внедрению новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. Желательно, чтобы этими процессами руководили новые люди. Это целесообразно не только в связи с возможным недостатком квалификации или отсутствием готовности к активной поддержке изменений со стороны уже работающих руководителей, но и из-за опасения, что изменения в противном не обретут нужного направления и необходимой динамики.

I для осуществления любого изменения недостаточно жела-

леченных властью членов организации или рядовых работников - этого необходимо, чтобы участники процесса изменения об-

1 хотя бы потенциальными способностями формировать новые вния, подходящие модели управления и др.

пение изменениями включает в себя ряд управленческих про-обеспечивающих связь различных направлений в деятельности организации с целью ее эффективного функционирования и ак-I развития. Оно невозможно без соответствующей подготовки «рования соответствующих процессов. Планирование органи-яых изменений охватывает аналитическую и прогностическую тость, разработку возможных мер и выбор соответствующей аи. Связь с прошлым означает сохранение в развитии новых 1ИЙ прежних исторических закономерностей. В этом случае

ша экстраполяция предшествующего опыта, связанного с уп-

ческой реакцией, на будущее. Чем слабее связь с прошлыми яями, тем больше при прогнозировании и планировании необ-

> Использовать факторные модели и строить сценарии на осно-

йертных и интуитивных методов.

шый опыт управленческих реакций на изменение внешней сре-

анизации всегда учитывается при принятии решений по управ-

> будущими изменениями. Об эффективности управления можно

. лишь после оценки результатов реализации проекта измене-)ценку действенности этих программ можно проводить по-раз-р Прежде всего, необходимо определить частные цели и на этой ганавливать оценочные стандарты. Далее, сопоставляя фактически намеченные показатели, следует выявлять отклонения от по енных целей с попутным внесением необходимых корректив, йотря на отсутствие четких доказательств эффективности пе-, ясно, что организация, которая не вкладывает средства в изме-, ставит на карту свою способность к выживанию. В то же время стремление к переменам не дает гарантий выживания или пре-I в конкурентной борьбе. Преимущества организации не под-I планированию в полном объеме, многое зависит от случая, и не мероприятие по организационным изменениям со временем 1 предприятию успех. К тому же принятые организацией спо-||>егулирования и контроля процессов функционирования нала-рограничения на стратегии управления изменениями, ограничивая ее способность к ним. Таким образом, любое изменение обязательно включено в уже существующую систему и может появиться только через нее. Изменение ограничено системой действия, внутри которой оно разрабатывается и применяется.

Итак, анализ показывает, что управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и принимать самые разные формы. Важно отметить, что для каждой отдельной организации методы и стратегии управления изменениями индивидуальны. Именно индивидуальный процесс управления изменениями позволяет отдельной организации устойчиво функционировать в изменчивой окружающей среде.

Очевидно, что в современных условиях организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл организации уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями. Концепция управления из­менениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы.

Вопросы для обсуждения к главе 10

1. Целенаправленность и устойчивость организации.

2. Роль внешней среды для организации.

3. Адаптационные реакции организации и ее устойчивость.

4. Типы устойчивости организации.

5. Устойчивость организации и представления о кризисе.

6. Управление изменениями в контексте представлений об устой­чивости организации.







Скачать файл (436.2 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru