Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников салона красоты Млада - файл 1.rtf


Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников салона красоты Млада
скачать (4256.4 kb.)

Доступные файлы (1):

1.rtf4257kb.04.12.2011 08:36скачать

содержание
Загрузка...

1.rtf

1   2   3   4
Реклама MarketGid:
Загрузка...
Глава 2. Анализ системы мотивации и стимулирования труда

работников салона красоты «Млада»
2.1 Общая характеристика салона красоты «Млада»

мотивация стимулирование персонал оплата труд

Салон красоты «Млада» был основан в 2002 году, было выкуплено нежилое помещение площадью 80 кв. м на первом этаже нового дома. Помещение как нельзя лучше подходило для салона красоты: витринные окна, отдельный вход с улицы, наличие места для парковки. Оставалось определиться с концепцией будущего салона.

На первом этапе были проведены исследования рынка услуг. В ходе "следственных мероприятий" выяснилось, что особого смысла открывать салон, так называемого VIP-класса, нет. Решено было открыть так называемый демократичный салон с классическим набором услуг и доступными ценами.

Сегодня на рынке не так много специализированных салонов, предлагающих, например, только косметологические или парикмахерские услуги. Владельцы вновь открывающихся предприятий предпочитают закладывать в концепцию как можно больший спектр услуг. При этом часто не учитывается одна особенность потребителя "продукции" салонов красоты: люди зачастую идут не в конкретное заведение, а к определенному мастеру. Как отмечает большинство экспертов, в начале работы нового салона именно мастер обеспечивает степень его загрузки, приводя за собой наработанную клиентскую базу, которая и позволяет салону достаточно быстро окупить свои затраты.

Салон красоты – это еще один бизнес, где кадры решают все. По мнению директора салона, оптимальный штат сотрудников – четыре парикмахера, косметолог, мастера маникюра и педикюра, массажист, администратор, уборщица, охранник. Режим работы мастеров – недельная смена.

В настоящее время в ООО «Млада» работает шестнадцать человек, включая директора.

Всего в работе предприятия задействовано:

- 8 парикмахеров;

- 2 мастера маникюра и педикюра;

- косметолог;

- массажист;

- администратор;

- уборщица;

- охранник;

Деятельность салона "Млада" ориентирована на жителей города Волхова со средним достатком, работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты косметические услуги. Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство, которое ему понравится.

Салон красоты «Млада» с момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:

- парикмахерские услуги;

- маникюр, педикюр;

- косметология;

- массаж;

- макияж;

- восковая депиляция;

- солярий.

Важными организационно распределительными документам в салоне красоты «Млада» являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

- общие положения

- порядок приема и увольнения рабочих и служащих

- основные обязанности администрации

- рабочее время и его использование

- поощрения за успехи в работе

- ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция в салоне красоты состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей.

Важным организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. Настоящий коллективный договор соглашение заключен на основании закона Российской Федерации, является правовым актом. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.

Директор салона красоты «Млада» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда – материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

Другой стороной работы с человеческими ресурсами в салоне красоты «Млада» является повышение трудовой активности работников предприятия, удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств.

Что касается обучения персонала, пока у директора салона нет для этого финансовых возможностей, и потому семинары и курсы повышения квалификации мастера посещают за свой счет.




^ 2.2 Оценка финансовых показателей деятельности салона красоты
На основании рассчитанных доходов и расходов определим экономические показатели деятельности солярия. (табл. 2.2.1).
Таблица 2.2.1 – Финансовые показатели деятельности

Показатель

сумма

выручка от реализации услуг

1584000

в т.ч.




солярий

144000

Комплекс для коррекции

81000

Косметолог

108000

Массаж

81000

Пилинг

86400

Солярий

86400

Продажа косметики в холле

997200

Себестоимость услуг

655562

в т.ч.




сырье и материалы

19032

ФОТ

370500

ЕСН

96330

амортизация

13700

аренда и коммунальные услуги

68000

услуги сторонних организаций

88000

прибыль до налогообложения

928438

налог на прибыль

222825

чистая прибыль

705613


В связи с тем, что салон красоты МЛАДА предполагает привлечение заемного капитала в виде кредита сроком на 5 лет под 15% годовых определим чистый денежный поток по годам реализации проекта (табл. 2.2.2).
Таблица 2.2.2 – Чистый поток денежных средств по годам реализации

проекта

Наименование статьи

0

1

2

3

4

5

выручка от реализации, руб.



1584000

1584000

1584000

1584000

1584000

себестоимость оказанных услуг



655562

655562

655562

655562

655562

Налоги



222825

222825

222825

222825

222825

Cash-Flow от оперативной деятельн.



705613

705613

705613

705613

705613

Затраты на приобретение активов

1103920











Поступления от реализации активов













Cash-Flow от инвестицион. деятельн.

-1103920











Собственный капитал













Займы

1103920











Выплаты % по займам



165588

165588

165588

165588

165588

Выплаты в погашение займов











1103920

Выплаты дивидендов













Cash-Flow от финансовой деятельн.

-1103920

-165588

-165588

-165588

-165588

-1269508

Баланс наличн. на начало периода

0

0

540025

1080050

1620075

2160100

Баланс наличности на конец периода

0

540025

1080050

1620075

2160100

1596204


На основании расчетов рассчитаем основные технико-экономические показатели деятельности фирмы. К таким показателям относятся показатели представленные в табл. 2.2.3.
Таблица 2.2.3 – Технико-экономические показатели

Производительность труда

выручка от реализации

среднесписочная численность

158400

Фондоотдача

выручка от реализации

средняя стоимость основных средств

0,283

Рентабельность

прибыль от реализации

выручка от реализации

45%


Таким образом, на основании рассчитанных показателей становиться очевидным, что в течение 2010 года рентабельность салона красоты составляла 45%, производительность труда одного работника составляет 158400 руб.

К показателям экономической оценки эффективности салона красоты относятся:

Чистый дисконтированный доход рассчитывается по формуле:

где Bt – выгоды проекта в год t

Ct – затраты проекта в год t

t = 1... n – годы жизни проекта

Инвестору следует отдавать предпочтение только тем проектам, для которых NPV имеет положительное значение. Отрицательное же значение свидетельствует о неэффективности использования денежных средств: норма доходности меньше необходимой.

Индекс прибыльности

Индекс прибыльности (profitability index, PI) показывает относительную прибыльность проекта, или дисконтированную стоимость денежных поступлений от проекта в расчете на единицу вложений. Он рассчитывается путем деления чистых приведенных поступлений от проекта на стоимость первоначальных вложений:

где: NPV – чистые приведенные денежные потоки проекта;

Со – первоначальные затраты.

Внутренняя норма рентабельности это показатель при котором NPV=0. В этой точке дисконтированный поток затрат равен дисконтированному потоку выгод. Она имеет конкретный экономический смысл дисконтированной "точки безубыточности" и называется внутренней нормой рентабельности, или, сокращенно, IRR.
Таблица 2.2.4 – Показатели экономической эффективности проекта




0

1

2

3

4

5

Денежный поток

-1103920

705613

705613

705613

705613

705613

Коэффициент дисконтирования (15%)

1

0,8696

0,75614

0,65752

0,571753

0,49718

Дисконтированный денежный поток

-1103920

613576

533545

463952

403436,3

350814

Чистый приведенный доход NPV

1261403,74











Индекс прибыльности PI

39%











срок окупаемости проекта

2,5 года












Таким образом, с учетом того, что NPV>0 можно говорить об экономической целесообразности проекта, срок окупаемости которого 2,5 года.
^ 2.3 Расстановка кадров и функциональные обязанности персонала

в салоне красоты «Млада»
Салон красоты – общедоступное предприятие, предоставляющий потребителям широкий ассортимент услуг. В салоне красоты МЛАДА высокий уровень обслуживания сочетается с качественным и добросовестным обслуживанием клиентов.

Персонал является основой салона красоты МЛАДА. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Люди, работающие в салоне, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В салоне красоты МЛАДА у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

В связи с этим директор салона красоты строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи директору приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации. В силу такого положения для директора салона красоты МЛАДА люди являются «предметом номер один». Она формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы.

Так как организационная структура салона красоты МЛАДА линейная, (Рис. 2.3.1), я считаю, что она имеет ряд достоинств:

  • четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

  • быстрота реакции в ответ на прямые указания;

  • личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Конечно же, есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка администратора.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет администратором, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

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

Рисунок 2.3.1 – Структура управления салона красоты «Млада»
Во главе салона красоты МЛАДА стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности салона красоты, организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность. Он заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками салона. Он несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия.

Директор осуществляет организацию бухгалтерского учета предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, принимает меры по своевременному снабжению предприятий продовольственными товарами и средствами материально-технического снабжения. А также устанавливает для каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков; руководит внедрением прогрессивных форм обслуживания; обеспечивает соблюдение работниками правил безопасности; санитарных требований. В обязанности директора входит и рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечить повышение квалификации работников салона красоты.

В подчинении директора находится администратор.

Администратор является организатором всей работы внутри салона красоты. Основная задача администратора заключается в доброжелательном приеме гостей, причем, организовать это все нужно так, чтобы гости чувствовали себя комфортно, не нуждаясь ни в чем.

Утром, приходя на работу, администратор должен проверить техническое состояние торговых помещений: зала, вестибюля, туалетной комнаты, обращая внимание на качество проведенной уборки, на наличие и исправность мебели, оборудования, освещения и т.д.

Тут же он принимает необходимые меры по устранению недостатков или неисправностей. После осмотра всех помещений администратор знакомится с записями, предварительно принятыми заказами на услуги, делает соответствующий анализ и отдает распоряжения каждому из сотрудников. Администратор составляет графики выхода персонала на работу, ведет учет рабочего времени сотрудников, обеспечивает своевременную и правильную подготовку зала к открытию салона, необходимое наличие прейскуранта.

Только после вышеуказанных распоряжений администратор приступает к выполнению своей основной задачи – встречи клиентов. В течение целого дня он должен держать в памяти много важной информации, а в первую очередь число свободных мест.

Администратор также принимает участие в работе по оценке качества труда, ведет журнал учета.

Администратор имеет право:

  • Не допускать или отстранять от работы работников зала нарушивших трудовую дисциплину или правила внутреннего распорядка.

  • Докладывать о произошедшем инциденте высшему руководству.

  • Давать предложения по найму и увольнению персонала торгового зала.

  • Проверять знания персонала и давать заключение об уровне их профессиональной подготовки.

  • Осуществлять контроль над практикой учеников сотрудников и соблюдение учебных программ.

  • Вносить предложения по поощрению работников салона.

В обязанности администратора входит:

    1. записывать предварительные заказы в книге учетов;

    2. приветствовать постоянных посетителей, называя их по имени;

    3. усаживать клиентов;

    4. разговаривать с гостями, которые ждут;

    5. отслеживать процедуру обслуживания в торговом зале;

    6. справляться у посетителей о качестве обслуживания;

    7. организует учет поступающих денежных средств;

    8. принимать жалобы со стороны посетителей;

    9. объясняться с недовольными посетителями по телефону, выясняя причину их жалоб;

    10. сохранять и возвращать посетителям забытые вещи;

    11. сопровождать санитарную инспекцию во время ее посещения предприятия;

    12. в случае необходимости оказывать первую помощь сотрудникам и посетителям;

    13. составлять письменные объяснения по поводу всех происшествий и несчастных случаев;

    14. сообщать о происшествии в полицию;

    15. следить за поведением служащих и создавать на предприятии условия, отвечающие всем требованиям безопасности.

По-моему все эти принципы, которым должен следовать администратор влекут налаженную работу салона красоты МЛАДА и увеличивает круг посетителей и процветание предприятия.

Администратор также ответственен за организацию процесса обслуживания, руководит работой парикмахеров, косметолога, мастера маникюра и педикюра и массажиста.

Историки свидетельствуют1: были времена, когда социальное положение человека определяли по прическе. Во все времена и эпохи профессия парикмахера ценилась высоко. Работа хорошего парикмахера – это работа художника. Их так и называли в старину на Руси – « тупейные художники». Надо уметь почувствовать, что пойдет клиенту, что его украсит. Для этого нужно: и большой вкус, и знание многих операций, понимать и чувствовать моду, уметь и правильно применять технику

В обязанности парикмахера входит:

  • выполнение стрижки, бритье кожи головы, Наложение компрессов и массажа лица;

  • осуществление завивки и укладки волос химическим и электрическим способом;

  • выполнение вечерних и свадебных причесок;

  • окрашивание волос в различные цвета и оттенки, учитывая особенности кожи и структуру волос (через шапочку или фольгу);

  • необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

В обязанности мастера маникюра и педикюра входит:

  • маникюр (классический, французский, худ. маникюр)

  • наращивание ногтей акрилом или гелем, реставрация ногтей

  • лечение и реставрация и дизайн ногтей

  • педикюр аппаратный

  • необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

Что во все времена ценилось в женщине? Ну, конечно же, красота лица и тела. Помогают женщинам во всем мире заботиться о себе косметологи.

Эта профессия находит все большее применение и становится популярной в России. Высшего косметологического образования в России еще не существует. Профессиональным косметологами становятся, как правило, врачи, окончившие Медицинскую академию, многочисленные курсы при вузах. Ближе всего к косметологу стоит врач-дерматолог. Опытные косметологи, работающие в салонах класса люкс, как правило, проходят дополнительные курсы по методам аппаратной косметологии в европейских странах.

Косметолог должен уметь определить тип кожи человека и назначить процедуры, подходящие именно для этого типа. Врач-косметолог должен, кроме того, знать болезни кожи и методы их лечения, уметь поставить диагноз и предложить методы лечения.

В обязанности косметолога входит:

  • восковая депиляция

  • бикини-дизайн

  • пирсинг, прокалывание ушей

  • оформление и окрашивание бровей и ресниц

  • наращивание ресниц

  • необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

В обязанности массажиста входит:

  • интенсивный массаж талии и линии бедер

  • лечебный массаж осанки

  • массаж стоп и кистей рук

  • необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

В рыночной экономике главным фактором стабильного развития общества является усиление материальной заинтересованности работников в повышении результативности деятельности на основе обеспечения тесной взаимосвязи размеров доходов трудящихся с количеством и качеством затраченного ими труда. Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы могут вводиться системы премирования, вознаграждения по итогам работы за год, другие формы материального поощрения.
Таблица 2.2.5 – Оплата труда и премирование работников

Показатели

Ед. изм.

2008

2009

2010

  1. Фонд заработной платы, всего

  2. Среднемесячная заработная плата (не включая премии и вознаграждения):

рабочего (операционного работника)

служащего (административного работника)

руководителей

  1. Фонд премий и вознаграждений, всего

  2. Средний размер премий и вознаграждений:

рабочего (операционного работника)

служащего (административного работника)

руководителей

  1. Среднемесячные дивиденды получаемые:

рабочего (операционного работника)

служащего (административного работника)

руководителей

  1. Среднемесячный доход с учетом премий, вознаграждений и дивидендов:

рабочего (операционного работника)

служащего (административного работника)

руководителей

тыс.руб.


руб.


тыс.руб.
руб.

руб.

руб.

74610


10000

15000

20000

2487
3500

6000

10000
0

0

0


13500

21000

30000

93330


11000

15000

20000

2745
3500

6000

10000
0

0

0


14500

21000

30000

270440


11000

15000

20000

54825
3500

6000

10000
0

0

0


14500

21000

30000


В салоне применяются три системы оплаты труда:

  1. Сдельно-премиальная оплата труда, которая предусматривает право Работника на премию за перевыполнение показателей производственной деятельности.

  2. Окладно-премиальная система оплаты труда, которая предусматривает ежемесячную выплату установленного должностного оклада с применением премирования по итогам работы за отчетный период (месяц).

  3. Повременная оплата труда, определяемая установленными Тарифами повременной оплаты труда отдельным категориям работников Салона с указанием норм оплаты дневных и ночных часов работы.

Заработная плата работникам начисляется и выплачивается за фактически отработанное ими время с периодичностью полмесяца, не позднее 5-го и 20-го числа каждого месяца. При совпадении дня выплаты с выходными или нерабочим праздничным днем, выплата заработной платы производиться накануне этого дня.

Сроки выплаты нерегулярных денежных вознаграждений, компенсаций и иных выплат работникам устанавливаются администрацией салона в соответствии с действующим законодательством.

Выплата заработной платы в соответствии со ст. 131 Трудового кодекса Российской Федерации производится в валюте Российской Федерации (в рублях).

Оплата труда работников включает в себя следующие основные виды, предусмотренные настоящим Положением выплат:

  1. Заработная плата за фактически выполненную работу, исчисленная исходя из должностных окладов в соответствии с утвержденным штатным расписанием слона или за фактически отработанное время при повременной оплате труда;

  2. Выплаты стимулирующего характера;

  3. Выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда, осуществляемые в соответствии с законодательством Российской Федерации;

  4. Доплаты к заработной плате, обусловленные применением районных коэффициентов и процентных надбавок к заработной плате за работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностям;

  5. Выплаты, предусмотренные законодательством Российской Федерации о труде, за проработанное на производстве (неявочное) время;

  6. Оплата очередных и дополнительных отпусков, компенсация за неиспользованный отпуск;

  7. Выплаты работникам, высвобождаемым в связи с реорганизацией салона, сокращением численности работников;

Перечень предоставляемых гарантий и компенсаций, а также оснований их предоставления установлен действующим законодательством РФ.

При предоставлении гарантий и компенсаций соответствующие выплаты производятся в размере и в порядке, оговоренном действующим законодательством РФ.

Премия начисляется на должностной оклад за фактически отработанное время и на доплаты за совмещение профессий (должностей), выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, расширение зоны обслуживания и увеличение объема выполняемых работ, приемку смены оперативным персоналом, работу во вредных условиях труда, работу в вечернее, ночное время.

Показатели, периодичность выплат и размер премирования зависят от категории Работника, наименования подразделения и профессии (должности).

Перечень должностей и профессий, относящихся к данным категориям утверждается заместителем генерального директора – директором Салона.

Руководители. Премирование руководителей производится:

- по итогам месяца за выполнение Салоном месячных базовых КПЭ в размере 20% и за выполнение подразделением КПЭ подразделения в размере 40%;

- по итогам квартала за выполнение Салоном квартальных базовых КПЭ в размере 35% и за выполнение подразделением КПЭ подразделения в размере 85%.

Специалисты. Премирование специалистов производится:

- по итогам месяца за выполнение Салоном базовых КПЭ в размере 15%, за выполнение подразделением КПЭ подразделения в размере 20% и за выполнение индивидуальных КПЭ в размере 35%;

- по итогам квартала за выполнение Салоном квартальных базовых КПЭ в размере 20% и за выполнение подразделением КПЭ подразделения в размере 70%.

Рабочие. Премирование рабочих производится:

- по итогам месяца за выполнение Салоном базовых КПЭ в размере 10%, за выполнение подразделением КПЭ подразделения в размере 20% и за выполнение индивидуальных КПЭ в размере 55%;

- по итогам квартала за выполнение Салоном квартальных базовых КПЭ в размере 15% и за выполнение подразделением КПЭ подразделения в размере 30%.

Месячное премирование.

При расчете мотивационной части месячного премирования подразделению устанавливается мотивационный фонд в размере:

  • 40% от суммы повременной оплаты труда и доплат руководителей данного подразделения;

  • 55% от суммы повременной оплаты труда и доплат специалистов данного подразделения;

  • 75% от суммы повременной оплаты труда и доплат рабочих данного подразделения.

Квартальное премирование.

При расчете мотивационной части квартального премирования подразделению устанавливается премиальный фонд в размере:

  • 85% от средней величины суммы повременной оплаты труда и доплат руководителей данного подразделения в квартале;

  • 70% от средней величины суммы повременной оплаты труда и доплат специалистов данного подразделения в квартале;

  • 30% от средней величины суммы повременной оплаты труда и доплат рабочих данного подразделения в квартале.

Специальное премирование

За достижение высоких производственных результатов заместитель генерального директора – директор салона вправе дополнительно премировать работников салона. Премия начисляется с условием, если не было производственных нарушений. Премия выплачивается за счет собственных средств Салона.

Минимальный стаж непрерывной работы для начисления вознаграждения – 1 год. Первая выплата производится за фактически отработанное время в расчетном периоде, после возникновения права на его получение. Стаж работы, который учитывается для начисления вознаграждения, определяется на дату возникновения права на его получение.

Выплата вознаграждения за выслугу лет производится ежемесячно. Вознаграждение за выслугу лет определяется в зависимости от продолжительности стажа работы сотрудника (табл. 2..6)
Таблица 2.26 – Размеры коэффициентов

Стаж работы, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет

Коэффициент по стажу для расчета вознаграждения за выслугу лет

свыше 1 года до 3 лет

0,6

от 3 лет до 5 лет

0,8

от 5 лет до 10 лет

1,0

от 10 лет до 15 лет

1,2

15 лет и более

1,5


Размер вознаграждения за использование рационализаторского предложения с экономическим эффектом определяется по шкале (табл. 2.2.7)
Таблица 2.2.7 – Расчет вознаграждений

Сумма годового экономического эффекта, руб.

Расчет вознаграждения в % и руб.

До 10000

15%

От 10000 до 30000

15%

От 30000 до 50000

15%

От 50000 до 100000

15%

От 100000 до 150000

10% + 5000

От 150000 до 300000

10% + 5000

От 300000 до 500000

7% + 14000

От 500000 до 1000000

7% + 14000

Свыше 1000000

7% + 14000

Но не более 150000 руб.


Доплата за приёмку смены персонала производственного салона, работающего на оборудовании, эксплуатируемом в безостановочном режиме

Непременными условиями установления доплаты за приемку смены являются:

- Работа работника в многосменном режиме.

- Приемка смены в соответствии с должностными обязанностями работника.

Доплата за приемку смены устанавливается приказом директора Салона на основании представления начальника подразделения и начисляется ежемесячно в размере 4% от оклада работника за фактически отработанное время в многосменном режиме. Время приемки смены не входит в норму рабочего времени.


    1. ^ Оценка степени удовлетворенности персонала и выявление

основополагающих ценностей
Важный фактор производительности предприятия – удовлетворенность его работников. Также как удовлетворенность клиентов повышает их желание платить деньги и приобретать продукцию и услуги своих поставщиков, удовлетворенность работников усиливает их желание работать в интересах и на благо своего предприятия. Оценка удовлетворенности работников дает важную информацию о том, чем довольны или недовольны сотрудники, и по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования персонала. Именно на получение такой информации и направлены известные методики оценки удовлетворенности. Однако они могут давать искаженные результаты и, как следствие, приводить к ошибочным решениям о методах мотивации персонала. Это происходит потому, что в существующих методиках не учитывается личное отношение работников к различным мотивирующим факторам.

В действительности все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, имеют разное значение для разных людей, поскольку каждый человек обладает уникальной внутренней мотивацией. Например, удовлетворенность работника таким фактором, как «Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки)» может быть достаточно высокой (скажем 80-90%), однако размер постоянной зарплаты для него может быть не так важен, как возможность зарабатывать деньги в зависимости от результатов своего труда. Следовательно, «вклад» данного фактора в общую удовлетворенность должен быть скорректирован с учетом его важности для данного работника. Так, в нашем примере он может составлять 30-40%. Подобная корректировка позволяет учесть влияние каждого фактора на мотивацию сотрудников и приводит к более точной оценке их удовлетворенности. Практически это означает, что анкеты, посвященные оценке удовлетворенности, должны выявлять не только саму удовлетворенность, но и структуру внутренней мотивации работников. В данном исследовании предлагается именно такая методика, прошедшая апробацию на нескольких российских предприятиях.

Все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, были разделены на две группы: поддерживающие и мотивирующие. Согласно этому подходу поддерживающие (или удерживающие) факторы создают необходимые (но не достаточные) условия для высокой удовлетворенности работников.2 Вместе с тем, мотивирующие факторы способны существенно увеличить удовлетворенность этих же работников при соблюдении всех необходимых условий. Стало быть, и те, и другие имеют определенное влияние на общую оценку удовлетворенности, однако степень этого влияния может различаться для разных сотрудников и профессиональных групп. Все факторы, используемые в предлагаемой методике, перечислены ниже в таблице 2.4.1.

В разработанной анкете сотрудникам предлагалось вначале оценить степень важности для них каждого из указанных факторов в баллах от 0 («совсем неважно») до 10 («критически важно»). Затем полученные балльные оценки использовались для вычисления корректирующих коэффициентов, отражающих относительную важность или «долю» каждого фактора в общей удовлетворенности работника. Эти коэффициенты рассчитываются путем нормирования исходных оценок важности факторов и представляют собой набор чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1.

Таблица 2.4.1 – Факторы, влияющие на удовлетворенность работников

Поддерживающие факторы

Мотивирующие факторы

♦ Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки).

♦ Льготы, социальный пакет.

♦ Психологический климат, межличностные отношения.

♦ Стиль управления руководителей.

♦ Физические условия труда, оснащенность рабочего места.

♦ Стабильность и надежность рабочего места.

♦ Режим труда и отдыха (рабочий график, выходные, отпуск).

♦ Самостоятельность и независимость в работе, полномочия.

♦ Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт.

♦ Полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития).

♦ Участие в обсуждении и принятии управленческих решений.

♦ Престижность предприятия, его известность, имидж и репутация.

♦ Корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации.

♦ Политика руководства, методы и приемы управления, общая организация труда на предприятии.

♦ Возможность профессионального и личностного роста.

♦ Содержание самой работы, ее разнообразие, интересность, возможность самовыражения.

♦ Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать.

♦ Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.).

♦ Личная ответственность за результаты работы.

♦ Работа в команде, возможность общения и взаимодействия с людьми.

♦ Занимаемая должность, ваш статус в организации.

♦ Возможность продвижения по службе, карьерный рост.

♦ Атмосфера здоровой состязательности в коллективе.



Далее удовлетворенность работника по каждому фактору в отдельности оценивается по следующей шкале (Таблица 2.4.2):
Таблица 2.4.2 – Шкала удовлетворенности работников

Совершенно не удовлетворен

Не удовлетворен

Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен

Удовлетворен

Совершенно удовлетворен

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10


Чтобы учесть отношение сотрудника к каждому из этих факторов, полученные оценки удовлетворенности (от 1 до 10) умножаются на корректирующие коэффициенты и затем складываются. В результате получаем индекс удовлетворенности работника.

Описанная методика позволяет получить два типа результатов:

Индексы удовлетворенности работников по категориям персонала и/или подразделениям организации.

Факторные оценки удовлетворенности работников по категориям персонала и/или подразделениям организации.3

Поскольку опрос сотрудников выполняется анонимно, перечисленные выше коэффициенты вычисляются для определенных профессиональных групп и/или подразделений организации. Ниже приведены результаты оценки удовлетворенности персонала салона красоты МЛАДА. (Рисунок 2.4.1).

Из диаграммы видно, что средняя удовлетворенность сотрудников по всем категориям персонала находится в интервале от 6 до 7 баллов, что не влияет существенно на производительность и качество труда, но, тем не менее, согласно введенной шкале индексы удовлетворенности все-таки немного ниже нормы. Практически это выражалось в пассивности и равнодушии, преобладающих у большинства сотрудников (предприятие напоминало «плохо надутый мяч»), что и подтвердилось впоследствии результатами более глубокой организационной диагностики.


Рисунок 2.4.1 – Результаты оценки удовлетворенности персонала

салона красоты «Млада»
Однако гораздо больший интерес, чем «средняя температура по больнице», представляют факторные оценки удовлетворенности, показывающие влияние отдельных факторов (как поддерживающих, так и мотивирующих) на удовлетворенность и настроение сотрудников. (Приложение 1).

В данной таблице темным цветом выделены «зоны неудовлетворенности» персонала. На основании полученных результатов можно делать практические выводы о том, по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования с учетом фактической удовлетворенности и структуры внутренней мотивации различных категорий работников.

В частности, на примере данного предприятия мы видим, что наиболее критическое положение наблюдается среди рабочих: в «серую зону» попали 20 из 23 факторов удовлетворенности! Поэтому неудивительно, что и текучесть кадров среди рабочих постоянно «зашкаливала»: в IV квартале 2009 года она составляла 29%, т.е. за три месяца уволилась почти треть сотрудников производственных подразделений. По результатам обсуждения сложившейся ситуации с руководством предприятия были определены ключевые факторы, влияющие на удержание и привлечение рабочих кадров:

Возможность профессионального и личностного роста.

Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать.4

Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.).

Атмосфера здоровой состязательности в коллективе.

Физические условия труда, оснащенность рабочего места.

Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт.

Полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития).

Участие в обсуждении и принятии управленческих решений.

С учетом этих факторов в течение 2008 года была разработана комплексная программа материального и нематериального стимулирования производственного персонала. Хотя данная программа была «заточена» именно на рабочих, она частично «захватила» и другие профессиональные группы, прежде всего, в отношении нематериальных методов стимулирования. В самом деле, из таблицы мы видим, что по таким критическим факторам, как «признание» (№4), «информирование» (№19) и «участие» (№20), неблагополучная ситуация характерна не только для рабочих, но и для топ-менеджеров, специалистов и руководителей подразделений. Самые низкие оценки удовлетворенности по фактору «корпоративные мероприятия» (№18) оказались специфическими только для рабочих. Дальнейшая диагностика подтвердила этот результат: на различные мероприятия, регулярно проводимые в организации (собрания, праздники, соревнования по волейболу и мини-футболу, совместные выезды на природу) рабочие вообще не приглашались, т.е. они были полностью выключены из жизни предприятия.

Для анализа степени удовлетворенности сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Была разработана анкета (Приложение 2), которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позицией долговременности их отношений с данным работодателем. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

  1. половозрастной, социально-демографический и профессионально – квалификационный состав работников организации;

  2. их мотивационно-психологические установки;

  3. политику вознаграждения за труд;

  4. долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты анкетирования показали, что:

- 80% работников салона красоты МЛАДА – женщины, 20% – мужчины;

- работники в возрасте до 25 составляют 56%, от 25 до 35 лет – 37%;

- 69% работников салона красоты МЛАДА семейные люди, имеющие одного (37,5%) или двоих детей (12,5%);

- образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное – 37,5%, незаконченное высшее образование имеют 12,5%, высшее – 31,2%, прочее образование, в том числе и специальные курсы – 18,7%.

Кроме этого, было выявлено, что 69% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть её. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2%). Я считаю это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

В целом в коллективе салона красоты МЛАДА сложились рабочие дружественные отношения. Это не в последнюю очередь связано с ценностными ориентирами директора фирмы.

Показательные ответы персонала на вопросы анкеты:

  1. Чего я хочу сделать в ближайшие три года?

  2. Если бы я знал(а), что ровно через пол года меня не будет, что бы я хотел(а) успеть сделать?

  3. Могут ли исполниться мои желания, если буду работать в данном салоне?

Ответы на первый вопрос были следующие: окончить институт, поступить или продолжить учебу в институте (56,25%).

Ответы на второй вопрос также были единодушны: уделить внимание родителям, семье (87,5%), помочь детям «встать на ноги» (50%).

Ответ на третий вопрос был следующим: да – 75%, нет – 25%.

С небольшими вариациями с поправкой на возраст такие же ответы были даны директором салона красоты. Это говорит о хорошем совпадении ценностных установок, как у руководителя фирмы, так и персонала.

Однако не все так гладко. Анкетирование сотрудников по уровню «Мотивации к успеху» дало следующие результаты (табл. 2.4.3).

Таблица 2.4.3 – Уровень мотивации к успеху



Занимаемая должность

Число набранных баллов

1

Директор

24

2

Администратор

20

3

Парикмахер (1)

13

4

Парикмахер (2)

11

5

Парикмахер (3)

20

6

Парикмахер (4)

16

7

Парикмахер (5)

12

8

Парикмахер (6)

10

9

Парикмахер (7)

15

10

Парикмахер (8)

11

11

Мастер маникюра и педикюра (1)

16

12

Мастер маникюра и педикюра (2)

15

13

Косметолог

13

14

Массажист

11

15

Уборщица

16

16

Охранник

11


При этом 1–10 баллов – низкая мотивация, 17-20 умеренно высокий, свыше 21 балла высокий уровень мотивации к успеху. Таким образом, по итогам таблицы можно сделать вывод, что парикмахер (3) вполне может заменить администратора.

Для более полной картины можно еще рассчитать уровень текучести работников за 2010 год. Уровень текучести персонала оценивается по формуле:
(Рс + Pua)

Уmn = __________ × 100% (1)

Чс
Уmn – уровень текучести персонала в периоде, %;

Рс – число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел.;

Pua – число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел.;

Чс – среднесписочная численность работников в периоде, чел.

(4 + 1)

Уmn = __________ × 100% = 32%

16

Такой уровень текучести в салоне красоты МЛАДА является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию. Мне кажется, предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников.

Итак, предоставив директору салона, результаты анкеты, они её неприятно удивили. Она имела не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников своей фирмы.

Итак, проанализировав вышесказанное можно сказать, что стабильность кадрового состава является одним из условий эффективной работы любой фирмы, а борьба за низкую текучесть персонала – проблема, одинаково актуальная как для западных, так и для российских компаний.

Чтобы ее решать, надо уметь прогнозировать ситуацию, учиться управлять процессом текучести кадров. И одним из первых шагов здесь может быть исследование, показывающее, насколько работники удовлетворены своей работой. Зачастую под удовлетворенностью понимается удержание работника на предприятии.

Изучая удовлетворенность, можно получить информацию о силе привязанности персонала к предприятию. Здесь уместно говорить и о материальном, и моральном стимулировании работников. Данные об удовлетворенности персонала работой – это информация о кадровых рисках. Она важна для любого руководителя, не желающего быть заложником складывающейся ситуации.

С точки зрения науки понятие "удовлетворенность работой" трактуется как аффективная или эмоциональная реакция человека (работника) на рабочую ситуацию. Среди ученых высказываются разные мнения относительно того, какие факторы влияют на удовлетворенность работника своей деятельностью, условиями труда и т. д.5

За многие годы исследований удалось получить весьма умеренную корреляцию между результатами измерения удовлетворенности персонала и различными моделями трудового поведения. Однако ни в одном случае не было обнаружено, что удовлетворенность работой является детерминантой трудового поведения. Существует незначительная, но достоверно установленная отрицательная связь между результатами оценки этой установки и уровнями текучести кадров. Неоднозначны данные, касающиеся связи между удовлетворенностью работой и индивидуальным выполнением работы, причем основную роль здесь играют вознаграждения.

С точки зрения руководителя все намного проще. Под удовлетворенностью понимается то, что удерживает работника на предприятии. Ему может не нравиться почти все, но если он не увольняется, значит, работа на предприятии его удовлетворяет. Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности персонала к предприятию. Если, скажем, ценный сотрудник балансирует на грани увольнения (решает, увольняться ему или нет), то такая ситуация может быть опасна для организации. Следует попытаться ее изменить. Если же плохой сотрудник полностью удовлетворен работой и не собирается увольняться, то это также сигнал для руководителя.

Здесь и уместно говорить о материальном и моральном стимулировании. Используя поощрения и наказания, руководитель, прежде всего, думает не о мотивации в научном смысле этого слова, а о необходимости удержать хорошего сотрудника или избавиться от плохого.

1   2   3   4



Скачать файл (4256.4 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru