Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников салона красоты Млада - файл 1.rtf


Загрузка...
Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников салона красоты Млада
скачать (4256.4 kb.)

Доступные файлы (1):

1.rtf4257kb.04.12.2011 08:36скачать

1.rtf

1   2   3   4
Реклама MarketGid:
Загрузка...
Глава 3. Пути повышения мотивации сотрудников в салоне

красоты ООО «Млада»
3.1 Повышение мотивации сотрудников
Идеальное место работы – это такое место работы, где сотруднику предоставляют полномочия и обеспечивают его/ее руководством, когда требуется, и где воздерживаются от ненужного микроменеджмента.6 Где сотрудники чувствуют, что вносят существенный вклад в значимые цели компании или организации. Идеальное место работы обеспечивает сотрудника такой компенсацией труда и такими преимуществами, которые способны удовлетворить потребности сотрудника и поддерживать в нем высокую степень лояльности к организации в долгосрочном плане.

Если вам не известна степень отношения или уровень энтузиазма сотрудников к работе, вам не удастся поправить состояние вещей или повысить производительность. Хорошее отношение или высокий уровень энтузиазма к работе означает более высокую производительность, которая далее выражается в улучшенных финансовых результатах. Неудовлетворенные работой сотрудники чаще пропускают и выполняют работу плохо.

Получить представление об уровне энтузиазма/степени отношения сотрудников к работе можно посредством опроса удовлетворенности сотрудников. Проведя опрос, вы поймете, как сотрудники себя чувствуют, при условии, что они верят в то, что их честное мнение повлечет за собой соответствующие изменения в лучшую сторону. Опасность проведения опроса удовлетворенности сотрудников состоит в том, что, если вы не произведете никаких изменений там, где они необходимы, отношение сотрудников к работе может еще больше ухудшиться.

Представьте, например, что один из результатов опроса показал, что ваши сотрудники считают, что стиль вашего управления препятствует им эффективно и качественно выполнять работу. Захотели бы вы изменить стиль вашего управления и более активно делегировать полномочия сотрудникам?

Если вы не готовы меняться, то, проведя опрос, вы напрасно потратите время и деньги. Если вы готовы принять мнения сотрудников, опрос может вывести вашу организацию на новые высоты и привести к существенному улучшению отношения сотрудников к работе.

Вот несколько вопросов, которые могут многое раскрыть о степени удовлетворенности сотрудников:

1) Считаете ли вы, что управление прислушивается к вашим идеям относительно того, как лучше всего выполнить задачи?

2) Есть ли заметная связь между тем, насколько хорошо вы выполняете вашу работу, и вашей денежной компенсацией?

3) Часто ли у вас складывается впечатление, что вы бы могли справиться с работой лучше, если на вашем пути не стояло руководство?

4) Считаете ли вы, что, получив задание, вы получаете полномочия по выполнению задания?

5) Считаете ли вы, что организация поощряет и вознаграждает инновационное или "нестандартное" мышление?

6) Достаточно ли в организации программ признания, которые формально признают отличительные результаты работы сотрудников?

Эффективный опрос удовлетворения сотрудников не должен быть слишком длинным;7 чтобы узнать необходимое, вам достаточно иметь в вопроснике 20-40 вопросов. Независимо от выбора вопросов, будь то вопросы, требующие ответа «да» или «нет», или вопросы, требующие от респондента отметить одну из цифр по шкале от 1 до 5 (где 5 означает полное согласие, а 1 полное несогласие с предложенным утверждением), после опроса, вам необходимо собрать все результаты и ввести их в базу данных, которая позволит проанализировать результаты и преобразовать их в столбчатые и другие графики, которые облегчат понимание полученных результатов.

Как только вы проанализировали результаты опроса, очень важно предоставить сотрудникам ответную информацию. Иначе, у них сложится мнение, что их словам не придается значения, что опять же отрицательно скажется на их отношении к работе.

Хотелось бы надеяться, что некоторые результаты вашего опроса выявят области высокого энтузиазма сотрудников к работе. Эти области вряд ли потребуют от вас особого внимания. Те же области, где результаты опроса указывают на низкий уровень энтузиазма к работе, предлагают вам самый наибольший потенциал для совершенствования. Разработайте план действий и реализуйте этот план, имея полное представление о сотрудниках. Еще лучше, привлеките к процессу непосредственно самих сотрудников.8 Участие сотрудников в разработке плана действий и его реализации позволит вам добиться положительных результатов и креативно подойти к решению выявленных проблем.

И самое главное: имейте в виду, что починить можно только то, что сломано.
^ 3.2 Пути повышения удовлетворенности сотрудников
Способы материального стимулирования сотрудников включают в себя: премии, проценты, участие в прибыли компании, оплату подоходных налогов, опционы, предоставление займов, льготное кредитование, корпоративное пенсионное обеспечение, накопительную премию по результатам работы за год, частичную или полную оплату обучения, тренингов, социальный пакет, в том числе медицинское страхование, оплату услуг мобильной связи и фитнес-центров, поездки за границу и многое другое. Среди HR-менеджеров нет единого мнения о том, имеет ли смысл предлагать сотрудникам максимально широкий спектр стимулов, из которых, возможно, не все будут реально использоваться. Здесь важно разграничивать социальные программы и другие виды материального стимулирования. Наличие большого количества социальных программ нельзя назвать правильным или неправильным. Это особенность корпоративной культуры крупных компаний, как российских, так и западных. Социальные программы не стимулируют непосредственно работу сотрудников, но формируют лояльность к компании. При наличии программ социальной поддержки и, как минимум, среднерыночного уровня оплаты труда, люди часто остаются в компании на долгие годы.

Гораздо более сложной является схема действия материальных факторов, мотивирующих содержательную профессиональную работу. (Кстати, следует отметить, что в известном споре: кто полезнее для компании – лояльный непрофессионал или нелояльный профессионал – давно победил профессионализм сотрудника при наличии лояльности. Поэтому компании в большинстве своем стремятся удержать таких сотрудников, гарантирующих прибыльность и качественную работу.) Эта схема будет действенной только в том случае, если сотрудник отчетливо видит связь между своей деятельностью и суммой денег, которую он получает.9

Нематериальное стимулирование для обеспечения лояльности, прежде всего, должно строиться на создании мотивирующего микроклимата в коллективе (признание успехов сотрудников, обеспечение постоянного движения «вперед», планирование и реализация проектов, грамотное распределение заданий и т. д.). Также нематериальное стимулирование может включать:

- льготы, связанные с графиком работы (оплата нерабочего времени, праздничные дни, отпуск, обеденные перерывы, гибкий график работы);

- общефирменные мероприятия, не относящиеся к работе (торжества, посвященные важным событиям в компании, традиционные праздники, централизованные обеды; например, во многих компаниях сотрудникам в честь дня рождения торжественно вручают памятные подарки, чем, несомненно, увеличивают их лояльность по отношению к организации);

- признательность (может выражаться в письменном виде, в проявлении дружеского внимания со стороны руководства, в поощрении профессионального роста, в расширении полномочий, изменении статуса работника, делегировании полномочий).

Чтобы все эти методы эффективно работали, они должны подчиняться четко продуманной системе. Ключевыми понятиями системы должны стать: справедливость, ясность, последовательность. Во-первых, сотрудники должны знать, что достижение одинаковых результатов гарантирует им одинаковые поощрения. Во-вторых, опыт показывает, что неэффективность выделения какого-либо сотрудника из общей массы и его поощрение – это скорее демотивирующий фактор. В-третьих, последовательность в назначении поощрений не означает их постоянства. Как только поощрение станет обычным делом, о его эффективности можно будет забыть. Как бы хорошо ни были мотивированы отдельные сотрудники, какую бы лояльность по отношению к компании они ни испытывали, добиться желаемого результата руководство компании сможет, только сочетая индивидуальную мотивацию и лояльность с коллективной.10

Когда вопрос стабильности уже не стоит на повестке дня, лояльность того или иного сотрудника зачастую зависит от отношений внутри коллектива – для людей всегда было и будет важно являться частью клана или сообщества. Руководитель – один из важнейших «источников» признания наших заслуг либо отрицания таковых. Поэтому и лояльность сотрудника также зависит от того, насколько полно удовлетворяется его потребность в оценке со стороны руководства (в виде поощрений/ выговоров, назначений и распределения обязанностей). Помимо возможности профессионального совершенствования на рабочем месте, дополнительный плюс к лояльности сотрудников – готовность руководства спонсировать обучение «на стороне».

В ходе исследования мы разработали программу по повышению мотивационной деятельности сотрудников салона красоты. Была внедрена программа по повышению мотивационной составляющей в рамках салона красоты МЛАДА. Как только мы выявили области низкого уровня энтузиазма сотрудников к работе, вы сможете сосредоточить усилия на этих слабых участках и добиться ощутимого улучшения отношения сотрудников к работе, производительности, посещаемости и лояльности со стороны ваших сотрудников.

Разработанная программа включала следующие направления преобразований:

Реорганизация системы оплаты труда рабочих. На основных производственных участках были полностью отменены сверхурочные выплаты и «заморожены» должностные оклады, но разработана и внедрена новая премиальная система, позволяющая рабочим зарабатывать в зависимости от перевыполнения нормативных значений ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators) (объем производства, процент брака, трудовая дисциплина и других).

Регулярное обучение и развитие сотрудников. В течение года были проведены корпоративные тренинги по формированию базовых управленческих навыков и развитию коммуникативной компетентности с участием всех парикмахеров и маникюристов салона красоты МЛАДА.

Улучшение физических условий труда рабочих. В производственных помещениях и на прилегающей к ним территории был наведен элементарный порядок, и началось планомерное внедрение комплексной системы 5S. Кроме того, в социальный пакет для всех сотрудников было включено бесплатное питание в местном кафе, и «разнесено» время обеда рабочих и служащих, что резко сократило очереди в обеденный перерыв.

Разработка системы нематериальных поощрений. Было решено регулярно проводить конкурсы по профессии («Лучший парикмахер», «Лучший маникюрист» и др.) и раз в год (в день рождения салона) проводить общее собрание трудового коллектива, награждать лучших сотрудников ценными и символическими призами, отмечая их конкретные достижения и заслуги. Генеральный директор взял на себя обязательство выступать на этом же собрании с отчетом о достигнутых результатах, анализом ситуации и планами дальнейшего развития предприятия. Для создания здоровой состязательности в коллективе были возрождены из забытья такие методы, как доска почета и «социалистическое» соревнование между сотрудниками (по квартальным результатам работы на основе системы KPI).

Разработка программы всеобщей вовлеченности работников. Как первый шаг в реализации этой программы в офисе и на всех производственных участках были размещены специальные ящики для сбора идей и предложений по совершенствованию бизнес-процессов предприятия. Вместе с тем, возможность проявлять инициативу была подкреплена материально: отделом кадров было разработано и введено в действие положение о премировании работников за проявленную инициативу, в котором были определены размеры специальных премий всем работникам в зависимости от ценности и/или экономического эффекта предложенных идей.11

Хотя отдельные элементы этой программы начали претворяться в жизнь относительно недавно (примерно полгода назад), уже сейчас хорошо заметны ее результаты. Люди увидели, что на предприятии началось какое-то «движение», пошли позитивные перемены, и, как следствие, изменились настроения среди сотрудников, улучшилась трудовая дисциплина, сократилось количество претензий со стороны покупателей, и даже, несмотря на финансовый кризис и частичное сокращение персонала, текучесть кадров среди сотрудников за последний квартал 2009 года уменьшилась на 13%.

Учитывая положительный опыт организационных изменений, можно сделать вывод о том, что предложенная методика оценки удовлетворенности персонала может использоваться в любых организациях как полезный инструмент диагностики человеческих ресурсов с целью выявления ключевых факторов демотивации работников и разработки комплексной программы стимулирования труда.
Заключение
Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели – личные и профессиональные – они преследуют? Чем можно их заинтересовать?

Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах. В психологии мотив – это то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его. Это определение мотива отличается от обыденного представления, согласно которому мотив аналогичен причинам, объясняющим, почему человек поступил так, а не иначе, и, как правило, скрытым, а не лежащим на поверхности.

Активация – вся совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы.

Стимуляция – предъявление внешнего фактора с целью пробуждения, усиления и ускорения мыслительных, эмоциональных и поведенческих реакций.

Манипуляция – скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей.

Мотивация как мотивационный менеджмент – система действий по активизации мотивов другого человека. Мотивация подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы. Мотивирование – это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы.

Существует несколько теорий мотивации. Теории, рассмотренные ниже, ни в коем случае не исчерпывают полный перечень теорий мотивации, предложенных учеными-бихевиористами. Но эти теории оказали самое большое влияние на теорию организации.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокому профессионализму. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление персоналом.

Правильное управление удовлетворенностью персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.

В ходе работы были решены задачи поставленные перед началом работы и сделаны следующие выводы по первой главе:

1. Управление удовлетворенностью персоналом имеет важное значение для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления удовлетворенностью персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

2. В систему управления лояльности и удовлетворенности персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.

3. Изучая теоретические основы и опыт управления лояльностью и удовлетворенностью персонала с древних времен, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.

В результате анализа по данным второй главы можно сделать следующие выводы:

1. Для успеха в салоне красоты ООО «Млада» очень важен правильный подбор кадров. От того, на сколько правильно будет подобран персонал, будет зависеть дальнейшая работа. Он должен точно представлять, какой тип кандидатов нужен для стабильного трудового коллектива, способного добиться высоких конечных результатов.

2. Оценивая степень удовлетворенности персонала в салоне красоты Млада, можно отметить, что она находится на низком уровне, что во многом связано с низким уровнем оплаты труда.

Итак, я считаю, что правильное управление, обучение и повышение квалификации служащих в будущем приведут к достижению главной задачи любой фирмы долговечное существование и финансовая устойчивость.
Список использованной литературы и источников


  1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом. - М. Изд. «Юнити», 2002.

  2. Байделл Т.М. Как улучшить управление организацией. – М.: Инфра-М, 2002. - С. 81.

  3. Блейк Р.Р., Мутон Дж.С. Научные методы управления. - Киев, 2003.

  4. Веснин В. Основы менеджмента. - М., 2004.

  5. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Знание, 2005.

  6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., МГУ, 2003.

  7. Вудкок М., Фрэнсис Д. "Раскрепощенный менеджер", 2004.

  8. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М., 1994. Издательское объединение "Юнити"

  9. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной практике.

  10. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. – М., 2006.

  11. Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. – М. 2006.

  12. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. – Нижний Новгород, 2005.

  13. Егоршин А.П.. Управление персоналом. – Нижний Новгород, 2005.

  14. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Гардарики, 2005. – С. 19-21.

  15. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Мн.: БГЭУ, 2005.

  16. Карлоф Б. Вызов лидеров. - М., 2003.

  17. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник для студентов. – М.: Дело, 2002. – С. 15-19.

  18. Конспект лекций по курсу «Управление персоналом» корпорации. – М.: Дело, 2003.

  19. Кричевский Р.А. Если Вы – руководитель. – М.: Проспект, 2001.

  20. Ладанов И.Д. Практический Менеджмент. – М., 2005.

  21. Лобанов В. США: Модели компетентности руководителей государственных учреждений. // Проблемы теории и практики управления. - №1, 2006.

  22. Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять. – М., 2005.

  23. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2004. - С. 22.

  24. Маусов Н.С. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – №6. – С. 10-14.

  25. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: изд. «Дело», 2007.

  26. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. – Киев, 2008.

  27. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М., 2002.

  28. Поршнев А.Г., Ефремов В.С. Менеджер ХХI века. Кто он. // Менеджмент в проблем в США. – М.: Сов. радио, 2009.

  29. Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л. Менеджмент и самоменджмент в системе рыночных отношений. – М., 2006.

  30. Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. - Л.: ЛГУ, 2006

  31. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом - СПб: Издательство "Питер", 2000. - 416 с.: ил. (Серия "Учебники для вузов")

  32. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. – Петрозаводск, 2007.

  33. Тичи Н., Деванна М.А. Лидеры реорганизации. – М., 2007.

  34. Толочек В. Стили профессиональной деятельности. – М., 2007.

  35. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. "Автор" 2003.

  36. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г.Шмидта. - М.: Депо, 2008. – С. 26-28

  37. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2008.

  38. Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Гардарики, 2007. – С. 35.

  39. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2007. - с. 348-349.

  40. Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М., 2007.

  41. Фигунов Э.Б. Статистическое измерение интенсификации производства. // Вестник статистики, 2003, №10, с. 10.

  42. Френсис Д., Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. – М., 2004.

  43. Харский К.В. Благонадёжность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2007. – 496 с.

  44. Цветаева В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2008.

  45. Ципкин Ю.А.. Управление персоналом. – М. Изд. «Юнити» – 2008.

  46. Шадриков В.Д. Способности и деятельность. – М., 2005.

  47. Шакуров Р.X. Социально-психологические основы управления: руководитель и педагогический коллектив. – М., 2008.

  48. Шпалинский В.В. Психология менеджмента. – М., 2000.

  49. Щекин Г.В. Управление бизнесом. 2004.

  50. Энкельман Н.Б. Власть мотивации. Харизма, личность, успех. – М., 1999.

  51. Якокка Л. Карьера менеджера. – М., 2005.



Приложение 1
Факторы оценки удовлетворенности


Характеристики работы

Категории персонала




Топ-менеджеры

Руководители отделов

Специалисты

Рабочие

№1. Возможность профессионального и личностного роста

7,6

7,0

6,4

5,2

№2. Содержание самой работы, ее разнообразие, интересность, возможность самовыражения

7,3

7,0

6,7

5,8

№3. Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать

5,6

6,1

6,0

5,6

№4. Признание со стороны руководителей и коллег(моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.)

7,0

6,4

6,3

5,6

№5. Личная ответственность за результаты работы

6,8

7,3

7,2

7,2

№6. Работа в команде, возможность общения и взаимодействия с людьми

7,3

7,4

7,5

7,4

№7. Занимаемая должность, ваш статус в организации

7,8

7,1

6,9

5,8

№8. Возможность продвижения по службе, карьерный рост

8,1

6,6

6,2

5,4

№9. Атмосфера здоровой состязательности в коллективе

6,5

5,6

6,7

6,2

№10. Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки)

6,6

5,6

6,2

5,6

№11. Льготы, социальный пакет

7,8

6,8

8,2

5,8

№12. Психологический климат, межличностные отношения

7,5

7,2

7,4

6,7

№13. Стиль управления руководителей

6,1

6,6

7,5

5,6

№14. Физические условия труда, оснащенность рабочего места

7,3

6,6

7,3

5,1

№15. Стабильность и надежность рабочего места

7,6

7,2

7,7

6,3

№16. Режим труда и отдыха (рабочий график, выходные, отпуск)

7,3

8,2

8,0

7,2

№17. Самостоятельность и независимость в работе, полномочия

6,6

7,3

7,0

6,0

№18. Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт

8,0

7,3

7,8

4,5

№19. Полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития)

5,8

6,2

6,1

5,5

№20. Участие в обсуждении и принятии управленческих решений

6,6

6,6

6,1

5,2

№21. Престижность предприятия, его известность, имидж и репутация

8,0

7,7

7,8

6,6

№22. Корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации

7,5

6,8

7,1

5,5

№23. Политика руководства, методы и приемы управления, общая организация труда на предприятии

6,6

6,4

7,1

5,7
1   2   3   4



Скачать файл (4256.4 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации