Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Ответы на экзаменационные вопросы - Управление персоналом - файл Госы по управлению персоналом 2008г..doc


Ответы на экзаменационные вопросы - Управление персоналом
скачать (251.1 kb.)

Доступные файлы (1):

Госы по управлению персоналом 2008г..doc1518kb.17.10.2008 22:59скачать

содержание
Загрузка...

Госы по управлению персоналом 2008г..doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9
Реклама MarketGid:
Загрузка...

По курсу «Организационное поведение»


  1. Факторы, определяющие поведение человека в организации Типология трудового поведения.


К факторам, определяющим поведение человека в организации, относятся:

    • индивидуально-личностные особенности работников;

    • профессиональные и трудовые роли личности;

    • требования организации к физическим и психическим свойствам работников, вытекающие из специфики целей ее деятельности;

    • профессиональные и социокультурные требования;

    • действующие механизмы профессиональной ориентации и реальные возможности выбора профессии;

    • применяемые процедуры отбора и найма

    • условия трудовой адаптации, включающие применяемые способы налаживания взаимодействия организации и личности;

    • особенности механизма принятия управленческих решений;

    • особенности каналов и средств коммуникаций;

    • наличие и особенности механизма управления карьерой;

    • применяемые средства и критерии оценки работников, порядок проведения аттестации;

    • реакция организации на нарушения сотрудниками установленных норм трудового поведения;

    • действующий порядок увольнения.

^ Типология трудового поведения

Трудовое поведение представляет собой совокупность внешне наблюдаемых реакций сотрудников организации, обусловленных воздействиями различных постоянных и ситуативных факторов рабочей среды: физических, производственно-технологических, управленческих и социально-психологических.

Задача типологии трудового поведения состоит в выявлении стандартизированных форм поведения людей на работе, обусловленных разнообразием условий трудовой деятельности. Это необходимо для правильного анализа и рационального воздействия на трудовое поведение соответствующих категорий работников с целью оптимального решения конкретных производственных задач. Основаниями для типологии (выделения определенных типов) трудового поведения являются основные факторы, влияющие на характер поведения работников. Эти факторы перечислены выше. В соответствии с этим перечнем факторов можно выделить следующие типы трудового поведения, определяемые:

1. Индивидуально-личностными особенностями работников (темпераментом, характером, способностями, направленностью, потребностями, жизненными ценностями, интересами, мотивационным ядром). Этот тип трудового поведения можно определить как личностно обусловленное. Совокупное действие перечисленных особенностей проявляется в отношении к труду и качестве выполнении трудовых функций. В связи с этим можно выделить три типа трудового поведения работников, отличающиеся разной степенью мотивации и заинтересованности в результатах труда: инициативное, формально-лояльное и девиантное (отклоняющееся) Кроме того, личностные свойства обусловливают склонность к разным типам поведения в трудовых конфликтах: уклоняющееся, уступчивое, доминирующее, компромиссное, сотрудничающее.

2. Занимаемой должностной позицией (рядовой исполнитель, специалист, руководитель нижнего звена, руководитель среднего звена, руководитель высшего звена). Каждая должностная позиция обусловливает соответствующие стандарты трудового поведения, связанные с разной степенью самостоятельности в выполнении трудовых операций, участия в служебных коммуникациях, принятии решений и т.п. В целом поведение, обусловленное занимаемой должностной позицией, занимаемой данным работником, или должностью, можно определить как ролевое или функционально обусловленное.

Типология трудового поведения руководителей в качестве критерия использует степень применения принуждения как трудового стимула и степень участия подчиненных в принятии управленческих решений. Соответственно выделяются три типа поведения: авторитарное, демократическое и либеральное.

3. Степенью организационной идентичности и приверженности работников целям и ценностям организации. По этому критерию можно выделить лояльное, умеренно лояльное и нелояльное типы поведения.

4. Участием в деятельности различных по характеру и целям деятельности социальных групп, существующих в данной организации. По этом критерию выделяют: формальное трудовое поведение (соответствующее уставу организации и др. нормативным документам, регламентирующим трудовое поведение); внеформальное трудовое поведение (диктуемое не столько установленными официально нормами, сколько конкретными условиями работы и реальной трудовой ситуацией) и неформальное трудовое поведение, обусловленное участием сотрудников во внеслужебных группах (семейных, товарищеских, конфессиональных, политических и пр.)



  1. Этапы развития группы. Факторы групповой сплоченности.


Этапы развития группы и их содержание

№ этапа


Название этапа (стадии)


Содержание этапа (стадии)


1


Возникновение

Установление первичных контактов между членами группы. Рост численности членов группы до определенного размера. Выяснение вновь прибывшими членами групп доминирующих ценностей и принятых норм поведения, которых придерживается большинство. Формирование первоначальной системы межличностных отношений. Уточнение социальных позиций и собственного положения в группе. Формирование лидерства. Отсутствие четких ориентиров в целях и приоритетах. Отсутствие четкого распределения функций и обязанностей, структуры отношений. Отношения носят или чрезмерно личностный, или чрезмерно формализованный характер. Распределение заданий и принятие решений во многом определяется первыми впечатления, личными симпатиями и антипатиями.

2

Взаимодействие

В зарубежной литературе этот этап называется также этапом «бурления». Это слово подчеркивает эмоциональный характер трудового поведения членов группы. Общепринятые нормы, являющиеся основой рабочих отношений еще не сложились, сотрудники в своем трудовом поведении руководствуются собственными представлениями о правильных действиях. Поэтому часто возникают конфликты, связанные с отсутствием общепринятых критериев оценки целесообразности, правомерности, обоснованности тех или иных действий в конкретных рабочих ситуациях. Этому способствует продолжающая иметь место нечеткость в распределении трудовых ролей и ответственности.

3

Формирование рабочих отношений

На этой стадии рабочие взаимодействия между членами группы все больше начинают подчиняться взаимно приемлемым нормам и постепенно принимают характер устойчивых отношений, регулируемых общими для всех правилами. Группа становится более сплоченной психологически. Заметное большинство членов группы отождествляют себя с нею. Уточнены цели и задачи группы, которые разделяются большинством. Возникает чувство «Мы».

4

Действие

На данной стадии группа отличается сформировавшей структурой, четким распределением трудовых ролей между ее участниками и добровольным принятием на себя соответствующих обязанностей и ответственности. Начинает действовать эффект синергии, благодаря которому участники группы стремятся полностью использовать свой творческий потенциал и энергию, и группа как целое функционирует в полную силу своих возможностей.

5

Распад

Стадия, к которой приходят не все группы. Наступление этой стадии происходит вследствие ряда причин. В частности, это может быть связано с: а) эпизодическим характером цели и заведомо временным характером группы, создававшейся под решение конкретных задач, б) с неудачной сменой лидера, в) с неправильно выбранной целью, г) с неправильно выбранными средствами достижения цели, применение которых дискредитировало саму цель и группу, д) неразрешимым внутригрупповым конфликтом


Факторы групповой сплоченности.

^ Под групповой сплоченностью или сплоченностью группы в социальной психологии понимается сила стремлений членов группы оставаться в ее составе, выполняя свои обязательства перед группой.
Факторы, повышающие и понижающие сплоченность группы

Факторы, повышающие сплоченность группы

Факторы, понижающие сплоченность группы

Наличие согласия относительно целей группы

Отсутствие согласия относительно целей группы

Высокая частота взаимодействия

Большая численность группы

Личная привлекательность членов группы

Негативный опыт взаимодействия между членами группы

Наличие внешних конкурентов у группы

Конкуренция внутри группы

Благоприятные оценки деятельности группы

Доминирование одного или нескольких членов над остальными членами группы



  1. Источники власти в организации.


Власть в организации является главным средством управления и понимается как способность и возможность оказывать влияние на поведение персонала. В содержательном плане власть определяется возможностью принимать и реализовывать принятые решения, связанные с официальными и неофициальными целями организации. В последнем случае речь идет о злоупотреблении властью, то есть об использовании ее в личных целях руководства.

Источники власти в организации имеют определенные различия, обусловленные организационно-правовым статусом организации.

В государственных организациях власть опирается на право руководить организацией, проистекающее из официального акта назначения на должность руководителя (директора, президента и т.п.). В частных коммерческих организациях источником власти является единоличное или совместное право собственности или владения имуществом (активами) организации, а также назначение на должность управляющего и другие нижестоящие должность. Вместе с тем любая власть в организации, независимо от ее места на рынке и влияния, имеет определенные границы, установленные Конституцией и законодательством, гарантирующими целый ряд гражданских и социальных прав работникам как гражданам данной страны.

Другим источником власти в организации выступает неформальное признание объектом власти (наемным персоналом организации в целом и ее структурных подразделений) официальных прав руководителя как лидера. Неформальное признания власти руководителя со стороны подчиненных оказывает существенное влияние на их отношение к работе и качество выполнения своих служебных обязанностей, и поэтому оно имеет большое значение для успешной деятельности организации. Организации, подразделения, возглавляемые руководителями, не пользующимися достаточно высоким авторитетом у персонала, едва ли могут считаться устойчивыми, способными к решению сложных задач, достижению целей стратегического характера.

Важнейшей составляющей власти являются средства, используемые для установления и поддержание власти. Эти средства по своей природе могут быть административными, экономическими и социально-психологическими. Их применение должно быть сбалансированным, учитывать всю совокупность условий принятия управленческих решений. В современной литературе по организационному поведению выделяют пять основных типов власти (см. таблицу).

Типы источников власти

Характеристики источников власти

Власть, основанная на вознаграждении

Использование данного источника зависит от наличия у субъекта власти соответствующих ресурсов (материальных и моральных) и способности объекта управления оценить (правильно истолковать) поощрительные действия руководителя (субъекта управления). Определенная часть людей склонна рассматривать такие действия руководителя как слабость.

Власть, основанная на принуждении

Использование данного типа власти опирается на страх как главный стимул лояльного трудового поведения. Наказание или угроза наказания за ненадлежащие выполнении трудовых обязанностей. Руководители, предпочитающие использование данного ресурса, исходят, как правило, из того, что работники в основной своей массе недобросовестны и ленивы, поэтому их можно только заставить работать.

Легитимная власть

Власть, основанная на доверии персонала своему руководителю уже в силу того, что он занимает данную должность. Раз так, то он имеет право и на наказание и на поощрение. Источником легитимной власти могут быть также ценности определенной субкультуры

Референтная власть

Основана на стремлении некоторых людей идентифицировать себя с людьми, которые для них привлекательны, и пользуются уважением в силу определенных личностных и деловых качеств (работоспособности, верности слову, порядочности, мужественности, открытости, физической силы, личного обаяния, профессиональной эрудиции, отзывчивости и т.п.). Из этого следует, что менеджеры должны стремиться быть привлекательными для подчиненных независимо от того будут ли они их поощрять или наказывать.

Экспертная власть

Это, как правило, власть специалистов. Основана на глубоких профессиональных знаниях и опыте. Экспертная власть приобретает особое значение в организациях, деятельность которых отличается особой сложностью, требует постоянной работы сотрудников над собой, связана с принятием нестандартных решений и непрерывным решений творческих задач. Это в основном научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации, действующие в сфере высоких технологий.


Все рассмотренные источники и типы власти имеют место в современных организациях. Однако имеют место существенные различия, связанные с пропорциями соотношений разных источников власти, обусловленные конкретными особенностями сферы деятельности, продукции, социальной среды, кадровой политики, личного состава персонала и менеджмента и др. факторов.

По курсу «Этика деловых отношений»


  1. Правила подготовки и проведения деловой беседы.


^ Деловая беседа – это процесс общения с использованием вербальной и невербальной связей, направленный на решение вопросов производственной деятельности.

Правила подготовки и проведения деловой беседы представляют собой основные действия, предпринимаемые в определенной последовательности и взаимосвязи, направленные на достижение цели беседы и создание положительного образа участников.

^ Наиболее частыми ошибками (рисками), которые допускают участники деловых бесед, являются следующие:

  • пренебрежение этапом подготовки к беседе, на котором закладываются возможные элементы модели будущей беседы;

  • невнимательное отношение к отдельным, незначительным с субъективной точки зрения некоторых участников, правилам ведения или подготовки беседы. Так, например, отсутствие должного внимания к выбору места проведения беседы может привести к тому, что несоответствующая ситуации обстановка и даже взаимоположение участников сводят на нет успешность деловой беседы.

Процесс деловой беседы можно представить схематично в виде основных действий, которые необходимо предпринимать в определенной последовательности и взаимосвязи (см. рис. 2).

Последовательность указанных на рис. 2 действий охватывает два взаимосвязанных процесса – подготовку к беседе и ее проведение. Процесс подготовки к беседе характерен тем, что он предусматривает возможность моделирования хода беседы. Отличительной чертой построения ее модели является то, что при отработке формулировок понятий и суждений, определении последова­тельности и содержания аргументации и формировании состава участников беседы может проводиться анализ возможной ответной реакции собеседника. Невыполнение подобного анализа способно в ряде случаев поставить одного из участников беседы в тупик, если реакция другой стороны отличается от предусмотренной или интуитивно желаемой первым из участников.
Причем следует спрогнозировать максимально возможное число встречных реакций собеседника на те или иные собственные высказывания. Успех деловой беседы во многом зависит от того, насколько точно вы сумеете предугадать позицию и интересы другой стороны.

При определении цели беседы формируется общая ее тактика, устанавливается степень жесткости собственной позиции, вероятности компромиссных решений, допустимости углубленных оценок и т.п. Перечисленные параметры беседы будут зависеть от того, является ли целью беседы:

          1. установление истины, принятие решения на основе логики умозаключений;

          2. склонение другой стороны к собственной точке зрения;

          3. достижение результата любой ценой, даже путем манипулирования понятиями и мнением сторон;

          4. информирование собеседника о происходящих событиях;

          5. принятие компромиссного варианта решения, устраивающего какую-либо из заинтересованных сторон.



^ Информационная подготовка обеспечивает четкое, бесперебойное прохождение беседы, позволяет участникам не упускать общего ее стержня, а также создает дополнительные элементы в обосновании суждений и в содержании аргументации по поводу собственной позиции. Информационная подготовка предполагает заблаговременный поиск и систематизацию необходимых документов, исходных данных, соответствующих предмету беседы, подбор необходимых компьютерных файлов информации. Причем информационная подготовка должна предусматривать достаточно ши­рокий спектр документации, вероятность использования которой в процессе бе­седы высока.

Следует заранее отработать формулировки тех понятий и основных сужде­ний, которые затрагивают предмет разговора. Принципиальные суждения по ходу беседы не должны вызывать у вас затруднений и неуверенности, что мо­жет заставить собеседника усомниться в вашей компетентности и подготовлен­ности.

В общем случае последовательность аргументации может предусматри­вать, как достаточно рациональный вариант, поступательное движение от суж­дений с малой силой убедительности к умозаключениям, являющимся бесспор­ным подтверждением вашей точки зрения. Другими словами, движение должно идти от менее значимых к более значимым аргументам.

^ Формирование состава участников беседы имеет существенное значение для ее хода, как в позитивном, так и в негативном плане. Привлечение к уча­стию в беседе дополнительных лиц может вызвать неоднозначную реакцию у противоположной стороны. Этика деловой беседы предполагает участие в ней тех лиц, состав которых был оговорен заранее. Кроме того, следует иметь в ви­ду, что участие лиц, не предусмотренных заранее, может внести в беседу неже­лательные элементы, отклонение от намеченного хода.

^ Время и место проведения беседы должны быть удобны обеим сторонам. Условия времени и места следует подбирать таким образом, чтобы они не отвлекали участников на какие-либо внешние факторы, мешающие нормальному ходу беседы.

Весь процесс подготовки к беседе позволяет построить модель хода беседы.

Как показано на рис. 2, проведение беседы складывается из трех этапов – начального этапа, основного этапа и этапа выхода из беседы. Особенности человеческой психологии таковы, что серьезные, деловые вопросы решаются легче после создания атмосферы благожелательности и доверительности, к чему должны быть приложены соответствующие усилия хотя бы одного из участников в на­чале беседы. Такая атмосфера создается посредством не относящихся к предме­ту деловой встречи фраз, обмен которыми настраивает человека на «волну» со­беседника, позволяет несколько психологически раскрепоститься в преддверии обсуждения серьезных проблем. Естественно, начальный этап беседы не дол­жен быть слишком растянут по времени.

^ Этап выхода из беседы, также как и начальный этап, не должен быть очень длительным. Он должен способствовать сохранению делового настроя участ­ников и показывать в корректной форме на то, что все возможные результаты беседы достигнуты, и лимит ее времени исчерпан.



  1. Правила конструктивной критики.


Конструктивная критика – это высказывания, указывающие на недостатки в действиях кого-либо, основанные на соблюдении этических норм и правил.

В процессе профессиональной деятельности многие сотрудники сталкиваются с необходимостью, а в ряде случаев и с желанием высказать критические замечания в адрес своих сослуживцев, участников деловой беседы, партнеров по переговорам и т.д.

Роль руководителя какого-либо подразделения неизбежно связана с задачей критической оценки деятельности, поступков, поведения своих подчиненных.

Критика может быть вызвана как объективной, так и субъективной необходимостью. Объективная необходимость определяется отклонениями от формальных, организационно регламентированных процессов профессиональной деятельности, несоблюдением со стороны исполнителя каких-либо инструктивных предписаний. Субъективная необходимость критики определяется личностным восприятием руководителя (или другого критикующего лица) той или иной производственной ситуации. К субъективной необходимости критики можно отнести также несоблюдение кем-либо этических норм и правил поведения.

Однако человеческая психология устроена таким образом, что практически любая критика в наш адрес воспринимается достаточно болезненно. Сталкиваясь с объективной или субъективной необходимостью критических замечаний в чей-то адрес, надо проявлять максимальную осторожность и корректность. На основе опыта человеческого общения выработаны правила критики, несоблюдение которых сводит на нет усилия, направленные на критический разбор ситуации. Игнорирование, а чаще незнание правил критики приводит к тому, что у критикуемой стороны возникает «защитный барьер», обида, чувство ущемленного достоинства. В результате даже полезная, объективная критика не воспринимается конструктивно.

Во многих случаях важным является не только соблюдение правил критики, но и общая последовательность их применения в процессе беседы. На рис. 1 представлены основные правила критики.

Рекомендуемая последовательность их применения также отражена на этом рисунке. Нарушение изображенной здесь последовательности может привести к снижению эффективности восприятия критики.

Ответ на вопрос «Имеете ли вы право критиковать?» зависит в основном от той профессиональной роли, которую выполняет критикующий в рамках той или иной организации. Если по своим профессиональным функциям, дополнительно закрепленным за ним полномочиям, человек не наделен правом критического разбора деятельности других сотрудников, лучше откажитесь от критики в чей-либо адрес. Она вряд ли будет воспринята конструктивно и по-деловому.

Приведенные правила могут предусматривать некоторые исключения. Так, например, в ряде случаев бывает оправдана критика при свидетелях с привлечением силы общественного мнения, авторитета коллектива для воздействия на того или иного сотрудника.

Даже если критикующий знает и использует соответствующие этические правила, критика воспринимается достаточно болезненно. Причем воспринимать критику в процессе всей своей профессиональной деятельности приходится гораздо чаще, чем самому направлять критические замечания в чей-либо адрес. С другой стороны, в любой ситуации необходимо стараться сохранить уверенность в себе, внутреннее и внешнее психологическое спокойствие, не позволять ненужным эмоциям управлять поведением. При этом до конца устранить негативное воздействие критики на собственное психическое состояние вряд ли возможно. Исходя из этого, следует порекомендовать некоторые принципы восприятия критики, пропуская которые через собственное сознание, можно снизить остроту рассматриваемой проблемы и реагировать на критику достаточно адекватно.


^ Под восприятием критики следует понимать целостное мыслительное отражение человеком критических замечаний в свой адрес.

Восприятие критики должно быть направлено на то, чтобы убедить нас в принципиальном отсутствии бесполезных критических замечаний, – любая критика является формой помощи (пусть даже несколько специфической) в решении возникающих в процессе профессиональной деятельности проблем.

Эффективное восприятие критики предполагает абстрагирование от того, кто критикует и в какой форме. В любом случае следует выделить в критических замечаниях их деловую сущность и рациональное «зерно».

Центральным принципом конструктивного и делового восприятия критики может служить отказ от навязчивого психологического стереотипа, заставляющего нас считать все то, что мы делаем, нормальным и не нуждающимся в совершенствовании. Следует рассматривать как наиболее ценную критику ту, которая направлена на обозначение несовершенства вещей, казавшихся приемлемыми. Всегда можно делать ту или иную работу лучше, – постарайтесь принять эту точку зрения с позиции критикующей стороны. Воспринимайте любую критику с благодарностью (как бы это ни казалось трудным и неестественным), ведь критикующий вас человек тратит свое время и усилия на прояснение ситуации. При этом, он высказывает свое отношение к вашим действиям открыто, в очной беседе с вами, а не делает это у вас за спиной. Таким образом, критика позволяет выяснить отношение критикующего к другой стороне, к той проблеме, которая является предметом оценки.

По курсу «Инновационный менеджмент»


  1. Сущность и основные понятия управления нововведениями в кадровой работе.


^ Кадровые нововедения — это целевая деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленная на повышение уровня и способности кадров (кадровых систем) решать задачи эффективного функционирования и развития социально-эконо­мических структур (предприятий, организаций, фирм и их под­разделений) в условия; конкуренции на рынках товаров, рабо­чей силы и образовательных (профессионально-квалификацион­ных) услуг.
Классификация нововведений в кадровой работе


Признаки разделения на группы

Значения признаков, позволяющие определить нововведение и инновационный процесс

1. Жизненный цикл организации-инноватора

1.1.Создание

1.2. Становление

1.3. Зрелость

1.4. Перестройка

1.5. Упадок

2. Причина нововведения

2.1. Развитие науки и техники

2.2. Внутренние потребности

2.3. Потребности рынка

3. Сфера нововведения

3.1. Система управления персоналом в целом

3.2. Подсистема линейного руководства

3.3. Функциональная подсистема системы управления персоналом

3.4. Технология управления персоналом

3.5. Технология управления развитием персонала

3.6. Технология управления поведением персонала

3.7. Отдельные процедуры управления персоналом

4. Источник нововведения

4.1. Новая идея

4.2. Новая концепция

4.3. Новое решение

4.4. Новый метод

5. Тип новатора (создатель новшества)

5.1. Законодатель

5.2. Научная организация (вуз, НИИ, консалтинговая фирма)

5.3. Практическая организация (рекрутинговое или кадровое агентство, служба занятости)

5.4. Клиенты и их организации

5.5. Подразделения и отдельные сотрудники самой организации

6. Степень радикальности нововведения

6.1. Абсолютная (пионерное, базовое нововведение)

6.2. Относительная (новая разработка, изобретение)

6.3. Частная (модификация, усовершенствование)

7. На кого направлено нововведение

7.1. Персонал организации в целом

7.2. Отдельные категории персонала

7.3. Отдельные коллективы

7.4. Отдельные сотрудники

8. Глубина преобразований организации для осуществления нововведения

8.1. Системные (система управления персоналом в целом)

8.2. Комплексные (отдельная подсистема)

8.3. Элементные, локальные (отдельные элементы подсистем)

9. Уровень инноватора

9.1. Отдельное подразделение организации-инноватора

9.2. Организация –инноватор в целом

9.3. Группа организаций, корпорация, концерн

9.4. Отрасль, группа отраслей

10. Тип инновации

10.1. Новый регламент

10.2. Новая технология

10.3. Новая структура

10.4. Новая методика

10.5. Новая процедура

10.6. Новая услуга

11. Длительность инновационного процесса

11.1. Оперативный

(до 6 месяцев)

11.2. Краткосрочный

(до 1 года)

11.3. Среднесрочный

(2-3 года)

11.4. Долгосрочный

(более 3 лет)

12. Потенциал (масштаб распространения) инновации

12.1. Единичная реализация (собственное использование)

12.2. Ограниченная реализация (диффузия)

12.3. Широкая диффузия


Нововведение в кадровой работе – результат внедрения в практику кадровой работы организации кадровой инновации, который заключается в изменении трудовых, межличностных и иных отношений работников, уровня трудового потенциала (знаний, умений и навыков), морального и психологического климата организации, функциональных взаимосвязей и функционального разделения труда, материального благосостояния работников, и который приводит к появлению дополнительного экономического и социального эффекта.
Классификация нововведений в кадровой работе.


Классификационный признак

Классификационные группировки нововведений

1. В зависимости от области применения нововведения.

1.1. В области системы управления персоналом организации.

1.2. В области кадровой политики организации.

1.3. В области стратегии управления персоналом организации.

1.4. В области кадрового планирования в организации.

1.5. В области маркетинга персонала.

1.6. В области технологии управления персоналом организации.

1.7. В области технологии управления развитием персонала организации.

1.8. В области управления поведением персонала организации.

1.9. В области оценки результатов деятельности персонала организации.

2. В зависимости от масштаба использования.

2.1. Транснациональные.

2.2. Региональные.

2.3. Отраслевые.

2.4. Организационные.

2.5. Отдельного подразделения организации.

3. В зависимости от направленности воздействия.

3.1. Направленные на социальные слои населения.

3.2. Направленные на отдельные профессиональные слои населения.

3.3. Направленные на отдельные категории персонала организации.

3.4. Направленные на отдельные коллективы организации.

3.5. Направленные на отдельных работников организации.


Причинами нововведений в кадровой работе могут быть развития науки, техники и технологии, развитие общественных отношений, изменение потребностей клиентов организации, действия конкурентов организации, изменение внутренних потребностей организации, директивные указания.

Внедрение кадровой инновации может потребовать от организации изменения функциональных взаимосвязей и функционального разделения труда, подготовки персонала, найма специально подготовленных работников, психологической поддержки персонала, информационного и финансового обеспечения.

Основой нововведения может быть: заказная инновация, разработанная внешней специализированной организацией; собственная инновация, разработанная в результате собственных исследований; проверенная практикой инновация, реализованная в кадровой работе другой организации.

Нововведение в кадровой работе может быть задокументировано и представлено в виде: новой кадровой политики; новой стратегии управления персоналом; новой оргструктуры системы управления персоналом; новом положении, например, об оплате труда или об аттестации персонала; новой схемы функциональных взаимосвязей или функционального разделения труда; нового положения о подразделении или новой должностной инструкции; новой методики формирования кадрового резерва и т.п.



  1. Классификация нововведений в кадровой работе и их характеристики.


Кадровые нововедения — это целевая деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленная на повышение уровня и способности кадров (кадровых систем) решать задачи эффективного функционирования и развития социально-эконо­мических структур (предприятий, организаций, фирм и их под­разделений) в условия; конкуренции на рынках товаров, рабо­чей силы и образовательных (профессионально-квалификацион­ных) услуг.
Классификация нововведений в кадровой работе


Признаки разделения на группы

Значения признаков, позволяющие определить нововведение и инновационный процесс

1. Жизненный цикл организации-инноватора

1.1.Создание

1.2. Становление

1.3. Зрелость

1.4. Перестройка

1.5. Упадок

2. Причина нововведения

2.1. Развитие науки и техники

2.2. Внутренние потребности

2.3. Потребности рынка

3. Сфера нововведения

3.1. Система управления персоналом в целом

3.2. Подсистема линейного руководства

3.3. Функциональная подсистема системы управления персоналом

3.4. Технология управления персоналом

3.5. Технология управления развитием персонала

3.6. Технология управления поведением персонала

3.7. Отдельные процедуры управления персоналом

4. Источник нововведения

4.1. Новая идея

4.2. Новая концепция

4.3. Новое решение

4.4. Новый метод

5. Тип новатора (создатель новшества)

5.1. Законодатель

5.2. Научная организация (вуз, НИИ, консалтинговая фирма)

5.3. Практическая организация (рекрутинговое или кадровое агентство, служба занятости)

5.4. Клиенты

и их

организации

5.5. Подразделения и отдельные сотрудники самой организации

6. Степень радикальности нововведения

6.1. Абсолютная (пионерное, базовое нововведение)

6.2. Относительная (новая разработка, изобретение)

6.3. Частная (модификация, усовершенствование)

7. На кого направлено нововведение

7.1. Персонал организации в целом

7.2. Отдельные категории персонала

7.3. Отдельные коллективы

7.4. Отдельные сотрудники

8. Глубина преобразований организации для осуществления нововведения

8.1. Системные (система управления персоналом в целом)

8.2. Комплексные (отдельная подсистема)

8.3. Элементные, локальные (отдельные элементы подсистем)

9. Уровень инноватора

9.1. Отдельное подразделение организации-инноватора

9.2. Организация –инноватор в целом

9.3. Группа организаций, корпорация, концерн

9.4. Отрасль, группа отраслей

10. Тип инновации

10.1. Новый регламент

10.2. Новая технология

10.3. Новая структура

10.4. Новая методика

10.5. Новая процедура

10.6. Новая услуга

11. Длительность инновационного процесса

11.1. Оперативный

(до 6 месяцев)

11.2. Краткосрочный

(до 1 года)

11.3. Среднесрочный

(2-3 года)

11.4. Долгосрочный

(более 3 лет)

12. Потенциал (масштаб распространения) инновации

12.1. Единичная реализация (собственное использование)

12.2. Ограниченная реализация (диффузия)

12.3. Широкая диффузия


Нововведение в кадровой работе – результат внедрения в практику кадровой работы организации кадровой инновации, который заключается в изменении трудовых, межличностных и иных отношений работников, уровня трудового потенциала (знаний, умений и навыков), морального и психологического климата организации, функциональных взаимосвязей и функционального разделения труда, материального благосостояния работников, и который приводит к появлению дополнительного экономического и социального эффекта.
Классификация нововведений в кадровой работе.


Классификационный признак

Классификационные группировки нововведений

1. В зависимости от области применения нововведения.

1.1. В области системы управления персоналом организации.

1.2. В области кадровой политики организации.

1.3. В области стратегии управления персоналом организации.

1.4. В области кадрового планирования в организации.

1.5. В области маркетинга персонала.

1.6. В области технологии управления персоналом организации.

1.7. В области технологии управления развитием персонала организации.

1.8. В области управления поведением персонала организации.

1.9. В области оценки результатов деятельности персонала организации.

2. В зависимости от масштаба использования.

2.1. Транснациональные.

2.2. Региональные.

2.3. Отраслевые.

2.4. Организационные.

2.5. Отдельного подразделения организации.

3. В зависимости от направленности воздействия.

3.1. Направленные на социальные слои населения.

3.2. Направленные на отдельные профессиональные слои населения.

3.3. Направленные на отдельные категории персонала организации.

3.4. Направленные на отдельные коллективы организации.

3.5. Направленные на отдельных работников организации.


Причинами нововведений в кадровой работе могут быть развития науки, техники и технологии, развитие общественных отношений, изменение потребностей клиентов организации, действия конкурентов организации, изменение внутренних потребностей организации, директивные указания.

Внедрение кадровой инновации может потребовать от организации изменения функциональных взаимосвязей и функционального разделения труда, подготовки персонала, найма специально подготовленных работников, психологической поддержки персонала, информационного и финансового обеспечения.

Основой нововведения может быть: заказная инновация, разработанная внешней специализированной организацией; собственная инновация, разработанная в результате собственных исследований; проверенная практикой инновация, реализованная в кадровой работе другой организации.

Нововведение в кадровой работе может быть задокументировано и представлено в виде: новой кадровой политики; новой стратегии управления персоналом; новой оргструктуры системы управления персоналом; новом положении, например, об оплате труда или об аттестации персонала; новой схемы функциональных взаимосвязей или функционального разделения труда; нового положения о подразделении или новой должностной инструкции; новой методики формирования кадрового резерва и т.п.



  1. Факторы, обусловливающие необходимость кадровых нововведений.


Причинами нововведений в кадровой работе могут быть развития науки, техники и технологии, развитие общественных отношений, изменение потребностей клиентов организации, действия конкурентов организации, изменение внутренних потребностей организации, директивные указания.

Внедрение кадровой инновации может потребовать от организации изменения функциональных взаимосвязей и функционального разделения труда, подготовки персонала, найма специально подготовленных работников, психологической поддержки персонала, информационного и финансового обеспечения.

Основой нововведения может быть: заказная инновация, разработанная внешней специализированной организацией; собственная инновация, разработанная в результате собственных исследований; проверенная практикой инновация, реализованная в кадровой работе другой организации.

Нововведение в кадровой работе может быть задокументировано и представлено в виде: новой кадровой политики; новой стратегии управления персоналом; новой оргструктуры системы управления персоналом; новом положении, например, об оплате труда или об аттестации персонала; новой схемы функциональных взаимосвязей или функционального разделения труда; нового положения о подразделении или новой должностной инструкции; новой методики формирования кадрового резерва и т.п.

^ К числу основных закономерностей развития кадровых систем и кадровых нововведений можно отнести следующие.

1. Закономерности качественных и количественных измене­ний в кадрах в соответствии с развитием общих социально-эко­номических и научно-технологических факторов.

Например, формирование рынка требует введения на пред­приятиях новых должностей маркетологов, специалистов по рекламе и многих других, что в свою очередь требует от кадровых служб разработки качественно новых для них долж­ностных инструкций. Вообще, рынок требует сейчас от предпри­ятий и организаций самых кардинальных кадровых нововведений.

По мере роста уровня механизации и автоматизации про­изводства возникает необходимость в новых кадрах операторов, в переподготовке и повышении квалификации кадров-станочни­ков. При создании качественно нового производства или цеха на предприятии возникает необходимость в крупномасштабных кадровых нововведениях-комплектации новыми кадрами каче­ственно новых рабочих мест. Одновременно может потребовать­ся существенное сокращение кадров других производств. Раци­ональное трудоустройство лучших из них — тоже серьезная инновационно-кадровая проблема.

Вместе с тем, кадровые службы предприятий должны не только следовать за общими социальными и технологическими нововведениями, но и, анализируя передовой зарубежный опыт, проводить опережающую работу по совершенствованию кадров и кадровых систем, формировать планы опережающих кадро­вых нововведений, например, разрабатывать программы по­иска крупных специалистов по обновляющемуся профилю пред­приятия.

2. Закономерности развития и обновления кадров и КС через возникновение, разрешение и использование объективных и субъективных кадровых противоречий

Примерами здесь могут быть следующие противоречия:

между ростом технического уровня производства и уровня квалификации кадров;

между возможностью реализации на рынке новых продуктов и отсутствием кадров соответствующей профессии;

— между задачами расширения производства и малой мощностью центра подготовки, переподготовки и повышения квалификации предприятия;

между качественно новыми задачами развития кадров и недостаточным уровнем работы кадровой службы;

между уровнем квалификации и мотивации работни­ков, занятых на смежных участках;

между необходимостью формирования резерва кад­ров на выдвижение, сохранения элитных и новаторских кадров на предприятии и отсутствием необходимой кадровой информа­ции, системы работы с кадровым резервом, особых форм и методов работы с лидерами и новаторами;

между элитными кадрами и основной массой кадров предприятия;

между руководством и научно-технической элитой, а также внутри этой элиты.

Таким образом, разрабатывая и внедряя кадровые ново­введения, необходимо анализировать те противоречия, которые, с одной стороны, вызывают эти нововведения, а с другой, использовать ряд кадровых противоречий (например, конкурен­тного типа) для развития, обновления и самообновления кадров. Важно также рассмотрение кадровых противоречий с двух сторон: во-первых, с точки зрения их роли в ускорении обновле­ния персонала и роста эффективности производства; во-вторых, как следствия развития самого производства, развития эконо­мики, науки и техники.

3. Закономерности циклического развития кадров и кадро­вых систем путем периодической качественной смены (рефор­мы) как отдельных составляющих кадровых систем, так и данных систем в целом.

Примером здесь может служить периодическая смена ме­тодов внешней работы кадровых служб с учетом формирования рынка труда, а также периодическая кардинальная перестрой­ка работы кадровых служб в целом в связи с качественным изменением и резким возрастанием их места и роли на пред­приятиях и в организациях. По существу это периодическая потребность в кадровых реформах.

Развитие кадров и кадровых систем через кадровые ново­введения может носить стихийный, саморегулируемый и управ­ляемый характер. Стихийное развитие КС — это неспрогнозированное (непродуманное), произвольное, хаотичное и необеспе­ченное соответствующими мерами развитие КС, сопровождаю­щееся, в конечном итоге, их деформацией и деградацией (неред­ко имеет место в настоящее время, в условиях кризиса).

Таким образом, закономерностями нормального функцио­нирования социально-экономических и кадровых систем явля­ются их устойчивость, воспроизводимость в неизменном качест­ве, структуре, функциях, формах и методах, бескризисность, стабильность, ритмичность, слабая конфликтность, прогнозируемость.



  1. Классификация персонала организации с точки зрения участия в новаторской деятельности.




Энтузиасты.

Работники, воспринимающие нововведения с сильной увлеченностью, душевным подъемом, они преданы идее. Это опора высшего руководства в реализации кадровых новшеств.

Нейтралы.

Работники, безучастно одинаково относящиеся к работе, как в существующих условиях, так и в условиях нововведений. Задача руководителей организации состоит в том, чтобы не ухудшить условия труда этой категории персонала.

Авантюристы.

Беспринципные работники, поддерживающие и непосредственно проводящие рискованные, сомнительные инновации, в расчете на случайный успех. Высшему руководству следует выявлять таких работников и постоянно контролировать их поведение.

Скептики.

Работники, относящиеся к нововведениям критически недоверчиво, подвергающие сомнению их необходимость. С этой категорией работников необходимо проводить разъяснительную работу, объяснять полезность, в том числе для них самих, нововведений.

Консерваторы.

Работники, отстаивающие неизменность сложившейся практики кадровой работы, противящиеся нововведениям. Не все старое плохо, поэтому нужно вести диалог с данной категорией сотрудников с целью выяснения того полезного, что не стоит менять в кадровой работе.

Ретрограды.

Противники прогресса, работники, отстаивающие реакционные, отсталые взгляды, активно противодействующие нововведениям. Данную категорию персонала необходимо выявить и нейтрализовать до начала нововведений.


В реальной жизни все вышеперечисленные типы работников в чистом виде встречаются не часто. Скорее, следует говорить о ведущих типологических тенденциях отношения к инновациям. К тому же на реализацию тех или иных типологических особенностей людей существенно влияют экономические условия и общий социальный климат по отношению к нововведениям.

Выделяются также следующие группы сотрудников — участников инновационной деятельности организации:

«Вольный сотрудник» — статус сотрудника, институциирующий новаторство. Классический пример дает принятая фирмой «ИБМ» (США) программа «Вольный сотрудник». Насчитывается их пример­но 45, этих «мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чуда­ков и гениев». Вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль: сотрясать систему организации фирмы.

«Золотые воротнички» — это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к ис­пользованию своих профессиональных знаний. Абсолютное их боль­шинство работает по найму — в корпорациях, университетах, кон­сультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организа­ции внутрифирменных рисковых предприятий или работе по контракту сразу в нескольких фирмах.

«Научно-технические привратники», или «информационняые звез­ды», относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние ин­формационные источники. Они читают гораздо больше других, в ча­стности, более «трудную» литературу. Они поддерживают широкие дол­говременные контакты со специалистами в других организациях. Та­кой сотрудник является посредником между коллегами в своей орга­низации и внешним миром, он эффективно соединяет свою органи­зацию с научной и технической деятельностью в мире в целом.

«Альтернативный персонал» представляет собой внештатных вре­менных сотрудников. Руководители организаций давно прибегают к услугам временных работников, используя их в периоды повышен­ной нагрузки или при нехватке персонала. Еще в середине 70-х го­дов они пришли к выводу, что, умело вовлекая в работу внештат­ников, можно добиться превосходства над конкурентами.



  1. Классификации персонала по отношению к нововведениям.




Энтузиасты.

Работники, воспринимающие нововведения с сильной увлеченностью, душевным подъемом, они преданы идее. Это опора высшего руководства в реализации кадровых новшеств.

Нейтралы.

Работники, безучастно одинаково относящиеся к работе, как в существующих условиях, так и в условиях нововведений. Задача руководителей организации состоит в том, чтобы не ухудшить условия труда этой категории персонала.

Авантюристы.

Беспринципные работники, поддерживающие и непосредственно проводящие рискованные, сомнительные инновации, в расчете на случайный успех. Высшему руководству следует выявлять таких работников и постоянно контролировать их поведение.

Скептики.

Работники, относящиеся к нововведениям критически недоверчиво, подвергающие сомнению их необходимость. С этой категорией работников необходимо проводить разъяснительную работу, объяснять полезность, в том числе для них самих, нововведений.

Консерваторы.

Работники, отстаивающие неизменность сложившейся практики кадровой работы, противящиеся нововведениям. Не все старое плохо, поэтому нужно вести диалог с данной категорией сотрудников с целью выяснения того полезного, что не стоит менять в кадровой работе.

Ретрограды.

Противники прогресса, работники, отстаивающие реакционные, отсталые взгляды, активно противодействующие нововведениям. Данную категорию персонала необходимо выявить и нейтрализовать до начала нововведений.


В реальной жизни все вышеперечисленные типы работников в чистом виде встречаются не часто. Скорее, следует говорить о ведущих типологических тенденциях отношения к инновациям. К тому же на реализацию тех или иных типологических особенностей людей существенно влияют экономические условия и общий социальный климат по отношению к нововведениям.

Выделяются также следующие группы сотрудников — участников инновационной деятельности организации:

«Вольный сотрудник» — статус сотрудника, институциирующий новаторство. Классический пример дает принятая фирмой «ИБМ» (США) программа «Вольный сотрудник». Насчитывается их пример­но 45, этих «мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чуда­ков и гениев». Вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль: сотрясать систему организации фирмы.

«Золотые воротнички» — это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к ис­пользованию своих профессиональных знаний. Абсолютное их боль­шинство работает по найму — в корпорациях, университетах, кон­сультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организа­ции внутрифирменных рисковых предприятий или работе по контракту сразу в нескольких фирмах.

«Научно-технические привратники», или «информационняые звез­ды», относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние ин­формационные источники. Они читают гораздо больше других, в ча­стности, более «трудную» литературу. Они поддерживают широкие дол­говременные контакты со специалистами в других организациях. Та­кой сотрудник является посредником между коллегами в своей орга­низации и внешним миром, он эффективно соединяет свою органи­зацию с научной и технической деятельностью в мире в целом.

«Альтернативный персонал» представляет собой внештатных вре­менных сотрудников. Руководители организаций давно прибегают к услугам временных работников, используя их в периоды повышен­ной нагрузки или при нехватке персонала. Еще в середине 70-х го­дов они пришли к выводу, что, умело вовлекая в работу внештат­ников, можно добиться превосходства над конкурентами.

По курсу «Психофизиология профессиональной деятельности»


  1. Психофизиологические компоненты работоспособности персонала



Способность человека к выполнению конкретной деятельности в рамках заданных временных лимитов и параметров эффективности определяет содержание работос­пособности как основной составляющей надежности человека.

При рассмотрении работоспособности как сложного многопланового явления, для ее оценки приме­няется комплексный подход, при котором используются показатели, относящиеся к разным системам:

    1. показатели эффективности или продуктивности деятельнос­ти,

    2. показатели самочувствия человека

    3. психофизиологические показатели состо­яния систем и функций организма, которые входят в качестве обеспечивающих и оперативных компонентов в функциональную систему деятельности.

На основании совместного анализа данных по соотношению изменений в продуктивности деятельности и в психофизиологических показателях в процес­се рабочего дня для физической и умственной деятельности на кривой ра­ботоспособности (рис. 1) были выделены следующие стадии:



Рис.1. ^ Стадии работоспособности, выделенные по соотношению показателей деятельностного, психического и психофизиологического уровней функциональной системы деятельности .


1 – врабатываемость

2 – оптимальная работоспособность

3 – полная компенсация

4 – неустойчивая компенсация

5 – конечный прорыв

6- прогрессивное снижение работоспособности

а – максимальные резервные возможности

б – эффективность работы

в – утомление

г - напряженность




  1. Стадия врабатывания, которая включает три подстадии:

1.1. первичной мобилизации : наблюдается в момент начала деятельности и длиться до нескольких минут. Она характеризуется кратковременным снижением значений практически всех показателей деятельности и активации физиологических систем. Этот эффект связан с внешним торможением, возникающим в результа­те изменения характера стимуляции;

1.2. гипермобилизации — охватывает «предстартовый» период и характеризуется повышением как неспецифической активации, так и специфических сдвигов, например активизацию анализаторов, переход организма в состояние готовно­сти к восприятию информации. На психологическом уровне происходит пост­роение плана деятельности и мысленное «проигрывание» ее ключевых этапов. Постепенное повышение работоспособности сопровождается выраженными ко­лебаниями продуктивности, точности, качества работы и состоянием повышен­ной нервно-психической напряженности: учащением пульса и дыхания, повы­шением кровяного давления, депрессией альфа-ритма, повышением доли тета и бета-ритмов (см. гл. 2);

1.3. гиперкомпенсации — происходит поиск адекватного приспособления к требова­ниям деятельности и формирование устойчивого динамического стереотипа де­ятельности. Показатели деятельности и психофизиологические показатели отличаются нестабильностью.

  1. ^ Стадия оптимальной работоспособности характеризуется стабильными па­раметрами деятельности и организма. Она определяется как «устойчивое рабочее «состояние» или состояние «функционального комфорта», отражающее оптималь­ность психофизиологических затрат (высокая продуктивность достигается мини­мальными затратами). Статистически достоверных изменений в психофизиологи­ческих показателях не наблюдается.

  2. ^ Стадия полной компенсации, которая постепенно приходит на смену преды­дущей и отражается в снижении работоспособности и развитии начальных при­знаков состояния утомления, субъективно переживаемом как состояние усталости. Компенсация утомления происходит за счет волевых усилий и активизации физи­ологических механизмов, что отражается в более высоких, чем в период врабатываемости, вегетативных сдвигах и развитии состояния нервно-психического напряжения.

  3. ^ Стадия неустойчивой компенсации (или выраженного утомления) характеризуется нарастающим утомлением и снижением работоспособности. В этом со­стоянии наблюдается выраженное чувство утомления и разнообразные по направ­ленности и интенсивности изменения психофизиологических показателей как следствие сложного взаимодействия активационных, регуляторных и компенса­торных систем различного уровня, изменения в которых происходят неодновре­менно и зависят от структуры конкретной деятельности и от того, какая психическая функция испытывает большее напряжение. В этой стадии выделяются подстадии субкомпенсации — сохраняется высокая продуктивность. Компенсация возникающих трудностей осуществляется за счет менее ответственных (энергети­чески и функционально) процессов и, в частности, путем подключения дополни­тельных ресурсов.

  4. ^ Стадия «конечного порыва» — в конце работы при адекватном воздействии на мотивационно-волевую сферу, в особенности при наличии высокозначимых для субъекта целей, может происходить кратковременное повышение продуктивности за счет привлечения «неприкосновенных» психофизиологических резервов организма. Очевидно, что такой режим работы является экстремальным для организма и ведет, как правило, к переутомлению и хроническим заболеваниям.

  5. ^ Стадия декомпенсации — прогрессивное снижение работоспособности, ког­да быстро нарастают симптомы утомления, снижается продуктивность и эффективность работы и наблюдаются значительные сдвиги во всех психофизиологиче­ских показателях, связанных с системами активации. В этом состоянии волевые усилия уже не обеспечивают активизацию компенсаторных и защитных систем, в операторской деятельности появляются отказы и срывы, когда дальнейшее выпол­нение деятельности может и должно быть прекращено.

Как показывают эти данные, построение кривой работоспособности для конк­ретного субъекта возможно только с привлечением психофизиологических изме­рений. Эти исследования имели исключительное практическое значение для раз­работки режимов труда, для оценки эффективности и надежности человека, рабо­тающего в системах «человек—техника—среда».



  1. Психофизиология профессионального отбора и профпригодности




  • ^ Профессиональная пригодность.

Термин «профессиональная пригодность» отражает взаимодействие профессиональных требований и субъективных особенностей человека со стороны «приспособления» его к объективным профессиональным требованиям.

^ Профессиональная пригодность - это совокупность психологических и психофизиологических особенностей человека, необходимых и достаточных для достижения им заданной в профессии общественно приемлемой эффективности труда. При этом профессиональная пригодность обеспечивает высокую профессиональную эффективность труда работника при наличии у него специальных знаний, умений и навыков, полученных в процессе профессионального обучения.

Профессиональная пригодность формируется в условиях выполнения специалистом реальной трудовой деятельности практически на протяжении всего трудового периода его жизни. Следует отметить, что в ходе длительного трудового стажа работника не только формируются отдельные функциональные системы и психические процессы человека, позволяющие ему достичь высоких результатов в своей работе, но и изменяется его личность. Постепенно развивается профессиональное мышление работника, складывается профессиональный тип личности с определенными ценностными ориентациями, характером, особенностями профессионального поведения, общения и образа жизни. В целом профессия накладывает свой отпечаток и на внешний облик человека. Например, всегда можно узнать представителей таких профессий, как педагог, художник, артист, юрист и др.

Время, необходимое для формирования профессиональной пригодности человека, зависит от форм и методов профессионального обучения, условий выполняемой профессиональной деятельности и индивидуальных способностей человека.

  • ^ Классификация профессий . Профессионально важные качества личности

Профессии принято классифицировать, объединять в группы по ряду общих свойств и признаков. За рубежом чаще всего пользуются Словарем наименований профессий (Dictionary of occupational titles), в котором представлено более тридцати тысяч профессий, образующих следующие девять групп:

  1. Руководство, управление; научная работа, свободные профессии.

  2. Работа конторских и торговых служащих.

  3. Работа в сфере обслуживания.

  4. Профессии в области сельского хозяйства, лесоводства и родственные им.

  5. Профессии, связанные с технологическими процессами производства.

  6. Профессии, связанные с механической обработкой материалов.

  7. Профессии ручного труда.

  8. Строительные профессии.

  9. Прочие (смешанная группа).

Каждая из профессий помечена шестизначным кодом, последние три цифры которого обозначают способ получения данных, характер общения с людьми и выполняемые операции. Эти качества очень важны для составления профессиограммы, включающей, помимо того, квалификационный профиль, в котором необходимые работнику качества определены количественно.
  • 1   2   3   4   5   6   7   8   9



    Скачать файл (251.1 kb.)

    Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru