Logo GenDocs.ru


Поиск по сайту:  


Курсовая работа Организационная культура Новокузнецкого подотдела ОАО РЖД - файл 1.doc


Курсовая работа Организационная культура Новокузнецкого подотдела ОАО РЖД
скачать (172.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc173kb.16.11.2011 07:44скачать

содержание

1.doc

Реклама MarketGid:
Введение

Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации. Организационная культура сегодня — популярная и актуальная тема. Целенаправленное формирование организационной культуры может позволить:

  • эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;

  • повысить уровень управляемости компанией;

  • усилить сплоченность команды;

  • использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Объектом исследования данной курсовой работы является Новокузнецкий подотдел ОАО «РЖД». Предметом исследования данной курсовой работы является организационная культура как фактор стабильной и успешной работы предприятия.

Цель данной работы – проанализировать состояние организационной культуры Новокузнецкого подотдела ОАО «РЖД», доказать влияние организационной культуры Новокузнецкого подотдела на эффективность его работы, обосновать необходимость формирования организационной культуры, предложить свои мероприятия по улучшению состояния организационной культуры.

Задачи:

  1. раскрыть природу понятия «организационная культура»;

  2. показать всестороннее влияние организационной культуры на эффективность функционирования организации;

  3. проанализировать и оценить организационную культуру Новокузнецкого подотдела ОАО «РЖД»;

  4. предложить свои мероприятия по усовершенствованию организационной культуры Новокузнецкого подотдела ОАО «РЖД» и оценить их эффективность.


1. Теоретические аспекты

1.1. Понятие и элементы организационной культуры

Под организационной культурой понимается система коллек­тивно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов по­ведения членов организации, выдержавших испытание временем.

Культура придает единообразие совместным действиям людей, форми­рует общую для всех психологию.

Концепция культуры фирмы была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области стратегического управ­ления, теории организации, индивидуального поведения.

Можно выделить несколько основных признаков организационных культур, по которым они различаются между собой. Особая комбина­ция таких признаков придает каждой культуре индивидуальность, по­зволяет ее тем или иным способом идентифицировать.

К основным признакам организационной культуры относятся:

  1. отражение в миссии организации ее основных целей;

  2. направленность на решение инструментальных (т. е. производст­венных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;

  3. степень принятия риска;

  4. мера соотношения конформизма и индивидуализма:

  5. предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений;

  6. степень подчиненности планам и регламентам;

  7. преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;

  8. преданность или безразличие людей по отношению к организации;

  9. ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;

  10. характер отношения руководства к персоналу;

  11. ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;

  12. ориентация на стабильность или изменения:

  1. источник и роль власти;

  2. средства интеграции;

  3. стили управления, отношения между работниками и организа­цией, способы оценки работников.

Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человече­ской деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказы­вают сильное влияние на их дальнейшее поведение.

Эти процессы также могут быть обусловлены внешним влиянием, в том числе и целенаправленным. Из вне на организационную культу­ру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, нацио­нально-государственный и этнический факторы.

Культура организации содержит как субъективные, так и объектив­ные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, та­бу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отра­жают материальную сторону жизни организации. Это, например, сим­волика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зда­ний, оборудование, мебель и пр.

Рассмотрим более подробно некоторые из субъективных элементов культуры.

Так, под ценностями понимаются свойства тех или иных предме­тов, процессов и явлений, обладающие эмоциональной привлекатель­ностью для большинства членов организации. Это позволяет им слу­жить образцами, ориентирами, мерилом поведения.

К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутрен­них взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполни­тельность, новаторство, инициатива трудовая и профессиональная эти­ка и пр. Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, се­годня все меньшую роль играют такие ценности, как дисциплина, по­слушание, власть, и все большее — коллективизм, ориентация на по­требителя, творчество, умение идти на компромиссы, служить общест­ву.

Считается, что сегодня необходимо не только опираться на сущест­вующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все новое, полезное, что есть в этой сфере у других, справедливо и беспристрастно оценивать. При этом нельзя уничтожать полностью или подавлять старые ценности, особенно если люди к ним «прикипели» (несмотря на то, что ценности нелогичны, ир­рациональны). Наоборот, к ним необходимо относиться бережно, ис­пользовать их как основу для формирования новых ценностей, включив соответствующие механизмы, в том числе совместного творчества.

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации. Она отвечает на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает ос­нову выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные прин­ципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения.

Обряд — это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводи­мое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широ­ко распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприя­тий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов орга­низации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинно­го смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организаци­онным ценностям и формирования необходимых учреждений. Работ­ники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов.

Легенды и мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, приукрашен­ные портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков глав­ный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала в нужную сторону, создают об­разцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

Обычай есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было из­менений.

В качестве "элемента культуры могут рассматриваться также приня­тые в организации нормы и стиль поведения ее членов — их отноше­ние друг к другу, внешним контрагентам, осуществление управленче­ских действий, решение проблем.

Наконец, элементом организационной культуры являются лозунги, т. е. призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организа­ции.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов ор­ганизации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили назва­ние традиций. Последние бывают как позитивными, гак и негативны­ми. Например, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходя­щим в организацию, а в качестве негативной — печально известную дедовщину.

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации назы­вается менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседнев­ное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязан­ностям.

Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

  1. многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

  2. многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или соци­альных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они мо­гут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существо­вать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организаци­онная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности — предпринимательство, управление, деловое об­щение, внутренние взаимоотношения.


^ 1.2. Функции организационной культуры

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализует­ся через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включить­ся в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы по­ведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, при­держиваясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче нахо­дят контакты друг с другом.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность ор­ганизации и ее участников в необходимое русло.

Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольно­го синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в не­кое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

В нашей стране организационная культура, к сожалению, заимство­вала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей (различного рода менеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т.д.). В то же время, стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно-командной системы.

Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, иг­рает огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации.

Люди с разными, особенно в национальном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации находит­ся под мощным воздействием национального фактора.

Г. Хофстид сформулировал пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры.

По дистанции власти (ДВ), определяемой отношением к проблеме неравенства лю­дей, его допустимой степенью.

По роли индивидуалистского начала (ИН), характеризующегося теснотой связи ин­дивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку.

По степени неприятия неопределенности (НИ), стремления ее избежать с помощью правил, традиций, законов, идеологии, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр.

По степени ориентированности на будущее (ОГ). Организация может жить вчерашним, сегодняшним днем или стремиться к перспективной выживаемости, обеспечиваемой сбережениями, накоплением богатств и пр.

По уровню мужественности (МУ), выражающемуся в характере распределения под влиянием культурных традиций социальных ролей между иолами. Культура с жестким закреплением ролей — мужественная: со слабым — женственная. В 13 мужественных куль­турах абсолютно доминируют социальные ценности, традиционные для мужчин (ориен­тация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым. Приведем пример экспертных оценок национальных культур некоторых стран по степени проявле­ния перечисленных параметров (В — высокая; С—средняя; Н—низкая).




ДВ

ИН

МУ

НН

ОБ

США

Н

В

В

Н

Н

Германия

Н

В

В

С

С

Япония

С

С

В

В

В

Франция

В

В

С

В

С

Россия

В

С

Н

В

Н

Китай

В

Н

С

С

В



По месту организации и степени влияния на нее выделяют не­сколько типов культур.

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление со­хранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нор­мы при необходимости сознательно корректируются.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они свои, при­чем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изме­няются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. От­крытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только стано­вится сильнее.

Нужно иметь в виду, что сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном и не эффективной в другом.

Взаимодействие менеджмента и организационной культуры являет­ся непростым:

  • Управленцы могут действовать строго в рамках культуры. Если последняя прогрессивна, то действия наверняка будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой, ибо необходимые изменения будут игно­рированы или заблокированы.

  • Менеджеры могут идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление привычек и традиций и вряд ли будут особо успешными.

  • Можно действовать частично в рамках культуры, но в необходи­мых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость из­менений и культуры, а также по возможности, не «перегибать палку».

  • Если необходимые управленческие шаги полностью с культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобра­зовании сложившейся культуры. Для этого необходима ясная страте­гия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути.

Нужно иметь в виду, что только изменяя параметры культуры, органзацию можно вывести на новую качественную ступень. В связи с этим изменение культуры организации становится одним из объектов управления.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как: контроль над ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кад­ров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

К неудачным действиям в этом направлении относят подмену ре­альных процессов изменения кампанией; осуществление поверхност­ных или косметических преобразований, когда по существу все остает­ся прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру сразу; преобладание краткосрочных целей; действия ради са­мих действий, не приводящие к определенному результату.


^ 1.3. Виды организационных культур

Рассмотрим некоторые наиболее известные разновидности органи­зационных культур.

Пожалуй, самый краткий и точный вариант их классификации дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три основных вида:

  1. рыночную культуру, которая характеризуется господством стои­мостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

  2. бюрократическую культуру, основанную на господстве регла­ментов, правил и процедур. Источником власти здесь служит долж­ность членов организации;

  3. клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу со­ставляют внутренние ценности организации, направляющие деятель­ность последней. Источником власти здесь служат традиции.

Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закры­тость, с другой — выделяют следующие ее типы.

Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации на основе документов, четких пра­вил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и крите­риям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, тут является должность. Такая культура гарантирует людям стабиль­ность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Опекунская культура проявляется в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статуте сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персо­налу стабильность, развитие, участие в делах организации.

Праксиологическая культура основы­вается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле над их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывает­ся на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению. Все это обеспечивает высокую эффективность работы.

Предпринимательская культура поддерживает действия, направ­ленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творче­скую активность персонала. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на ве­ре в руководителя, его знаниях и опыте, а также привлечении персона­ла к творчеству.

В основе классификации предпринимательских культур лежат спо­собы получения прибыли. Так, например, американские исследователи Дил и Кеннеди в зависимости от них выделили следующие типы таких культур:

  • Культура торговли свойственна в первую очередь торговым орга­низациям, которые характеризуются быстрым получением результатов и малым риском. Здесь доминирует стремление к краткосрочному ус­пеху, который во многом зависит не столько от величины, сколько от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка. Для такого рода организаций характерна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма.

  • Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Для нее также характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно и происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых или духовно молодых со­трудников, обладающих бойцовскими качествами и твердостью харак­тера.

  • Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Она ставит во главу не столько при­быль или громкий успех, сколько минимизацию риска, стабильность, безопасность. Ее отличают бюрократичность, формальный подход, неспешность принятия решений, ориентация на титулы и должности.

  • Инвестиционная культура крупных фирм и банков поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределенности, где невозможна быстрая отдача. Большинство решений здесь принимается централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы. Это требует от сотрудников опыта, авто­ритета, осмотрительности, совместного обсуждения вариантов действий.

Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент — личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организа­ции, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высо­кую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией ру­ководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет бы­стро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свой­ственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответствен­ности между работниками управления. Она негибкая, и затрудняет но­вовведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источни­ком власти здесь является должность, а не личные качества руководи­теля. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения про­блем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Власть покоится на знаниях, компетентно­сти, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из преды­дущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных це­лей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию рос­та характеризует ролевая культура; стадию стабильного разви­тия — культура задачи или культура личности; в кризисе предпочти­тельна культура власти.

Важным элементом управленческой культуры организации являет­ся культура отношения к женщинам (как занимающим руководящие должности, так и рядовым исполнителям), определяющая их положе­ние, а также к слабому полу вообще. Выделяются следующие виды та­кой культуры:

  1. культура джентльменского клуба. Это культура вежливых, гу­манных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менедже­ры, основываясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подняться выше. Женщины ценятся на той работе, которую выполняют, но им не позво­ляют разрушать барьеры и занимать руководящие должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним;

  2. культура казармы. Она деспотична и свойственна бюрократичес­ким организациям с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени. Такая культура позволяет игнорировать их интересы и относиться к ним грубо и презрительно (впрочем, как и ко всем, кто не обладает реальной властью);

  3. культура спортивной раздевалки. В ее рамках мужчины строят межличностные отношения на базе специфических мужских интере­сов, представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебре­жение. Женщин, даже высокого положения, например, принадлежащих к высшему руководству организации, мужчины в свой круг общения не допускают;

  4. культура отрицания различий между полами. Эта культура от­вергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных разли­чий между полами, игнорирует женскую сущность, семенные обязан­ности женщин, а поэтому требует от них тех же успехов, что и от мужчин;

  5. культура ложной защиты женщин. В рамках этой культуры идея равенства, основанная на общечеловеческих ценностях, подменя­ется мифами о равенстве. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин (или слабых вообще) насильно при­влекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они — жертвы, нуждающиеся в помо­щи и поддержке:

  6. культура смышленых мачо. Внешне данная культура не прини­мает во внимание половые различия, ибо во главу угла ставятся про­сто умные и энергичные люди, умеющие в условиях жесткой конку­ренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работы фирмы. Не справляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными.




  1. Анализ организационной культуры Новокузнецкого подотдела ОАО «РЖД»

^ 2.1. Общие сведения о Новокузнецком подотделе ОАО «РЖД»

Новокузнецкий подотдел Кузбасского отделения Западно-Сибирской железной дороги образован в 1997 году на базе Новокузнецкого отделения Кемеровской железной дороги после присоединения Кемеровской дороги к Западно-Сибирской. Вместо Кемеровской дороги было организовано Кузбасское отделение Западно-Сибирской железной дороги, а на базе Новокузнецкого, Беловского и Тайгинского отделений дороги созданы подотделы приказами Министерства путей сообщения.

Деятельность Новокузнецкого подотдела регламентирована «Положением о Новокузнецком подотделе — структурном подразделении Кузбасского отделения Западно-Сибирской железной дороги», утвержденным начальником Западно-Сибирской железной дороги (далее ЗСЖД).

Объектами оперативного управления являются следующие подразделения, находящиеся в границах Новокузнецкого подотдела:

  1. Дистанции пути:

  • Мундыбашская:

  • Новокузнецкая;

  • Полосухинская;

  1. Локомотивные депо:

  • Эксплуатационное депо;

  • Моторвагонное депо;

  • Участок ремонтного депо;

  1. Вагонные депо:

  • Пассажирское депо;

  • Эксплуатационное грузовое депо;

  • Ремонтное грузовых вагонов депо;

  1. Дистанция электроснабжения;

  2. Дистанция сигнализации, централизации и блокировки;

  3. Новокузнецкий участок Кемеровской дистанции информатизации и связи;

  4. Дистанция гражданских сооружений;

  5. Участки дирекций по обслуживанию пассажиров в дальнем и пригородном сообщениях;

  6. Предприятия материально-технического обеспечения;

  7. Путевая машинная станция;

  8. 42 станции и разъездов;

  9. Объекты социального назначения:

  • Железнодорожная больница;

  • Железнодорожная поликлиника;

  • Реабилитационно-профилактический центр;

  • Школа-интернат;

  • Дом ветеранов;

  • Дошкольные учреждения.

В своей деятельности руководство подотдела взаимодействует с ведомственной военизированной охраной, линейным отделом внутренних дел на транспорте и транспортной прокуратурой, администрациями городов и районов.

Новокузнецкий подотдел осуществляет погрузку в объеме 4800 ваг/сутки, из них 3800 ваг/сутки угля, что составляет более половины объемов общей погрузки Кузбасского отделения дороги.

Ежесуточно со станции Новокузнецк-пассажирский отправляется 44 электропоезда и 9 пассажирских поездов.

В границах подотдела работает 7800 работников железнодорожного транспорта.



    1. Организационная культура Новокузнецкого подотдела ОАО «РЖД»

^ 2.3.1. Принятая система управления и организация работы

Для обеспечения спроса промышленных предприятий и населения на оказание услуг по перевозке грузов и пассажиров, бесперебойной и безаварийной работы железнодорожного транспорта в подотделе выстроена определенная система управления, которая включает в себя следующие основные элементы:

  1. Еженедельное подведение общих итогов работы, определение и постановка задач на предстоящую неделю посредством проведения селекторных совещаний с руководителями предприятий и станциями подотдела с анализом и планированием объемов и качества работы;

  2. Периодическое рассмотрение и обсуждение вопросов безопасности движения поездов, принятие мер по снижению браков в работе;

  3. Ежемесячное подведение итогов производственной и хозяйственной деятельности, выполнения заданных экономических показателей с разработкой мер по улучшению работы подотдела и достижению задач, поставленных вышестоящим руководством Кузбасского отделения дороги;

  4. Организация и выполнение контрольных функций по содержанию технических средств посредством периодических осмотров хозяйства подотдела с выездом на линейные предприятия и станции;

  5. Участие в рабочих и профсоюзных собраниях трудовых коллективов с рассмотрением вопросов трудовой и хозяйственной деятельности, социальных вопросов;

  6. Организация работы и контроль над ходом выполнения мероприятий по подготовке к работе железнодорожного транспорта в зимних условиях;

  7. Планирование путеремонтных работ на предстоящий летний период, организация их выполнения;

  8. Курирование развития инфраструктуры железнодорожного транспорта подотдела и промышленных предприятий со взаимодействием с руководителями хозяйств смежных отраслей промышленности по решению общих вопросов;

  9. Рассмотрение и организация перевозочного процесса при образовании новых промышленных объектов с соответствующим увеличением промышленной продукции и объемов заказов на транспортные услуги;

  10. Участие в совещаниях, проводимых городской администрацией по решению вопросов социального и общегородского характера, касающихся работы транспорта.


^ 2.3.2. Определение и анализ организационной культуры

Организационная культура Новокузнецкого подотдела, как в целом и культура всего железнодорожного транспорта ОАО «РЖД», базируется на бюрократической культуре, основанной на господстве регламентов, правил и процедур.

Деятельность подотдела обусловлена и регулируется четкими правилами, изложенными как в общесетевых инструкциях, приказах и указаниях, так и в регламентирующих документах управления ЗСЖД и Кузбасского отделения дороги.

Инструкции, разработанные по основным направлениям деятельности железнодорожного транспорта и регламентирующие его работу:

  • Безопасность движения поездов;

  • Эксплуатационная работа;

  • Финансово-экономическая деятельность.

Основой устойчивой работы железнодорожного транспорта является безопасное и безаварийное его функционирование. Для этой цели разработан основополагающий документ «Правила технической эксплуатации железных дорог Российской Федерации», который утвержден первым руководителем ОАО «РЖД». На основе этого документа разрабатываются другие инструкции, правила и указания, регламентирующие безаварийную работу железнодорожного транспорта.

По другим вопросам деятельности железнодорожного транспорта подотдела имеются соответствующие инструкции и указания, единые для всех дорог России, также « Устав железнодорожного транспорта».

К процедурам, регулирующим деятельность подотдела, относятся, как уже было сказано выше, селекторные совещания, подведения итогов работы и планирования ее на последующий период, систематические осмотры хозяйства. Кроме этого, при допущении брака в работе, нарушении трудовой, производственной и технологической дисциплин проводятся обязательные расследования и разборы с причастными работниками с оформлением протоколов, приказов и определением мероприятий по недопущению подобных случаев. Результаты доводятся до всех работников подотдела, зачастую под роспись на инструктажах.

Оценка работы персонала проводится, как правило, по формальным принципам при подведении итогов работы — наличие или отсутствие браков в работе, выполнение показателей, т.е. по общепринятым критериям. Данный принцип установлен для определения общей оценки работы подразделения в сравнении с аналогичным периодом, также для определения возможности премиального вознаграждения по итогам работы коллектива за месяц. Индивидуальная оценка работников производится при выдвижении на поощрение к знаменательным датам: дню железнодорожника, по итогам года, юбилейным датам, дню Восьмого марта и др.

В подотделе также широко используются такие обрядовые мероприятия, как чествование ветеранов с привлечением действующего Совета ветеранов (День Победы, День пожилого человека, юбилейные даты), проводы на пенсию, представление вновь назначенного руководителя коллективу, проведение традиционных спортивных соревнований между коллективами.

Традиционно выдвигаются делегаты из числа лучших работников на торжественные мероприятия более высокого уровня — в Управление железной дороги, на губернаторские приемы, на мероприятия компании ОАО «РЖД».

На состоявшийся в октябре 2007 года съезд железнодорожников, проходивший в Москве, направлялись рабочие, специалисты и руководители среднего звена, результаты работы которых наиболее успешны.

Издаются воспоминания и размышления заслуженных ветеранов транспорта, что оказывает большую роль в воспитании молодых работников.

При открытии вновь построенных объектов промышленно-транспортного назначения с приглашением на эти мероприятия руководителей железной дороги и ОАО «РЖД» традиционно подготавливаются и осуществляются награждения наиболее отличившихся работников, как отраслевыми наградами, так и областными. За последние пять лет на территории Новокузнецкого подотдела введен в строй целый ряд угольных шахт и разрезов, построены в связи с этим объекты транспортной инфраструктуры, награждены на торжественных мероприятиях десятки работников Новокузнецкого подотдела. Этим самым стимулируется самоотдача работников при выполнении намеченных планов развития структурных подразделений и отрасли в целом.

Работа железнодорожного транспорта Новокузнецкого подотдела — это комплексное решение общей задачи всеми структурными подразделениями, находящимися в границах подотдела, т.к. работа любого хозяйства зависит от качества работы смежной службы. От этого зависит и конечный результат, и общая оценка решения производственных задач на подотделе, которая дается при подведении итогов по отчетным периодам при квартальных осмотрах хозяйства подотдела комиссиями начальника Кузбасского отделения дороги и начальника ЗСЖД. В связи с этим для достижения наивысших результатов работы подотдела, координации работы предприятий и станций, слаженности в достижении поставленных целей, на подотделе существует принцип единоначалия. Деятельность структурных подразделений организуется на основе приказов и команд, жесткого контроля за исполнением с распределением ответственности конкретных работников.

Такая организация управления и работы дисциплинирует, прививает чувство ответственности и приносит удовлетворение при достижении конечных заданных результатов, развивает чувство гордости за свой профессионализм. Недаром наличием ответственности и вышколенностью работников ОАО «РЖД» восхищаются и завидуют руководители промышленных предприятий, а при случае с удовольствием принимают их на работу.

Источником власти на подотделе, как и во всех структурных подразделениях ОАО «РЖД», является должность. Размеры этой власти для руководства Новокузнецкого подотдела определены «Положением о Новокузнецком подотделе».

Жесткость требований, оправданная ответственностью за порученный участок управления производством и пониманием последствий в случае допущения причин аварий и крушений, ответственность за жизнь пассажиров не вызывает раздражения и непонимания у подчиненных. Работники, не выдержавшие напряженного ритма работы и груза ответственности, покидают эту сферу деятельности. Происходит естественный кадровый отбор. Всячески поддерживается и стимулируется преемственность поколений, когда младшее поколение проникнуто не только чувством гордости за работу старшего поколения, но и соответствующим чувством ответственности. Таким образом, вырабатывается определенный менталитет у работников железнодорожного транспорта. Повседневно вырабатываемая культура производства через воспитание работников, требования к ношению установленной формы одежды, вежливого и внимательного отношения к грузоотправителю и пассажиру, соблюдения производственной эстетики, обязательности, в конечном счете оказывает огромное влияние на их повседневное поведение, отношение к своим служебным обязанностям, также на создание определенного положительного имиджа компании.

В качестве достопримечательностей железнодорожного транспорта на Новокузнецком подотделе установлены памятники труженикам магистрали середины прошлого века — паровозы на постаментах в городах Новокузнецк, Междуреченск, Таштагол и поселке Мундыбаш. Эти памятники входят в число значимых для посещения молодоженов в день бракосочетания и гостей вышеуказанных городов.

Большой гордостью для железнодорожников Новокузнецкого подотдела является то, что нынешний губернатор Кемеровской области А.Г.Тулеев бывший железнодорожник, прошедший путь от дежурного по станции Мундыбаш до начальника Кемеровской железной дороги, внес большой вклад в развитие организационной культуры Новокузнецкого отделения и Кемеровской дороги И сегодня железнодорожники Кузбасса имеют компетентную профессиональную поддержку от Амана Гумировича, понимающего значимость развития транспортной инфраструктуры для экономики Кузбасса.

По работе Новокузнецкого подотдела пользователи услугами железнодорожного транспорта могут дать оценку в целом об ОАО «РЖД». Об этом неустанно напоминается всем работникам подразделений подотдела. По сути, вырабатывается определенная философия предназначения транспортного подразделения, главные направления его деятельности с четкой основой выработки подходов к управлению сотрудниками и производственными процессами в целом.


^ 2.3.3. Функции организационной культуры

Организационная культура Новокузнецкого подотдела, как и всякая другая развитая культура, включает в себя рад важных функций:

  1. Охранная функция ограждает инфраструктуру, технические средства и коммерческие данные от нежелательных внешних воздействий. Для контроля за работой технических средств элементов инфраструктуры задействована автоматика и блокировка, позволяющая реагировать на вторжения посторонних лиц в работу железнодорожного транспорта, все более совершенствуются средства защиты. Также совершенствуются технологические приемы в организации работы транспорта, охранные структуры и системы. Для сохранения коммерческой тайны накладываются запрещения на выдачу определенной информации посторонним лицам по их запросу без соответствующей санкции вышестоящего руководства, блокируются отдельные информационные системы и выход в железнодорожный интернет.

  2. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к серьезной, ответственной и значимой для государства отрасли. Достойная заработная плата, отраслевые льготы, социальная защищенность, учебная база, романтика профессии обеспечивает стремление посторонних лиц к трудоустройству на транспорте, облегчает решение кадровых проблем.

  3. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила в выполнении производственного процесса на основе единых требований и установок, выработанные нормы поведения и трудовой дисциплины, привитое чувство ответственности к обеспечению надежности работы железнодорожного транспорта, контактов с клиентами посредством центров фирменного транспортного обслуживания и их агенств на местах, что является гарантией стабильности в работе Новокузнецкого подотдела.

  4. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к своем структурному подразделению через проведение общепринятых производственных мероприятий, зависимость технологической цепи работы и конечного результата от каждого конкретного работника, его профессионализма и ответственности. Система работы, комплексность формирует чувство взаимоответственности, исключает чувство «брошенности».

  5. Ориентирующая функция направляет работников на достижение поставленных целей за определенный период (смену, месяц, год) через доведение планов и задач на инструктажах, собраниях, совещаниях. При внедрении новой техники и технологии работники проходят обучение и стажировку с доведением преимуществ нововведений.

  6. Мотивационная функция стимулирует премиальную доплату за результаты труда, карьерный рост, повышение знаний и самообразование. Молодые специалисты за кратчайшее время достигают уровня серьезных руководителей.

  7. Функция формирования имиджа Новокузнецкого подотдела за счет выполнения своих обязательств по договорам с грузоотправителями на оказание транспортных услуг, качества обслуживания пассажиров, производственной эстетики, опрятной внешности и вежливости, надежности и безаварийности работы транспорта. Все эти элементы формируют доверие пользователей транспортных услуг, оказывают огромное воздействие на нормальную и стабильную работу как отдельного структурного подразделения железнодорожного транспорта, так и отрасли в целом.

^ 2.3.4. Объективная трансформация организационной культуры

На основе вышеприведенного анализа организационную культуру Новокузнецкого подотдела как структурного подразделения железнодорожного транспорта в системе ОАО «РЖД» можно отнести в большей степени к бесспорной культуре и в меньшей степени к сильной, т.к. деятельность железнодорожного транспорта даже при определенных преобразованиях в рыночной экономике руководствуется консервативным стилем работы со сравнительно небольшим количеством основных ценностей и норм. Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является достаточно закрытой. Однако в последние годы организационная культура транспорта все более приобретает элементы сильной культуры, все более открывается влиянию как изнутри, так и извне.

В СМИ открыто освещаются все еще имеющиеся проблемы железнодорожного транспорта через интервью с компетентными лицами, через пресс-центры филиалов ОАО «РЖД». Организуются диалоги между участниками компании (съезды, общесетевые совещания с молодыми специалистами). Также зачастую на производственные совещания в Новокузнецкий подотдел и филиалы ОАО «РЖД» приглашаются представители промышленных предприятий и местных муниципальных администраций для решения общих проблем и определения методов работы для достижения обоюдоприемлемых целей. Этим самым достигается определенный прогресс в организации работы железнодорожного транспорта, ассимилирование в отрасль всего лучшего и прогрессивного.

В конечном счете, бесспорная культура железнодорожного транспорта со временем трансформируется в сильную культуру, чему способствует постепенная передача руководства структурными подразделениями ОАО «РЖД» молодому прогрессивному поколению.


  1. ^ Проектная часть

    1. Проектные мероприятия

Существующая организационная культура Новокузнецкого подотдела как часть корпоративной культуры ОАО «РЖД» имеет достаточно развитую систему. Однако не все ее элементы соответствуют современным требованиям экономического развития, жизнедеятельности в рыночных условиях.

Для повышения уровня организационной культуры, сплочения коллектива и, как результат, повышения производительности труда необходима постройка в Куйбышевском районе Дворца культуры железнодорожников. Данный Дворец культуры будет включать в себя следующие элементы.

Музей. В нем будут располагаться исторические экспонаты: старинные книги, макеты поездов, формы работников железнодорожного транспорта, карты путей сообщения разного времени, а также награды, медали, дипломы и нагрудные значки ветеранов труда железнодорожного транспорта и юбилейные медали и значки, относящиеся к знаменательным датам и праздникам. В музее будут проходить экскурсии, на которых специально обученный экскурсовод расскажет историю развития железнодорожного транспорта в Сибири, в Кузбассе и конкретно в Новокузнецке.

Библиотека. Там будут находиться книги и учебники, посвященные освоению и развитию Сибири и Кузбасса, строительству железной дороги в России и в Сибири, справочники с историческими датами, а также различная другая научная и популярная литература. В библиотеке будет находиться читальный зал, где все желающие смогут спокойно ознакомиться с интересующей их информацией.

Концертный зал. Он необходим для проведения праздников, концертов, выступлений приглашенных звезд и местных коллективов творческой самодеятельности. Также там будут проходить театральные постановки и детские праздники, в которых могут участвовать все работники Новокузнецкого подотдела.

Кинозал. Он может быть использован как в научно-образовательных целях целях (показ подрастающему поколению фильмов про становление и развитие железнодорожного транспорта в Сибири), так и в развлекательных целях (показ различных фильмов для работников Новокузнецкого подотдела).

Художественная мастерская. В ней все желающие могут научиться лепке из глины, рисованию маслом или акварелью, резьбе и выжиганию по дереву и т.д. В дальнейшем среди лучших работ будут проводиться конкурсы, а победители будут получаться поощрительные призы.

Зал-студия для танцев. Здесь желающие могут освоить некоторые виды танцев, например, научиться вальсировать либо танцевать танго. В дни праздников и мероприятий студия может использоваться как танцевальный зал для гостей.

Мастерские для изготовления макетов и тренажеров для учебных центров. В этой мастерской будут изготавливаться силами работников Новокузнецкого подотдела различные учебные макеты для изучения их подрастающим поколением в техникумах и ВУЗах с профильными специальностями.

Детские кружки. Бисероплетение, вышивание, азы кулинарии, лепка из пластилина, рисование гуашью и карандашами и многое другое. Детские кружки будут доступны не только для детей работников Новокузнецкого подотдела, но и для всех желающих.

Театральный кружок. Здесь будут проходить сочинения и репетиции сценок и пьес, а каждый желающий из коллектива Новокузнецкого подотдела может попробовать себя в роли актера или актрисы.

Кафе, стилизованное под ретро-вокзал начала 20 века (на 100 мест) с вип-залом, стилизованным под вагон-ресторан поезда начала 20 века (на 20 мест). В этом кафе любой желающий может отдохнуть, пообедать, а также соприкоснуться с историей железнодорожного транспорта.


    1. ^ Эффективность предложенных мероприятий

В Новокузнецком подотделе трудится 7800 человек. Большинство из них раскидано по различным станциям, значительно удаленным друг от друга, и практически не контактируют со своими сослуживцами. Цель построения Дворца культуры – сплотить, объединить коллектив, привнести в него корпоративный дух. Участие работников Новокузнецкого подотдела в различных мероприятиях, совместная творческая деятельность в кружках по интересам поможет им расслабиться, пообщаться вне рабочего времени, поближе узнать друг друга, отдохнуть, набраться энергии и лучше проявить себя на рабочем месте, что в конечном итоге приведет к улучшению работы всего Новокузнецкого подотдела.

Во Дворце культуры железнодорожников будут проводиться научные семинары для молодых специалистов (слеты) с целью повышения их профподготовки и качества знаний, также семинары рационализаторов с предложением рационализаторских улучшений работы и подведением итогов по внедрению данных улучшений. 9 мая во Дворце будут проходить встречи с ветеранами войны и тружениками тыла, а в День железнодорожников – с ветеранами труда железнодорожного транспорта (данное мероприятие будет небезынтересным и полезным для молодых специалистов с целью обмена опытом). Для поднятия корпоративного духа и стимулирования труда во Дворце будут проходить конкурсы профессионального мастерства, также подведение итогов соревнований в достижении показателей работы за истекший период с награждением наиболее отличившихся работников и коллективов деньгами, подарками и грамотами.

Все вышеописанные мероприятия в конечном итоге приведут к одному результату – крепкому, сплоченному коллективу, функционирующему как единый организм, что положительно скажется на работе всего подотдела.

Дворец культуры железнодорожников предлагается построить в Куйбышевском районе. Его возведение окажет положительный эффект не только на коллектив Новокузнецкого подотдела, но и на состояние социальной среды Куйбышевского района. Как известно, 70% территории района занимает частный сектор. Развитие культуры в данном секторе практически нулевое, отсюда и вытекают причины появления неблагополучной молодежи и общего отставания Куйбышевского района от остальных по культурному уровню развития. Молодому поколению практически некуда деваться, поэтому все чаще его воспитывает улица. С появлением Дворца культуры железнодорожников, который будет доступен для всех окружающих, уровень культуры в районе повысится. Родители смогут отдать детей на занятия в кружки, а более взрослое поколение будет «насыщаться» культурой благодаря походам в музей, библиотеку, кинозал, кафе и мастерские. Также предполагается договоренность между Дворцом культуры железнодорожников и учебными заведениями для проведения школьных экскурсий, конференций, выступлений. Все это поможет эффективно повлиять на социальную обстановку в Куйбышевском районе и снизить количество неблагополучной молодежи.
Реклама:





Скачать файл (172.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru