Logo GenDocs.ru


Поиск по сайту:  


Курсовая работа - Разработка стратегической карты на примере - файл КУрсовая 4 курс РАЗработка стратегической карты.docx


Курсовая работа - Разработка стратегической карты на примере
скачать (75.8 kb.)

Доступные файлы (2):

КУрсовая 4 курс РАЗработка стратегической карты.docx66kb.10.04.2010 14:59скачать
стратегическая карта.docx17kb.02.03.2010 18:40скачать

содержание

КУрсовая 4 курс РАЗработка стратегической карты.docx

Реклама MarketGid:
Содержание

Введение……………………………..……..………………………………….

  1. Роль и значение стратегического менеджмента. Виды стратегий и их характеристика…………………………………………………………….

1.1 Сущность стратегического менеджмента. Понятие стратегии….

1.2. Виды конкурентных стратегий фирмы…………………………..

1.3 Система сбалансированных показателей в стратегическом менеджменте………………………………………………………..….

2. История создания и развития ООО «Фобос»…………………….….

2.1 Характеристика ООО «Фобос»…………………………..…...……

2.2 Характеристика организационной структуры ООО «Фобос»…...

2.3 Анализ рынка печатной и полиграфической продукции…….…..…..

2.4 SWOT – анализ…………………………………………………….……

3. Описание действующей стратегии предприятия…………………….……

4. Разработка стратегической карты ООО «Фобос»……………….….…….

Заключение……………………………………………………..………………

Литература…………………………………………………………...…………

Приложения…………………………………………………………………….


Введение

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Целью и основной задачей написания данной курсовой работы является комплексное исследование теоретических основ стратегического менеджмента как концепции управления. Изучение системы теоретических положений в области разработки и реализации стратегии развития предприятия и получение практических навыков применения нового инструмента менеджмента, а также разработать стратегическую карту предприятия на примере выбранного объекта, путем установления причинно-

следственных связей, понять и оценить каким образом нематериальные активы преобразуются в финансовые результаты.

Объектом исследования является ООО «Фобос», издательство полного цикла.

Предметом исследования выступает один из элементов сбалансирования системных показателей (ССП) такой как стратегическая карта, описывающая стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  1. Определить роль и значение стратегического менеджмента.

  2. Дать характеристику ООО «Фобос», рассмотреть ее организационную структуру.

  3. Провести SWOT – анализ деятельности ООО «Фобос».

  4. Разработать стратегическую карту для ООО «Фобос»





Раздел 1. Роль и значение стратегического менеджмента. Виды стратегий и их характеристика

    1. Сущность стратегического менеджмента. Понятие стратегии

Стратегический менеджмент (син. стратегическое управление) – это одна из функций управления, распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегический менеджмент – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Пять элементов стратегии (Г. Минцберг):

Стратегия как план

Стратегия как позиция

Стратегия как "ловкий приём"

Стратегия как поведенческие поттеры(образец, модель)

Стратегия как перспектива.

Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации - по существу - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегический план - план, разрабатывающийся на уровне компании или подразделения (СБЕ) с целью определения миссии компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между подразделениями компании.



Стратегический анализ («портфельный анализ») - является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.



    1. ^ Виды конкурентных стратегий фирмы

Значение стратегического управления, позволяющего компаниям выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию организации к быстро меняющейся окружающей среде.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, 

характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорит некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией. Как считают некоторые специалисты в области стратегического управления, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке:

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что организация добивается самих низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Организации, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной организации, даже если цена и достаточно высокая. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения научных разработок, иметь 

отличную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае организация может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что организация должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4)положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Ограниченный рост.

Это стратегия, которой следуют большинство организаций. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена в основном своим положением. Организации следуют этим путем потому, что он самый удобный, легкий и наименее рискованный. Если 

предприятие было прибыльно в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, оно, скорее всего, будет оставаться прибыльной и в будущем.

Рост.

Стратегия роста осуществляется путем постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить за счет расширения ассортимента товаров и услуг. Внешний - рост в смежных областях в форме вертикального или горизонтального роста (приобретение и поглощение конкурирующих или сопряженных организаций). Сегодня наиболее признанной и очевидной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение.

Стратегия, реже всего избираемая руководителями, называющаяся также стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей снижается ниже уровня достигнутого в прошлом. В рамках стратегии сокращения возможны несколько вариантов:

1. Ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов).
2. Отсечение лишнего (отделение некоторых подразделений и видов деятельности).
3. Сокращение и переориентация (сокращение части деятельности).
Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшатся, при экономическом спаде или для спасения организации.

Сочетание.

Данная стратегия представляет объединение любых из трех упомянутых стратегий. Этой стратегии будут придерживаться, скорее всего, крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.



После рассмотрения руководством имеющихся стратегические альтернатив, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор пути, который максимально повысит долгосрочную эффективность предприятия. Хотя выбор стратегии осуществляется высшим руководством, он оказывает глубокое влияние на всю организацию. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным, а решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. Чтобы сделать эффективный выбор руководители должны иметь четкую концепцию фирмы и ее будущего. Руководство издательства «Фобос»» выбрало для развития организации стратегию сочетания. Основными ключевыми факторам, которые учитывались при выборе стратегии, являются следующие:

  1. Состояние (сила, привлекательность) отрасли, в которой работает предприятие.

  2. Позиция предприятия в отрасли.


1.3 Система сбалансированных показателей в стратегическом менеджменте

Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. KPI и мотивация 

персонала позволяют реализовать стратегию компании описанную и формализованную с помощью ССП. Система сбалансированных показателей это:

* Новая система управления компанией.

* Механизм реализации стратегии и ее корректировки.

* Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.

* Надежный инструмент контроля показателей будущего.

* Система мотивации персонала.

* Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

В чем отличие системы сбалансированных показателей от других систем управления:

* ССП управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми.

* ССП – это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей.

* ССП – управляет компанией, объединяя все процессы воедино.

* ССП – это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.

* ССП – работает, а не просто разрабатывается и кладется в стол.

История

Сбалансированная Система Показателей — сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Сущность.



Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления — управлять можно только тем, что можно измерить.

Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.

ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (http://www.bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты - минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП . Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО. Дизайн ССП должен включать шесть обязательных элементов.

1. Перспективы (perspectives) - компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании.Базовыми перспективами являются: Финансы (получение стабильно растущей прибыли- как видят нас акционеры компании), Клиенты (улучшение знания каждого клиента-как видят нас клиенты), Процессы (внутренние процессы компании- чем мы выделяемся среди конкурентов), Персонал (обучение и развитие)и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).



2. Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3. Показатели (measures) - это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые значения (targets) - количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу "если то").

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) - проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из шести необходимых элементов системы BSC обычно формулируется с большей детализацией. Так, показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в 

настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC - как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.

Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями, непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты), целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений. «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

Примеры внедрения

В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта. Консорциум «Balanced Scorecard Collaborative» (BSCol) работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП. Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров — американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining» и «Cigna Property and Casualty». Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna P&C» превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой оборот более 3 млрд долл.



Раздел 2. История создания и развития ООО «Фобос»

^ 2.1 Характеристика ООО «Фобос»

Рассматриваемая мной организация это – общество с ограниченной ответственностью действует на рынке под названием ООО «Фобос» предприятие является полиграфическим предприятием, включающим в себя дизайн-студию, редакцию и типографию полного цикла. Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующих личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются, деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества. Основано издательство в 1991 году с небольшого центра по оказанию полиграфических услуг населению, за 18 лет работы издательство выросло в полиграфическое предприятие, включающее в себя дизайн-студию, редакцию и типографию полного цикла. Владельцем и основателем издательства является физическое лицо. Издательство зарегистрировано по адресу: Республика Башкортостан, г. Салават, ул. Ленина д. 5

Основные виды деятельности это:

1) Полиграфическая

Выпуск представительской продукции визитки, дисконтные карты, бейджи, фирменные бланки, приглашения, открытки, журналы, календари;

- рекламную продукцию: листовки, плакаты, буклеты, проспекты, брошюры;

- бизнес-сувениры с нанесением логотипа или слогана компании;

- делопроизводство: печати, штампы, факсимиле;

- удостоверения и папки;

2) Дизайнерская

Разработка оригинал-макетов и фирменного стиля компании, дизайн, ретушь фотографий, сканирование, верстка.



3) Издательская

Издательство «Фобос» выпускает печатные издания общим тиражом 29 000 – 33 000 экземпляров.

Издаются полноцветные газеты и журналы на собственном оборудовании, газеты и журналы не распространяются бесплатно, каждый экземпляр продается, что говорит о востребованности изданий.

4) Торговая

Сувенирная продукция. Сопутствующая продукция позволяющая приобрести всё не обходимое для персонализиции и проведения промо-акций, недорогих, но приятных подарков по привлечению и закреплению клиентов за данным предприятием или просто памятные подарки.

Ассортимент продаваемой продукции.

Издательство «Фобос» осуществляет производство всей полиграфической продукции это: черно-белые и цветные газеты, многокрасочные иллюстрированные журналы, книги в твердой и мягкой обложке, буклеты, однокрасочные и полноцветные листовки, календари настенные, настольные, офисные, черно-белые бланки, цветные и черно-белые этикетки с высечкой и биговкой, дипломы, грамоты, приглашения, афиши, удостоверения и папки с золотым тиснением, визитки, пластиковые бейджи и дисконтные карты.

Основными клиентами издательства выступают наиболее крупные и заботящиеся о своем имидже предприятия города, которые по причине многолетнего сотрудничества с издательством стили корпоративными клиентами это - ОАО «Салаватстекло», ОАО «Салаватнефтеоргсинтез», ОАО «Уралсиб», ОАО «Салаватнефтемаш», ООО «Медсервис», Трест Салаватстрой, ООО «Народные заправки», ОАО «Ишимбайская чулочная фабрика», а также частные компании и физические лица.

Финансовое состояние издательства на сегодняшний день достаточно устойчиво, были заключены долговременные контракты по выпуску полноцветных газет и журналов с городами юга Башкортостана, стабильное 

сотрудничество с корпоративными клиентами, расширяющаяся база активных клиентов. Пополняющийся ассортимент услуг позволяет охватывать новые рынки и приобретать новых что позволяет сказать о стабильной работе предприятия. Основные технико-экономические показатели представлены в таблице 2.1


Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели

Показатели

2008

2009

Процент прироста в 2009 к 2008

Чистая прибыль

2588

3696

1.43

Стоимость фондов

1352

2058

1.52

Задолженности по кредитам и займам.

10

108

10.8

Показатели производительности труда

205

209

1.02

Производственные мощности

1258

1452

1.15

Товарооборот

3000

4000

1.33



Как видно из данной таблицы чистая прибыль возросла в 2009 на1.43 % по сравнению с 2008 годом, что в абсолютных показателях составляет 1108 тыс. руб., что связанно с увеличением товарооборота, снижением кредитных обязательств, увеличением производственных мощностей. Стоимость основных фондов возросла в 2009 на 1.52 % по сравнению с 2008 годом, что в абсолютных показателях составляет 706 тыс. руб. Задолженности по кредитам и займам увеличились в 2009 на 10.8 % по сравнению с 2008 годом, 

что в абсолютных показателях составляет 98 тыс. руб. Показатели производительности труда возросли в 2009 на 1.02 % по сравнению с 2008 годом, что в абсолютных показателях составляет 4 тыс. руб., что связано с вводом в эксплуатацию нового оборудования. Производственные мощности возросли в 2009 на 1.15 % по сравнению с 2008 годом, что в абсолютных показателях составляет 194 тыс. руб., что связано с окончанием строительства и покупкой нового оборудования. Товарооборот увеличился в 2009 на 1.33 % по сравнению с 2008 годом, что в абсолютных показателях составляет 1000 тыс. руб., что связано с увеличением ассортиментного ряда продукции.


^ 2.2 Характеристика организационной структуры ООО «Фобос»

Рассматрививаемая организация это общество с ограниченной ответственностью «Фобос». Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующих личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются, деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества. Имущество общества, включая уставной капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников. Учредителем и владельцем ООО «Фобос» является физическое лицо. Организационная структура построена по линейно-функциональному принципу. Главным звеном в управлении фирмой является директор, который осуществляет общее руководство предприятием и контроль выполняемых планов. В прямом подчинении директора находятся: заместитель директора по управлению персоналом, заместитель директора по маркетингу и продажам, главный бухгалтер, заместитель директора по производству. Организационная структура представлена в таблице 2.2:


Таблица 2.2

Организационная структура ООО «Фобос»

Директор

Сергеев С.А

^ Заместитель директора по управлению персоналом

Заместитель директора по маркетингу и продажам

Главный бухгалтер

Заместитель директора по производсву

^ Отдел управления персоналом

Отдел маркетинга и продаж

Отдел бухгалтерии

Дизайн-студия




^ Отдел копи-центра

Касса

Редакция







Ломбард

Типография










^ Цех бумагорезательный










Цех цветной печати










^ Цех одноцветной печати










Цех послепечатной обработки





^ 2.3 Анализ рынка печатной и полиграфической продукции

Анализ ситуации, сложившейся в 2009 году на отечественном издательском рынке периодических печатных изданий, позволяет выделить следующие тенденции: уход с рынка целого ряда газет и журналов, миграция прессы в Интернет, сокращение тиражей, полосности и периодичности выхода в свет. По оценкам ФАПМК, за 2009 год перестали выходить порядка 20% периодических изданий. Как полагают специалисты, этот процесс будет продолжаться и в ближайшей перспективе.

Закрылись такие центральные издания как: «Московский корреспондент», «Business week», «Москва: инструкция по применению», «CFO Russia», «Популярные финансы», «Квадратный метр», «Женщина за рулём», «Семейный бюджет» и множество других. Та же участь постигла некоторые глянцевые журналы, которые до кризиса выходили большими тиражами и пользовались спросом у потребителей: «Viva!», «Gala», «Madam Figaro», «Gloria», «Votre Beaute», «New Diet», «Best Life», «Life Time» и многие другие. С началом кризиса прекратили своё существование новые проекты, не успевшие выйти на уровень окупаемости.

Серьёзный урон понесли региональные газеты и журналы. Число СМИ, снятых с учета территориальными управлениями Роскомнадзора, росло с первых месяцев года. К примеру, в первом квартале 2009 г. в Управление Роскомнадзора по Новосибирской области поступило 86 заявлений учредителей о прекращении и 11 заявлений о приостановлении деятельности СМИ. По информации на апрель, Управление Роскомнадзора по Томской области сняло с учета 50 СМИ. В Челябинской области, по данным на середину сентября, закрыто 144 СМИ. В Мурманской области с июня 2008 по август 2009 гг. признаны недействительными свидетельства о регистрации 100 СМИ, в Сахалинской области – 45 СМИ. Работа 45 СМИ в январе-августе 2009 г. прекращена в Орловской области, 87 – в Якутии. В Башкортостане в 2009 г. прекратили деятельность более 160 СМИ. По 

оценкам ФАПМК, в среднем в регионах РФ закрылось порядка 80-100 местных изданий.

Пострадали практически все сегменты рынка печатных СМИ. Закрывались и без того немногочисленные молодежные и детские издания, проекты, «завязанные» на рекламных бюджетах ещё недавно активных рынков (строительство, финансы, ипотека, автомобили), универсальные рекламные газеты, газеты общего интереса, lifestyle-журналы.

Ряд изданий приняли решение о прекращении выхода в печатном варианте, сосредоточившись на Интернет-версии. Ярким примером этой тенденции можно считать опыт газеты «Газета», редакция которой приняла решение отказаться от печатной версии с 1 января 2010г., сосредоточившись лишь на онлайн активности. Прекратили или временно приостановили выход часть изданий в сегменте B2B в связи с тем, что юридические лица из-за кризиса начали экономить и сокращать бюджеты на подписку.

В течение года закрылись более 10 газет федерального уровня, а также отдельные региональные приложения центральных изданий.

Наряду с этим, даже в кризисное время появился ряд новых перспективных проектов, вызвавших всплеск покупательского интереса. Это и патворки от издательских домов «Бурда», и книжный проект ИД «Комсомольская правда», и новые журналы от ИД Bauer Mediа, Creative Media, Эксмо и других издателей. Отмечается процесс регистрации новых СМИ в регионах РФ. Однако общий баланс закрывшихся и вновь зарегистрированных пока свидетельствует о сокращении печатных СМИ в России.

Кризис, наряду со всеми негативными последствиями, выполняет и оздоравливающую функцию, очищаясь от многочисленных нерыночных изданий, существовавших за счёт рекламы и дотаций.

На рынке продолжается тенденция миграции изданий в сегмент электронных версий. Интернет рассматривается как наиболее привлекательное направление развития для многих ИД. Процесс по-прежнему тормозит только одно обстоятельство – проблемы с монетизацией, 

т.к. потребитель не желает платить за цифровой контент, привыкнув получать информацию из Интернета бесплатно. К тому же, несмотря на рост аудитории интернет-СМИ, а также рост рекламных бюджетов на интернет-рекламу, доходы от электронных проектов до сих пор ниже, чем в печатных изданиях.

Всё это приводит к тому, что печатные версии ещё остаются прибыльнее, чем электронные (по данным крупнейших ИД доля доходов от электронных версий не превышает 10%, а чаще составляет 2-5%). Наряду с этим, всеми крупными издателями ведётся поиск способов заработка на цифровых форматах. К сожалению, многие из онлайн СМИ пока не приносят доходов и существуют за счёт инвестиционной поддержки.

Примечательной чертой новых тенденций на рынке печатных СМИ является то, что издательский бизнес начинает ориентироваться в большей степени на потребителей, а не на сбор бюджетов рекламодателей. По мнению экспертов АРПП, в 2010 г. следует ожидать оживления рекламного рынка и умеренного роста продаж. Большое значение будут играть новые эффективные издательские проекты, более широкое использование мультимедийного подхода к продвижению контента и применение синергетического эффекта в сочетании печатных и электронных версий СМИ.

Говоря о ситуации на рынке полиграфии, можно сказать, что на данный момент полиграфия в России это вполне сформировавшаяся отрасль с высокой конкуренцией. Очевидно, что нестабильность финансового рынка повлияет на состав участников. Будущее полиграфии далеко не безоблачно. Согласно мнению экспертов современные типографии делятся на три типа:

1. Только 10% это успешные типографии. Они успешно работают, производят качественную продукцию, обновляют парк оборудования, формируют пакет заказов и ценовую политику в соответствии с выбранной бизнес-моделью;



2. Большая часть - 60% - это типографии, работающие на грани точки безубыточности;

3. 30% типографий - будущие банкроты. Их судьба - стать частью другой типографии или же совсем пропасть.

Мировой финансовый кризис и нестабильность российского рынка ценных бумаг не могли отразиться на рынке рекламной полиграфии. Нельзя сказать, что как-то заметно сократился объем производства или уменьшились обороты. Несколько сократили свои расходы на печатную рекламу крупные организации (в основном - финансовые). Увеличились сроки оплаты заказов. Банки перестали предоставлять овердрафт. Поставщики бумаги сократили объемы отгружаемых без оплаты материалов. Некоторые типографии, в связи со сложившейся ситуацией на финансовом рынке заморозили проекты по развитию и приобретению оборудования. Но в целом, типографии продолжают стабильно работать, загрузка оборудования соответствует сезону. К тому же, почти все типографии, попавшие в число успешных 10%, были основаны до 1998 года, а потому прошли опыт работы и выживания в кризисных условиях.

В заключении, отметим, что печатная реклама, по-прежнему, остается одной из самых недорогих и эффективных, поэтому к ней обращаются в первую очередь, и выбор надежного поставщика является ключевым моментом.


^ 2.4 SWOT – анализ

Рассматривая издательство в целом, можно выделить его сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для предприятия. Результаты занесены в таблицу 2.2:




Таблица 2.2

SWOT – анализ для ООО «Фобос»

^ Сильные стороны

Слабые стороны

-Наличие высококвалифицированного управленческого персонала проведение тренингов по работе и улучшению морального духа коллектива

Использование новейших техник и технологии в сфере полиграфии, мощная производственная база

- Высокое качество полиграфии

- Широкий спектр услуг

- Сложившаяся клиентура

- Индивидуальный подход к каждому клиенту

- Опыт работы на рынке услуг

-Высокая текучесть персонала,

-Отсутствие опытного персонала,

- Низкая оплата труда,

-Негативные мнения в коллективе о работодателе.

-Недостаточная информированность потенциальных заказчиков о новой услуге

Возможности

Угрозы

- Расширение клиентской базы

- Открытие филиалов по республике и за ее пределами

- Освоение новых рынков сбыта печатной продукции (газет и журналов)


-появление конкурентов

- производственно – технические риски (аварии, отказы оборудования, производственный брак и т.д.)

- угрозы со стороны обслуживающего персонала

(некомпетентность, неумение общаться с клиентом и принимать самостоятельные решения)

- угрозы со стороны поставщиков (невыполнение сроков поставок, снижение качества поставляемых материалов)




  1. 

  2. Описание действующей стратегии предприятия

Миссия - это основная (общая) цель деятельности организации, четко выражающая причины ее существования, ее общественно-социальную значимость. Миссия компании является одной из наиболее важных глобальных программ ее развития, своеобразной морально-психологической установкой. Миссия компании считается также морально-идеологическим средством организации бизнеса. Миссия - стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе.

В конечном счете, профессионально разработанная миссия - это определяющий фактор конкурентоспособности компании - способности лучше других находить компромисс собственных интересов с интересами всех участников внешнего окружения.

Наибольшую долю расходов в издательстве составляет прямой маркетинг. Это почтовая рассылка сообщений, коммерческих предложений; участие в выставках, личное общение с покупателями и партнерами по бизнесу.

Сбыт продукции и услуг издательства «Фобос» происходит посредством прямых продаж: производитель - покупатель.

Распространение газет и журналов включает посреднические услуги частных распространителей печатной продукции, вследствие чего цена на газеты и журналы посредников получается несколько выше. В этом случае схема такова: производитель – посредник – покупатель.

Периодически (каждую среду) свежие газеты развозятся по точкам реализации собственным транспортом. При передаче новых номеров газет на реализацию в накладной оформляется возврат непроданных посредником газет предыдущих номеров. Таким образом, посредник производит оплату только за проданные газеты.



Схема распространения журналов та же, но с той лишь разницей, что издаются они раз/два в месяц.

Руководство издательства «Фобос»» выбрало для развития организации стратегию сочетания. Основными ключевыми факторам, которые учитывались при выборе стратегии, являются следующие:

  1. Состояние (сила, привлекательность) отрасли, в которой работает предприятие.

  2. Позиция предприятия в отрасли.

Учредитель и владелец издательства «Фобос» сформулировал миссию своей организации следующим образом:

  1. Газеты и журналы, несущие позитивною информацию в общество, исполненные на высоком профессиональном уровне, которые нравятся людям и представляют для них ценность.

  2. Довольные клиенты которым предоставлен спектр услуг печатной продукции безупречного качества и удовлетворяет их потребностям.

Соответственно миссии формируется стратегическое видение издательства «Фобос», оно заключается в становлении типографии оказании самого полного спектра услуг.

Руководство предприятия для осуществления этих задач выбрало стратегию сочетания. Для собственных газет и журналов, которые известны на рынке и уже зарекомендовали себя (газеты «Уныш», «Уныш +») а также, для офсетной и цифровой печати, руководство определяет стратегию ограниченного роста.

Рассмотрим цели организации ООО «Фобос» в аспекте долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей. Поскольку цели, установленные организацией в сферах работы с клиентами, потребностей и благосостояния сотрудников, социальной ответственности, не могут быть количественно измерены, рассмотрим цели предприятия только в сфере ее доходов.



1. Прибыльность

Долгосрочная цель: рост прибыльности организации на 60% к 2015 г.

Среднесрочные цели: увеличение прибыли до 25 млн. руб. в год к 2010 г.

Увеличение рентабельности продукции на 15% к концу 2010 г.

Увеличение рентабельности вложении в организацию на 10% к концу 2010 г.

Краткосрочные цели: Увеличение прибыли от реализации продукции до 20 млн. руб. к концу 2010г.

Снижение издержек на 15% к концу 2010 г.

2. Рынки

Долгосрочная цель: увеличение доли рынка до 50% к 2015г , потем захвата новой ниши производства и оказания услуг по печатанию полноцветных газет на новом оборудовании.

Среднесрочные цели: стимулирование продаж, получение отдачи от нового оборудования.

Увеличение объёма производства на 25% к 2010 г.

Краткосрочные цели: усиление рекламы о новой услуге.

Расширение рынков сбыта

3. Производительность, (эффективность)

Долгосрочная цель: увеличение производительности труда на 25% к 2015г.

Среднесрочные цели: увеличение объемов продаж и производства полноцветной печатной продукции на новом оборудовании.

Повышение квалификации рабочих и служащих

Краткосрочные цели: повышение уровня компьютеризации, автоматизация и механизация всех работ совершенствование организации производства и труда.

4. Финансовые ресурсы

Долгосрочные цели: достижение финансовой устойчивости организации

Среднесрочные цели: достижение стабильной платежеспособности фирмы , выплата кредита до 2012г.



Краткосрочные цели: увеличение оборотного капитала фирмы на 15% к концу 2010г.

Таким образом, фирма ООО «Фобос» установила цели в различных сферах, способствующие достижению своей миссии. Для новой услуги печатания полноцветных газет на новом оборудовании чтобы оправдать затраты руководство выбрало стратегию роста, которая осуществляется путем постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода в частности, это работа с издательствами, выпускающими полноцветные газеты, активная рекламная деятельность данной услуги, выход на новые рынки. Выход к 2010г на новый рынок предоставления услуг охват значительной территории юга Башкортостана.




^ 4. Разработка стратегической карты ООО «Фобос»

Произведенный анализ показал, что финансовое положение издательства «Фобос» достаточно устойчиво , издательство наращивает обороты по новой услуге – печатанию полноцветных газет на новом оборудовании фирмы «Мануграф». Для покупки данного оборудования и постройки здания новой типографии были приобретены заемные средства у банка. Поэтому финансовая стратегия должна быть направлена на увеличение прибыли, увеличение заключенных долгосрочных договоров по печатанию полноцветных газет и журналов, что бы окупить затраты и рассчитаться с банком-кредитором, увеличить географическую зону обхвата по печатанию полноцветных газет, как максимум стать лидером на юге Башкортостана. Для уже зарекомендовавшей себя услуге цифровой и офсетной печати сохранение и увеличение уже достигнутых результатов. Снижение себестоимости и издержек. Так же необходимо обучить и развить профессионализм сотрудников издательства.

Для каждой цели определен показатель ее достижения. (Табл 4.1)

Таблица 4.1

Система сбалансированных показателей для издательства «Фобос»

Перспектива

Стратегические цели

^ Показатели достижения целей

Финансовая составляющая

Рост прибыли:

Увеличение объемов реализации газет и журналов собственного производства.

Увеличение в количестве и объемах печатания других газет и журналов.

Минимизация себестоимости продукции (газет и журналов).


Прибыль


Сокращение

издержек обращения

Клиентская 

составляющая



Сокращение числа упущенных 

клиентов

Расширение базы клиентов

Быть признанным лидеров на юге Башкортостана. по печатанию полноцветных газет.

Повышение степени удовлетворенности клиентов.



Увеличение заказов


Повторнве клиенты издательства

Количество заключенных долгосрочных контрактов



Составляющая внутренних бизнес-процессов

Профессиональное обслуживание клиентов

Налаживание доставки продукции (газет и журналов).

Входной/выходной контроль качества.

Сокращение возврата продукции.

Быстрота в обслуживание увеличение числа клиентов

Быстрота доставки


Сокращение брака продукции

Сокращение издержек

^ Составляющая обучения и развития

Повышение степени удовлетворенности сотрудников.

Повышение профессионализма сотрудников


Сокращение «текучести» кадров.

Сокращение текучести

Сокращение не заключенных сделок, и брака в продукции

Появление профессионалов в издательстве.


Далее была построена Стратегическая карта издательства «Фобос» рис 4.1

Рассмотрим составляющие стратегической карты и их взаимосвязь:



Финансовая составляющая заключается в росте прибыли для этого необходимо:

- Увеличение объемов реализации газет и журналов собственного производства.

- Увеличение в количестве и объемах печатания других газет и журналов.

- Минимизация себестоимости продукции (газет и журналов).

Так как организация использует заемные средства, то в 2010 году необходимо увеличить приток денежных средств для выплаты кредита, для этого необходимо обратить внимание на клиентскую составляющую.

Задачи стоящие перед клиентской составляющей :

- Сокращение числа упущенных клиентов

- Расширение базы клиентов

- Быть признанным лидеров на юге Башкортостана. по печатанию полноцветных газет.

- Повышение степени удовлетворенности клиентов.

Издательству необходимо увеличить маркетинговую и рекламную деятельность , провести ряд рекламных компаний для привлечения клиентов, продумать систему скидок постоянным клиентам и бонусные составляющие для клиентов обратившихся впервые. А для этого необходимо обратить внимание внутрь компании , рассмотреть что происходит с ее материальным положением, с настроем сотрудников и степенью их удовлетворенности работой и вознаграждением за труд.

Составляющая внутренних бизнес-процессов:

- Профессиональное обслуживание клиентов

- Налаживание доставки продукции (газет и журналов).

- Входной/выходной контроль качества.

- Сокращение возврата продукции.

Чем больше будет удовлетворен сотрудник своей работой тем лучше он будет ее выполнять, тем меньше будет «текучка» кадров, что положительно скажется на профессионализме сотрудников, так же повышение 

профессионализма сотрудников привлечет новых клиентов, сократит процент брака продукции, возврата, соответственно повыситься прибыль издательства.

Для достижения этих целей необходимо рассматривать Составляющую обучения и развития. Цели :

- Повышение степени удовлетворенности сотрудников.

- Повышение профессионализма сотрудников

- Сокращение «текучести» кадров.

Удовлетворенность сотрудников можно повысить двумя способами:- это как материальное вознаграждение в виде премий, доплат, и других выплат. Так и моральное признание значимости труда сотрудника, его достижений в своей сфере труда, и так далее. Повышение профессионализма это тренинги , семинары, курсы повышения квалификации организованные при крупных издательств, обмен опытом между фирмами-партнерами. Все это положительно скажется на динамике увольнений , что в свою очередь приведет к тому , что в издательстве сложиться сплоченный коллектив профессионалов, знающих свое дело. Приносящий доход и прибыль издательству.




Заключение

Стратегическое управление - это вид (сфера) деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации; это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением; это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.

Выделим основные принципы стратегического управления:

  1. обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др., определяющие возможности организаций;

  2. постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации;

  3. обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации;

  4. индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами. По этому разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей;

  5. четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления и др.



Для того что бы оценить правильность выбранной стратегии применяются различные инструменты. Одним из них является ССП – Система сбалансированных показателей. Один из элементов сбалансирования системных показателей (ССП) - стратегическая карта, описывающая стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними.

Для издательства «Фобос» была разработана стратегическая карта, описывающая стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними.

Проведенный анализ показал , финансовое состояние издательства на сегодняшний день достаточно устойчиво, были заключены долговременные контракты по выпуску полноцветных газет и журналов с городами юга Башкортостана, стабильное сотрудничество с корпоративными клиентами, расширяющаяся база активных клиентов. Пополняющийся ассортимент услуг позволяет охватывать новые рынки и приобретать новых что позволяет сказать о стабильной работе предприятия. Проведенный анализ технико-экономических показателей говорит , что у издательства возросла чистая прибыль, увеличился товарооборот, увеличился ассортиментный ряд предлагаемых услуг, выросли показатели производительности труда, но вместе с тем возросли кредитные обязательства перед сторонними организациями. Были выявлены сильные и слабые стороны издательства.

В настоящее время стратегия издательства это стратегия сочетания: для собственных газет и журналов, которые известны на рынке и уже зарекомендовали себя (газеты «Уныш», «Уныш +») а также, для офсетной и цифровой печати, руководство определяет стратегию ограниченного роста. Для новой услуги печатания полноцветных газет на новом оборудовании чтобы оправдать затраты руководство выбрало стратегию роста, которая осуществляется путем постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода.



После проведенного анализа и составления стратегической карты одного из элементов сбалансирования системных показателей (ССП) описывающей стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. Для издательства было рекомендовано обратить внимание на составляющую обучения и развития: повышение степени удовлетворенности персонала совей работой и вознаграждением за труд. Удовлетворенность сотрудников можно повысить двумя способами:- это как материальное вознаграждение в виде премий, доплат, и других выплат. Так и моральное признание значимости труда сотрудника, его достижений в своей сфере труда, и так далее. Повышение профессионализма это тренинги , семинары, курсы повышения квалификации организованные при крупных издательств, обмен опытом между фирмами-партнерами. Все это положительно скажется на динамике увольнений , что в свою очередь приведет к тому , что в издательстве сложиться сплоченный коллектив профессионалов, знающих свое дело. Приносящий доход и прибыль издательству.




Литература

  1. Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии // Проблемы теории и практики управления. – 1992. - №1 – С. 118-127.

  2. Большаков А. С. Моделирование в менеджменте. Учебное пособие. – М.: - Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2000. – 464 с.

  3. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики. Изд-во Триада, Лтд, 1996. – 384 с.

  4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Фирма Гардарика, 1996. – 416 с.

  5. Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 1995. –192 с.

  6. Забелин П. В., Анискин Ю. П. Стратегический маркетинг как основа программы преодоления кризисной ситуации на фирме // Маркетинг. – 1997. - №6 – С. 56-63.

  7. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник/ Под ред. проф. М. П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 288 с.

  8. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА – М. – 2002. – 314 с.

  9. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. – 416 с.

  10. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. Пер. с англ. - М.: Сирин, 2000. – 308 с.





Приложение


Реклама:





Скачать файл (75.8 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru