Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Ответы на экзаменационные вопросы - Управление персоналом - файл Госы по управлению персоналом 2008г..doc


Ответы на экзаменационные вопросы - Управление персоналом
скачать (251.1 kb.)

Доступные файлы (1):

Госы по управлению персоналом 2008г..doc1518kb.17.10.2008 22:59скачать

содержание
Загрузка...

Госы по управлению персоналом 2008г..doc

  1   2   3   4   5   6   7   8   9
Реклама MarketGid:
Загрузка...
Вопросы

для Государственного экзамена по специальности “Управление персоналом” 2008г.

По курсу «Основы управления персоналом»


  1. Теории управления персоналом.

  2. Концепция управления персоналом на современном этапе.

  3. Закономерности и принципы управления персоналом

  4. Методы управления персоналом

  5. Функционально-целевая модель системы управления организацией и место в ней управления персоналом

  6. Стадии и этапы организационного проектирования системы управления персоналом.

  7. Система управления персоналом организации. Состав функциональных подсистем.

  8. Организационная структура системы управления персоналом.

  9. Кадровое планирование организации: задачи и место в системе управления организацией. Содержание оперативного плана кадровой работы.

  10. Сущность, этапы построения и типы кадровой политики организации.


По курсу «Управление персоналом организации»


  1. Сущность стратегического управления персоналом. Этапы разработки и реализации стратегии управления персоналом.

  2. Определение потребности в персонале. Понятие количественной и качественной потребности.

  3. Сущность и основные направления маркетинговой деятельности в области персонала.

  4. Характеристика понятия «наем на работу». Преимущества и недостатки внутренних и внешних источ­ников привлечения персонала.

  5. Содержание процедуры процесса отбора кандидата на за­нятие вакантной должности.

  6. Профориентация и адаптация персонала. Характеристика направлений деятельности по управлению профориентацией и адаптацией персонала организации.

  7. Характеристика понятий «подбор» и «расстановка» персонала. Принципы, на которых основывается подбор и расстановка кадров.

  8. Деловая оценка персонала: цели, задачи, организационная процедура, методы.

  9. Основные группы показателей деловой оценки. Их характеристика и методы оценивания.

  10. Аттестация персонала: задачи, этапы, организация проведения.

  11. Основные понятия и концепции обучения персонала. Организация процесса обучения персонала.

  12. Характеристика основных форм и методов обучения персонала организации. Их преимущества и недостатки.

  13. Понятие и этапы деловой карьеры персонала.

  14. Типы деловой карьеры персонала.

  15. Организационно-управленческий механизм управления карьерой персонала.

  16. Характеристика системы и этапов служебно-профессионального продвижения персонала.

  17. Организация работы с кадровым резервом.

  18. Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления.

  19. Оценка деятельности подразделений системы управления персоналом организации.

  20. Оценка социально-экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом.


По курсу «Делопроизводство в кадровой службе»


  1. Общие нормы и правила оформления документов.

  2. Оформление приема, перевода (повышение в должности) и увольнения работника.

  3. Классификация и структура организационно-распорядительной документации.


По курсу «Информационные технологии управления персоналом»


  1. Информационные технологии обучения персонала, управления карьерой и служебно-профессиональным продвижением.

  2. Информационные технологии найма, оценки и отбора претендентов на вакантные должности.


По курсу «Основы безопасности труда»


  1. Аттестация рабочих мест по условиям труда персонала.

  2. Основные направления государственной политики в области охраны труда.

  3. Факторы, определяющие безопасные и здоровые условия труда в организации.


По курсу «Конфликтология»


  1. Определение конфликта, этапы развития, функции конфликта.

  2. Основные источники конфликтов в организации.

  3. Структурные методы управления конфликтами.

  4. Стратегии урегулирования конфликтов.

  5. Этапы разрешения конфликтов.


По курсу «Организационная культура»


  1. Основные функции организационной культуры.

  2. Понятие и элементы организационной культуры.

  3. Методы поддержания и изменения организационной культуры.


По курсу «Организационное поведение»


  1. Факторы, определяющие поведение человека в организации Типология трудового поведения.

  2. Этапы развития группы. Факторы групповой сплоченности.

  3. Источники власти в организации.


По курсу «Этика деловых отношений»


  1. Правила подготовки и проведения деловой беседы.

  2. Правила конструктивной критики.


По курсу «Инновационный менеджмент»


  1. Сущность и основные понятия управления нововведениями в кадровой работе.

  2. Классификация нововведений в кадровой работе и их характеристики.

  3. Факторы, обусловливающие необходимость кадровых нововведений.

  4. Классификация персонала организации с точки зрения участия в новаторской деятельности.

  5. Классификации персонала по отношению к нововведениям.


По курсу «Психофизиология профессиональной деятельности»


  1. Психофизиологические компоненты работоспособности персонала

  2. Психофизиология профессионального отбора и профпригодности

  3. Психофизиологическая адаптация персонала к условиям профессиональной деятельности.


2 вопроса 2007г.


  1. Понятие психофизиологии профессиональной деятельности

  2. Влияние социально-психологического климата в коллективе на психофизиологическое состояние персонала


По курсу «Управление социальным развитием организации»


  1. Социальное развитие организации как объект управления.

  2. Система управления социальным развитием организации.

  3. Факторы, влияющие на социальное развитие организации.

  4. Организация управления социальным развитием предприятия.


По курсу “Экономика и социология труда”


  1. Методы и виды изучения трудовых процессов.

  2. Виды разделения и кооперации труда. Границы разделения труда.

  3. Организация труда на предприятии: сущность, составные элементы.

  4. Системы норм и нормативов.

  5. Сущность и основные факторы производственной среды.

  6. Методы нормирования труда: сущность, сравнительная характеристика.


По курсу “Мотивация трудовой деятельности”


  1. Механизм формирования и функционирования трудовой мотивации.

  2. Заработная плата как экономическая категория. Функция заработной платы.

  3. Виды, структура потребительского бюджета. Сфера применения.

  4. Классификация форм и систем заработной платы.

  5. Формы и методы материального стимулирования персонала.

  6. Направления нематериального стимулирования персонала.

  7. Комплексная система мотивации персонала организации: характеристика элементов.

  8. Бестарифная система оплаты труда.

  9. Типология трудовой мотивации


По курсу “Организация труда персонала”


  1. Общая характеристика управленческого труда. Объект, предмет и продукт управленческого труда. Характер и содержание труда руководителей.

  2. Рабочее место работника управленческого труда. Организация и классификация рабочих мест. Планировка и оснащение производственных помещений.

  3. Условия труда. Обеспечение благоприятных санитарно-гигиенических и психофизиологических условий труда и принципы распорядка рабочего дня.

  4. Индивидуальное планирование рабочего дня руководителя (специалиста). Составление планов рабочего дня с помощью метода “Альпы”.

  5. Основы делегирования полномочий. Виды делегирования полномочий. Техника делегирования полномочий.

  6. Принятие решений о приоритетах. Установление приоритетов планируемых работ с помощью принципа Парето, анализа АБВ, ускоренного анализа по принципу Эйзенхауэра.


По курсу “Управление трудовыми ресурсами”


  1. Безработица: понятие, основные типы, оценка уровня. Социально – экономические последствия безработицы.

  2. Рынок труда: понятие, основные параметры. Структуризация и сегментация рынка труда.

  3. Сущность, формы и виды занятости населения.

  4. Основные направления государственной политики в области занятости населения.


По курсу «Основы управления персоналом»


  1. Теории управления персоналом.

 

В настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов.

Видными представителями классических теорий являются: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др. К представителям теорий человеческих отношений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ли-карт, Р. Блейк и др. Авторами теорий человеческих ресурсов являются: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др.
Теории управления о роли человека в организации


Наименование теорий

Постулаты теорий

Задачи руководителей организации

Ожидаемые результаты

Классические теории

Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения, это присущее для них качество. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля

Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легкоусваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и проводить их в практику

Индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены и если индивиды будут строго контролироваться, то они смогут соблюсти фиксированные нормы производства

Теории

человеческих

отношений

Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными, признанными как индивиды. Эти потребности являются более важными, чем деньги, в побуждении и мотивированности к труду

Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных о планах, а также учитывать их предложения по улучшению этих планов. Руководитель должен предоставлять своим подчиненным возможность определенной самостоятельности и определенный личный самоконтроль над исполнением рутинных операций

Факт обмена информацией с подчиненными и их участия в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить основные потребности по взаимодействию индивидов и в чувстве их собственной значимости. Факт удовлетворения потребностей поднимает их дух и уменьшает чувство противодействия официальным властям, т.е. подчиненные охотнее общаются с руководством

Теории

человеческих

ресурсов

Труд для большинства индивидов приносит удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов способны к самостоятельности, к творчеству, к ответственности,  а также к личному самоконтролю на более высоком месте по иерархии, чем то, которое они теперь занимают

Главной задачей руководителя является лучшее использование человеческих ресурсов. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности, содействовать полному участию персонала в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных

Факт расширения самостоятельности и самоконтроля у подчиненных повлечет за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные ресурсы


  1. Концепция управления персоналом на современном этапе


Концепция управления персоналом — система теоретико-мето­дологических взглядов на понимание и определение сущности, со­держания, целей, задач, критериев, принципов и методов управле­ния персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях фун­кционирования организаций. Она включает в себя:

  • методологию – предполагает рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления;

  • систему управления персоналом – формирование целей, функций, орг. структуры управления персоналом, установление связей подчинения;

  • технологию – отбор, найм, аттестация, обучение, деловая карьера и т.д.

Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на людей:

Первый – иерархическая структура предприятия (организации), где основное средство воздействия – это отношения власти-подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукций и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Главное внутри предприятия – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.



  1. Закономерности и принципы управления персоналом


Основные закономерности являются объективной основой предъявления требований к системе и технологии УП организации. Это:

  • соответствие системы управления персоналом целям, осо­бенностям, состоянию и тенденциям развития производствен­ной системы. Суть заключается в соответствии системы уп­равления персоналом требованиям производства;

  • системное формирование управления персоналом. Суть за­ключается в необходимости учета всех возможных взаимо­связей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления организации в целом, а также производственной системой и внешней средой;

  • оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом. Это означает определение степени централизации функций управления персоналом в сочета­нии с децентрализацией части функций. Уровень центра­лизации управления персоналом меняется с развитием про­изводства и изменением его форм. Важно установить, на каком уровне иерархии принимается решение. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень цент­рализации управления персоналом, и наоборот;

  • пропорциональное сочетание совокупности подсистем и эле­ментов системы управления персоналом. Совершенствова­ние одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к диспропорциям в целостной системе управления. Поэтому необходимо пропорционально совершенствовать все подсистемы и элементы системы уп­равления персоналом;

  • пропорциональность производства и управления. Пропорци­ональность во всех частях и на всех ступенях системы уп­равления, в том числе системы управления персоналом, яв­ляется необходимым условием высокоэффективной деятель­ности организации. Она означает также оптимальность со­отношения численности работников системы управления персоналом и производственной системы;

  • необходимое разнообразие системы управления персоналом оз­начает, что система управления персоналом должна иметь некоторую идентичность по отношению к производствен­ной системе и обладать не меньшей сложностью, чем пос­ледняя. Простую систему управления персоналом невоз­можно создать для сложной системы управления;

  • изменение состава и содержания функций управления персо­налом означает, что с развитием организации возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается — дру­гих на разных ступенях управления и изменяется их содер­жание;

  • минимизация числа ступеней управления персоналом. Суть со­стоит в том, что чем меньше уровней управления имеет си­стема управления персоналом, тем она эффективнее работает;

  • взаимодействие закономерностей управления персоналом. Протекание процессов управления персоналом является резуль­татом действия результирующей разноприложенных сил, каждая из которых подчиняется той или иной закономер­ности управления. Закономерности непосредственно вза­имодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, образуя интегрированную, результирующую силу.

Закономерности управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и элементов системы управления организации, они не зависят от воли и желания человека. Закономерности нужно изучать и знать направления их действия и взаимодействия. Пренебрежение ими может привести к действиям со стороны человека, которые вызовут нежелательные последствия и проблемы, решение которых потребует дополнительных затрат труда и ресурсов. Поэтому человек должен их сознательно использовать.

^ Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Принципы: принцип разделения труда, дисциплины, профессионализма и компетентности, согласования личных и общественных интересов, справедливости и равенства, устойчивости состава персонала, единения персонала, адаптации к новым условиям деятельности, эффективности.

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом организации при формировании системы управления персоналом. ППСУП представляет собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих черт, начал их действия. ППСУП следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые носят постоянный и обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от характере системы и влияния внешней среды.

Основные принципы ППСУП:

принципы, характеризующие требования к формированию СУП – обусловленность целям, первичности функций УП, оптимальности соотношения управленческих ориентаций, оперативности, простоты, научности, иерархичности и т.д.

принципы, определяющие направления развития СУП – концентрации, специализации, параллельности, адаптивности, ритмичности и т.д.



  1. Методы управления персоналом


Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления ко­ординации их деятельности в процессе функционирования организа­ции. Наука и практика выработали три группы МУП: админист­ративные, экономические и социально-психологические.

административные - базируются на власти, дисциплине и взысканиях; способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. д.

Способы административного воздействия:

а) организационные воздействия - штатное расписание; положение о подразделениях; должностные инструкции; организация рабочего места; коллективный договор; правила трудового распорядка; организационная структура управления; устав предприятия;

б) распорядительные воздействия - приказы; распоряжения; указания; инструктирование; наставления; целевое планирование; нормирование V труда; координация работ; контроль исполнения. Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путем прямого административного регулирования;

в) материальная ответственность и взыскания - ответственность за задержку трудовой книжки; добровольное возмещение ущерба предприятию; удержания из заработной платы; депремирование; полная материальная ответственность; коллективная материальная ответственность;

г) дисциплинарная ответственность и взыскания - замечание; выговор; строгий выговор; понижение в должности; увольнение;

д) административная ответственность - предупреждения; штрафы; возмездное изъятие предметов; административный арест; исправительные работы;

экономические - основываются на правильном использовании экономических законов производства.

Классификация экономических методов управления:

а) плановое ведение хозяйства - свободное предпринимательство; план экономического развития; портфель заказов; критерий эффективности; конечные результаты;

б) хозяйственный расчет - самостоятельность; самоокупаемость; самофинансирование; экономические нормативы; фонды стимулирования;

в) оплата труда - должностной оклад для служащих; тарифная ставка для рабочих; дополнительная зарплата; вознаграждение; премия.

Социально-психологические - базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.



  1. Функционально-целевая модель системы управления организацией и место в ней управления персоналом


Функционально-целевая модель системы управления организацией включает следующие подсистемы управления:

Целевые:

  • подсистема управления выполнением плана производства и поставок продукции

  • подсистема управления качеством продукции

  • подсистема управления ресурсами

  • подсистема управления развитием производства

  • подсистема управления развитием управления

  • подсистема управления социальным развитием

  • подсистема управления охраной окружающей среды

функциональные:

  • подсистема управления научно-технической деятельностью

  • подсистема управления производством

  • подсистема управления экономической деятельностью

  • подсистема управления внешнехозяйственной деятельностью

  • подсистема управления персоналом

  • подсистему линейного руководства

  • подсистемы обеспечения управления

  • подсистема правового обеспечения

  • подсистема информационного обеспечения

  • подсистема технического обеспечения

  • подсистема нормативного обеспечения

  • подсистема обеспечения регламентирующей документацией

  • подсистема хозяйственного обеспечения

  • подсистема делопроизводственного обеспечения

Одной из функциональных подсистем является подсистема управления персоналом организации.

В состав подсистемы управления персоналом организации входит:

  • стратегическое управление персоналом и кадровой политикой

  • управление планированием и маркетингом персонала

  • управление наймом и учетом персонала

  • управление трудовыми отношениями

  • управление условиями труда

  • управление развитием персонала

  • управление мотивацией и стимулированием труда персонала

  • управление социальным развитием

  • управление развитием организационных структур управления

  • управление правовым обеспечением

  • управление информационным обеспечением системы управления персоналом

Основным структурным подразделением по управлению кадрами на предприятии является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.

^ Роль и местоположение подсистем управления персоналом в системе управления организацией зависит от следующих факторов:

  • организационного статуса службы управления персоналом и ее руководителя (состава полномочий и ответственности, их объема и иерархического ранга);

  • позиций и отношения первого руководителя организации к кадровой службе;

  • уровня организационного развития предприятия и его системы управления;

  • от наличия финансовых возможностей для развития кадровой службы;

  • от профессионального, интеллектуального потенциала работников службы управления персоналом.

Структурное расположение кадровой службы может быть представлено несколькими вариантами, сложившимися в зарубежной практике.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации.

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако при таком варианте следует исключить опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

В зависимости от масштаба фирмы, специфики деятельности, традиций число и название подразделений кадров службы, численность сотрудников может меняться. В одной организации могут быть созданы отделы заработной платы, льгот, профессионального развития, в то время как в другой все эти функции выполняет один отдел.

В настоящее время отделы кадров российских предприятий во многих случаях еще не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами.



  1. Стадии и этапы организационного проектирования системы управления персоналом.


Организационное проектирование системы управления персоналом – процесс разработки проектов организации систем управления персоналом организаций.

Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит их трех стадий: предпроектной подготовки, проектирования и внедрения.

Предроектная подготовка включает в себя этапы:

  • разработка технико-экономическое обоснования целесообразности и необходимости совершенствования системы управления) организацией (ТЭО) включает следующие разделы:

  • системное обследование состояния произ­водства и управления;

  • системный анализ со­стояния производ­ственной системы;

  • системный анализ состояния системы управления;

  • анализ соответствия системы управления производственной системе;

  • укрупненный расчет ожидаемых технико-экономических результатов;

  • экспертиза и утверж­дение технико-эконо­мического обоснования

  • разработка задания на оргпроектирование системы (ЗО) управления включает разделы:

  • формулировка резуль­татов анализа состоя­ния производства и управления;

  • изложение требований к построению системы управления и содержа­нию общего рабочего проекта;

  • разработка предложе­ний по совершенство­ванию производствен­ной системы и системы управления;

  • требования к организации разработки, прием­ки, внедрения проекта, исходной информации для проектирования;

  • расчет ожидаемых тех­нико-экономических результатов;

  • экспертиза и утверж­дение заданий на орг­проектирование.

Стадия проектирования

  • разработка организационног общиего проекта системы управления организацией (ООП) включает:

  • разработка проекта специализации произ­водства и мероприятий по совершенствованию производственной системы

  • разработка мероприя­тий по совершенство­ванию функциональных подсистем системы управления

  • то же по целевым подсистемам

  • то же по подсистеме линейного руководств

  • то же по подсистемам обеспечения управления

  • корректировка задания на оргпректирование

  • расчет ожидаемого экономического эф­фекта

  • экспертиза и утверждение общего проекта

  • разработка организационног рабочего проекта системы управления организацией (ОРП) включает:

  • подбор комплекса ме­тодических и норматив­ных документов на ра­бочее проектирование

  • разработка проектной документации на систе­му управлении в целом

  • разработка проектной документации на функ­циональные подсистемы

  • то же по целевым под­системам

  • то же по подсистеме линейного руководства

  • то же по подсистемам обеспечения управления

  • расчет ожидаемого экономического эф­фекта

  • экспертиза и утверж­дение рабочего проекта

Стадия внедрения

  • внедрение проекта совершенствования системы управления организацией включает:

  • материально-техниче­ская подготовка к внедрению

  • социально-психологи­ческая подготовка к внедрению

  • профессиональная подготовка управлен­ческих работников

  • разработка системы стимулирования внед­рения проекта

  • опытное внедрение и внедрение проекта

  • контроль за ходом внедрения

  • расчет фактического экономического эффекта

  • приемка и оформление акта по внедрению проекта

  1. Система управления персоналом организации. Состав функциональных подсистем.


Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает в себя подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема линейного руководства осуществляет:

  • управление организации в целом;

  • управление отдельными функциональными и производственными подразделениями.

Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразде­лений, их заместители, мастера, бригадиры.

^ Функциональные подсистемы системы управления персоналом организации:

  1. Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет функции:

    • разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом,

    • анализ кадрового потенциала,

    • анализ рынка труда,

    • организация кадрового планирования,

    • планирование и прогнозирование потребности в персонале,

    • организация рек­ламы,

    • поддержание взаимосвязи с внешними источниками,

    • обес­печивающими организацию кадрами.

  2. Подсистема управления наймом и учетом персонала осущест­вляет:

  • организацию найма персонала,

  • организацию собеседова­ния, оценки, отбора и приема персонала,

  • учет приема, переме­щений, поощрений и увольнения персонала,

  • профессиональную ориентацию и организацию рационального использования пер­сонала,

  • управление занятостью,

  • документационное обеспечение системы управления персоналом.

  1. Подсистема управления трудовыми отношениями проводит:

  • ана­лиз и регулирование групповых и личностных взаимоотношений,

  • анализ и регулирование отношений руководства,

  • управление про­изводственными конфликтами и стрессами,

  • социально-психоло­гическую диагностику,

  • соблюдение этических норм взаимо­отношений,

  • управление взаимодействием с профсоюзами.

  1. Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполня­ет такие функции, как:

  • соблюдение требований психофизиоло­гии и эргономики труда,

  • соблюдение требований технической эс­тетики, охраны труда и окружающей среды,

  • военизированной ох­раны организации и отдельных должностных лиц.

  1. Подсистема управления развитием персонала осуществляет:

  • обучение, переподготовку и повышение квалификации,

  • введе­ние в должность и адаптацию новых работников,

  • оценку кан­дидатов на вакантную должность,

  • текущую периодическую оценку кадров,

  • организацию рационализаторской и изобретательской дея­тельности,

  • реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения,

  • организацию работы с кадровым резервом.

  1. Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции:

  • управление мотива­цией и стимулированием трудового поведения,

  • нормирование и тарификация трудового процесса,

  • разработка систем оплаты тру­да,

  • разработка форм участия персонала в прибылях и капитале,

  • разработка форм морального стимулирования персонала,

  • организация нормативно-методического обеспечения системы управ­ления персоналом.

  1. Подсистема управления социальным развитием осуществляет:

  • организацию общественного питания,

  • управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического вос­питания,

  • обеспечение охраны здоровья и отдыха,

  • обеспечение детскими учреждениями,

  • управление социальными конфликта­ми и стрессами,

  • организацию продажи продуктов питания и то­варов народного потребления,

  • организацию социального стра­хования.

  1. Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как:

  • анализ сложившейся оргструк­туры управления,

  • проектирование новой оргструктуры управле­ния,

  • разработка штатного расписания,

  • формирование новой орг­структуры управления,

  • разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

  1. Подсистема правового обеспечения системы управления персона­лом осуществляет:

  • решение правовых вопросов трудовых отноше­ний,

  • согласование распорядительных и иных документов по управ­лению персоналом,

  • решение правовых вопросов хозяйственной де­ятельности,

  • проведение консультаций по юридическим вопросам.

  1. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции:

  • ведение учета и ста­тистики персонала,

  • информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом,

  • обеспечение персонала науч­но-технической информацией,

  • организация работы органов мас­совой информации организации,

  • проведение патентно-лицензи­онной деятельности.

Однако набор тех или иных функций системы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые на его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации и кажутся ему полезными для успешной работы организации. В то же время существует стандартный набор функций системы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы.



  1. Организационная структура системы управления персоналом.


Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает в себя подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

^ Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль службы управления персоналом в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

До настоящего времени большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители различных подразделений организации. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышению квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создается отдел подготовки кадров или отдел обучения.
Отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Он структурно разобщен с отделом организации труда и заработной платы, отделом охраны труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами.

Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами. Новые задачи служб управления персоналом заключаются и реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации, в изменении сознания работающих, и переходе от бездумного исполнения к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле и ориентированным на потребителя продукции. В связи с ним службы управления персоналом начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Система управления персоналом организации включает подсистему линейного руководства, осуществляющую управление организацией в целом и ее отдельными подразделениями, а также следующие функциональные подсистемы:

  • подсистему планирования и маркетинга персонала;

  • подсистему управления наймом и учета персонала;

  • подсистему управления трудовыми отношениями; подсистему обеспечения нормальных условий труда;

  • подсистему управления развитием персонала;

  • подсистему управления мотивацией поведения персонала;

  • подсистему управления социальным развитием;

  • подсистему развития организационной структуры управления;

  • подсистему правового обеспечения системы управления персоналом;

  • подсистему информационного обеспечения системы управления персоналом;

  • подсистему технического обеспечения системы управления персоналом.

В зависимости от размера организации состав подразделений, реализующих задачи функциональных подсистем, будет меняться. В мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению.
Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации.

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако при таком варианте следует исключить опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.



  1. Кадровое планирование организации: задачи и место в системе управления организацией. Содержание оперативного плана кадровой работы.


Сущность кадрового планирования заключается в создании условий для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. На рис. показано место кадрового планирования в системе управления кадровой работой организации.

Основные задачи кадрового планирования:

  • разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

  • увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

  • организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

  • проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

  • содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

  • улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации

  • учет интересов всех работников организации.

Целью кадрового планирования является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах его персонала. Для предприятия важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения задач бизнеса, достижения его целей.

Кадровое планирование должно создавать мотивацию для более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.

Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования на предприятии.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

  • сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

  • каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

  • как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

  • каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных видов деятельности и поддержания их знаний в соответствии с запросами бизнеса?

  • каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?


^ Содержание оперативного плана работы с персоналом включает:

  • планирование потребности в персонале (базируется на дан­ных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штат­ном расписании и плане замещения вакантных должностей),

  • планирование привлечения и адаптации персонала (плани­рование мероприятий по найму и приему персонала с целью удов­летворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников),

  • планирование высвобождения или сокращения персонала (планирование работы с увольняющимися сотрудниками ос­новывается на увольнении работника из организации: по собст­венному желанию; по инициативе работодателя или админист­рации; в связи с выходом на пенсию),

  • планирование использования персонала (осуществляется с по­мощью разработки плана замещения штатных должностей),

  • планирование обучения (охватывает мероприятия по обу­чению внутри и вне организаций и самоподготовке),

  • планирование деловой карьеры (состоит в том, что, начиная с момента принятия ра­ботника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонталь­ное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест),

  • планирование безопасности персонала (осу­ществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала орга­низации),

  • планирование расходов на персонал (в первую очередь сле­дует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и допол­нительная заработная плата, отчисления на социальное страхо­вание, расходы на командировки и служебные разъезды; расхо­ды на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное пи­тание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физиче­ским воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечени­ем детскими учреждениями, приобретением спецодежды).

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию (структура):

  • сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

  • данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

  • текучесть кадров;

  • потери времени в результате простоев, по болезни;

  • данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

  • заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

  • данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и общественными организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).



  1. Сущность, этапы построения и типы кадровой политики организации


Кадровая политика - система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие, и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами. Определяющим субъектом кадровой политики в обществе является государство. Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития.

Кадровая политика организации определяется рядом факторов.

Под внутренними факторами подразумевают цели и структуру организации, имеющийся морально-психологический климат в коллективе.

^ Внешние факторы - это трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

^ Структура кадровой политики:

1) государственная кадровая политика (федеральная государственная кадровая политика и региональная государственная кадровая политика);

2) кадровая политика органов государственного управления;

3) муниципальная кадровая политика;

4) кадровая политика предприятий и организаций.

Этапы построения кадровой политики
^ Этапы построения:

  1. Нормирование

Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

  1. Программирование

Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и с учетом возможных изменений.

  1. Мониторинг персонала

Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.
^ Типы кадровой политики

Можно выделить два основания для формирования кадровой политики:

Первое - связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По этому основанию выделяют следующие типы кадровой политики:

  • Пассивная кадровая политика.

Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.

  • Реактивная кадровая политика.

Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

  • Превентивная кадровая политика.

Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

  • Активная кадровая политика.

Это рациональная кадровая политика.

Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

  • Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

  • Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.



По курсу «Управление персоналом организации»


  1. Сущность стратегического управления персоналом. Этапы разработки и реализации стратегии управления персоналом


^ Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Основным элементом стратегического управления персоналом является стратегия управления персоналом.

Цель стратегического управления персоналом – обеспечить скоординированное и адекватное состояние внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

  • Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией;

  • Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутрифирменная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.
^ Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

  • условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

  • формы и методы регулирования трудовых отношений;

  • методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

  • установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

  • политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему наема и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

  • профориентация и адаптация персонала;

  • меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

  • совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

  • разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

  • новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

  • разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

  • совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

  • разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

  • меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

  • разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

  • совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

  • мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной стратегии.

^ Этапы разработки стратегии управления персоналом:

  • анализ внешней и внутренней среды предприятия;

  • формулирование целей деятельности организации; формулирование специфических целей деятельности по управлению персоналом;

  • разработка стратегических вариантов развития управления персоналом;

  • формирование отношений высших управленческих кадров;

  • создание соответствующей организационной структуры служб управления персоналом;

  • выработка критериев эффективности системы управления персоналом; определение ограничений на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, соц.)

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа:

    1. Этап внедрения стратегии включает:

      • разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;

      • разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

      • активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Внедрение стратегии предполагает определение объемов и способов представления информации лицам, ответственным за ее выполнение, и руководителям подразделений, обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. Кроме того, на этом этапе формируются стратегические планы подразделений, которые могут оформляться в виде проектов, для чего создаются рабочие группы по разработке проекта. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом.

    1. Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Стратегический контроль представляет собой выполнение триединой задачи:

  • контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управления персоналом;

  • контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды;

  • контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования.

Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов; их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов.


  1. Определение потребности в персонале. Понятие количественной и качественной потребности.


Определение потребности в персонале организации - это установление необходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития организации.

Виды потребности в персонале:

  • потребность в обучении персонала;

  • качественная потребность в персонале;

  • количественная потребность в персонале;

  • потребность отдельного работника - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у сотрудника побуждение к действию.

Цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них - количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте.
Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период. Для определения количественной потребности используются разнообразные методы

Количественные методы:

  • Многофакторного корреляционного анализа

  • Экономико-математические методы

  • Метод сравнений

  • Экспертный метод

  • Метод прямого расчета

  • Метод трудоемкости.


Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Разработка качественной потребности в персонале является преимущественно разработкой требований к персоналу.

Требования:

  • Результативность труда (качество выполнения основных служебных обязанностей, выполнение заданий в срок, выполнение количественных показателей труда).

  • Способности (факторы, которые обеспечивают результативность труда: уровень образования, объем имеющихся знаний, опыт работы в условиях двойного подчинения).

  • Свойства (общечеловеческие свойства, обусловленные конкретной должностью, способность к восприятию различного вида нагрузок).

  • Профессиональное поведение (готовность к труду, личная инициатива, навыки сотрудничества и взаимопомощи, выполнение обязанностей сверх регламентированных должностной инструкцией или описанием должности).

  • Мотивационные установки сотрудника (побудительные мотивы к выбору конкретной должности или конкретного вида деятельности, стремление сделать карьеру, стремление к саморазвитию, самовыражению).



  1. Сущность и основные направления маркетинговой деятельности в области персонала.


Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала: он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).

^ Функции:

  • Информационная функция маркетинга персонала состоит в создании информационного базиса, который представляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она может быть дифференцирована на следующие более частные функции:

  • ^ Изучение требований, предъявляемых должностям и рабочим местам. Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация-работодатель предъявляет к персоналу, претендующему на определенные вакансии. При анализе требований к рабочему месту следует учитывать задачи трудового процесса на рабочем месте, а также взаимосвязи данного рабочего места с другими звеньями организационной структуры.

  • ^ Исследование внешней и внутренней среды организации. Полный и точный учет всех факторов определяет уровень и особенности реализации маркетинговой деятельности в области персонала. Анализ внешней и внутренней среды организации необходим для уточнения конкретных направлений исследования рынка труда.

  • ^ Изучение рынка труда. Предмет изучения рынка труда - весь предназначенный к использованию потенциал рабочей силы. Этот потенциал охватывает как внешний рынок труда, так и уже имеющийся в наличии коллектив, т.е. внутренний рынок труда. Направления анализа внешнего рынка труда: структура рынка труда, в том числе секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная; мобильность рабочей силы; источники покрытия потребности в персонале; пути покрытия потребности в персонале; поведение конкурентов на рынке труда; стоимость рабочей силы. Анализ указанных направлений позволяет установить количественное и качественное состояние таких параметров рынка труда, как спрос на персонал и предложение в области персонала. Исследование внутреннего рынка труда направлено на покрытие потребности в персонале за счет внутриорганизационных источников.

  • ^ Изучение имиджа организации как работодателя. Предмет изучения – образ организации на внутреннем и внешнем рынке труда. Это изучение должно обеспечить отправные пункты для мероприятий по улучшению имиджа работодателя, чтобы он представлялся преимущественным перед конкурентами с точки зрения как потенциальных, так и работающих сотрудников. Задача исследовании – правильное понимание тех социальных и психологических факторов, которые влияют на решения потенциальных претендентов на рабочие места или о закреплении имеющихся в наличии сотрудников организации.

  • ^ Коммуникационная функция маркетинга персонала. Цель всех коммуникационных мероприятий в рамках маркетинга персонала – установление и реализация путей покрытия потребности в персонале, а так же предоставление преимуществ организации как работодателя. Объекты:

  • сотрудники организации, которые выступают в качестве участников внутреннего рынка труда, а так же служат носителями имиджа организации

  • внешний рынок труда, как комплексный источник потенциальных претендентов

  • открытость системы управления (в частности, ее информационной составляющей), как основного фактора влияния на формирование суждений об организации

Направления маркетинговой деятельности в области персонала включают в себя:

  • разработку профессиональных требований к персоналу;

  • определение качественной и количественной потребности в персонале;

  • расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

  • выбор источников и путей покрытия потребности в персонале.



  1. Характеристика понятия «наем на работу». Преимущества и недостатки внутренних и внешних источ­ников привлечения персонала.


Наем на работу — это ряд действий, направленных на привле­чение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих ме­стах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из ра­ботников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала


Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

Внутренние источники привлечения персонала

Появление шансов для служебного роста.

Повышение степени привязанности

к организации.

Улучшение социально-психологического

климата на производстве.

Низкие затраты на привлечение кадров.

Претендентов на должность хорошо знают

в организации.

Претендент на должность знает данную

организацию.

Ограничение возможности для выбора кадров.

Возможны напряженность или со­перничество в коллективе в слу­чае появления нескольких претен­дентов на должность руководителя. Появление панибратства при ре­шении деловых вопросов, так как только вчера претендент на долж­ность руководителя был наравне с коллегами.

Сохранение уровня оплаты труда, сложив­шегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более вы­сокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.

Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации.

«Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложив­шейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повы­шения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собствен­ных кадров.

Повышение мотивации, степени удовлет­воренности трудом

Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной органи­зации.

Снижение активности рядового ра­ботника, претендующего на долж­ность руководителя,так как авто­матически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет пот­ребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами

Внешние источники привлечения персонала

Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации.

Новый человек, как правило, легко доби­вается признания.

Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации

Более высокие затраты на привле­чение кадров.

Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способ­ствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологи­ческий климат в организации сре­ди давно работающих. Высокая степень риска при про­хождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей слу­жебного роста для работников организации.

Нового работника плохо знают в организации



  1. Содержание процедуры процесса отбора кандидата на за­нятие вакантной должности




  1. Заочное знакомство с кандидатом (анализ резюме). Цель – первоначальный отсев кандидатов, которые явно не могут претендовать на замещение вакантной должности.

  2. Анализ анкетных данных. Сложилось 2 главных варианта соотношения анкеты и основного собеседования.

  • Предпочтение подробной, развернутой анкете. В этом случае собеседование становится формальным дополнением к анкете.

  • Подробное, развернутое основное собеседование. В этом случае анкета приобретает дополнительный, формальный характер.

Преимущества 1-го варианта: возможность кандидата для спокойного и подробного изложения сведений о себе; возможность формализованного анализа анкетных данных. Недостатки 1-го варианта: сложность оценки всех качеств кандидата в ходе анкетирования.

  1. Основное собеседование. В том случае, если работодатель использует сокращенную форму анкеты, сценарий основного собеседования во многом аналогичен подробной развернутой анкете, рассмотренной на предыдущем этапе. В этом случае анкета будет носить формальный, вспомогательный характер. При использовании развернутой анкеты, основное собеседование позволяет работодателю дополнительно оценить навыки общения кандидата, умение формулировать ответы, внешний вид и т.п. Естественно, что эти моменты оцениваются и при развернутом собеседовании.

  2. Наведение справок о кандидате. Целью данного этапа является уточнение данных, полученных в ходе анкетирования или собеседования, а также выявление данных, получение которых лично от кандидата работодатель считает не совсем корректным. К подобного рода сведениям можно отнести: задачи сотрудника, выполнение которых вызывало затруднения, данные о коммуникабельности и общительности кандидата и т.д. Данные, которые как правило работодатель желает уточнить: задачи, которые сотрудник выполнял наиболее удачно; причины ухода с работы; оплата труда.

  3. Медицинское освидетельствование. В том случае, если состояние здоровья претендента не позволяет ему выполнять служебные задачи, по практике зарубежных компаний работодатель отказывает кандидату в работе. Если состояние здоровья может сказаться в дальнейшем на профессиональном развитии кандидата, зарубежный работодатель предупреждает его об этом.

  4. Проверочное испытание (тесты на умственные способности, тесты по оценке качеств личности и ее интересов, тесты на достижения, тестовое рабочее задание). Тестовые рабочие задания:

    • Метод разбора деловых бумаг. Решение конкретной производственной ситуации близкой к виду деятельности кандидата. Результат решения данной ситуации должен отразиться в итоговом документе, сформированным кандидатом. В этом документе кандидат должен отразить: причины возникновения ситуации, виновники, пути решения (предотвращения), ситуации в будущем.

    • Групповая дискуссия. Может быть продолжением п.1. В этом случае все кандидаты на должность получают задание разработать обобщенный итоговый документ. Данная разработка происходит именно в процессе групповой дискуссии. Оценивается поведение.

    • Интервью наоборот.

    • Письменный экзамен.

  5. Собеседование с непосредственным руководителем. Многие фирмы на данном этапе предоставляют будущему непосредственному руководителю пакет документов на нескольких лучших кандидатов, из которых он делает непосредственный выбор. Кроме того, на данном этапе руководитель уточняет круг обязанностей кандидата, режим труда и отдыха, нюансы организации рабочего места.

  6. Прием на работу.



  1. Профориентация и адаптация персонала. Характеристика направлений деятельности по управлению профориентацией и адаптацией персонала организации.


Профессиональная ориентация - это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.

^ Цели профориентации: оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры рынка труда.

Задачи профориентации:

1) информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности;

2) создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;

3) определение соответствия психофизиологических и социально-психологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

^ Формы профориентационной работы:

1) профессиональное просвещение - это начальная профессиональная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности;

2) профессиональная информация – система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала, а также с другими вопросами получения профессии и обеспечения занятости;

3) профессиональная консультация — это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения.

^ Управление профессиональной ориентацией строится через формирование и развитие системы органов управления различного уровня. Общую координацию профориентационной работы осуществляют Министерство просвещения РФ, Государственный комитет РФ по высшему образованию, Федеральная служба по труду и занятости. На региональном и местном уровнях профориентационную работу проводят учебные заведения, центры занятости, центры профориентации. В реализации основных форм профориентационной работы им помогают организации, являющиеся главными потребителями результатов профориентации.

Профориентационная работа направлена на усиление престижа и привлекательности профессий и специальностей в обществе, в различных социальных группах. При этом следует учитывать, что престиж и привлекательность работы могут быть связаны с авторитетом и популярностью конкретной организации. Она способна формировать свой положительный образ в глазах потенциальных сотрудников в процессе профориентационной работы
Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, которое основано на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях.

^ Цели адаптации можно свести к следующему:

  • уменьшение стартовых издержек, так как пока новый ра­ботник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

  • снижение озабоченности и неопределенности у новых ра­ботников;

  • сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольне­нием;

  • экономия времени руководителя и сотрудников, так как про­водимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

  • развитие позитивного отношения к работе, удовлетворен­ности работой.

Направления адаптации

    1. Первичная адаптация, т.е. приспособление молодых сотрудников, которые не имеют опыта работы

    2. Вторичная, т.е. приспособление сотрудников, которые имеют опыт работы (как правило, меняющих место работы, объект деятельности или свою профессиональную роль).

^ Виды адаптации:

  1. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте

  2. Социальная адаптация. Включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

  3. Психофизиологическая адаптация. Освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия

  4. Организационно-экономическая адаптация. Приспособление к новым организационной и экономической системе управления. Позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

  5. Приспособление к нововведениям, как разновидность организационно-экономической адаптации.

^ Стадии адаптации:

1) ознакомление, на которой работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, о нормах поведения в коллективе, о членах коллектива;

2) приспособление - на этом этапе работник переориентируется, признавая главные элементы новой системы ценностей, но пока продолжает сохранять многие свои установки;

3) ассимиляция, когда осуществляется полное приспособление работника к среде и к коллективу, идентификация с новой группой;

4)идентификация, когда личные цели работника отождествляются с целями трудовой организации, предприятия, фирмы, акционерного общества, кооператива и т. д.



  1. Характеристика понятий «подбор» и «расстановка» персонала. Принципы, на которых основывается подбор и расстановка кадров.


Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразде­лениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рам­ках структурных подразделений и создание условий для профес­сионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кад­ров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

  1. Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых дол­жностей.

  2. Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;

возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

состояние здоровья.

  1. Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему исполь­зованию персонала должны способствовать внутриорганизаци-онные трудовые перемещения, под которыми понимаются про­цессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пре­быванием в одной и той же должности, имеет негативные по­следствия для деятельности организации.

Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривают пла­нирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); а также обес­печение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в за­висимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для подбора и расстановки персонала яв­ляются: модели служебной карьеры; философия и кадровая по­литика организации; Трудовой кодекс; материалы аттестацион­ных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; дол­жностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расста­новке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предпри­ятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работ­ников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по рас­становке кадров должны быть зафиксированы также и социаль­но-психологические аспекты совместимости сотрудников.



  1. Деловая оценка персонала: цели, задачи, организационная процедура, методы.


Деловая оценка – это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.

Цели:

1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника;

2) стимулирование процесса повышения квалификации работника;

3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных;

4)стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников;

5) решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами;

6) необходимая корректировка всей работы с кадрами.

^ Основные задачи:

1) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

3) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

^ Дополнительные задачи:

1)установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

2) удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

^ Виды деловой оценки:

1) оценка кандидатов на вакантную должность;

2) текущая периодическая оценка сотрудников организации.
Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

    1. ^ Подготовительный этап (Сбор предварительной информации по оценке сотрудников). На этом этапе издается приказ о проведении ДО и утверждение состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение о ДО; составляется список сотрудников, подлежащих ДО; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы); информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения ДО. Проведение ДО осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения оцениваемых не менее чем за месяц до начала ДО, а документы на оцениваемых представляются в оценочную комиссию за две недели до начала ДО.

    2. ^ Этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности (Обобщение информации, полученной на первом этапе). В подразделениях, где работают оцениваемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель оцениваемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы УП. Экспертная группа по соответствующей осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда оцениваемого.

    3. Этап проведения ДО (Оценочная беседа с сотрудниками). Заключается в заседании оценочной комиссии, на которое приглашаются оцениваемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на ДО; заслушивании оцениваемых и их руководителей; обсуждении материалов оценки, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по ДО работников. Оценочная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие оцениваемого дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций оценочной комиссии и повторной ДО через год; не соответствует занимаемой должности. Заседание оценочной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех оцениваемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

    4. ^ Этап принятия решений по результатам ДО (Формирование экспертного заключения по результатам ДО и представление его в службу УП). На этом этапе формируется заключение с учетом выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя оцениваемого; оценок деятельности оцениваемого, роста его квалификации; оценок деловых, личностных и иных качеств оцениваемого и их соответствия требованиям рабочего места; мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности оцениваемого; сравнения материалов предыдущей оценки с данными на момент ДО и характера изменений данных; мнения самого оцениваемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей. Оценочная комиссия дает рекомендации по продвижению оцениваемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Руководитель организации с учетом рекомендаций оценочных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников.


Методы:

  1. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя (например: 1 – редко, 2 – часто не соблюдается, 3 – в основном, 4 – с некоторыми исключениями, 5 – всегда). Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Чистовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

^ Графическое шкалирование – процедура субъективного оценивания, согласно которой оценщик выносит свои суждения, делая отметки на сплошной графической (вертикальной или горизонтальной) шкале.

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность – метод шкалирования рейтингов описания поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.

  1. Метод упорядочения рангов– в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Этот метод имеет ряд недостатков:

    • Ненармируемая шкала ранжирования;

    • Повышенная субъективность оценки;

    • Невозможность доставерного заключения по качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница между двумя сотрудниками 1 и 2 может быть большое, а между сотрудниками 2 и 3 незначительными.

  2. Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

  3. Метод принудительного распределения. В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например - 20% отличный рейтинг; 20% - выше среднего; 30% - средний; 20% - ниже среднего; 10% - низкий рейтинг.




  1. Метод анкет отличается тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% - отличный рейтинг, 20% - выше среднего, 30% - средний, 20; - ниже среднего, 10% - низкий рейтинг.

  1. Метод управления по целям (метод МВО) Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;

2) по его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

3) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период



  1. Основные группы показателей деловой оценки. Их характеристика и методы оценивания.


Деловая оценка – это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

1. ^ В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели.

Жесткие показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиками методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют жестким показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

Мягкие показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результат (например, в исследовательских подразделениях).

2. ^ Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др.

3. ^ Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.

4. Еще одна группа показателей оценкиличностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.
Методы:

  1. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя (например: 1 – редко, 2 – часто не соблюдается, 3 – в основном, 4 – с некоторыми исключениями, 5 – всегда). Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Чистовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

^ Графическое шкалирование – процедура субъективного оценивания, согласно которой оценщик выносит свои суждения, делая отметки на сплошной графической (вертикальной или горизонтальной) шкале.

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность – метод шкалирования рейтингов описания поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.

  1. Метод упорядочения рангов– в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Этот метод имеет ряд недостатков:

    • Ненармируемая шкала ранжирования;

    • Повышенная субъективность оценки;

    • Невозможность доставерного заключения по качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница между двумя сотрудниками 1 и 2 может быть большое, а между сотрудниками 2 и 3 незначительными.

  1. Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

  2. Метод принудительного распределения. В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например - 20% отличный рейтинг; 20% - выше среднего; 30% - средний; 20% - ниже среднего; 10% - низкий рейтинг.

  3. Метод анкет отличается тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% - отличный рейтинг, 20% - выше среднего, 30% - средний, 20; - ниже среднего, 10% - низкий рейтинг.

  1. Метод управления по целям (метод МВО) Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;

2) по его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

3) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период



  1. Аттестация персонала: задачи, этапы, организация проведения.


Аттестация персонала организаций — основного звена управ­ления — процедура определения квалификации, уровня знаний, прак­тических навыков, деловых и личностных качеств работников, ка­чества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения ат­тестации является рациональная расстановка кадров и их эффектив­ное использование.

Задачи аттестации:

  • определить и оценить знания, умения и качества работника;

  • высветить, оценить и развить сильные стороны работника;

  • определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;

  • установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;

  • оценить нормальное состояние персонала.

Цели аттестации персонала

1.Административные: повышение перевод понижение прекращение трудового договора (Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удов­летворение стремления к успеху Приобретение работником нового опыта Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом Сокращение штатов)

2. Информационные (Информирование работников об их квалификации, каче­ства и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специально­сти, совершенствовании стиля и метсдав управления персоналом организации)

3. Мотивационные (Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности ра­ботников. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтере­сованность работников в результатах своего труда и всей организации)

^ Этапы аттестации.

Аттестация проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по ре­зультатам аттестации.

  1. ^ На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзы­вы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные лис­ты на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сро­ках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых — их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.

  1. ^ На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности и подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная, группа по соответствующей ме­тодике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

  2. ^ Этап проведения аттестации заключается в заседании аттес­тационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех матери­алов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуе­мых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует за­нимаемой должности при условии улучшения работы, выполне­ния рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттес­тации через год; не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непос­редственным руководителем аттестуемого и представителем службы управление персоналом. Аттестуемый знакомится с со­держанием листа не позднее чем за две недели до аттестации.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственно руководитель аттестуемого.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протокол, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, кот. были заслушаны в течение одного заседания.

  1. ^ На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

• выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

• оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

• оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого их соответствия требованиям рабочего места;

• мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

• сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

• мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттеста­ционных комиссий в установленном порядке поощряет или на­казывает работников. В срок не более двух месяцев со дня аттеста­ции он может принять решение о переводе сотрудника, признан­ного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установ­ленном порядке расторгнуть с таким работником договор в соот­ветствии с законодательством Российской Федерации. По исте­чении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

^ Виды:

Различают четыре вида аттестации служащих (руководите­лей, специалистов и других служащих): очередная аттестация, аттестация по истечении испытательного срока, аттестация при продвижении по службе и аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

  1. Очередная аттестация является обязательной для всех и прово­дится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служа­щих.

  2. ^ Аттестация по истечении испытательного срока проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адап­тации на новом рабочем месте.

  3. ^ Аттестация ори продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более вы­сокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

  4. ^ Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в тех случаях, когда происходит суще­ственное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации.



  1. Основные понятия и концепции обучения персонала. Организация процесса обучения персонала.


Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, профес­сионально-технических училищах, техникумах, колледжах, ли­цеях, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, в организациях и т.п. Целью обучения является получение образования.

Образование — процесс и результат усвоения систематизиро­ванных знаний, умений, навыков и способов поведения, необ­ходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень об­разования обусловливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на два вида: общее и про­фессиональное. Образование должно осуществляться непрерывно.

^ Непрерывное образование — процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образова­ния, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способству­ют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный про­цесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами пове­дения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для из­меняющихся условий и стимулирование постоянного самообра­зования.

^ Профессиональное образование как процесс — это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат — под­готовленность человека к определенному виду трудовой деятель­ности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дип­ломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения. В Российской Федерации профессиональное образо­вание дает система учебных заведений, включающая: професси­онально-технические училища, техникумы, высшие учебные заведения, институты и факультеты повышения квалификации и переподготовки кадров, учебные центры, специальные курсы и семинары. Профессиональное образование осуществляется как на основе государственных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных программ и сро­ков обучения.

^ Обучение персонала — целенаправленно организованный, плано­мерно и систематически осуществляемый процесс овладения зна­ниями, умениями, навыками и способами общения под руковод­ством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифици­рованных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров — обу­чение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, на­выков и способов общения в связи с ростом требований к про­фессии или повышением в должности. Переподготовка кадров — обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, на­выков и способов общения в связи с овладением новой профес­сией или изменившимися требованиями к содержанию и резуль­татам труда.

Цели обучения персонала:

  • повышение квалификации – получение дополнительных знаний и навыков

  • обеспечение кадрового резерва – подготовка будущих руководителей

  • формирование в процессе обучения навыков использования принципов, мотивирующие организацию труда

  • расширение инновационного потенциала сотрудников

  • обеспе6чение взаимозаменяемости сотрудников, на различных рабочих местах

  • обеспечение повышения идентификации сотрудников со своей организацией


Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров.

    1. ^ Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точ­ки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

    2. ^ Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроиз­водственную и внепроизводственную мобильность работника. Од­нако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет воз­можность выбора и поэтому менее привязан к соответствующе­му рабочему месту.

    3. ^ Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или при­обретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководи­теля, педагога, политика, актера и т.п.

Таким образом, предметом обучения являются: знания, умения, навыки, способы общения.
^ Содержание организационной подготовки процесса обучения

  • формирование сводного плана – графика обучения. Должен предусматривать основные формы обучения (базовое обучение, повышение квалификации, профессиональная подготовка); сроки обучения; требования к программе; ее специализация; уровень подготовки тех, кто направляется; объем в часах.

  • выделение необходимых финансовых ресурсов

  • уточнение места обучения и заключение соответствующих договоров

  • направление сотрудников на обучение

Этапы процесса подготовки и реализации обучения

  • определить цели обучения

  • определить потребности

  • формирование предварительного бюджета

  • определить содержание программ

  • выбрать методы обучения

  • уточнить бюджет

  • организационная подготовка процесса обучения

  • сам процесс обучения

  • контроль хода и оценка эффективности



  1. Характеристика основных форм и методов обучения персонала организации. Их преимущества и недостатки.


Обучение персонала — целенаправленно организованный, плано­мерно и систематически осуществляемый процесс овладения зна­ниями, умениями, навыками и способами общения под руковод­ством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Следует различать три вида обучения.

^ Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифици­рованных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров — обу­чение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, на­выков и способов общения в связи с ростом требований к про­фессии или повышением в должности. Переподготовка кадров — обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, на­выков и способов общения в связи с овладением новой профес­сией или изменившимися требованиями к содержанию и резуль­татам труда.
Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабо­чего места (формы).
Методы обучения персонала на рабочем месте


Метод обучения

Характерные особенности метода

1. Направленное приобретение опыта

Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуаль­ный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения

2. Производственный инструктаж

Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой

3. Смена рабочего места (ротация)

Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создает­ся представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)

4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров

Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности

5. Подготовка

в проектных группах

Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Преимущества и недостатки обучения на рабочем месте

+ относительная дешевизна места

+ возможность сохранить за сотрудником выполнение служебных обязанностей

+ возможность оперативной проверки достижения результатов

- большая вероятность потери обучающего начала

Методы обучения персонала вне рабочего места


Метод обучения

Характерные особенности метода

1. Чтение лекций

Пассивный метод обучения, используется для изло­жения теоретических и методических знаний, прак­тического опыта

2. Программированные курсы обучения

Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний

3. Конференции, семинары

Активный метод обучения, участие в дискуссиях раз­вивает логическое мышление и вырабатывает спосо­бы поведения в различных ситуациях

4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самосто­ятельном решении кон­кретных задач из произ­водственной практики

Моделирование организационной проблемы, кото­рую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и прак­тические навыки, предусматривает обработку ин­формации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений

5. Деловые игры

Обучение манере вести себя в различных производ­ственных ситуациях, при ведении переговоров, при­чем обладатели ролей должны вырабатывать аль­тернативные точки зрения

6. Методы решения производственно-эко­номических проблем с помощью моделей

Моделирование процессов, происходящих на конку­рирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фик­тивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие реше­ния для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)

7. Рабочая группа («кружок качества» и «вместо учебы»)

Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руко­водству организации, которое рассматривает пред­ложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее пред­ложений


Преимущества и недостатки обучения вне рабочего места

+ методическая и дидактическая проработка материалов

+ отсутствие давления дефицита времени при отработке навыков

+ возможность обмена опытом между сотрудниками различных организаций или подразделениями одной организации

- относительно высокая стоимость обучения



  1. Понятие и этапы деловой карьеры персонала.


Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.
^ Этапы.

  1. Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и выс­шее образование и длится до 25 лет. За этот период человек мо­жет сменить несколько различных работ в поисках вида деятель­ности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его воз­можностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он за­ботится о безопасности существования.

  2. ^ Этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профес­сию, приобретает необходимые навыки, формируется его квали­фикация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом воз­расте создаются и формируются семьи, поэтому появляется же­лание получать заработную плату, уровень которой выше про­житочного минимума.

  3. ^ Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Проис­ходит накопление практического опыта, навыков, растет потреб­ность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия работни­ка сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и забо­те о здоровье.

  4. ^ Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин неза­висимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удов­летворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохо­да (например, участие в прибылях, капитале других организа­ций, акции, облигации).

  5. ^ Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начи­нает всерьез готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на ос­вобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлет­ворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохране­нии уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источ­ники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

  6. На последнем — пенсионном этапе карьера в данной органи­зации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.).



  1. Типы деловой карьеры персонала.


Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Направления

1. Вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

2. Горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

3. Ступенчатая — вид карьеры, совмещающий элементы горизонтальной и вертикальной карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

4. Скрытая — вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скрытой карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Виды:

1. Внутриорганизационная – конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации.

2. Межорганизационная – конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной.

3. Специализированная характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.

4. Неспециализированная широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.



  1. Организационно-управленческий механизм управления карьерой персонала.


Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

^ Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, про­водимых кадровой службой организаций, по планированию, органи­зации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонно­стей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и со­циально-экономических условий организации. Управлением сво­ей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительно­сти труда, уменьшения текучести кадров и более полного рас­крытия способностей человека.

Цель управления карьерой - сохранение накопленного в организации опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку работников.

Основной особенностью планирования и реализации карьеры является необходимость обеспечения взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:

  • соединение целей организации и отдельного сотрудника;

  • планирование карьеры конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

  • обеспечение открытости процесса управления карьерой;

  • устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

  • повышение качества процесса планирования карьеры;

  • формирование наглядных и воспринимаемых критериев. служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

  • изучение карьерного потенциала сотрудников;

  • использование обоснованных оценок карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

  • определение путей служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент и в нужном месте.


Инструментарий

В зарубежной практике одним из важных мероприятий кадрового управления является планирование кадрового резерва. При этой форме планирования в определенном пространственном (например, какой-либо отдел) и временном (например, два года) разрезах делается попытка спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. При этом прорабатывается вся цепочка взаимодействия продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Персональное передвижение на определенную ступень вызывает необходимость целого ряда последующих решений.

Планы кадрового резерва (преемников, последователей) часто принимают вид схем замещения, которые, в свою очередь, имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных фирм. Одним из распространенных видов схем замещения является "система АРОТ", аббревиатура которой составлена по первым буквам соответствующих английских слов или понятий: возраст, рейтинг, (который имеет сотрудник на момент составления плана), организационная позиция (на которую претендует сотрудник), время (срок подготовки сотрудника к занятию новой позиции).

Хорошо зарекомендовал себя принцип "двойной служебной лестницы", положенный в основу формирования планов продвижения на ряде предприятий зарубежных стран. "Двойная лестница" позволяет уровнять организационный и социальный статус должностей административной иерархии с нетрадиционными должностями, тяготеющими к творческой, исследовательской работе.

Мероприятия по планированию служебного продвижения должны быть согласованы с мероприятиями по использованию и развитию персонала. В особенности это касается организации трудового процесса, а также дальнейшего обучения.

Другим инструментом является самоанализ, который получил на зарубежных предприятиях гораздо боль шее развитие, чем в отечественной практике. В процессе деловой оценки персонала сам сотрудник формирует свои цели и приоритеты, критически оценивает квалификацию и возможности передвижения в сложившемся положении.

Для проведения самоанализа имеются различные способы. В зарубежной практике часто прибегают к изучению так называемых карьерных справочников. Они периодически издаются во многих странах. Справочники дают систематизированную информацию, отражающую опыт формирования решения о личном передвижении (например, жизненные истории, примеры развития карьеры; индивидуальные цели и установки и т.п.).

Следующим инструментом управления деловой карьерой является информирование и консультации.

Через информирование и консультации расширяется круг взглядов, сформировавшийся при самоанализе. Внешние информирование и консультации помогают преодолеть субъективизм представлений о собственной карьере.

Одним из важнейших источников информации и консультирования является непосредственный руководитель. Одна из форм его тесного контакта с сотрудниками - оценочная беседа в рамках общей процедуры текущей периодической оценки персонала. \



  1. Характеристика системы и этапов служебно-профессионального продвижения персонала.


Служебно-профессиональное продвижение — серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вер­тикальными и горизонтальными. Поня­тие «служебно-профессиональное» продвижение и «карьера» яв­ляются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-про­фессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени фактически не использовал­ся. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального про­движения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

^ Система служебно-профессионального продвижения — совокуп­ность средств и методов должностного продвижения персонала, при­меняемых в различных организациях. В практике управления раз­личают два вида должностного продвижения: продвижение спе­циалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять ос­новных этапов.

  1. Первый этап — работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Спе­циалисты подразделений управления персоналом совместно с ру­ководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее спо­собных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к кон­кретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характе­ристика-рекомендация для направления на работу в соответству­ющие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, и им оказывается консультационная помощь.

  2. Второй этап — работа с молодыми специалистами, приняты­ми в организацию. Молодым специалистам назначается испы­тательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специали­стов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об уча­стии специалиста в системе служебно-профессионального про­движения фиксируется в его личном деле и заносится в инфор­мационную базу данных о кадрах организации.

  3. Третий этап — работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руково­дителям низового звена (мастера, начальники участков) присоеди­няется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2—3 года) сданной груп­пой проводится конкретная целенаправленная работа. Линейные руководители замешают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа про­изводственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошед­шие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или за­числяются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, про­должают работать на своих должностях; возможны их горизон­тальные перемещения.

  4. Четвертый этап — работа с линейными руководителями сред­него звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа стро­ится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на дол­жность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразде­лений управления персоналом на основании проведенного ана­лиза личностных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подго­товки. Как правило, это программы обучения по основам ком­мерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передо­вым методам управленческого труда, экономики и юриспруден­ции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировкалинейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучше­нию деятельности организации (подразделения). Ежегодно про­водится тестирование руководителя среднего звена, которое вы­являет его профессиональные навыки, умение управлять коллек­тивом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конк­ретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем про­движении по службе.

  5. Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одной из главных трудностей является вы­бор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руко­водитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основ­ных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в про­изводственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифици­рованно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одно­го подразделения организации в другое, должна начинаться заб­лаговременно, когда руководители находятся на должностях ни­зового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и за­мещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять спе­циальная комиссия, состоящая из руководителей высшего зве­на (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.), с участием специалистов соответствующих подразделе­ний управления персоналом; при необходимости могут быть при­влечены независимые эксперты.



  1. Организация работы с кадровым резервом.


Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

^ Виды кадрового резерва.

1. По виду деятельности:

  • резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру;

  • резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы.на руководящую карьеру.

2. По уровню подготовленности:

  • группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

  • группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

^ Принципы формирования резерва:

1)принцип актуальности резерва предполагает учет реальной потребности в замещении должностей. Резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться;

2) принцип соответствия кандидата должности и типу резерва говорит о необходимости учитывать требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

3) принцип перспективности кандидата включает несколько требований. В их числе ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной уровень, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности.

^ Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

  1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

  2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

  3. Определение кандидатов в резерв.

  4. Принятие решения о включении в резерв.

  5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

При формировании резерва необходимо точно знать квали­фикационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие спе­циальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы органи­зации проводит подготовительную работу по выявлению канди­датов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Дан­ный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы с ре­зервом кадров в организациях создаются постоянно дей­ствующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссии долж­ны способствовать качественной подготовке и действенной расста­новке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В ее состав включаются: руководитель организа­ции (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как пред­седатель комиссии он отвечает за организацию работы с резер­вом; руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной орга­низации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои за­седания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рас­сматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование ре­зерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с ру­ководителями структурных подразделений.



  1. Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления.


Оценка результатов труда — одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профес­сионального поведения и личностных качеств и состоит в опре­делении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в таблице. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объек­тивности и достоверности выводов оценивания.

В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характе­ризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качествен­ных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообраз­ны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количе­ство, ценностная оценка результатов. Для оценки результатив­ности труда требуется довольно большое количество показате­лей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (на­пример, сумма выручки).

Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как крите­рий оценки, — своего рода порог, за которым состояние показа­теля будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (за­планированным, нормированным) требованиям.

В связи с разделением управленческого труда результат тру­да руководителя, как правило, выражается через итоги производст­венно-хозяйственной и иной деятельности организации или под­разделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические усло­вия труда подчиненных ему работников (например, уровень оп­латы труда, мотивированность персонала и т.п.).

^ Результат труда специалистов определяется исходя из объе­ма, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показате­лей, характеризующих ключевые, основные результаты труда ру­ководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказы­вают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабо­чего времени персонала; их сравнительно немного (4—6);.состав­ляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к дости­жению целей организации или подразделения.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. пря­мыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам резуль­тативности относятся:

  • оперативность работы,

  • напряженность,

  • ин­тенсивность труда,

  • сложность труда, качество труда и т.п.

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

  • установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабоче­го места) и критериев ее оценки;

  • выработка процедуры прове­дения оценки результатов труда (когда, как часто и кто прово­дит оценку, методы оценки);

  • предоставление полной и досто­верной информации оценщику о результатах труда работника;

  • обсуждение результатов оценки с работником;

  • принятие реше­ния по результатам оценки и документирование оценки.



  1. Оценка деятельности подразделений системы управления персоналом организации.


Оценка деятельности подразделений управления персоналом - это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.
^ Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом:

Показатели собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.

При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономию ресурсов и др.).

Показатели оценки деятельности служб управления персоналом, а именно укомплектованность кадрового состава, оценивается количественно - путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно - по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

^ Показатели степени удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

^ Косвенными показателями эффективности деятель­ности служб управления персоналом являются показатели теку­чести кадров и абсентеизма.

Абсентеизм - это ситуация, когда при установленной стандартной продолжительности рабочего времени работник стремится его уменьшить и уклониться от работы.



  1. Оценка социально-экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом.


Разработка и внедрение организационных проектов совершен­ствования системы управления персоналом требует определен­ных инвестиций, поэтому при расчете экономической эффектив­ности данных проектов следует пользоваться Методическими ре­комендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов (вторая редакция) (М., 2000). Данный документ пре­дусматривает три вида эффективности проектов:

  • коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его не­посредственных участников;

  • бюджетная эффективность, отражающая финансовые по­следствия осуществления проекта для федерального, регио­нального или местного бюджетов;

  • народнохозяйственная экономическая эффективность, учи­тывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых ин­тересов участников инвестиционного проекта и допускаю­щие стоимостное измерение. Для крупномасштабных (су­щественно затрагивающих интересы города, региона или всей России) проектов рекомендуется оценивать народно­хозяйственную экономическую эффективность.

Коммерческая эффективность проекта определяется соотноше­нием финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуе­мую норму доходности. Коммерческая эффективность может рас­считываться как для проекта в целом, так и для отдельных участ­ников с учетом их вкладов. При этом в качестве эффекта выступает поток реальных денег (Фi(t), Пi(t) – приток в рамках каждого вида деятельности, Оi(t) – отток в рамках каждого вида деятельности, i – номер вида деятельности (1,2,3…)): Фi(t)= Пi(t)-Оi(t) – в рамках каждого вида деятельности; Ф(t)= [П1(t)-О1(t)]+[П2(t)-О2(t)]= Ф1(t)+Ф2(t) - поток реальных денег Ф(/) = разность между при­током и оттоком денежных средств от инвестиционной и опе­рационной деятельности в каждом периоде осуществления про­екта (на каждом шаге расчета)

Показатели бюджетной эффективности отражают влияние ре­зультатов осуществления проекта на доходы и расходы соответ­ствующего (федерального, регионального или местного) бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности, используе­мым для обоснования предусмотренных в проекте мер федераль­ной и региональной финансовой поддержки, является бюджет­ный эффект.

Бюджетный эффект (Bt для t-шага) осуществления проекта определяется как превышение доходов (Дt) соответствующего бюджета над расходами (Рt) в связи с осуществлением данного проекта: Bt= Дt-Рt.

Интегральный бюджетный эффект рассчитывается как сумма дисконтированных годовых бюджетных эффектов или как превышение интегральных доходов бюджета над интегральными бюджетными расходами: Bинт= Динт-Ринт.

Показатели народнохозяйственной экономической эффективности отражают эффективность проекта с точки зрения интересов на­родного хозяйства в целом, а также для участвующих в осуще­ствлении проекта регионов (субъектов Федерации), отраслей, ор­ганизаций. При расчетах показателей экономической эффектив­ности на уровне народного хозяйства в состав результатов проекта включаются (в стоимостном выражении):

  • конечные производственные результаты (выручка от реа­лизации на внутреннем и внешнем рынке всей произведен­ной продукции, кроме продукции, потребляемой россий­скими организациями-участниками). Сюда же относится и выручка от продажи имущества и интеллектуальной собст­венности (лицензий на право использования изобретения, ноу-хау, программ для ЭВМ и т.п.), создаваемых участни­ками в ходе осуществления проекта;

  • социальные и экологические результаты, рассчитанные ис­ходя из совместного воздействия всех участников проекта на здоровье населения, социальную и экологическую об­становку в регионах;

  • прямые финансовые результаты;

  • кредиты и займы иностранных государств, банков и фирм, поступления от импортных пошлин и т.п.

Социальные, экологические, политические результаты, не поддающиеся стоимостной оценке, рассматриваются как дополнительные показатели и учитываются при принятии решения о реализации или государственной поддержке проектов.

По курсу «Делопроизводство в кадровой службе»


  1. Общие нормы и правила оформления документов.


^ Размеры бумаги разрешены к применению в делопроизводстве

Все виды документов оформляются на бумаге определенных размеров — форматов, соответствующего качества (плотности и белизны).

ГОСТ 9327 устанавливает три ряда потребительских форматов: А, В, С. Ряд А является основным; ряды В и С — дополнительными.

Ряд А делится на классы, обозначаемые цифрами от 0 до 13; отдельные форматы обозначаются буквой ряда и цифрой класса.

Исходным форматом является формат А0, площадь которого равна 1 м2, с габаритными размерами 8421189 мм. Последующие форматы получаются путем деления предшествующего формата на две равные части параллельно меньшей его стороне.

Для оформления деловых документов используются следующие форматы:


Формат

Размеры, мм

Применение

A3

297х420

Для больших таблиц, схем, диаграмм, приложений

А4

210х297




А5

148х210





^ Размеры полей деловых документов

Каждый лист документа, оформленный как на бланке, так и без него, должен иметь поля не менее:

20 мм - левое;

10 мм - правое;

20 мм - верхнее;

20 мм - нижнее.

^ Нумерация страниц в документах

В соответствии со сложившейся практикой установился следующий порядок нумерации страниц для многостраничных документов. Все страницы, кроме первой, нумеруются. Если текст документа печатается с обеих сторон листа, то лицевые стороны нумеруются нечетными цифрами, а оборотные - четными.

Номер страницы наносится на верхнем поле листа посередине, на расстоянии не менее 10 мм от верхнего обреза. Номер страницы пишется арабскими цифрами без знаков препинания (точки), без указания слова "страница", его сокращенных вариантов "стр." или "с." и знаков тире ("черточек").

^ Способы оформления дат

Применяются следующие способы оформления дат, оговоренные ГОСТ Р 6.30-97: цифровой и словесно-цифровой.

Цифровой способ является наиболее экономичным, поскольку сокращает длину написания даты и может одновременно служить кодом при обработке документов. Элементы даты приводятся одной строкой арабскими цифрами, отделенными точками, без переносов, в такой последовательности: число, месяц, год. Например: 1 сентября 2000 года пишется 01.09.2000.

Словесно-цифровой способ имеет несколько разновидностей. На документах со сведениями финансового характера предыдущий пример выглядит следующим образом: 01 сентября 2000 года, или 01 сентября 2000 г. Обозначения некалендарных сроков, начинающихся в одном году и заканчивающихся в другом, оформляются по примеру: в отчетном 1999/2000 году. Ссылка на длительный период времени делается следующим образом: 1999 — 2005 гг.

Если обозначение времени в тексте состоит из указания только года, то слово "год" пишется полностью (например, в 2001 году). Если, кроме года, указываются число, месяц, то слово "год" пишется сокращенно, с точкой (например, в январе 2000 г.; в первом квартале 2002 г.).

Для удобства поиска документов в больших архивах допускается указание даты на стеллажах, папках и в некоторых документах в такой последовательности: год, месяц, число. Например, 2000.09.01.

Сокращения слов, допускаемые в документах

В документах допускаются общепринятые сокращения слов, а также сокращения, оговоренные нормативными документами.

Приведем примеры для наиболее распространенных случаев.

Слова при географических названиях: город — г., село— с., поселок— п., поселок городского типа— пгт. Перед указанием городов Москва и Санкт-Петербург буква "г." не ставится. Буква "г." также не ставится перед городами, в названиях которых имеется слово "город" (Новгород, Волгоград и др.).

Слова при фамилиях: товарищ — т. (в начале предложения — Тов.), господин — г-н, профессор — проф. доцент — доц., начальник — нач., и т. д.

Слова, употребляемые при цифрах: пункт 3 — п. 3., подпункт 1.1. — подл. 1.1., рисунок 5— рис. 5., раздел 2 — разд. 2.

Слова при указании денежных единиц: рубль — р., тысяча рублей — тыс. р., миллион рублей — млн. р., миллиард рублей — млрд. р.

Слова, сокращение которых пишется через дефис:

министерство — м-во, завод — з-д, производство — пр-во, район — р-н, хозяйство — хоз-во, количество — кол-во, человеко-час — чел.-час., и т. п.

Широкое применение в качестве сокращений находят буквенные аббревиатуры. Например: РФ — Российская Федерация, ПК — персональный компьютер, НИИ — научно-исследовательский институт, АО — акционерное общество, ЕЭС — Европейское экономическое сообщество, и др.

Допускаются сокращения словосочетаний: и так далее — и т. д., и тому подобное — и т. п., и другие — и др.

Можно использовать сокращения, принятые в данном документе. При этом в скобках указывается принятый вариант сокращения или аббревиатуры непосредственно после первого упоминания полного написания сокращенного слова или словосочетания. Однако сокращать одно и то же слово или словосочетание по-разному или писать их в одном месте полностью, а в другом сокращенно не допускается.

Не допускаются также следующие сокращения: ед. изм. — единица измерения, напр. — например, п/упр. — под управлением, т. г. —текущего года, с. г. — сего года, т. н. — так называемый, т. о. — таким образом.

Оформление в документах написания чисел

В документах встречаются многозначные целые числа, простые и десятичные дробные числа, буквенно-цифровые и словесно-цифровые сочетания.

При написании многозначных чисел производится группировка их справа налево по три цифры: 14 287 624;12 841. Числа в обозначениях (марках) машин и других технических устройств на группы не разделяются и пишутся слитно, если цифры предшествуют буквам (например, 1К62М) и пишутся через дефис, если буквы предшествуют цифрам (ЗИЛ-155, ИЛ-18).

Простые дроби пишутся через косую черту: 1/2; 3/4. В десятичных дробях после запятой цифры группируются по три, начиная слева направо: 1, 094 03; 5, 350 021. Номера телефонов разбиваются на группы цифр. Например, для семизначных 745 63 72, для шестизначных 23 03 23, для пятизначных 5 16 18, для трехзначных 3 12.

При написании адресов двойные номера домов пишутся через косую черту: пр. Стачки, д. 27/2; литерные номера домов пишутся слитно: ул. Б. Садовая, д. 69а.

Порядковые числительные, обозначаемые арабскими цифрами, пишутся с падежными окончаниями через дефис (например: 3-й вопрос повестки дня). Порядковые числительные, обозначаемые римскими цифрами, приводятся без падежных окончаний (например, XX век).

Если арабская цифра входит в словесно-цифровое сочетание, ее пишут через дефис с соответствующим словом (например, 18-градусная крепость, 9-этажный дом).

Числа до девяти включительно и приблизительные числа следует писать словами (например, порядка сорока штук, в возрасте до семи лет).

В названиях праздников и знаменательных дат, если числительное в названии приведено цифрой, то следующее за цифрой слово пишется с прописной буквы (например, 8 Марта).



  1. Оформление приема, перевода (повышение в должности) и увольнения работника.


Документирование процедуры приема на работу включает составление и оформление следующих видов документов:

- трудовой договор,

- приказ (распоряжение) о приеме работника на работу (формы Т-1 или Т-1а),

- табель учета рабочего времени,

- личная карточка Т-2 (в установленных случаях Т-2ГС или Т-4),

- документы личного дела,

- трудовая книжка.

Индивидуальный приказ о приеме на работу оформляется с использованием унифицированной формы Т-1, а сводный (на нескольких работников)-Т-1а

Кроме того, вносятся соответствующие записи в учетные формы (книги, журналы): книгу регистрации трудовых договоров, книгу регистрации приказов по личному составу, книгу регистрации личных карточек, книгу регистрации личных дел, книгу учета движения трудовых книжек и вкладышей в них.

Трудовой договор составляется по форме, разработанной организацией. Внимание кадровиков следует обратить на обязательное наличие в трудовом договоре следующих реквизитов:

1) вид документа (трудовой договор),

2) дата регистрации,

3) регистрационный номер,

4) место составления документа,

5) текст,

6) реквизиты стороны, т. е. работодателя (организации) и работника, включая личные подписи руководителя организации и работника.

Каждый документ, создаваемый кадровой службой, проходит в процессе его подготовки определенные этапы. Целесообразно унифицировать процедуры прохождения документов в организации в процессе их обработки и закрепить их в Графике документооборота кадровой службы, утверждаемом руководителем организации.

Перевод работника на другую постоянную работу в той же организации может осуществляться как по инициативе работодателя (с письменного согласия работника), так и по соглашению сторон. Многообразие конкретных ситуаций, связанных с переводом работников, требует индивидуального рассмотрения в связи с различием в правовом регулировании и составе документов, создаваемых при его оформлении.

Основанием для постоянного перевода работника в той же организации (для замещения вакантной должности) по соглашению сторон является дополнительное соглашение к трудовому договору.

В том случае, когда замещение вакантной должности носит характер повышения работника в должности, то документирование, как правило, начинается с составления руководителем структурного подразделения представления о переводе. Представление оформляется в произвольной форме по аналогии со служебными записками.

Постоянный перевод на другую работу в той же организации оформляется приказом о переводе (форма Т-5).

Сведения о переводе отражаются: в табеле учета рабочего времени, личной карточке Т-2, личном деле работника и в трудовой книжке.

В личное дело сведения о переводе вносятся в Дополнение к личному листку по учету кадров. При наличии Дополнения к личному листку не требуется подшивать в личное дело копию приказа о переводе.

В карточку Т-2 информация о переводе на другую работу вносится в разд. III карточки (3-я страница формы Т-2) со ссылкой на приказ, послуживший основанием перевода. Необходимо обратить внимание на то, что работник должен расписаться в графе 6 разд. III карточки Т-2.

Информация о постоянном переводе вносится в трудовую книжку в раздел "Сведения о работе".

Документальное оформление увольнения работника.

Увольнение работников производится по основаниям, предусмотренным главой 13 ТК РФ. Нужно отметить, что ТК РФ значительно расширил полномочия работодателя по расторжению трудовых договоров с работниками (статья 81 ТК РФ). Во всех случаях днем увольнения работника является последний день его работы.

При увольнении работника необходимо:

1)      оформить приказ (распоряжение) о прекращении действия трудового договора по форме Т-8 (при увольнении одного работника) или Т-8а (при увольнении нескольких работников);

2)      на основании приказа сделать запись в личной карточке (форма Т-2), лицевом счете (форма Т-54) и трудовой книжке;

3)      произвести расчет с работником по форме Т-61 «Записка-расчет при прекращении действия трудового договора (контракта) с работником».



  1. Классификация и структура организационно-распорядительной документации.


Организационно­-распорядительная документация (ОРД) — это документация, обеспечивающая организацию процессов управления и управленческого труда.

Организационно-распорядительная документация классифицируется на группы:

1. Организационные документы – устав, учредительный договор, структура и штатная численность, штатное расписание, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка;

2. Распорядительные документы – приказы, решения, распоряжения, указы, постановления;

3. Справочно-информационные документы – протоколы, служебная переписка, деловая переписка, коммерческая переписка, справки, акты, докладные, объяснительные, служебные записки;

4. Документы по личному составу – приказы по личному составу, заявления, личные карточки, справки, автобиографии, характеристики, резюме.

Классификация организационно-распорядительной документации позволяет обеспечить оперативный поиск, контроль исполнения, создает условия для унификации документов.

По курсу «Информационные технологии управления персоналом»


  1. Информационные технологии обучения персонала, управления карьерой и служебно-профессиональным продвижением.


Работник любой фирмы постоянно стремится к лучшей квалификации, к более высокой должности. Но решение вопроса о переходе его на новый уровень практически всегда связано с процессом обучения или переобучения, за исключением отдельных случаев, когда подобный переход осуществляется только по результатам оценки повседневной деятельности работника. Для того, чтобы процесс обучения был достаточно эффективным, следует предварительно оценить определенные способности работника. Это можно сделать при помощи тестирования. Кроме того, желательно учитывать пожелания самого работника по поводу изменения своей профессии или повышения квалификации. При совпадении результатов тестирования с пожеланиями эффект будет наибольшим.

Для оперативного решения вопросов отбора претендентов, желающих и способных изменить свой социальный статус посредством повышения своего образовательного уровня, необходимо создать БД, структура которого может состоять из следующих таблиц: “Места обучения”, “Специальности”, “Ограничения по обучению”, “Пожелания работника”, “Обучение”. Типы ограничений могут быть подразделены на физиологические (пол, возраст, состояние здоровья по определенным параметрам) и прочие (стаж, профессиональные навыки и наклонности, психологические аспекты поведения, способность к руководству и др.)

Количество оценочных показателей и их структура определяются спецификой деятельности фирмы и конкретного рабочего места.

Блок “Обучение” будет включать в себя: название учебного заведения, табельный номер работника, форма обучения, номер учебной группы, дата начала обучения, дата окончания обучения, квалификация (профессия) после обучения, тип документа об окончании обучения, номер документа об окончании, дата выдачи документа.

Кроме этого, информационные технологии позволяют осуществлять:

  • учет информации о потенциальных учебных структурах, способных оказывать услуги по обучению и переобучению кадров;

  • учет кадров, прошедших обучение по различным учебным программам;

  • учет информации о потенциальных способностях кадров к обучению и переобучению (посредством специального тестирования);

  • осуществлять расчет эффективности использования учебных программ;

  • проводить анализ результатов реализации конкретных учебных программ;

  • анализировать информацию о кадрах, прошедших через внутрифирменные и внефирменные программы обучения и переобучения.

На основе информации об обучении персонала происходит выработка рекомендаций по изменению социального статуса работников предприятия, прошедших обучение или переобучение.



  1. Информационные технологии найма, оценки и отбора претендентов на вакантные должности.


В организациях периодически проводится оценка рабочих мест с целью выявления их соответствия своему назначению и уровню квалификации работников, их занимающих. Если по результатам оценки окажется, что работник на данном рабочем месте не подтверждает свой профессиональный уровень, то такое рабочее место освобождается и сведения о нем пополняют БД (база данных) вакансий. Если результаты оценки покажут, что данное рабочее место можно сократить без ущерба для производства или управления, то информация об этом фиксируется в таблице БД, отражающей организационную структуру фирмы. В случае положительного результата оценки сотруднику на данном рабочем месте даются рекомендации по дальнейшему росту его профессионального мастерства или продвижения в управленческой сфере.

Последовательность выполнения этапов процесса оценки при его практической реализации с использованием информационных технологий строится следующим образом:

  • Учет нормативных профессионально-должностных признаков, характеризующих каждое рабочее место.

  • Учет фактических значений аттестационных признаков работников, участвующих в оценке.

  • Учет информации о потенциальном резерве кадров предприятия для продвижения по служебной лестнице (формирование специальной БД).

  • Разработка критериев оценки работников предприятия в профессионально-должностной дифференциации.

  • Разработка критериев оценки работников предприятия, имеющих особые режимы работы (например, гибкий график, телеработа и т.п.).

  • Планирование мероприятий, включаемых в процедуру оценки.

  • Контроль за соблюдением сроков проведения оценки для каждого работника.

  • Планирование графика проведения оценки по всем структурным подразделениям предприятия.

  • Расчет обобщенных оценочных показателей по каждому работнику, участвующему в аттестации

  • Анализ информации по итогам оценки.

  • Принятие решений (выработка рекомендаций) по изменению социального статуса работника на основе результатов оценки.

  • Анализ динамики изменения профессионально-квалификационного состава кадров предприятия, прошедшего оценку.

Если по результатам оценки окажется, что работник на данном рабочем месте не подтверждает свой профессиональный уровень, то такое рабочее место освобождается и сведения о нем пополняют БД вакансий. Если результаты оценки покажут, что данное рабочее место можно сократить без ущерба для производства или управления, то информация об этом фиксируется в таблице БД, отражающей организационную структуру фирмы. В случае положительного результата оценки сотруднику на данном рабочем месте даются рекомендации по дальнейшему росту его профессионального мастерства или продвижения в управленческой сфере.

В целях рационализации алгоритма обработки информации каждому рабочему месту присваивается код, в котором отражают: номер структурного подразделения; специальный признак, указывающий на принадлежность данного рабочего места к коллективному; другие особенности, характерные для этого рабочего места. Для кодирования удобно воспользоваться позиционной системой.

В качестве требований к рабочему месту (по которым будет оцениваться либо претендующий на него, либо занимающий его в момент проведения оценки) могут выступать самые различные аттестационные признаки, отражающие особенности производственной деятельности, а также деловые и личные качества работника.

^ Подбор кадров — это совокупность мероприятий, направленных на привлечение со стороны в фирму рабочих и управленческого персонала определенной квалификации.

Решение задачи начинается с определения требуемого количества работников и их квалификации. Расчеты по количественному и квалификационному составу производятся в процессе составления бизнес-плана и зависят от содержания портфеля заказов (на выпуск продукции или оказания услуг) и технологии производства, некоторые особенности, присущие процессу подбора персонала.

Содержание и оформление рекламных материалов зависят от выбранного пути поиска.

Если для подбора персонала сотрудники ОК обращаются в службы занятости (государственные или альтернативные) или профсоюзные организации, то можно воспользоваться БД этих организаций через вычислительные сети. При отсутствии доступа в них работник кадровой службы может лично посетить эти организации с целью просмотра БД и анализа отобранной информации.

Рекламные материалы могут быть подготовлены либо с помощью специалистов из профессиональных фирм, предоставляющих рекламно-дизайнерские услуги, в том числе и компьютерные, либо силами самих сотрудников кадровых служб. В последнем случае удобно воспользоваться графическим редактором или средством подготовки презентаций (например. Power Point). Все рекламные материалы требуют периодической корректировки с учетом технологических и экономических изменений как внутри фирмы, так и на рынке рабочей силы.

Для формирования требований к будущим претендентам на вакансии следует воспользоваться содержанием имеющихся должностных инструкций.

В ответ на рекламу все заинтересованные лица подготавливают необходимый пакет документов и направляют его в кадровую службу фирмы, которая регистрирует эти документы и заполняет БД претендентов на вакансии. Факт регистрации отражается в таблице “Документы претендентов на вакансии”:

В поле “Код претендента” проставляется порядковый номер. В дальнейшем он может использоваться в качестве идентификатора пре

В условиях современных компьютерных технологий может быть несколько вариантов подготовки и отправки резюме:

в форме произвольного текстового файла, сформированного в текстовом редакторе, подключаемом в режиме работы с E-mail;

в форме файла, подготовленного в Word и подключенного в режиме передачи сообщения по E-mail;

в режиме On-Line.

Для оптимизации процесса проведения собеседования следует воспользоваться формализованными оценочными формами и тестами, выполняемыми с применением компьютера, а также проводить регулирование актуального состояния БД претендентов на вакансию по результатам первичного собеседования (удаление информации или пополнение архива кандидатов, то есть регулирование состава информации, необходимой для проведения собеседования, по мере изменения в организационной, технологической и информационной сферах деятельности предприятия).

Для отбора персонала в рамках фирмы целесообразно создать мини-биржу труда (МБТ), которая включала бы в себя банк претендентов и банк вакансий. Фирма создает две информационные базы: БД вакантных рабочих мест и БД претендентов на эти или другие рабочие места. Причем первая БД формируется с учетом заданных профессиональных и прочих требований к каждому вакантному рабочему месту. Вторая БД создается на основе результатов тестирования определенного контингента работников, в число которых могут быть включены как работники фирмы, так и персонал со стороны.

По курсу «Основы безопасности труда»


  1. Аттестация рабочих мест по условиям труда персонала.


^ Аттестация рабочих мест по условиям труда - оценка условий труда на рабочих местах в целях выявления вредных и (или) опасных производственных факторов и осуществления мероприятий по приведению условий труда в соответствие с государственными нормативными требованиями охраны труда. Аттестация рабочих мест по условиям труда проводится в порядке, установленном федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере труда.

^ Условия труда - это совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на здоровье и работоспособность человека в процессе труда.

Условия труда в соответствии с Руководством Р.2.755-99 "Гигиенические критерии оценки и классификация условий труда по показателям вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности трудового процесса.", подразделяются на ЧЕТЫРЕ класса:

  1. Первый класс —оптимальные, при которых сохраняется не только здоровье работающих, но и создаются предпосылки для поддержания высокого уровня работоспособности.

  2. Второй класс — допустимые, при которых не превышаются гигиенические нормативы, а возможные изменения функционального состояния организма восстанавливаются к началу следующей смены и не оказывают неблагоприятного воздействия на состояние здоровья.

  3. Третий класс — вредные, характеризуются наличием вредных производственных факторов, превышающих гигиенические нормативы и оказывающих неблагоприятное воздействие на организм работающего.

  4. Четвертый класс - опасные, создающие угрозу для жизни, высокий риск острых профессиональных заболеваний.


^ ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ, ОФОРМЛЕНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ АТТЕСТАЦИИ РАБОЧИХ МЕСТ

Аттестация рабочих мест по условиям труда проводится в соответствии с постановлением Минтруда Российской Федерации от 14 марта 1997 г. № 12.

Сроки проведения аттестации рабочих мест устанавливаются организацией, исходя из изменения условий труда и характера труда, но не реже одного раза в пять лет с момента проведения последних измерений.

Ответственность за проведение аттестации рабочих мест по условиям труда несет руководитель организации. Аттестации по условиям труда подлежат все имеющиеся в организации рабочие места. Оценке подлежат все действующие на работника вредные и опасные производственные факторы. Измерения параметров опасных вредных производственных факторов, определение показателей тяжести и напряженности

трудового процесса осуществляют лабораторные подразделения организации.

При проведении аттестации производится оценка фактического состояния условий труда на рабочем месте:

- по степени вредности и опасности;

- по степени травмобезопасности;

- по степени обеспеченности работников средствами индивидуальной защиты, а также по степени эффективности применения этих средств.

^ Оценка степени вредности и опасности производственных факторов (химического, физического, биологического, психофизиологического) осуществляются по каждому рабочему месту. Их уровни определяются на основании инструментальных измерений.

Результаты оценки опасных и вредных производственных факторов вносятся в карту аттестации рабочего места по условиям труда.

И Основными объектами оценки травмобезопасности являются:

• производственное оборудование;

• приспособления и инструменты;

• средства обучения и инструктажа.

^ Оценка травмобезопасности производится путем проверки соответствия оборудования требованиям нормативных правовых актов и оформляется протоколом.

Оценка травмобезопасности рабочих мест проводится организациями самостоятельно или по их заявкам сторонними организациями, имеющими разрешение органов Государственной экспертизы условий труда Российской Федерации на право проведения указанных работ. Оценка обеспеченности работников средствами индивидуальной защиты производится путем сопоставления выданных средств с "Типовыми отраслевыми нормами бесплатной выдачи спецодежды, спец обуви, других средств индивидуальной защиты и с другими нормативными документами, устанавливается также эффективность применения этих средств.

Результаты оценки оформляются протоколом. По результатам аттестации делаются следующие выводы:

1.Рабочее место считается аттестованным, если опасные и вредные производственные факторы отсутствуют или их уровни не превышают допустимых - такие рабочие места считаются аттестованными (по гигиеническим критериям они относятся к допустимому классу).

2.Рабочее место считается условно аттестованным, если фактические уровни опасных и вредных факторов превышают допустимые значения. Такие условия относятся к третьему классу (вредные условия труда). Использование такого рабочего места считается небезопасным для здоровья. Для данного рабочего места необходима разработка плана мероприятий по улучшению и оздоровлению условий труда.

3.Рабочее место подлежит переоснащению или ликвидации, если условия труда на нем относятся к четвертому классу (опасные условия труда). Результаты работы аттестационной комиссии оформляются ПРОТОКОЛОМ.

К протоколу прилагаются:

карты аттестации рабочих мест(РМ) по условиям труда (карта должна быть подписана председателем, членами аттестационной комиссии, а также работником);

ведомости РМ и результатов их аттестации по каждому подразделению;

сводная ведомость РМ и результатов их аттестации в организации в целом; план мероприятий по улучшению и оздоровлению условий труда в организации.

Результаты аттестации используются в целях:

планирования и проведения мероприятий по охране и условиям труда; =>сертификации работ по охране труда на производственных объектах;

=> обоснования предоставления льгот и компенсаций работникам, занятым на тяжелых работах и работах с вредными и опасными условиями труда;

=>решения вопроса о связи заболеваний с профессией при подозрении на профессиональное заболевание;

=> рассмотрения вопроса о прекращении (приостановке) эксплуатации цеха, участка, производственного оборудования представляющих непосредственную угрозу для жизни и (или) здоровья работников;

=> ознакомления работающих с условиями труда на рабочих местах;

=> составления статистической отчетности.



  1. Основные направления государственной политики в области охраны труда.


Основными направлениями государственной политики в области охраны труда являются:

    • обеспечение приоритета сохранения жизни и здоровья работников;

    • принятие и реализация федеральных законов и иных нормативных правовых актов Российской Федерации, законов и иных нормативных правовых актов субъектов Российской Федерации в области охраны труда, а также федеральных целевых, ведомственных целевых и территориальных целевых программ улучшения условий и охраны труда;

    • государственное управление охраной труда;

    • государственный надзор и контроль за соблюдением государственных нормативных требований охраны труда;

    • государственная экспертиза условий труда

    • установление порядка проведения аттестации рабочих мест по условиям труда и порядка подтверждения соответствия организации работ по охране труда государственным нормативным требованиям охраны труда;

    • содействие общественному контролю за соблюдением прав и законных интересов работников в области охраны труда;

    • профилактика несчастных случаев и повреждения здоровья работников;

    • расследование и учет несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

    • защита законных интересов работников, пострадавших от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, а также членов их семей на основе обязательного социального страхования работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

    • установление компенсаций за тяжелую работу и работу с вредными и (или) опасными условиями труда;

    • координация деятельности в области охраны труда, охраны окружающей природной среды и других видов экономической и социальной деятельности;

    • распространение передового отечественного и зарубежного опыта работы по улучшению условий и охраны труда;

    • участие государства в финансировании мероприятий по охране труда;

    • подготовка специалистов по охране труда и повышение их квалификации;

    • организация государственной статистической отчетности об условиях труда, а также о производственном травматизме, профессиональной заболеваемости и об их материальных последствиях;

    • обеспечение функционирования единой информационной системы охраны труда;

    • международное сотрудничество в области охраны труда;

    • проведение эффективной налоговой политики, стимулирующей создание безопасных условий труда, разработку и внедрение безопасных техники и технологий, производство средств индивидуальной и коллективной защиты работников;

    • установление порядка обеспечения работников средствами индивидуальной и коллективной защиты, а также санитарно-бытовыми помещениями и устройствами, лечебно-профилактическими средствами за счет средств работодателей






  1. Факторы, определяющие безопасные и здоровые условия труда в организации.



Наименование факторов, определяющих безопасные условия труда на производстве

Содержание фактора

Правовые

Обусловлены действующим законодательством РФ, нормативно-методической документацией, правилами и инструкциями, выполнение которых обеспечивает безопасность работников

Технические

Обусловлены скрытыми дефектами и несовершенством конструкций производственных зданий, сооружений, машин, механизмов, приспособлений, инструментов, оснастки, нарушением правил и норм их безопасной эксплуатации

Организационные

Обусловлены отсутствием четко отлаженной системы охраны труда, недостаточной обученностью работающих, отсутствием или низким качеством инструктажей по безопасности труда, недостатками в организации и управлении производственными процессами, низкой трудовой дисциплиной работников, отсутствием или неэффективным контролем за охраной труда

Санитарно-гигиенические

Определяют внешнюю производственную среду (микроклимат, чистоту воздуха, степень естественного и искусственного освещения, уровни шума, вибрации, ультразвука, различные виды излучений, контакт с водой, нефтепродуктами, токсическими веществами и пр.), а также санитарно-бытовое обслуживание производства

Психофизиологические

Обусловлены конкретным содержанием и характером данного вида труда и соответствием его физиологическим особенностям организма человека

Эстетические

Обусловлены формированием положительных эмоций у работающих в результате архитектурно-конструкторского и художественного оформления интерьера помещений, производственного оборудования, оснастки рабочих мест, спецодежды, мест отдыха, территории организации и т.п.

Социально-психологические

Обусловлены характером взаимоотношений членов трудового коллектива между собой и с руководством, оценкой коллективом результатов труда, наличием или отсутствием личных перспектив, деятельностью общественных организаций и другими факторами, создающими психологический настрой

Эргономические

Обусловлены изучением человека и его деятельности в условиях современного производства с целью оптимизации орудий, условий и процессов труда

Лечебно- профилактические, реабилитационные

Обусловлены действующей системой здравоохранения, позволяющей поддерживать и реабилитировать здоровье работников



По курсу «Конфликтология»


  1. Определение конфликта, этапы развития, функции конфликта.


КОНФЛИКТ - противоборство между субъектами, вызванное трудноразрешимыми и субъективно значимыми противоречиями, сопровождающееся острыми эмоциональными переживаниями.

Человек вступает в конфликт в значимой для него ситуации и только в том случае, когда не видит возможности её изменить (при этом действия принимают форму атаки или обороны).

Конфликт проходит следующие этапы в своем развитии:

  1. первый этап характеризуется накоплением и обострением противоречий в отношениях из-за резкого расхождения интересов, ценностей и установок участников конфликта. Социальная напряженность закрепляет психологические барьеры и негативные стереотипы, которые препятствуют нормальному общению и способствуют переносу конфликта из сферы деловых отношений в личную и наоборот;

  2. второй этап подразделяется на две фазы. На первой из них взаимоотношения людей эволюционируют от негативных эмоций, предубеждений и неприязни до откровенной враждебности, которая психологически закрепляется в «образе противника». На второй фазе одна из сторон атакует своего противника с целью разрешения противоречия, но делает это через открытое противоборство. Противоборство принимает форму явной или замаскированной агрессии;

  3. третий этап имеет несколько фаз. Вначале намечается тенденция к нормализации конфликта и ликвидации его как такового. Подобное происходит вследствие явной победы одной из сторон или опасений противника понести чрезмерный ущерб. Субъекты конфликта в такой степени истощают свои ресурсы, что приходят к мысли о взаимном компромиссе, необходимости переговоров. Однако настроения участников некоторое время еще подогреваются воспоминаниями о причиненных неприятностях. Нужны профилактические меры для нейтрализации или снятия стресса.

Функции:

Обязательные функции:

  • деструктивная, состоящая в разрушении сложившихся структур, систем отношений, материальных и моральных ценностей, в непродуктивном расходовании ресурсов, отвлечении внимания от основных проблем на второстепенные, случайные вопросы, а также в ухудшении психологического климата;

  • конструктивная, способствующая мобилизации сил, дополнительных ресурсов, укреплению существующих структур, либо открывающая дорогу новому, созидательному, обеспечивающая преодоление препятствий на пути прогресса, а также благоприятствующая сплочению коллектива, росту доверия в группе, повышению уровня компетентности участников конфликта.

^ Дополнительных функции

  • Информационная функция, имеющая две стороны: сигнальную и коммуникативную.

Сигнальная сторона заключается, например, в том, что администрация начинает обращать внимание на неудовлетворительные условия труда и другие проблемы. Стремясь не допустить эскалации конфликта, администрация принимает меры для смягчения создавшейся ситуации.

Коммуникативная сторона проявляется таким образом: для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Усиливая коммуникативный обмен друг с другом, стороны получают гораздо больший объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта.

  • Суть диагностической функции состоит в том, что в конфликтных обстоятельствах значительно ярче, нагляднее и достовернее проявляются свойства личности. В коротком конфликте о человеке можно узнать столько, сколько не удается за время долгого общения с ним в спокойной, «мирной» обстановке.

  • Учебно-воспитательной. В результате конфликтного взаимодействия у человека накапливаются определенные знания, формируются умения и навыки поведения и взаимодействия, определяются приоритетные интересы, выстраивается шкала ценностей.

  • Интегративная функция проявляется в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы. Этот эффект может действовать в самых разных ситуациях социального взаимодействия, как бы устанавливая «границу» между теми людьми, которые по каким-либо критериям воспринимаются как «свои» или «чужие».

  • Инновационная функция конфликта помогает преодолеть препятствия на пути экономического, социального и духовного развития коллектива. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологическое состояние коллектива и вызывает усиление социальной активности вследствие трансформации межличностных отношений.

  • Защитная функция конфликта состоит в том, что человек, имеющий значительное внутреннее напряжение, получает возможность для его разрядки, вступая в конфликте.

  • Развлекательная функция конфликтов состоит в том, что последние рассеивают скуку, обыденность, доставляют острые ощущения (для кого-то желаемые, для кого-то – не очень). Подобно другим развлечениям, конфликты могут войти в привычку. У людей с определенными чертами характера участие в них может стать потребностью и даже пристрастием.

Следует подчеркнуть, что оценка функций конфликта в качестве положительных или отрицательных всегда носит конкретный характер. С точки зрения одного субъекта конфликта он может рассматриваться как положительный, с точки зрения другого – как отрицательный.

Функциональными (позитивными) последствиями конфликтов считаются:

  • решение проблемы способом, приемлемым для всех сторон;

  • укрепление взаимопонимания, сплоченности, сотрудничества;

  • уменьшение антаго­низма, единомыслия, покорности;

  • перестройка существующих и формирова­ние новых социальных институтов и механизмов,

  • образование и консолидация групп, сохранению между ними границ баланса интересов и власти;

  • повышение мотивации к работе, росту квалификации, стимулирование споров и любознательности, появления новых идей и альтернатив развития организации, роста способности к изменениям, повышение качества принимаемых решений.

В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия:

  • возрастание неудовлетворенности трудом;

  • ухудшение мо­рально-психологического климата в группах;

  • сворачивание сотрудничества, сокрытие информации,

  • рост текучести кадров,

  • снижение производительности, активности в будущем, нарастание враждебности, стремление к победам, а не к решению проблем.



  1. Основные источники конфликтов в организации.


К основным источникам конфликтов в организациях можно отнести следующее:

    • Проблемы распределительных отношений. В связи с распределительными отношениями возможен конфликт из-за факта распределения благ (справедливо - несправедливо); перераспределения уже присвоенных, полученных благ: самого принципа, критерия распределения благ. Конфликт перераспределения болезненнее, чем конфликт распределения; конфликт из-за принципа распределения носит более идейный и конструктивный характер, чем конфликт из-за фактического распределения;

    • Неточность правил, регламентов как таковых, так как они разрабатываются людьми. Вносимый в регламенты субъективизм и ошибки способствуют их неполноте, снижают эффективность работы организации и размывают ее структуру. Например, распределение функциональных обязанностей может быть несоразмерным: наиболее трудолюбивые работники получают от руководства все больше и больше заданий, тогда как те, кто плохо выполняет свои обязанности, остаются без дополнительных поручений;

    • Сложности функционального взаимодействия. В этом случае конфликтующими сторонами оказываются индивиды и группы, включенные в единые функциональные отношения, связанные с дифференциацией и кооперацией трудовой деятельности. Наблюдения показывают, что чаще конфликтуют те, кто проявляет особую активность. Замечено также, что причиной конфликта часто служит бездействие одних по сравнению с другими. Главным здесь является следующее противоречие: чем сложнее дифференциация и кооперация трудовой деятельности, чем активнее и ответственнее отношение самих людей к ней, тем вероятнее их столкновения.

    • Объективное расхождение целей и интересов работников и разных подразделений организации. Во всех организациях существуют подразделения, которым контроль вменен в обязанность - это бухгалтерии, кадровые службы, отделы технического контроля и т. д. Некоторые из этих подразделений осуществляют контроль в интересах даже не той организации, в которую они включены, и оказываются как бы чужаками, ино­родным телом. Подобный конфликт играет конструктивную роль в организациях и может специально создаваться с целью отбора лучших решений, установления взаимоконтроля и т.д. Однако она может перерасти в межличностный конфликт и потерять полезную функцию.

    • Борьба за лидерство. Наряду с формальным руководством в организациях всегда проявляются процессы соперничества, инициативы, доминирования. Самосознание индивидов и групп рождает разного рода личные и профессионально-деловые амбиции, амбиции социального превосходства, которые и сталкиваются между собой. Лидерство и основанный на нем конфликт могут проявиться не только в сложных, но и в простых видах трудовой деятельности, где выполняются самые примитивные задачи и функции. В результате конфликт может протекать как борьба за власть и господство: занятость, сохранение собственной работы; наставничество, выполнение престижных ролей.

    • Неудовлетворительные условия труда. Они являются частым раздражителем, приводят к враждебным настроениям среди работников, нетерпимости к любым проблемам. Высокая плотность рабочих мест, «скученность» работников в помещении, вынужденная высокая интенсивность контактов, работа на несовременном оборудовании с применением старых технологий являются самостоятельной причиной организационных конфликтов, хотя полностью это не всегда осознается.

    • Причины субъективного характера (неправильные действия руководителя и подчиненных, психологическая несовместимость людей), в том числе:

А) Нарушение служебной этики – грубость, высокомерие, неуважение к подчиненным;

Б) Обман подчиненных (явный/неявный), невыполнение обещаний; нетерпимость к мнениям, отличным от собственного, зажим критики; ущемление прав подчиненных;

В) Злоупотребление положением начальника (навязывание внеслужебных поручений);

Г) Утаивание информации, ставящее подчиненных в положение неопределенности; неконструктивная критика;

Д) Нарушение трудового законодательства, нарушение формальных процедур;

Е) Несправедливая оценка руководителем подчиненных – ошибки в применении поощрений и наказаний;

Ж) Недостаток в распределении работ между подчиненными;

З) Установление оклада не по «вкладу»;

И) Приглашение работника со стороны, когда есть свои кандидаты;

К) Болезненное отношение к авторитету подчиненного;

Л) Нечеткая формулировка руководителем поручаемых заданий.

Конфликт в организации может возникнуть по чисто личным соображениям (плохое настроение, домашние неприятности и т.д.). Однако такой конфликт может иметь продолжение в делах самой организации и стать затем организационным. Возможен и обратный ход: конфликт, начавшийся исключительно по организационной причине, распространяется и на межличностные отношения.



  1. Структурные методы управления конфликтами.




Методы

Сущность методов

1. Разъяснение требований к работе

Под данным методом понимается разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого подразделения и сотрудника, а именно: уровень результатов, система полномочий, процедуры и правила.

2. Выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации

Руководители подразделений являются проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В тоже время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персонала. И, наконец, линейные руководители отделов и служб должны интегрировать цели сотрудников и целевые задачи подразделений, учитывая при этом, что функциональная роль звеньев организационной структуры является отражением общей целевой системы организации.

3. Четкое определение видов связей в организационной структуре управления.

Разработка организационных структур управления предполагает не только установление состава звеньев и подчиненности между ними, но и формулирование всех необходимых видов структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом случае будет обеспечено взаимопонимание между звеньями, однозначность отношений, адресность связей, что устраняет основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организационной структуре, наличие таких претензий является достаточно частой причиной возникновения конфликтной ситуации.

Организационная структура с четким распределением обязанностей между звеньями предполагает, что в соответствующих организационно – распорядительных документах определены способы управленческого воздействия на персонал, реализуемые через структурные взаимосвязи.

4. Обеспечение баланса прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей.

Любая профессиональная деятельность в рамках организации предполагает, что исполнитель наделен служебными обязанностями по своей должности (или рабочему месту), соответствующими ей правилами и ответственностью за результаты работы.

Указанные характеристики должности отражаются, как правило, в описании работы (должностной инструкции), а также частично регламентируются законодательными актами (например, нормами трудового законодательства) и другими инструктивными документами.

Ответственность сотрудника предполагает неукоснительное и своевременное выполнение служебных обязанностей. В ряде случаев распорядительные документы могут содержать дополнительные требования, затрагивающие ответственность исполнителя.

5. Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений

Для временных подразделений необходимо установить ясные цели и задачи. Их отсутствие приводит к тому, что создание временных структур превращается в самоцель, их участники это чувствуют и теряют интерес к подобным формам работы.

Организация труда на основе временных подразделений должна обязательно предполагать варьирование тематики работы, сроков выполнения заданий, а также периодическое изменение состава участников таких подразделений. Для того чтобы социально-психологический климат между участниками был благоприятным, рекомендуется формировать структуру временных подразделений на основе личностных особенностей сотрудников. Существенным фактором бесконфликтной работы, который должна учитывать администрация при организации временных подразделений, является сохранение и использование для решения профессиональных задач неформальных (референтных) групп, существующих в рамках формальных структур.

Одной из главных задач, решение которой позволяет в существенной мере предупредить возникновение конфликтной ситуации, является достижение согласия между участниками по принципиальным вопросам организации труда и т.п. Решение этих внутригрупповых вопросов должно находится под контролем администрации. В любой форме групповой организации труда должна быть четко зафиксирована индивидуальная ответственность кого-либо из сотрудников за общее состояние дел и отчетность перед руководством. Между администрацией и участниками временных подразделений могут возникнуть существенные разногласия, если не будут обеспечены организационные возможности для совместной работы.

6. Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления.

Необходимо избегать непродуманных, неподготовленных руководителем поручений, передаваемых своим подчиненным. Отсутствие профилактической работы до и после возникновения конфликтной ситуации ведет к существенным противоречиям сторон, занятых в процессе делегирования. Первоочередной задачей руководителя (или другого лица, передающего отдельные полномочия) является определение степени участия сотрудника в процессе принятия решений. Всегда следует помнить, что делегирование полномочий не является способом ухода руководителя от ответственности и ее перекладывание на плечи подчиненных. Конечная ответственность за принятые решения остается на руководителе. В зависимости от степени доверия к подчиненному или от тех задач, которые руководитель ставит в процессе делегирования (например, проверка компетентности сотрудника или получения им некоторой дополнительной профессиональной квалификации) будет зависеть уровень участия подчиненного в выработке или принятии решения.

7. Использование различных форм поощрения.

Для каждого работника нужен определенный комплекс сти­мулов, который поощрял бы его действовать творчески, иници­ативно, с полной отдачей. Но поскольку различные стимуля­торы действуют на отдельных людей по-разному, для любого труженика следует определить оптимальное для него сочетание стимулов. Тут не обойтись без психо­логического аспекта, поскольку речь идет об эффективности труда живого, то есть о производительности труда, что неотде­лимо от индивидуальной психологии и от психологии обще­ственной, коллективной.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9



Скачать файл (251.1 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru