Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Диплом - Анализ конкурентоспособности фирмы на региональном рынке услуг сотовой связи - файл 1.doc


Диплом - Анализ конкурентоспособности фирмы на региональном рынке услуг сотовой связи
скачать (1276.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc1277kb.06.12.2011 11:09скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

  1   2   3   4   5   6   7   8   9   10
Реклама MarketGid:
Загрузка...
Министерство образования Российской Федерации.

Таганрогский Институт Управления и Экономики.

Дипломная работа

На тему:

«Анализ конкурентоспособности фирмы на региональном рынке услуг сотовой связи»

Таганрог 2005.


АННОТАЦИЯ

Данный дипломный проект посвящен анализу рыночных позиций фирмы ЗАО «Мобиком-Кавказ» и ее деятельности на региональном рынке услуг сотовой связи. В проекте уделено внимание анализу рынка услуг сотовой связи Ростовской области, сравнение его с европейскими рынками, а также другими региональными рынками России. Проведен SWOT-анализ фирмы ЗАО «Мобиком-Кавказ», построены позиционные карты. Основа работы – разработка механизмов повышения конкурентоспособности фирмы.

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ 3

^ 1.ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ 6

1.1. Понятие конкурентоспособности и проблемы ее повышения 6

1.2. Определение конкурентных преимуществ фирмы 15

1.3. Методы изучения конкурентоспособности фирмы 37

^ 2. АНАЛИЗ ПОЗИЦИЙ ФИРМЫ ЗАО «МОБИКОМ-КАВКАЗ» НА РЕГИОНАЛЬНОМ РЫНКЕ УСЛУГ СОТОВОЙ СВЯЗИ 42

2.1. Анализ стадии жизненного цикла отрасли 42

2.2. Конкуренция на рынке сотовой связи Ростовской области в сравнении с РФ и европейскими странами 48

2.3. Анализ рынка сотовой связи Ростовской области 54

2.4. SWOT-анализ компании ЗАО «Мобиком – Кавказ» в Ростовской области 63

^ 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ «МОБИКОМ-КАВКАЗ» 76

3.1. Анализ сильных и слабых сторон фирмы и области стратегических возможностей 76

3.2. Методы повышения конкурентоспособности фирмы 79

3.3. Экономическая эффективность предлагаемых мер 86

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 89

^ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 91

ПРИЛОЖЕНИЯ 93




ВВЕДЕНИЕ



Всё новые и новые технологии входят в нашу жизнь. Буквально 7-8 лет назад мобильный телефон был еще элементом роскоши, или инструментом необходимым крупным бизнесменам, сейчас же он стал повседневной частью нашей жизни. Мобильный телефон - необходимый атрибут для 1,5 млрд. жителей Земли.

В более чем 75% регионов Российской Федерации услуги сотовой связи предоставляют 3 или более оператора. Это говорит о том, что в целом российский рынок сотовой связи находится в стадии зрелости, обусловлен высокой конкуренцией, снижением цен, расширением ассортимента услуг. Этот период, безусловно, самый благоприятный для пользователей и интересен для изучения.

Количество абонентов сотовой связи России на 1 апреля 2005 года - 86 100 000 человек. Проникновение сотовой связи - 59,3%. Рынок сотовой связи продолжает расти, но темпы замедляются.

Уже определены ключевые участники рынка мобильной связи т. н. федеральные операторы, имеющие лицензии на оказание услуг сотовой связи на территории всей РФ, а именно операторы сотовой связи, работающие под торговыми марками МТС, БиЛайн и Мегафон. Несмотря на то, что эти компании во всех регионах работают с примерно одинаковыми стратегиями и тарифами, результаты деятельности (доля рынка, ARPU) разнятся колоссально, и в различных регионах каждый оператор этой тройки занимает отличительно разные позиции.

Активное развитие рынка связи приводит к появлению новых возможностей для потребителей услуг. Абоненты выигрывают от предоставления им новых услуг, расширения возможностей выбора поставщиков, снижения стоимости услуг. В то же время для операторов связи быстрые темпы роста рынка создают ряд проблем:

  • снижается доходность услуг;

  • увеличивается миграции клиентов;

  • растет стоимость привлечения новых клиентов;

  • возрастают требования к инфраструктуре сети и бизнеса в целом;

  • рынок услуг приближается к насыщению и др.

Надо отметить, что понятие "услуга мобильной связи" становится все более емким. Так, в последнее время наряду с возможностями голосовой связи и передачи данных оно стало включать предоставление доступа к информационным ресурсам. Не случайно в языке российских связистов закрепился англоязычный термин контент-провайдер, обозначающий компанию, основной бизнес которой строится на предоставлении услуг речевой, видеосвязи и/или передачи данных, а также доступа к различным информационным ресурсам. контент-провайдер могут быть операторами связи или интегрировать сервисы других операторов и провайдеров, предлагая клиентам единый пакет услуг.

В условиях острой и продолжающей обостряться конкуренции операторам связи, прежде всего, необходимо обеспечить устойчивое функционирование и дальнейшее развитие компании залог этого высокий уровень конкурентоспособности оператора.

В этой работе проведен анализ конкурентоспособности фирмы «Мобиком - Кавказ» работающей на Северном Кавказе под торговой маркой «Мегафон» на рынке сотовой связи Ростовской области уже более 4 лет. ЗАО «Мобиком – Кавказ» является лидером на этом рынке, доля рынка составляет 56%.

Объектом исследования является деятельность фирмы на региональном рынке услуг сотовой связи, предмет - конкурентоспособность фирмы на региональном рынке услуг сотовой связи. Цель исследования проанализировать рыночные позиции фирмы и разработать механизмы повышения ее конкурентоспособности.

Для реализации этой цели решались следующие задачи:

  • Изучить проблемы повышения конкурентоспособности предприятия на российском рынке.

  • Описать понятие конкурентоспособности и конкурентных преимуществ предприятия.

  • Рассмотреть методы исследования конкурентоспособности.

  • Проанализировать стадии жизненного цикла отрасли сотовой связи.

  • Провести SWOT – анализ.

  • Анализ стратегических групп конкурентов.

  • Выяснить конкурентные преимущества и область стратегических возможностей фирмы.

  • Разработать методы повышения конкурентоспособности.

Методическая база исследования составляет основы стратегического менеджмента и маркетинга. Исследование производилось с использованием SWOT – анализа и анализа позиционных карт.









  1. ^

    ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ




1.1. Понятие конкурентоспособности и проблемы ее повышения



Конкуренция (от лат. соncurrencia-сталкиваться) – соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей. Для рыночной экономики конкуренция имеет основополагающее значение. Исполняет роль ее мотора, двигателя прогресса, роста эффективности производства. Выступает стихийным регулятором хозяйственных процессов, способом установления на рынке равновесной цены. Стимулирует снижение издержек производства и реализации.

Конкурентоспособность – многоплановая экономическая категория, которую можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь : ведь страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары.

Рис.1.1. Пять сил конкуренции по М. Портеру

Конкуренция характеризуется пятью основными силами (рис. 1.1.). В соперничестве за часть рынка в конкуренции участвуют не только основные игроки. Все могут быть конкурентами (Потребители, поставщики, новые участники, продукты-заменители) [9].

Подробный анализ и изучение конкурентных сил в данной отрасли позволяет компании ответить на ряд очень важных вопросов:

  1. Выявить свои слабые и сильные стороны.

  2. Вовремя заметить новых участников.

  3. Определить время появления товаров-заменителей.

В итоге, компания сможет выбрать оптимальную конкурентную стратегию и занять выгодное положение в отрасли (на рынке) с целью получения максимальной прибыли, а также занять правильную позицию для защиты от конкурентов.

Основные типы движущих сил конкуренции.

1. Динамика масштабов долгосрочного спроса. Увеличение или уменьшение долгосрочного спроса является важным фактором при принятии решений по инвестированию для увеличения производительной мощности существующих фирм. Подъем долгосрочного спроса часто привлекает новые фирмы на рынок, а падение спроса наоборот – отток фирм.

2. Динамика структуры спроса. Эти изменения представляют собой причину изменения требований потребителей к сервису, создание других каналов сбыта, изменение в ассортименте выпускаемой продукции, модификации маркетинговых тактик.

3. Обновление продукта. Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса. Когда рынок характеризуется быстрым распространением нового товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой – влияет на методы производства, эффективные масштабы выпуска, маркетинговые затраты, каналы распределения.

4. Технологические инновации. Частые технологические новшества в методах производства могут сильно изменять единичные издержки производства, размер инвестиций, увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара. Выше перечисленное может вызывать существенные изменения в требованиях к размеру и количеству фирм, успешно действующих на рынке.

5. Маркетинговые инновации. Периодически фирмы предлагают рынку свою продукцию, пользуясь новыми путями и способами, стараясь увеличить покупательский интерес, подтолкнуть спрос, уменьшить затраты на единицу продукции. Таким образом, они приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции и позиции фирм-соперников.

6. Динамика лидерства. Означает вход в конкуренцию или выход из нее крупных фирм. То есть новый раунд конкурентной борьбы: перераспределение ролей и выделение новых ключевых игроков, изменение структуры рынка.

7. Диффузия достижений. Если новая технология становиться известной соперникам, поставщикам, дистрибьюторам, потребителям, преимуществам фирмы-владельца «ноу-хау» легче войти в отрасль, они снижают барьеры для новых, а для поставщиков и потребителей облегчают вертикальную интеграцию в отрасль.

8. Динамика эффективности. При появлении в отрасли новых эффективных масштабов производства, которые уменьшают издержки на единицу продукции, крупные фирмы могут принудить другие компании к стратегиям «форсирования роста».

9. Покупательские предпочтения. Зачастую растущее число покупателей решает, что товары массового потребления по низким ценам вполне удовлетворяют их вкусам и предпочтениям, так же как и товары с более высокими ценами, дающие возможности выбора.

10. Государственное регулирование рынка. Действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменение государственной политике, могут повлиять на рынок и конкурентные условия.

11. Рост детерминации. Означает уменьшение неопределенности и риска. Новые отрасли характеризуются большой неопределенностью сведений о потенциальных возможностях рынка (например, объеме, ассортименте и характере выпускаемой продукции, ценовой политике, круге покупателей, потенциальных возможностей конкурентов и т.д.) Когда фирма прошла первые этапы входа в отрасль (на рынок), то неопределенности исчезают и компании отказываются от простых стратегий, начиная модифицировать конкурентные стратегии [5].

Анализ конкурентоспособности предприятия основан на управленческом анализе. Несмотря на специфику проведения управленческого анализа деятельности конкретного предприятия, в его структуре можно выделить ряд типовых блоков:

  • цели деятельности предприятия;

  • портфель заказов, новые продукты;

  • ресурсный потенциал предприятия;

  • факторный анализ издержек (себестоимости) предприятия, в том числе анализ опытной кривой;

  • доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств;

  • система управления: структура, квалификация менеджеров, мо­тивация персонала, управленческая культура и традиции и т. д.

В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятель­ности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности, прежде всего с точки зрения обес­печения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (до­ходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость ак­тивов, доля новых товаров и т. д. Традиционным является утвержде­ние, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, одна­ко максимизация прибыли как цель деятельности одновременно оз­начает повышение риска. Функция «результат—риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости (рис. 1.2.) [1]. Кроме того, уровень прибыльности (рента­бельности) предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала.

Рис. 1.2. Величина прибыли в процентах к акционерному капиталу

Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стра­тегического выбора (рис. 1.3.). При разработке стратегии полезно про­анализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач. Хотя российс­кие предприятия имеют относительно небольшую историю деятельно­сти в условиях рынка, тем не менее тщательный анализ этого периода является важной предпосылкой формирования успешной стратегии [14].

Прошлая и текущая стратегия

Стратегические проблемы

Организационные возможности/ограничения Стратегический выбор

Финансовые возможности/ограничения

Организационная гибкость

Сильные/слабые стороны

Рис. 1.3. Определение области стратегических возможностей

В результате проведения управленческого анализа и анализа дея­тельности конкурентов предприятие должно определить свои конку­рентные преимущества. Поскольку предприятие в условиях конку­рентной внешней среды, как свидетельствует западный опыт менед­жмента, не в состоянии контролировать достижение жестко установ­ленных конечных результатов, то основной акцент в управлении не­обходимо перенести на создание и поддержание «индивидуальнос­ти» предприятия, т.е. его уникальных конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества предприятия (КП) — это уникаль­ные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими сло­вами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наи­лучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отли­чие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преиму­щества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процве­тающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудач­ники их не имеют. В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы пред­приятия, которые для целей анализа делятся на осязаемые и неося­заемые ресурсы [4].

Осязаемые ресурсы, или материальные активы, — это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерс­ком балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т. д.). Важ­ным направлением повышения эффективности деятельности пред­приятия может быть улучшение использования данных ресурсов — уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов. Ин­вентаризация материальных активов предприятия и принятие реше­ний по их структуре являются первостепенным шагом на пути разра­ботки стратегии фирмы. К этому этапу вплотную подошли российс­кие предприятия (особенно крупные), которые должны определить­ся, нужны ли для их дальнейшей работы все имеющиеся основные фонды и от каких основных фондов следует избавиться (списать их, попытаться продать или передать в дочерние структуры). Содержа­ние излишних материальных активов усложняет финансовое поло­жение предприятия, так как приходится платить налог на имуще­ство и налог на землю.

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, — это, как правило, качественные характеристики предприятия. Сюда входят:

  • не связанные с людьми неосязаемые активы — торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;

  • неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) — квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управ­ленческой «команды» (рис. 1.4).

Некоторые компоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соответствии с новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно оценены и учтены в бухгалтерском балансе в статье «Нематериальные активы».

Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами мо­гут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, уп­равление персоналом и т. д. Так, в настоящее время слабой стороной практически всех российских предприятий является сбыт, а также управление финансами. Вместе с тем сильными сторонами предпри­ятий могут быть:

  • монопольное положение;

  • высокоэффективное производство;

  • доступность источников сырья.




Ресурсы предприятия















Осязаемые




Неосязаемые

































Физические активы




Финансовые активы




Репутация

Ноу-хау

Персонал







Рис. 1.4. Ресурсы предприятия
Для потребителей большее значение имеют известность торговой марки, вы­годное местоположение, часы работы, высо­коквалифицированные сотрудники и т. д. Указанные факто­ры могут стать конкурентными преимуществами предприятия. Следу­ет отметить, что применительно к сильным \ слабым сторонам дея­тельности предприятия возможна внутренняя оценка, тогда как кон­курентные преимущества должны восприниматься потребителями как таковые, иначе они не являются преимуществами предприятия (мни­мые преимущества).

Под стратегическим потенциалом предприятия понимается сово­купность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для раз­работки и реализации стратегии предприятия. Некоторые авторы от­мечают, что «потенциал предприятия представляется несколько аб­страктной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вме­сте с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него (и через его посредство на всю последующую историю предприятия) некоторое положительное либо серьезное отрицательное влияние» [10].

Необходимо отметить, что стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реали­зации стратегических решений. Кроме того, всегда следует помнить, что потенциал предприятия существенно зависит от условий, в кото­рых протекает деятельность предприятия, и подвержен постоянным изменениям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся день­ги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной эко­номики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ре­сурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия.

Анализ потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности: менеджмент предприятия, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. При анализе возможностей предприятия следует отметить опасность субъективных оценок, про­тиворечащих реальности. Так, предприятие может считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители об этом знают, однако опрос покупателей может показать, что многие об этом и не подозревают. Именно поэтому полезно привлекать к прове­дению управленческого анализа специалистов со стороны (консуль­тантов), которые призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его продукции.

^

1.2. Определение конкурентных преимуществ фирмы



Существует множество путей конкуренции и стратегий предприя­тия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление кон­курентными преимуществами.

Конкурентное преимущество (КП) — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества со­здаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, кото­рыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данно­го бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конку­рентной) стратегии предприятия. Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стра­тегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусиру­ет внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-страте­гий предприятия составляет основу его портфельной (корпоратив­ной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприя­тию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обес­печиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низ­ким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для пре­стижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг [12].

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной сто­роны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах дея­тельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определе­ния конкурентных преимуществ показаны на рис. 1.5. По мере развития техно­логических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структу­ра международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма — конкурентные преимущества.


Рис. 1.5. Определение конкурентных преимуществ

Это означает следующее.

  • Преимущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются техноло­гии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т. д.). Поэтому для удержания конкурентных преиму­ществ требуется постоянное внедрение нововведений.

  • Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать нацио­нальные и международные интересы.

  • Государство, территория рассматриваются как основа стратегии компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При опреде­лении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запро­сы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспри­нимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских пред­приятий.

Главное требование — отличие от конкурентов должно быть ре­альным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурент­ных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов... В ре­зультате появляются товары с вымышленными преимуществами» [8]. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных пре­имуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты кон­курентных преимуществ могут быть:

  • монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг);

  • патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность;

  • доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая от­расль в России) и т. д.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

  • лидерство в издержках (себестоимости продукции);

  • дифференциация продукции;

  • фокусирование (концентрация);

  • ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

  • синергизм.

Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегия­ми, имея в виду их универсальную применимость (см. рис. 1.6.). Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурент­ных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристи­ка бизнеса — инновационный, глобальный.

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно опре­делить ряд ограничивающих факторов:

  • ассортиментный набор продуктов, который оно будет произво­дить, а также тип потенциальных покупателей;

  • планируемые каналы распределения продукции;

  • регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или уз­кую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Ког­да стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издер­жках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фоку­сированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии [3].


1. Лидерство в издержках

2. Дифференциация продукции

ЗА. Фокусирование на издержках

ЗБ. Фокусирование на дифференциации продукции



Вся отрасль
КОНКУРЕНТНЫЙ

ОХВАТ
Сегмент рынка
Низкие издержки Дифференциация продукции

Рис. 1.6. Три общие стратегии (по М. Портеру)

Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечны­ми, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоем­ким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохра­нения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов.

1. Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

  • преимущества высокого ранга (связанные с наличием у пред­приятия высокой репутации, квалифицированного персонала, па­тентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыль­ности;

  • преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.

2. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При нали­чии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.

3. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки вне­дрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инно­вационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приоб­ретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которое она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для ими­таторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конку­рентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе [13].

Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных пре­имуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпоч­тений.

Конкурентные преимущества на основе низких издержек. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение кон­курентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себесто­имости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производи­телем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство по­купателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и по­лучать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.

Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие пре­имущества, такие, как доступ к источникам сырья, уникальное обо­рудование, наличие в отрасли опытной кривой и т. д. Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, произво­дить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем кон­куренты. В этом случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходимым условием реализации такой стратегии. При этом качество продукции, сервис, другие параметры не столь значимы. Лидерство в издержках — это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, т. е. это внутренняя стратегия, или стратегия операционной эффек­тивности. Стимулом использования данной стратегии является наличие в отрасли опытной кривой, или, другими словами, эффекта масштаба и привлечение большого числа потребителей, для которых цена яв­ляется определяющим фактором выбора (рис. 1. 7.).

Однако надо отметить, что преимущества, связанные с наличием опытной кривой, не являются совершенно случайными, они дости­гаются за счет обучения персонала, имитации товаров конкурентов, изменения техники и технологии, охоты за специалистами и дей­ствия других факторов, т. е. эффект опытной кривой не может про­явиться без привлечения необходимых ресурсов, таланта и соответ­ствующих усилий менеджеров. При этом следует иметь в виду, что опытная кривая не используется в сфере услуг, в сезонных отрас­лях, для товаров с коротким жизненным циклом, для естественных монополий.

Экономия на масштабе

Специализация и разделение труда

производства




Экономия

Повышение производительности труда

за счет обучения

Улучшения в организации производства

Технология производства

Уменьшение затрат труда за счет




механизации и автоматизации




Эффективное использование сырья




Увеличение точности обработки

Конструкция изделия

Облегчение автоматизации




Экономия материальных затрат

Затраты на вход в отрасль

Преимущества местоположения




Владение источниками дешевого сырья




Низкие транзакционные издержки




Более низкие издержки за счет




соглашений с поставщиками




Низкая цена труда

Организационные факторы

Оптимальное соотношение постоянных




и переменных издержек




Управленческая культура




Правительственные субсидии

Рис. 1.7. Составляющие различий в себестоимости

Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем движение вниз по опытной кривой. В этом случае предприятие долж­но стараться находить и использовать любую возможность для сни­жения затрат. Данная стратегия возможна при массовом выпуске стан­дартизированной, как правило дешевой, продукции и отлаженных каналах сбыта. Но кроме того, такая стратегия возможна при выпус­ке продукции, продвинутой на рынок за счет рекламы. Отсюда следует, что преимуще­ство в издержках не означает низких цен. Фирма может продавать продукцию по достаточно высоким ценам, получая дополнитель­ную прибыль, или увеличивать затраты на рекламу и осуществлять продвижение продукции на рынок при неизменных ценах. Основ­ные характеристики стратегии лидерства в издержках приведены в таблице 1.1.

Компания, осуществляющая лидерство в издержках, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов. Такая стратегия тре­бует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосбережения, осуществления контроля накладных расходов и других постоянных издержек. Доминирующую роль в данной страте­гии играет производство. На предприятиях с такой стратегией суще­ствует иерархическая структура управления, имеются количествен­но выраженные цели, осуществляется жесткий контроль издержек. Кроме того, таким предприятиям необходимы инвестиции (на ста­бильном уровне) в современное оборудование, замена устаревшей техники, внимательное отслеживание технических новинок, проти­востояние искушению необоснованно расширять ассортимент.

Считается, что компания, осуществляющая лидерство в издерж­ках, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции, по М. Портеру:

  • компания-лидер может вести наступательную ценовую конку­ренцию, обеспечить защиту от ценовой войны, использовать низ­кие издержки в борьбе за долю рынка;

  • она лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доми­нирующих на рынке, если главным источником преимуществ в уровне издержек является внутренняя эффективность;

  • крупные покупатели редко бывают способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух (по размеру из­держек) производителей в отрасли;

  • способность компании-лидера диктовать цены действует как до-полнительный барьер входа в данную отрасль;

  • точно так же компания-лидер с помощью цен может оградить| рынок от товаров-заменителей.

Таблица 1.1.

Лидерство в издержках

Необходимые рыночные условия

  • спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден;

  • преобладает ценовая конкуренция;

  • различия в товарных марках мало значимы для покупателей;

  • наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену;

  • отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;

  • предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции

Риски (опасности)

  • увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновле­ния продукции (например, компания Ford выпускала дешевый автомобиль, но одного типа);

  • появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках;

  • новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товаров или осуществления инвестиций в оборудование;

  • неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результа­те чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;

  • инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы снижать себе­стоимость;

  • изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик;

  • появление новых, более совершенных товаров

Следовательно, способность компании-лидера устанавливать ниж­ний предел отраслевых цен и при этом зарабатывать прибыль ограж­дает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные компании [15].

В связи с тем, что на западном рынке в последние два года наблю­дается дефляция (процесс противоположный инфляции, т. е. снижение цен или прекращение их роста), практически все крупные фирмы провозгласили снижение издержек на 5—10% главной целью деятель­ности. Российские предприятия пока не проявляют особого интереса к анализу издержек и снижению себестоимости, так как в условиях высокой инфляции в этом не было особого смысла. Однако по мере снижения инфляции данная стратегия наряду с дифференциацией про­дукции становится перспективной для предприятий.

Дифференциация продукции. В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание всего рынка стандартизованного товара, стратегия дифференциации направлена на изготовление осо­бой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не уст­раивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

Дифференциация продукции или, другими словами, обособление то­вара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) про­дукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его осо­бых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Она предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочте­ний, выполнение обязательств перед покупателями, знание собствен­ных возможностей предприятия, осуществление постоянных иннова­ций. Потенциальной основой дифференциации продукции являются факторы, повышающие ценность продукции для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность. При дифференциации про­дукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепен­ную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установле­ния более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись» с конку­рентами по разным рыночным сегментам.

Именно стратегия дифференциации принесла на рынок такое раз­нообразие товаров, предоставила покупателям продукцию повышен­ного качества (brand name), с характерными особенностями, выпу­щенную на основе высоких технологий, обеспечивающую покупа­телю первоклассный сервис и т. д. Однако не все товары могут быть дифференцированы, т. е. приспособлены к нуждам определенных потребительских групп. Примерами могут служить универсальные, стан­дартизованные товары, такие как нефть, газ, провода, гайки и т. д.

Для успешной реализации дан­ной стратегии предприятие должно тщательно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что они полагают важным и ценным, за что готовы платить. Затем с учетом полученных ре­зультатов предприятие должно придать своей продукции одну или несколько отличительных характеристик. Конкурентное преимуще­ство возникает, когда покупатели отдают предпочтение тем товар­ным характеристикам, которыми предприятие наделяет свою про­дукцию. Дифференциация может оказаться неудачной, если повы­шенная цена, которую покупатели готовы платить, не покрывает дополнительных затрат, связанных с обеспечением отличительных характеристик продукции.

Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференци­ацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа. Продукто­вая дифференциация — это предложение продуктов с характеристи­ками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов. Для широко диффе­ренцированных продуктов следова­ние данной рыночной политике является рыночным явлением. Осно­ву продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогич­ных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции. Между­народная конкуренция вынудила российские предприятия заняться продуктовой дифференциацией, особенно преуспели в этом пред­приятия пищевой промышленности. Разнообразные виды молока и молочной продукции, российских макарон, не говоря уже о конди­терских изделиях, являются результатом стратегии дифференциации продукции.

Сервисная дифференциация— это предложение разнообразного и бо­лее высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установ­ка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультиро­вание клиентов).

Дифференциация персонала — это наем и тренинг персонала, ко­торый осуществляет свои функции работы с клиентами более эф­фективно, чем персонал конкурентов. Хорошо обученный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие. Особенно широко данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией мо­жет использоваться в сфере услуг, в частности в банковской дея­тельности.

Дифференциация имиджа - это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.

В зависимости от особенностей продукта и предприятия может быть реализовано одно или несколько направлений дифференциации. Главное — не просто добиться уникальности продукции, необходимо, чтобы она была осознана покупателем, который и оплачивает затра­ты на дифференциацию. Дифференциация — вполне реальный путь получения прибылей выше среднеотраслевого уровня, так как возни­кающая благодаря специфическим характеристикам продукта привер­женность покупателей торговой марке снижает их чувствительность к ценам, т. е. возросшие издержки могут быть, как правило, перенесены на покупателей. Приверженность определенной торговой марке поку­пателей служит также барьером входа в отрасль, так как для того, чтобы не быть вытесненной с рынка, продукция новых фирм должна обладать особыми характеристиками, обеспечивающими преимуще­ство в конкурентной борьбе. Итак, возможные источники уникально­сти предприятия и его продукции:

  • высокое качество товара, надежность;

  • имидж предприятия, торговая марка, статус (предназначение) товара;

  • ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции;

  • технические приоритеты, инновации;

  • предоставляемый сервис (кредит, послепродажное обслуживание);

  • отдельные маркетинговые функции (доля затрат на рекламу, каналы распределения);

  • используемая технология (точность обработки);

  • входное качество;

  • квалификация и опыт работников (особенно в банковской дея­тельности);

  • контроль деятельности;

  • выгодное местоположение (например, розничных магазинов);

  • степень вертикальной интеграции.

Источники уникальности многообразны и специфичны для каж­дой отрасли и предприятия. Преимущество в издержках можно полу­чить одним путем — устанавливая эффективную структуру затрат. Дифференциации можно добиться разными путями. Это могут быть престиж марки, полный комплекс услуг (консультационные фирмы), полная номенклатура продукции.

Как и стратегия лидерства в издержках, удачная дифференциа­ция позволяет создать оборону от основных сил конкуренции в от­расли. Основные характеристики стратегии дифференциации приве­дены в таблице 1.2.

Как уже отмечалось, выбор стратегии определяется также осо­бенностями внутренней среды предприятия. Стратегия дифференци­ации предполагает необходимость развитой службы НИОКР и гиб­кого производства, позволяющего оперативно модифицировать про­дукцию в соответствии с меняющимися требованиями рынка, развитой маркетинговой службы предприятия, способной своевременно улавливать изменения пожеланий и предпочтений покупателей. Важными характеристиками являются также репутация предприя­тия, уровень качества его продукции, атмосфера творчества на пред­приятии, привлечение высококвалифицированных специалистов к сотрудничеству.
Таблица 1.2.

Дифференциация продукции

Необходимые рыночные условия

  • существует множество отличительных характеристик продукции, которые вы­деляются и ценятся потребителями;

  • существует большое число покупателей, которые признают выделенные ха­рактеристики ценными для себя;

  • преобладает неценовая конкуренция;

  • признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без при­влечения значительных затрат;

  • спрос на продукцию разнообразен по структуре

Риски (опасности)

  • дифференциация может превзойти разницу в цене — уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения ока­жутся важнее приверженности торговой марке;

  • фирма не понимает или не способна определить то, что составляет ценность

  • для покупателей;

  • имитация (копирование) может скрыть ощутимую разницу товаров;

  • фирма игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации;

  • может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции, что возможно с ростом их информированности


Наиболее привлекательными направлениями дифференциации продукции являются те, которые связаны с трудностью имитации товара и значительными затратами на нее (технические новшества, особенно защищенные патентами, широкий спектр услуг в банковс­ком деле, высокое качество продукции). В этом случае ключевым активом фирмы становятся ноу-хау, недоступные соперникам. Как правило, дифференцированные товары продаются по более высокой цене. Однако для того чтобы покупатели реально воспринимали цен­ность дифференцированного товара, необходимы определенные ры­ночные сигналы.

Следовательно, стратегия дифференциации предполагает, прежде всего наличие ноу-хау в области маркетинга, она требует значительных вложений в функциональный маркетинг. Это может быть интенсивная реклама, привлекательная упаковка, кон­структивные особенности и удобство интерьеров зданий, где совер­шается покупка, распространяемая молвой добрая репутация фир­мы, солидный стаж ее работы и т. д.

Стратегия фокусирования. Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно оп­ределить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная страте­гия предполагает концентрацию деятельности предприятия на отно­сительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально от­личается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уни­кальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши. Со­гласно американскому толковому словарю, понятие рыночной ниши означает ситуацию или вид деятельности, специально предназначен­ный для чьих-либо индивидуальных способностей и характера. Основные характеристики стратегии фокусирования приве­дены в таблице 1.3.

Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина - усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и круп­ные предприятия. При применении такой стратегии необходимо по­мнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирма­ми, использующими эффект масштаба производства. Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рын­ка фирма старается достичь преимущества в издержках, либо уси­ливает дифференциацию продукции, либо осуществляет то и дру­гое. Основные характеристики стратегии фокусирования приведены в табл.

Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность дея­тельности предприятия и уровень квалификации его персонала, по­зволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стра­тегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознан­ных потребностей общества в чем-либо и не вполне осознанных, не традиционных форм, методов и способов их удовлетворения. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к опре­делению назревших проблем и возможных способов их решения. Счи­тается, что в экономике любой страны существует множество ры­ночных ниш, в том числе и на традиционных, давно поделенных рынках. Основная опасность для предприятия с данной стратегией может происходить от других ниш отрасли.

Стратегия первопроходца. Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, озна­чает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца ос­новано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке.
Таблица 1.3.

Стратегия фокусирования

Необходимые рыночные условия

  • потребности покупателей в данном товаре разнообразны;

  • существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятель­ность предприятия;

  • размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал роста;

  • конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха (концентрация на рыночной нише связана со значительными затратами или трудностями);

  • ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно мо­жет качественно обслуживать потребителей рыночной ниши

  • Риски (опасности)

  • рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами;

  • различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работаю­щих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров;

  • различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут со­кратиться;

  • конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации


Причем новые рынки могут появиться в результате создания новых технологий, использования существующих технологий в новом контексте, возникновения но­вых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых фи­нансовых инструментов и инструментов управления риском. Основные характеристики стратегии первопроходца приве­дены в таблице 1.4.

Первопроходцами являются инновационные фирмы — которые сосредоточили свои усилия на поиске принципиально новых эффективных технологий, создании неиз­вестных до сих пор видов продукции.

Современный мировой опыт свидетельствует, что множество об­разовавшихся в последнее время монополий возникло на базе от­крытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать не­известный до этого рынок с перспективами роста. Следует отметить, что достичь лидерства проще, чем удержать его. Поэтому такие фир­мы-лидеры тратят большие средства на научно-технические иссле­дования. Часто эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, т. е. фирмы используют ценовую стратегию «снятия сли­вок» либо устанавливают монопольно высокие цены на свою про­дукцию.

Основными особенностями конкурентного преимущества, свя­занного со стратегией первопроходца, являются следующие:

  • данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств — продуктовых, технологических, организационных;

  • оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую прибыль, возможно — сверхприбыль за счет установления монопольных цен;

  • его проще завоевать, чем сохранить;

  • при использовании новшеств сложно осуществлять планирова­ние, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тен­денции.

Основные характеристики стратегии первопроходца приведены в табл. .

Инновационные фирмы должны иметь высококвалифицирован­ный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо круп­ным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприяти­ям. Следует отметить, что преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией или технологи­ей, но и с методами сбыта, маркетинга.

Высокий риск данной стратегии связан с неопределенностью как самой разработки, так и реакции рынка на новинку. Поэтому предприятия предпринимают специальные меры по снижению коммер­ческого риска. С одной стороны, эти меры направлены на защиту новой продукции и технологий с помощью патентов, ноу-хау, вы­сокого технического уровня, уникальности предложения. С другой стороны, фирмы-новаторы используют разнообразные методы мар­кетинга для оценки и подготовки рынка к появлению новинки. Ме­тоды маркетинговых исследований используются для оценки идеи новинки, затем при создании опытных образцов продукции прово­дится тестирование рынка, а развертыванию коммерческого произ­водства новой продукции предшествует пробный маркетинг, т. е. ме­тоды маркетинга трижды используются в процессе создания и вы­ведения на рынок новой продукции. Это позволяет уменьшить ком­мерческий риск новинки и подготовить рынок к ее появлению [16].

Таблица 1.4.

Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок

Необходимые рыночные условия

  • отсутствие аналогов продукции;

  • наличие потенциального спроса на предлагаемые новинки

Риски (опасности)

  • большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск;

  • опасности имитации, быстрого освоения аналогичной продукции фирмами-кон­курентами;

  • неготовность рынка воспринимать предлагаемые новинки;

  • отсутствие каналов распределения новой продукции;

  • конструкторская, технологическая или иная недоработанность новинки
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   10



Скачать файл (1276.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru