Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции по теории организации - файл лекция 11недоработана.doc


Загрузка...
Лекции по теории организации
скачать (436.2 kb.)

Доступные файлы (15):

вопросы к экзаменуМБ-2(2008).doc33kb.05.06.2008 18:03скачать
Глава 12.doc27kb.21.10.2006 17:29скачать
Иванова 1.rtf95kb.29.12.2005 14:03скачать
лекция 10дораьотать.doc79kb.21.10.2006 18:02скачать
лекция 11недоработана.doc248kb.23.05.2006 01:52скачать
Лекция 1(ТО).rtf35kb.16.02.2005 10:05скачать
Лекция 2ТО.rtf96kb.09.02.2005 12:48скачать
лекция 3.rtf71kb.16.02.2005 10:37скачать
лекция 4ТО.rtf182kb.26.02.2005 18:03скачать
Лекция 5ТО.rtf173kb.16.03.2005 09:43скачать
Лекция 6ТО.doc52kb.16.03.2005 09:52скачать
лекция7ТО.rtf309kb.20.10.2005 08:31скачать
лекция 8ТО.doc136kb.23.05.2006 00:26скачать
лекция 9.doc103kb.21.10.2006 17:43скачать
Солдат 6ТО.doc280kb.24.02.2006 09:13скачать

лекция 11недоработана.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Глава 11 Организационные структуры

11.1. Понятия, характеризующие строение организаций

Структура — это организационная характеристика системы, пред-авляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих зей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие си-емы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность со-

ощих ее элементов. I

Организационная структура управления — это состав, взаимосвязь

[ соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений

г отдельных должностей, выполняющих функции управления. Орга-зационная структура управления определяется составляющими ее |звеньями и уровнями управления. Эта структура должна обеспечивать

устойчивость связей между элементами управления и надежность

функционирования системы в целом.

Звено управления — обособленное подразделение со строго опреде ленными функциями. Звеном управления может выступать отдельное

подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функ-

|цию управления или совокупность функций управления. К звену уп­равления относят и руководителей. На одном уровне могут находить-5ея несколько звеньев управления. Из западного менеджмента в наш профессиональный лексикон пришло понятие «департаментализа-*цйя» (или «депертаментизация»), означающее процесс организацион­ного обособления, выполнения отдельных работ, выделения особых 1 подразделений, процесс деления компании на отдельные блоки (отде-I ления, отделы, секторы) с четко определенными задачами и обязанно-

!• СТЯМИ.

Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря | связям, взаимоотношениям, коммуникациям. По содержанию и функ­циональному назначению связи и отношения, составляющие структу­ру организации, подразделяются на три группы:

148

Раздел II. Организация как объект исследования

111. Организационные структуры

149

» связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие фор­мирование у системы новых системных свойств, отсутствующих у отдельных составляющих ее элементов;

» отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации и определяющие «этажность» ее стро­ения;

* соотношения, устанавливающие пропорциональность строения организации и обеспечивающие взаимное соответствие количе­ственных и качественных параметров отдельных составляющих системы.

По ориентации связи разделяются на горизонтальные и верти­кальные.

Горизонтальные связи — это связи кооперации и координации рав­ноправных звеньев управления. Они носят характер согласования. Их основное назначение — способствовать наиболее эффективному взаи­модействию подразделений, находящихся на одном уровне при реше­нии возникающих при этом проблем.

Вертикальные связи — это связи руководства и подчинения, это су­бординационные, иерархические связи. Необходимость в них возни­кает при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Вер­тикальные связи могут носить линейный или функциональный ха­рактер.

Линейные связи — это связи подчинения по всему кругу вопросов. Это отношения, предполагающие, что руководитель реализует власт­ные полномочия и осуществляет прямое и единоличное руководство подчиненными по всем функциям управления.

Функциональные связи — это связи подчинения в пределах реали­зации определенной функции управления. В зависимости от приня­тых в организации принципов управления и вида организационной структуры они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер.

Инвариантные связи — это связи, которые могут оставаться прак­тически неизменными при любых условиях, что обусловлено сущнос­тными характеристиками системы, ее целевой ориентацией и функ­циональным назначением, спецификой реализации связей в данной организации.

Вариабельные связи — это связи, которые при изменении ситуации изменяют свои характеристики. Вариабельность связей может прояв-

Последовательное

Простое

Встречное

Расходящееся

Многоканальное

Простов

Многоканальное

Простое многоканальное



Сужающееся





Обобщенный вариант Конвергентное

Расширяющееся





Обобщенный вариант

Дивергентное

Рис. 11.1. Основные типы соединений в организации пяться в изменении их содержательной насыщенности, а также в пе­реходе связей из одних классификационных групп в другие.

Внутрисистемные межкомпонентные связи составляют структуру организации, однако сами по себе они не определяют строения орга-ршзации. Основой строения организации является соединение —.узел связи со всей совокупностью входящих и исходящих каналов. Можно рассматривать следующие основные типы соединений в ор-газации, на основе которых может быть построено множество струк-|тур (рис. 11.1).

По содержанию и функциональному назначению структуры делят-|ся следующим образом.

150

Раздел II. Организация как объест исследования

111. Организационные структуры

151

Технологические структуры — совокупность связей технологическо­го процесса изготовления продукции.

Организационно-управленческие структуры — совокупность связей, обеспечивающих упорядоченность, координацию и регулирование де­ятельности организации по достижению ее целей.

Экономические структуры — совокупность отношений экономиче­ского взаимодействия отдельных членов организации.

Социально-психологические структуры — совокупность связей, уста­навливающих социальный статус членов организации; психологиче­ские отношения между людьми.

Рациональная структура не возникает спонтанно. Существуют сле­дующие принципы структуризации:

» целеполагание;

» приоритет функций над составом звеньев;

• приоритет объекта над субъектом;

• первичность миссии, целей, комплекса функций;

• положение во внешней среде;

• адаптивность;

• полная координация; » минимум сложности.

Структуру формируют только устойчивые связи и отношения. Со­ставляющие структуру связи должны быть четкими, достаточно выра­женными и сильными, а отношения — ясными, определенными и од­нозначными. Необходимо отметить, что существуют, тем не менее, структуры с ослабленными связями. Такие структуры образуются при переходе системы из одного состояния в другое.

11.2. Связь типов организации и принципов построения организационных структур

Организационные структуры строятся по определенным принци­пам, которые связаны с типом организации.

Современный менеджмент рассматривает в первую очередь органи­зации двух типов — бюрократическую и органическую.

Для бюрократических организаций характерны иерархические структуры. Они могут быть:

• линейными;

• функциональными;



Рис. 11.2. Типы организации и принципы построения организационных

структур

» линейно-функциональными;

» дивизиональными.

Для органических организаций характерны проектные структуры [ матричные; органические организации могут быть также деструкту-ризованными.

Связь между типом организации и принципами построения орга-(Шзационных структур показана на рис. 11.2.

11.3. Линейные структуры управления

Основным принципом построения линейной структуры является ертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления сни-|зу доверху (рис. 11.3).

Линейная структура управления подразумевает принцип единона­чалия, означающий, что во главе каждого подразделения стоит руко­водитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководя-ций подчиненными звеньями и сосредоточивающий в своих руках все рункции управления.

Достоинства линейной структуры:

» единство распорядительства;

« простота и четкость подчинения;

152

Раздел II. Организация как объект исследования



Руководитель организации







Линейный руководитель подразделения 1

И1

Линейный руководитель подразделения 2

И2

ИЗ

И4

И5

И6

Исполнители Рис. 11.3. Линейная структура управления

полная ответственность руководителя за результаты деятельно­сти подчиненных ему подразделений; оперативность в принятии решений; согласованность действий исполнителей; получение нижестоящими звеньями согласованных распоряже­ний и заданий.

Недостатки линейной структуры:

» большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчинен­ными, вышестоящими и смежными звеньями;

» высокие требования к руководителю, который должен быть вы­сококвалифицированным специалистом с обширными разносто­ронними знаниями и опытом по йсем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему Ра" ботинками;

» структура пригодна к решению только лишь оперативных теку­щих задач;

» структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоян­но меняющимися условиями функционирования организации-

Линейные организационные структуры в чистом виде применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых приятиях, особенно в период их становления.

(таких структур характерно создание подразделений, каждое из имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган ения ориентирован на выполнение отдельных видов управлен-деятельности; в каждом из них создается аппарат специали-гвечающих только за определенный участок работы. В основе цональной структуры лежит принцип полного распорядитель-|ключающийся в том, что выполнение указаний функциональ-ана в пределах его компетенции обязательно для исполнения

). оинства функциональной структуры:

$сокая компетентность специалистов, отвечающих за выполне-

! конкретных функций; Ёециализация подразделений на выполнении определенного I управленческой деятельности;

видация дублирования в выполнении задач управления от-ьными службами.

атки функциональной структуры:

щение принципа единоначалия при использовании принци-I; полноправного распорядительства;

чьная процедура принятия решений; УДНОСТИ поддержания взаимосвязей между различными функ-энальными службами;

Руководитель организации

льный руководитель подразделения 1

Функциональный руководитель подразделения 2

И1

И2



ИЗ




*. ^'— *гт— н

ь. А

И4



И5



И6

Исполнители Рис. 11.4. Функциональная структура управления

154

Раздел II. Организация как объект исследована 1^11' Организационные структуры

155

» снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руково­дителей;

» снижение ответственности функциональных руководителей и фун­кциональных подразделений за работу организации в целом (см рис. 11.4).

11.5. Смешанные структуры

В определенной степени недостатки линейных и функциональных организационных структур уменьшаются в смешанных линейно-функ­циональных структурах управления, предусматривающих функцио­нальное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управ­ления. В этом случае функциональные подразделения могут прово­дить свои решения либо через линейных руководителей, либо в преде­лах специальных полномочий. Рассмотрим эти варианты на примере рис. 11.5 и рис. 11.6.

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура (см. рис. 11.5), но при линейных руководителях создаются специальные подразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций.

Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обес­печивают силами своих специалистов более квалифицированное вы­полнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность

Руководитель организации

ч

г

~ *•



«--

ч

г

Линейный руководитель

Функциональный руководитель подразделения 1

Функциональный руководитель подразделения 2

Г













Исполнители Рис. 11.5. Штабная структура

Руководитель организации

1







+

Функциональный руководитель подразделения 1

Линейный руководитель

Функциональный руководитель подразделения 2



Исполнители Рис. 11.6. Смешанный принцип построения организационных структур

функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Линейный руково­дитель принимает окончательное решение и передает его подчинен­ным для исполнения. Структура управления этого типа предполагает сохранение принципа единоначалия.

Важной задачей линейных руководителей становятся координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.

В Нештабной линейно-функциональной структуре (см. рис. 11.6) функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

» улучшение координации деятельности в функциональных обла­стях;

» адекватная и эффективная производственная реакция органи­зации;

* уменьшение дублирования в функциональных областях. Недостатки линейно-функциональной структуры:

* отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизон­тальном уровне;

* размывание разработанной стратегии, поскольку подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач всей компании в целом;

Т54

Раздел II. Организация как объект исследование

ганизационные структуры

155

» снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руково­дителей;

* снижение ответственности функциональных руководителей и фун­кциональных подразделений за работу организации в целом (см рис. 11.4).

11.5. Смешанные структуры

В определенной степени недостатки линейных и функциональных организационных структур уменьшаются в смешанных линейно-функ­циональных структурах управления, предусматривающих функцио­нальное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управ­ления. В этом случае функциональные подразделения могут прово­дить свои решения либо через линейных руководителей, либо в преде­лах специальных полномочий. Рассмотрим эти варианты на примере рис. 11.5 и рис. 11.6.

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура (см. рис. 11.5), но при линейных руководителях создаются специальные подразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций.

Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обес­печивают силами своих специалистов более квалифицированное вы­полнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность

Руководитель организации

- ••* -

-•*



*--

1

г

Функциональный руководитель подразделения 1

Линейный руководитель

Функциональный ' руководитель подразделения 2

и













Исполнители Рис. 11.5. Штабная структура

Руководитель организации

4







*

Функциональный руководитель подразделения 1

Линейный руководитель

Функциональный руководитель подразделения 2



Исполнители ,. 11.6. Смешанный принцип построения организационных структур

овальных специалистов в этих условиях сводится к поискам } рациональных вариантов решения задач. Линейный руково-Мпринимает окончательное решение и передает его подчинен-I исполнения. Структура управления этого типа предполагает •ше принципа единоначалия.

эй задачей линейных руководителей становятся координация функциональных служб и направление их в русло общих эв организации.

Зной линейно-функциональной структуре (см. рис. 11.6) ьные подразделения могут сами отдавать распоряжения оящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому локальной специализацией.

цебтва линейно-функциональной структуры: чшение координации деятельности в функциональных обла-

ватная и эффективная производственная реакция органи-и;

ньшение дублирования в функциональных областях, атки линейно-функциональной структуры:

вне тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизон-пьном уровне;

«ывание разработанной стратегии, поскольку подразделения »гут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей |,»адач в большей степени, чем задач всей компании в целом;

156

Раздел II. Организация как объект исследован^

» слабая инновационная предпринимательская реакция органи­зации.

Классические линейно-функциональные структуры характерны только для мелких и немногих средних компаний. В современном ме­неджменте для крупных компаний доминирующим стал дивизиональ-ный подход к организационным структурам управления.

11.6. Дивизиональные структуры

Дивизионалъные (отделенческие) структуры управления служат са­мой совершенной разновидностью организационных структур иерар­хического типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим ти­пом организаций (рис. 11.7).

Впервые дивизиональные структуры появились в конце 1920-х гг. на предприятиях «Дженерал моторе», наибольшее распространение они получили в 1960-1970-х гг. По некоторым оценкам» от линейно-функ­циональных структур к дивизиональным в середине 1980-х гг. в США перешли 80 % всех крупных компаний, а из 500 крупнейших — 95 %.

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Управлять крупной компанией из единого центра в современных условиях становится неэффек­тивно.

Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных авто­номных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производствен-

I. Организационные структуры

157



Рис. 11.7. Дивизиональная структура

состоятельности и перенесением на этот уровень ответственно-[ получение прибыли.

дивизиональной структуре (см. рис. 11.7) высший управлен-I персонал высвобождается для решения стратегических задач, вило, опираясь на несколько централизованных функциональ-зделений. Высший руководящий орган компании оставляет [ право жесткого контроля над общекорпоративными вопросами 1И развития, научно-исследовательскими разработками,, фи-1, инвестициями. Следовательно, для дивизиональных структур рно сочетание централизованного стратегического планирова-рхних эшелонах управления с децентрализованной деятель-• отделений, на уровне которых осуществляется оперативное вние и которые ответственны за получение прибыли, зиональный подход обеспечивает тесную связь производства 5ителями, существенно ускоряя реакцию организации на из-[ во внешней среде.

эизация компании по отделениям производится, как пра-> одному из трех принципов: | учетом особенностей выпускаемой продукции или предостав-яемых услуг (продуктовый принцип); | Зависимости от ориентации на конкретного потребителя; ! зависимости от обслуживаемых территорий (региональный дип).

(дивизионально-продуктовой структуре полномочия по произ-' и сбыту продукта или услуги передаются руководителю, от-шому за данный вид продукции. Руководители функциональ-5, например производственной, снабженческой, бухгалтер-«ической, маркетинговой и т. п., должны отчитываться перед эщим по этому продукту.

эинства продуктовой структуры в том, что компании способ-• реагировать на изменения условий конкуренции, техно-Покупательского спроса. Недостатки ее связаны с увеличением з-за дублирования одних и тех же видов работ для разных ви

щии.

(создании структур, ориентированных на потребителя, подраз-1я группируются вокруг определенных групп потребителей: гражданские отрасли, продукция организационно-техниче-:культурно-бытового назначения и т.д. Цель такой организа-[ структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности

различных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая лишь одну группу потребителей.

Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, где требуется использование различных стратегий, целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру. При большом количестве самостоятельных отделений различного профиля деятель­ности в компании применяются организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагающиеся между отделениями и высшим руководством. Такие органы возглавляют заместители высшего руководства организации, им придается статус стратегических единиц бизнеса, представляющих собой организационные элементы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях деятельности. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

11.7. Проектные структуры

Речь идет о структурах управления конкретными работами, которые из-за своего решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, сроку и качеству работ. Смысл проектной структуры в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложных проектов. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, т. е. полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта. Он отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование, организация и координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

По завершении работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру, возвращается к своим жним обязанностям либо увольняется.

овные преимущества проектных структур: ЭНцентрация всех усилий организации на решении одной задачи; бкость проектных структур, выражающаяся в том, что команду

кно создать за короткое время;

силение личной ответственности конкретного руководителя за Сйпсретный проект.

гатки проектной структуры:

ектные структуры приводят к дроблению ресурсов и услож-г развитие производственного и научно-технического потен-(1ала как единого целого;

рмирование проектных групп, не представляющих собой ус-

чивых образований, лишает работников осознания своего ме-

в компании и развития деловой карьеры.

, Матричные структуры

рй из наиболее сложных структур управления адаптивного типа I матричная структура (рис. 11.8), возникшая как реакция на мость быстрых технологических изменений при максималь-ективном использовании квалифицированной рабочей силы ов организации.

ричная структура отражает закрепление в организационном ни предприятия двух направлений руководства. Вертикалъ-



РГМ

РП2

РПМ

Рис. 11.8. Матричная структура ые обозначения: Р — руководитель организации; РП — руководитель а; Л — линейный руководитель; Ф — функциональный руководитель

нов направление — это управление функциональными и линейными структурными подразделениями, а горизонтальное направление — это управление отдельными проектами, для реализации которых привле­каются человеческие и иные ресурсы различных подразделений орга­низации.

Матричная структура предполагает разделение прав менеджеров, управляющих подразделениями, и менеджеров, руководящих проектами.

Важнейшей задачей высшего руководства организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами, реализованными в структуре: горизонтальными и вертикальными (см. рис. 11.8). Отличительной чертой матричной структуры служит наличие у работников одновременно двух руководителей с равными правами.

Таким образом, матричная структура представляет собой наложе­ние проектной структуры на постоянную для организации линейно-функциональную структуру управления.

Основополагающим принципом при использовании матричного подхода 'к построению организационных структур является не их со­вершенствование и не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проектов, принципиально важных для организации в целом.

Достоинства матричных структур:

» интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых программ;

» получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно;

» вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной инновационной деятельности.

Недостатки матричных структур:

» сложность их реализации — необходимо проводить специальную подготовку, учитывая определенную организационную культуру, способ мышления и т. п.;

» функции организации частично дублируются;

» структура считается неэффективной в кризисные периоды.

К матричным структурам, как правило, переходит не вся компания, а лишь ее часть. Несмотря на доминирование в современном менеджмен­те дивизиональных и смешанных линейно-функциональных структур, матричные структуры получают все большее развитие.
^ 11.9. Сетевые структуры
Особое место в современной теории организации занимают представления о сетевых структурах и процессе сетизации. Термин «сетизация» означает формирование организационной сети с узлами и связями для достижения предпринимательских целей в соответствии с I потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. I Сетизация может соответствовать двум организационным моделям. Во-первых, сетевой структуре крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение раз-пличных специальных задач. Фирмы, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения, необходимые для производства, но требующие очень высокой специализации. В этом случае сеть является квазииерархической, и крупное предприятие занимает доминирующее положение в деловых операциях, будучи головным заказчиком. Преимущества крупного предприятия позволяют ему осуществлять контроль не за счет административного ресурса и участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупные фирмы подбирают в качестве партнеров компании, отличающиеся высокой гибкостью, адаптивностью к I меняющимся условиям, творческим потенциалом. Во-вторых, сетизация соответствует совокупности (сети) предприятий, преимущественно одинаковых по размеру, большинство из которых юридически самостоятельны, но поддерживают устойчивость друг друга в хозяйственном плане. Подобное содружество, действующее часто в пределах одного региона или в рамках одного вида деятельности, повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг. Постоянство : связей, которые управляются несколькими ключевыми фирмами, сти­мулирующими инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи мелких и средних предприятий, входящих в сеть.

Теоретически возможные и реально существующие взаимоотношения участников экономической деятельности не исчерпываются дихотомией между свободным рынком и бюрократическим управлением. Сетевые структуры и сетевые отношения также могут рассматриваться как альтернативный вариант экономической деятельности. Сетевые структуры как механизм характеризуются определенным методом коммуникаций (они основаны не на ценах или иерархических отношениях, а на личных или персонифицированных взаимосвязях), типом формирования предпочтений (это взаимозависимые отношения, отличные от независимых отношений, характерных для рынка, и зависимых отношений, характерных для бюрократических структур), нормативной базой взаимоотношений (принцип дополнительности и согласования в отличие от контрактных отношений, преобладающих на рынке, или авторитарных — в иерархических системах).

Участники сетевых структур стирают границы между общественным и частным и примиряют притязания на имущество путем создания нового типа собственности — «комбинированной». Молодые организационные формы отличаются организационной подвижностью и прагматической ориентацией, что позволяет сетевым структурам по­вышать ценность существующей собственности и других активов путем их перераспределения.

Сетизация предлагает нетрадиционный взгляд на потенциальные результаты деятельности сетевых структур. Так, сетевые структуры можно рассматривать как одну из форм социальной мобилизации. Сетизация содержит в себе предпосылки новой организационной и управленческой парадигмы, основанной на виртуализации бизнес-процессов и концепции самоорганизации. Так, с позиций синергети-ческого подхода узлы сетей можно рассматривать как аттракторы процессов самооорганизации. Сетевая структура неформальна, мобильна и дискретна. В ней отсутствует институт как ограничивающее начало. Она построена на максимально возможном разделении рисков и создает временные виртуальные институты для решения конкретной задачи. Поэтому конкретная задача решается такой структурой гораздо эффективнее.

Развитие сетевой теории и реальных процессов сетизации по времени совпало с распадом социально-экономической системы в стра­нах прежнего социалистического лагеря и последовавшим перерас­пределением государственной собственности. Многие западные ис­следователи при этом приходили к выводу, что сетизация в условиях приватизации государственной собственности я России, ее перевод в частную собственность, двойственность статуса прав собственности создала предпосылки не к повышению адаптивности экономической системы, а к увеличению объемов хищений и стала инструментом несправедливого обогащения ограниченного числа лиц (управляющие и бюрократия в таких условиях обладают монополией в принятии решений относительно институциональных изменений и создания предприятий-саттелитов, куда можно переводить средства). Таким образом, сложилось мнение, что сетевые структуры в бывшем социалистическом мире формируются в основном номенклатурой, злоупотребляющей своей властью.

Объективно эффективность сетизации определяется ее вектором: |«частныепредприятия — сеть» или «государственные предприятия — сеть».






Скачать файл (436.2 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru