Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Шпаргалки - Ответы на вопросы по стратегическому менеджменту (укр.яз) - файл 1.doc


Шпаргалки - Ответы на вопросы по стратегическому менеджменту (укр.яз)
скачать (751.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc752kb.08.12.2011 19:39скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

  1   2   3   4
Реклама MarketGid:
Загрузка...
РОЗДІЛ 1: СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ТА ЙОГО РОЛЬ У ДІЯЛЬНОСТІ Ф.
1.Історичні етапи розвитку підходів до управління організацією


Характеристика етапів




Етап 1

Поточне управління «за відхиленням»

Діяльність орг-ї орієнтована на своєчасну реакцію на ситуацію,що складається. Планування обмежується розробкою бюджетів і поточних планів орг-ї

Етап 2

Управління «від досягнутого»,з елементами передбачення майбутнього

В дія-ті орг-ї застосовують елементи аналізу і контролю ситуації, що складається як у зовнішньому оточенні орг-ї, та і в самій орг-ї. При плануванні вик-ся екстраполяційне передбачення майбутнього

Етап 3

Управління «за цілями», з орієнтацією на зовнішнє середовище

Дія-ть орг-ї націлена на урахування кон’юнктури ринку, опановується «стратегічне мислення персоналом». Планування має характер стратегічного, розробляються «стратегічні відповіді» на дії конкурентів у категоріях «продукт-ринок»

Етап 4

Стратегічне управління

Дія-ть націлена на активну підготовку майбутнього та створення ситуації, яка б була максимально наближена до поставлених цілей орг-ї в майбутньому. Застосовується стр.планування, яке пронизує всі підсистеми дія-ті фірми, вико-ся всі досягнення зазначених вище етапів


2. Переваги стр.підходу до управління орг-ю

  1. Зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів «невизначеності майбутнього»

  2. Можливість врахувати об’єктивні (зовн та вн) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів;сформувати відповідні інфор.банки

  3. Можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних та тактичних рішень

  4. Полегшити роботу по забезпеченню довго- та короткострокової ефективності та прибутковості

  5. Можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівняти досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань

  6. Можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості орг-ї та окремих її підсистем до змін

  7. Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стр.планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу

  8. Ств. виробничого потенціалу та системи зовн зв’язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майб цілей

  9. Реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стр управління


3. Складові стратегії компанії

    1. Продумані цілеспрямовані дії

    2. Реакції на непередбачений розвиток подій і на конкурентну боротьбу, що посилюється


4. Прогнозування майбутнього розвитку компанії

Для забезпечення реальності стратегічних орієнтирів вик-ся прогнозування майбутнього розвитку компанії.

Функції прогнозування:

  • Визначення можливих цілей і напрямів розвитку об’єкта прогнозування

  • Оцінка соц, ек, наук, технічних та еколог наслідків реалізації кожного з можливих варіантів розвитку об’єктів прогнозування

  • Визначення змісту заходів щодо забезпечення реалізації можливостей та послаблення загроз кожного з можливих варіантів розвитку прогнозованих подій

  • Оцінка необхідних витрат і ресурсів для впровадження розроблених заходів і наслідків щодо обмежень у системі «час-гроші»

У стратегічному плануванні прогнози вико-ся в різних варіантах:

  • Побудова системи прогнозу для різних співвідношень «продукт-ринок»

  • Оцінка впливу різних факторів на розвиток ситуації, в тому числі по окремим ринках(наприклад, вплив нових технологій ви-ва, зміни в потребах окремих груп споживачів тощо)

  • Виявлення імовірності «точок зростання» у макро- та мегасистемах і вплив на них окремих факторів (зростання попиту на певний вид товару внаслідок збільшення доходів споживачів)

  • Зміни у співвідношеннях «можливості-загрози» (нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використають у повному обсязі конкуренти)

  • Розробка цілей та альтернативних стратегій їхнього досягнення

Мета: виявити процеси та передбачити розвиток подій у майбутньому
5. Основні методи прогнозування

  • Метод екстраполяції- базується на припущенні про незмінність або відносну стабільність наявних тенденцій розвитку

  • Експертні методи – базуються на знаннях, досвіді спеціалістів різної кваліфікації

  • Методи моделювання- являють собою досить широкий спектр економіко-метематичних, економетричних та інших моделей, що мають спільну рису – спробу побудувати модель об’єктів реальної дійсності, щоб на їх основі створити підвалини для відпрацювання оптимальних управлінських рішень


6. Формування цілей організації

Вибір місії орг-ї




Формування цілей орг-ї




Довгострокових Середньо- Коротко-
7. Основні вимоги до формування цілей орг-ї

При формуванні системи цілей слід пам’ятати, що вони повинні відповідати таким основним вимогам:

  • Бути конкретними, результати їх здійснення повинні вимірюватись

  • Мати чітко визначений горизонт планування

Згідно з горизонтом планування розрізняють: довгострокові цілі; фактичні; оперативні

  • Бути досяжними


8. Види цілей орг-ї:

    • Фінансові (більш швидке зростання доходів)

    • Стратегічні (збільшення частки ринку)

    • Довгострокові –необхідні для: планування вироб показників; розробки упр.рішень, спрямовані на перспективу

    • Короткострокові спрямовують напрями діяльності організації на отримання певних результатів найближчим часом


9. Основні підходи до визначення поняття «стратегія»

      1. Стратегія – це низка цілеспрямованих рішень, які визначають та розкривають цілі компанії, приводять до розробки принципових планів і політик орг-ї, що направлені на досягнення цілей, визначають рамки ділової активності компанії та тип людської та ек.орг-ї; визначають природу ек. та неек. вкладу, який компанія намагається зробити задля своїх власників, працівників, клієнтів та громадськості (К.Андрюс)

      2. 5 р

Plan – свідомо вибрана послідовність дій

Ploy – маневр з метою обійти конкурента

Position – місцезнаходження в середовищі

Perspective – особистий спосіб сприймання

Preference – створення конкурентної переваги

3) стратегія – це спосіб поведінки або план, який інтегрує основні цілі орг-ї, норми та дії в єдине ціле, допомагає направляти та розміщувати ресурси унікальним та неповторним чином, який заснований на відносний вн перевагах та недоліках орг-ї, очікуваних змінах в оточенні та пов’язаних з ними діями конкурентів

^ 4) план упр-ня фірмою, спрямований на закріплення її позиції задоволення потреб та досягнення визначених цілей

5) дії та підходи управлінського персоналу щодо досягнення встановлених показників діяльності

^ 6) комбінація із запланованих дій та швидких рішень стосовно адаптації до нових досягнень та нової диспозиції на полі конкурентної боротьби

7) встановлення основних довгострокових цілей та намірів орг-ї, а також напряму дій і ресурсів, які необхідні для досягнення цих цілей

^ 8) набір правил для прийняття рішень, якими орг-я керується у своїй діяльності

9) узагальнена модель дій, які необхідні для досягнення встановлених цілей шляхом координації та розподілу ресурсів компанії

^ 10) комплексний план, сформований для здійснення місії орг-ї та досягнення її цілей
10. Види стратегій

- загальні для всієї орг-ї в цілому

- загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямами
11. Стр.планування в системі стр.управління

Планування використовується: зміцнити компанію, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та всередині орг-ї.

Період стр.планування залежить від специфіки орг-ї, галузевої принадлежності, рівня невизначеності та динамічності середовища. Подовжувати період неефективно: потрібно збільшити частоти планування, вдосконалювати зміст плану. План-ня здійснюється на основі абс та відносних показників.

Основні показники планів:

  1. План маркетингу

  2. План ви-ва

  3. Фін план

  4. План з персоналу

  5. План з науково-дослідних і проектно-конструкторських робіт

^ РОЗДІЛ 2. ДІАГНОСТИКА ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ОРГАНІЗАЦІЇ
12. Складові зовнішнього середовища непрямого впливу на організацію.

PEST-аналіз ставить за мету виявити ті фактори зовн.середовища, які найбільше впливають на організацію, а також передбачити динаміку впливу цих факторів.

13. Діагностика зовнішнього середовища непрямого впливу на організацію

Діагностика середовища непрямого впливу на організацію здійснюється шляхом оцінки та аналізу економічних, технологічних, соціальних, політичних, ринкових, міжнародних факторів.

У світовій економічній науці аналіз основних факторів зовнішнього середовища називається PEST- аналізом. PEST – абревіатура назв різних середовищ.

Pполітико-правове середовище – внутрішній ринок завжди знаходиться під впливом політичних подій та рішень. Незначні зміни у політичних подій та рішень позначаються на бізнесі. Займаючись будь-якою діяльністю, фірма підпадає під дію численних законів та регулюючих актів. Саме цей фактор визначає , яким чином організація має вести справи, які податки виплачувати та за що відповідати (правові).

Е економічне середовище. До економічного можна віднести такі фактори: рівень ЗП, транспортні тарифи, обмінний курс, рівень інфляції, ставки банківських відсотків, ВВП, податкова система, рівень економічного розвитку країни. Крім цього є ще й інші, які не носять суто економічних характеру: чисельність населення, якість та кількість природних ресурсів, рівень розвитку технологій.

Sсоціокультурне середовище - серед них можна виділити: рівень освіченості та професійної підготовки населення, життєві цінності, традиції.

T – технологічне середовище – до таких факторів можна віднести: державні та недержавні витрати на науку і техніку, патентно-ліцензійний захист технологій, нові тенденції в трансфері технологій, темпи розробки нової продукції, інноваційні процеси.
14. Складові зовнішнього середовища прямого (безпосереднього) впливу на організацію.

До таких складових відносять:

  • галузь та конкурентне середовище;

  • споживачі (покупці);

  • постачальники;

  • партнери організації;

  • профспілки;

  • місцеві органи влади.



15. Етапи діагностики галузі за А.А. Томпсоном та А.Дж. Стріллендом

Діагностика дозволяє адекватно оцінити ситуацію в галузі, визначити характер та рівень конкурентної боротьби. Аналіз має проводитися в певній послідовності:

І етап: встановлення основних економічних показників, що характеризують галузь.

ІІ етап: визначення конкурентні сили, що діють у галузі, та який їх вплив на ситуацію в галузі.

ІІІ етап: необхідно визначити ті чинники, які викликають зміни в структурі конкурентних сил у галузі.

^ IV етап: визначення компаній, які мають найсильніші та найслабкіші конкурентні позиції.

V етап: доцільно спрогнозувати найбільш ймовірні кроки стратегічних конкурентів.

VI етап: можна встановити ключові фактори успіху в конкурентній боротьбі.

^ Заключний етап: приймається остаточне рішення щодо привабливості галузі та забезпечення високого рівня прибутковості.
16. Визначення основних економічних показників галузі.

Фактор (характеристика)

Стратегічна важливість

розмір ринку

невеликі ринки не приваблюють крупних/нових конкурентів; широкі- часто привертають увагу корпорацій, що зацікавлені у залученні компаній із сильними конкурентними позиціями в даній галузі.

темпи росту ринку

швидкий ріст полегшує проникнення на ринок, уповільнення росту призводить до виходу з ринку найбільш слабких фірм.

надлишки або нестача потужностей

надлишки виробничих потужностей призводять до падіння цін та прибутків, скорочення потужностей – до зростання.

прибутковість галузі

висока прибутковість сприяє появі на ринку нових компаній, низька-скороченню числа компаній.

перешкоди для входу на ринок або виходу з нього

високі бар’єри захищають позиції фірм, що вже діють на ринку, низькі-роблять їх позицій, уразливими для фірм-новачків.

ціна-найважливіший фактор для покупців

більше покупців купляють за нижчими цінами.

стандартні товари

покупці мають перевагу, бо їм легше переключатись з одного продавця на іншого.

швидкі технологічні зміни

підвищився ризик: інвестиції в цих умовах можуть виявитись малопродуктивними через швидкий моральний знос.

вимоги до розмірів необхідних капіталовкладень

жорсткі вимоги підвищують ризик, стає важливий ретельний розрахунок часу, виникають бар’єри входу та виходу з ринку.

вертикальна інтеграція

підвищує вимоги до розмірів капіталу, призводить до чисельних відмінностей що конкурентноздатності та витрат на виробництво.

економія на масштабах діяльності

збільшує частку ринка, необхідну для досягнення конкурентноздатності за витратами.

швидке оновлення асортименту продукції

скорочує життєвий цикл товару, збільшує ризик того, що конкуренти можуть вийти вперед.


17. Оцінка стану конкуренції у галузі за М. Портером.

М. Портер довів, що стан конкуренції в галузі можна охарактеризувати 5-ма конкурентними силами:

  • суперництвом між фірмами всередині галузі;

  • спробами компаній з інших галузей завоювати покупців своїми товарами – субститутами;

  • можливістю появи нових конкурентів всередині галузі;

  • здатністю постачальників диктувати свої умови фірмі;

  • здатністю споживачів продукції фірми диктувати свої умови.

Розрізняють такі види інтенсивної конкуренції: запекла, інтенсивна, нормально уповільнена або привабливо-слабка.

Інтенсивна – дії фірм – конкурентів знижують середній прибуток у галузі.

^ Помірна – більшість фірм отримує достатньо середній по галузі прибуток.

Слабка – більшість компаній галузі може отримувати прибуток вище середнього, вкладаючи інвестиції лише у виробництво.

Якщо конкурентні сили в цілому не впливають на ситуацію галузі, то ця галузь стає привабливішою з точки зору отримання великих прибутків. Ідеальне конкурентне середовище відносно отримання прибутків – те, в якому постачальники та покупці займають слабку позицію на торговельних переговорах, коли немає гарних товарів – субститутів, вхідні бар’єри на ринок відносно високі та конкуренція між існуючими продавцями відносно помірна. Проте якщо хоча б деякі з цих конкурентних сил є достатньо сильними, галузь може бути привабливою з точки зору конкуренції лише для тих фірм, чиє місце на ринку та ринкова стратегія забезпечують достатній захист протитиску конкурентів та дають можливість отримувати прибутки вищі за середній рівень.
18. Карта стратегічних груп.

Стратегічна група конкурентів – це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг, користуючись однаковими методами.

Визначивши параметри, які необхідні для характеристики різних стратегічних груп галузі, зробимо „карту стратегічних груп галузі” в такій послідовності:

  1. оберемо найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі та виокремимо два з них;

  2. складемо матрицю – карту з цими 2-ма характеристиками;

  3. розрахуємо обрані характеристики по продукту або підприємству, після чого продукти або підприємства розмістимо на „карті”;

  4. об’єкти, що опинились близько один до одного, об’єднуємо в одну стратегічну групу;

  5. навколо кожної стратегічної групи малюємо коло.

Формуючи „стратегічну групи” конкуруючих фірм, можна застосовувати підхід „від потреб”. Тоді підприємства можуть сформувати такі групи:

    • орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог, що їх висуває споживач до товару та послуг;

    • спеціалізовані на задоволення специфічних потреб окремого сегмента („нішева спрямованість”);

    • нових конкурентів, що запланували вихід на ринок зі своєю аналогічною продукцією;

    • можливих конкурентів, що нині обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоїти ринок, що досліджується;

    • виробник товарів – замінників, що можуть витіснити основні продукти з ринку.

Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи.
19. Аналіз поведінки фірм – конкурентів.

Найбільше уявлення про основних конкурентів можна отримати досить швидко на базі вивчення даних про їхнє положення в галузі, про стратегічні цілі, основні підходи до ведення конкурентної боротьби.

Надійність утримання фірмою своєї частини на ринку залежить від стійкості компанії тиску конкурентів; від того, чи має вона конкурентні переваги, чи програє у конкурентній боротьбі, а також від того, чи буде піддаватись саме ця фірма нападам з боку інших фірм галузі.

Конкуренти, задоволені своїм становищем, зберігають поточну стратегію та вносять в неї лише незначні зміни. Фірми – невдахи просто вимушені запроваджувати нові наступальні або захисні стратегічні кроки. У зв’язку з тим, що керівництво компаній досить часто приймає рішення, базуючись на своїх власних припущеннях щодо майбутньої ситуації у галузі, а також на власній думці щодо становища власної фірми, аналіз публічних заяв керівництва компаній – конкурентів буває дуже корисним для розуміння стратегічного бачення.
20. Ключові галузеві фактори успіху.

Галузеві ключові фактори успіху (КФУ) – це ті дії з реалізацій стратегії, конкурентні можливості, результати діяльності, які кожна фірма має забезпечити задля своєї конкурентноздатності та досягнення фінансових успіхів.

КФУ залежать від:

  1. технології – якість наукових досліджень, можливість інновацій у виробничому процесі, можливість розробки нових товарів, ступінь оволодіння існуючими технологіями;

  2. виробництва – низька собівартість продукції, якість продукції, високий ступінь використання виробничих потужностей, вигідне місцезнаходження підприємства, доступ до кваліфікованої робочої сили, висока продуктивність праці;

  3. реалізація продукції – широка мережа оптової дистриб’юторів, широкий доступ до точок роздрібної торгівлі, наявність точок роздрібної торгівлі, що належать компанії, низькі витрати на реалізацію;

  4. маркетингу – висока кваліфікація співробітників відділу реалізації, доступна для клієнтів система технічної допомоги при купівлі та використанні продукції, чітке виконання замовлень покупців, різноманітність моделей та видів продукції, мистецтво продаж;

  5. професійних навичок – особливий хист, ноу-хау у галузі контролю якості, компетентність у дизайні, ступінь оволодіння технологією, здатність створення ефективну рекламу;

  6. організаційних здібностей – рівень інформаційних систем, здатність швидко реагувати на змінні умови, досвід та ноу-хау у галузі менеджменту;

  7. інших факторів – сприятливий імідж, загальні низькі втрати, сприятливі положення, приємність у спілкуванні, доступ на фінансові ринки, наявність патентів.

Один з підходів до виявлення КФУ, запропонував Р. Грантом, базується на очевидній пропозиції, що успішна фірма повинна, по-перше, пропонувати на ринку продукцію, котру хочуть покупці, а по-друге – встояти в конкурентній боротьбі.
21. Оцінка привабливості галузі та визначення її перспектив.

При визначенні привабливості у тій чи іншій галузі визначальними є такі фактори:

  1. потенціал росту галузі;

  2. сприятливий чи несприятливий вплив на дану галузь рушійних сил;

  3. можливість входу до галузі крупних фірм;

  4. стабільність попиту;

  5. посилення або послаблення впливу сил конкуренції;

  6. серйозність проблем, що постають перед галуззю в цілому;

  7. ступінь ризику та невизначеності;

  8. зростання чи зниження прибутковості галузі як результат дій конкурентів та рушійних сил.

Проведення аналізу галузі та конкурентного середовища спрощує така концептуальна схема:

    1. визначення основних економічних характеристик галузі – темпи росту ринку, географічні характеристики ринку, структура галузі, можливість економії на масштабах виробництва, капіталомісткість;

    2. аналіз конкурентного середовища – напруженість конкурентної боротьби між продавцями, загроза виходу на ринок нових фірм, ступінь впливу постачальників та покупців;

    3. рушійні сили;

    4. конкурентна позиція основних фірм – сприятлива чи несприятлива позиція;

    5. аналіз фірм конкурентів – стратегія конкурентів, вірогідні дії в майбутньому;

    6. КФУ;

    7. перспективи галузі та її загальна привабливість – привабливі та непривабливі фактори, основні проблеми галузі, перспективи отримання прибутку.

Аналіз галузі поводиться кожні 1-3 роки.
22. Сегментація та позиціонування в стратегічному управлінні.

Сегментація – поділ ринку на визначені групи споживачів, кожну з яких можна вибрати в якості цільового ринку, що потребує специфічних товарів, маркетингових програм.

Найбільшими вимогами до ефективної сегментації є:

  • вимірюваність – отримання інформації про його ключові параметри;

  • доступність сегмента – можливість використання каналів розподілу;

  • істотність сегмента – розміри повинні достатніми для окупності витрат на розробку окремих маркетингових програм.

Основні критерії сегментації ринків споживчих товарів:

    • демографічні – вік, стать, сім’я, раса, релігія, життєвий цикл сім’ї;

    • соціально-економічні – доходи, професія, освіта, соціальний клас;

    • географічне положення – країна, регіон, рівень урбанізації;

    • характеристики поведінки та психографіка – поведінка споживачів, користь, що очікується ставлення до продукту, стиль життя тощо.

Основні критерії при сегментації промислових ринків:

      • дислокація;

      • розмір компанії;

      • інтенсивність споживання;

      • технологія використання.

Три основні альтернативи при виборі цільового сегменту:

        • недиференційований маркетинг – максимізація виробництва та збуту одного продукту;

        • концентрований маркетинг – виробництво високоякісних продуктів для одного сегменту;

        • диференційний маркетинг – виробництво різних видів товарів, що націлені на конкретний сегмент.

Основні фактори, що слід врахувати при прийнятті рішень відносно вибору цільових сегментів:

          • гомогенність продукту та/або ринку;

          • ресурсні можливості фірми;

          • стадія життєвого циклу продукту.

Товари, що пропонуються на ринку, можуть бути позиціоновані по відношенню до товарів конкурентів на спеціально розроблюваних для цього картах (product maps). Розробка таких карт базується на попередній ідентифікації характеристик, що сприймаються представниками цільового сегмента як найбільш важливі.

Характеристики:

  • параметри продуктивності;

  • користі та потреби, що задовольняються;

  • частота споживання;

  • співвідношення з позиціями фірми-лідера.

Критерії, що найчастіше використовуються для побудови карт є ціна та якість.

^ Варіанти позиціонування.

якість товару

висока

стратегія преміальних націнок (Premium Strategy)

стратегія глибокого проникнення (Penetration Strategy)

стратегія підвищеної ціннісної значимості (Super bargaining Strategy)

середня

стратегія завищеної ціни (Overpricing Strategy)

стратегія середнього рівня (Average Quality Strategy)

стратегія доброякісної ціннісної значимості (Bargain Strategy)

низька

стратегія пограбування (Hit and Run Strategy)

стратегія зовнішнього блиску (Shoddy Goods Strategy)

стратегія низько ціннісної значимості (Cheap Goods Strategy)




висока

середня

низька

ціна


23. Оцінка стейкхолдерів.

У процесі діяльності виникає безліч таких ситуацій, коли інтереси різних стейкхолдерів (партнерів організації) досить важко узгодити, отже, виникає аналіз важливості інтересів встановлення пріоритетів.

Одним з найпростіших інструментів подібного аналізу є карта стейкхолдерів, що дозволяє позиціонувати різні групи залежно від їх зацікавленості до фірми та можливостей впливу на неї.

На базі даної карти можна визначити найприйнятний тип взаємовідносин з різними стейкхолдерами. Найбільшу увагу слід приділити стейкхолдерам, що знаходяться у лівому верхньому квадраті карти. Стратегія, що не відповідає інтересам та очікуванням цих стейкхолдерів, не матиме шансів на успіх. Аналіз, який розглядається, повинен включати також прогноз динаміки інтересів та впливу різних груп стейкхолдерів, що дозволить чіткіше ідентифікувати потенційні загрози та можливості для фірми у майбутньому.

^ Карта стейкхолдерів

Можливості впливу

великі

Ключові

гравці

Забезпечити відповідність очікування

малі

Забезпечити поінформованість

Мінімальні

зусилля




високий

низький

Рівень зацікавленості



^ РОЗДІЛ 3: ДІАГНОСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ, ПІДПРИЄМСТВА, ФІРМИ
24.Сис-ма в цілому, підсистеми, елементи та методи декомпозиції складу сис-м.

Діагностика передбачає визначення суті та особливостей проблеми на основі всеохоплюючого аналізу, застосовуючи певний набір принципів та методів його проведення.

У процесі діагностики необхідно прискіпливо вивчити взаємозв'язки між загальними цілями організації, визначити, що і як впливає на результати діяльності організації, а також визнати здатність організації здійснювати зміни.

^ Організація (підприємство, фірма) - це складна система, і тому для її діагностики використовується системний аналіз.

Системний аналіз - це опис явища (ситуації) з певною метою з точки зору певної цілі (місії).

Система - сукупність обумовлена правильним, закономірним розподілом частин у певному зв'язку. Наприклад, система управління організації може складатися з таких частин або підсистем:

  • підсистема управління виробництвом;

  • підсистема управління маркетингом; підсистема управління фінансами;

  • підсистема управління інноваційною діяльністю;

  • підсистема управління персоналом;

  • підсистема міжнародної та зовнішньоекономічної діяльності.

Отже, підсистема - це складова частина системи, яка має свої характерні, притаманні тільки їй, особливості. Вона взаємопов'язана з іншими підсистемами і її можна розглядати як самостійну систему.

Кожна підсистема складається зі своїх елементів.

Існують різноманітні методи виділення (декомпозиції) складу систем, які залежать від критерію декомпозиції.

Загальні критерії декомпозиції підсистем:

  • підсистеми повинні бути такими, щоб вони могли суттєво впливати на досягнення кінцевих результатів, цілей системи;

  • підсистеми повинні бути пов'язані з системою в цілому з якоюсь загальносистемною характеристикою/ками, яка має необхідний та логічний зв'язок із досягненням цілей системи;

  • підсистеми повинні бути створені за тими чи іншими ознаками, які ясно проявляють необхідний/функціональний зв'язок одних підсистем з іншими і з системою в цілому;

  • підсистеми повинні бути пов'язані з поведінкою всіх елементів системи і відображати постійне функціонування взаємозв'язків, установлених для окремих елементів системи через її підсистеми з оточуючим середовищем.

Декомпозицїя підсистеми залежить від типу системи, від мети діагностики та апарату аналізу (якщо використовується).

^ Характеристика елементів системи

1. Елемент виступає структуротворчою частиною будь-якої системи.

2.Елементу притаманні такі властивості, які будуть використовуватися системою або є потенційними для функціонального використання. Кожна властивість елементу може бути умовою для залучення елементу до системи.

3.Властивості елементів визначають їх місце у внутрішній організації системи. Елементи розвиваються в рамках системи і підкоряються умовам її функціонування, змінюючись у процесі розвитку системи або під впливом управлінського впливу.

4.Цілі системи визначають конкретну форму існування елементів як її (системи) частки. Тобто, структурна автономність кожного елементу - одна з ознак елементу системи.

5.Елементи та підсистеми ніколи не діють самі по собі. Без взаємодії елементів не може до кінця реалізуватись функція кожного елементу. Свою функцію, своє призначення елемент або підсистема може виконати тільки за умови, що буде взаємодіяти з елементами та підсистемами.

6.Взаємодія буде тим краща, чим упорядкованішими будуть взаємозв'язки елементів, підсистем.
25.Основні області дослідження для виявлення об’єктивного стану організації

У цій галузі вивчається основна інформація про характерні особливості, цілі діяльності, роль і основні характеристики організації. Особлива увага приділяється тим факторам і подіям, які характеризують історію розвитку організації і пояснюють різні традиції, та особливості діяльності організації.

Також досліджується характер діяльності організації, його масштаби, місце та роль на ринку або на певному сегменті ринку; номенклатура продукції.

  1. Завдання і стратегій (в цілому).

При діагностуванні треба дослідити використовувану методологію і певні цілі діяльності, а також інші завдання, що ставляться керівництвом. Особливу увагу необхідно приділяти суперечливим цілям, стратегіям і напрямам політики, а також тим не повністю освоєним галузям, в яких, організація провадить діяльність без визначених завдань і планів.

  1. Фінанси.

Фінансова оцінка повинна бути зосереджена на аналізі фінансових звітів клієнта за попередні 3-5 років, який дає можливість оцінити спроможність і недоліки організації, визначити продуктивність за попередній період часу, перевірити правильність використання наявних фондів і визначити тенденції зростання або спаду діяльності. Дані, одержані в результаті фінансової оцінки, використовуються як орієнтовні дані для дальших досліджень і для вжиття коригувальних заходів в інших галузях і при виконанні інших функцій, пов'язаних з управлінням.

  1. Система збуту продукції.

Діагностуючи фірму, треба намагатися визначити характерні особливості ринку, на який фірма має доступ, а також стратегічні заходи на шляху від продукції до ринку, які будуть використовуватися, перевірити ефективність ринкової стратегії і діяльності, а також вплив прийнятої стратегії на функції, пов'язані з продуктивністю, дослідженнями і експериментальними розробками, постачанням, і на інші функції. Якщо необхідно, слід коротко розглянути різні складові елементи системи збуту, наприклад, організацію збуту, засоби реклами, розміщення і обіг запасів продукції, складування і транспортування продукції та інші елементи.

  1. Виробництво (виробнича діяльність).

Фактично треба зосередити свою увагу на таких двох напрямах аналізу:

  • загальне дослідження організації виробництва, розміщення виробничих підрозділів і схем основних потоків матеріалів і продукції, аналіз зв'язків між системою збуту і продукцією, постачанням і виробництвом, а також зв'язків між дослідними роботами і експериментальними розробками і виробництвом;

  • аналіз основних показників, що характеризують ефективність виробничої діяльності (коефіцієнт використання виробничих потужностей), час реалізації замовлень на основну продукцію фірми, обсяг і розподіл роботи в процесі розвитку виробництва, вихід із ладу і простої обладнання, використання робочого часу або працівників, безпосередньо пов'язаних з виробництвом, втрати і якість продукції, різні виробничі витрати. В організаціях, що безпосередньо не пов'язані з виробництвом (в службах, спеціальних організаціях, урядових міністерствах), треба таким самим чином перевірити послуги або функції, які можна розглядати як їхню «продукцію».

  1. Інноваційна діяльність.

Необхідно визначити роль досліджень і експериментальних розробок у розвитку діяльності організації. Якщо організація орієнтована на проведення досліджень і провадить діяльність у технічно прогресивній галузі промисловості, то управління дослідною діяльністю може справляти значно більший вплив на загальні результати діяльності, ніж управління виробництвом. Треба дослідити взаємозв'язки, що існують в повному циклі „дослідження - експериментальні розробки - виробництво - збут продукції».

Навіть в організаціях, в яких дослідження і експериментальні розробки майже або зовсім відсутні, можливе певне відношення до досліджень і експериментальних розробок, які здійснюються зовнішніми організаціями, наприклад, організація може придбати ліцензії або технологічні засоби у вигляді нового обладнання.

  1. Трудові ресурси.

Незважаючи на обмежені можливості для аналізу в межах короткого оглядового дослідження, необхідно одержати правильне уявлення проте, які рішення приймаються в цій сфері, хто приймає такі рішення і як ці рішення впливають на моральний стан і стимулювання працівників. Потім необхідно коротко розглянути питання, пов'язані з плануванням завдань професійного розвитку та службового просування працівників і оцінкою діяльності персоналу, а також роль навчання і підвищення кваліфікації працівників. У сфері оплати і стимулювання праці необхідно розглянути як фінансові засоби (політика щодо заробітної плати, участь у розподілі прибутків), так і інші засоби стимулювання (можливості для підвищення кваліфікації і заробітної плати, гарантії трудової зайнятості, соціальне забезпечення), а також оцінити вплив цих засобів на продуктивність праці в досліджуваній організації.

  1. Системи управління і практична діяльність.

Поступово потрібно розширювати і поглиблювати свої знання і розуміння системи управління організації, намагатися визначити залежність між виявленими проблемами і способами прийняття та виконання рішень у важливих питаннях.

Особливу увагу слід звернути на особисті дані і дані про стиль управління, які характеризують основних керівників, а також на різні показники, які характеризують так звану організаційну культуру.

  1. Ефективність (загальна).

Дослідження ресурсів, завдань, стратегії, політики і планів, а також показників, що характеризують основну діяльність, і результатів в окремих галузях, які стосуються конкретної організації, дозволяє зробити певний висновок про загальну ефективність діяльності організації, оцінити, наскільки задовільна така діяльність, і визначити можливі і необхідні засоби по удосконаленню діяльності.
26.Методи діагностики та методи аналізу діагностики

При діагностиці організації використовуються такі мето­ди:

  • спостереження;

  • опитування виконавців;

  • вивчення до­кументів, наданих в розпорядження;

  • анкетування;

  • фото­графія робочого дня.

При аналізі результатів діагностики управління підпри­ємством використовуються такі методи: причинно-наслідковий, порівнянь або аналогій, балансовий, математичний, графічний, екстраполяцій тощо. Вибір конкретного мето­ду аналізу визначається особливостями діагностики організації.

Метод порівнянь, або аналогій, логічний засіб, що дозво­ляє охарактеризувати одне явище через інше. Використовуєть­ся при співставленні звітних даних з плановими, з даними по­передніх періодів, з кращими показниками інших підприємств галузі, із середньогалузевими даними, з показниками ідентич­них підприємств в інших джерелах.

Балансовий метод - сукупність прийомів використовува­них для узгодження взаємопов'язаних показників. Баланси ви­являють співвідношення взаємопов'язаних показників діяль­ності або процесу, резерви та «вузькі місця» в розв'язані окре­мих питань.

Математичні методи дають змогу перекласти на мову математики завдання економічної оцінки об'єкта, що вивча­ється, на підставі теорії вірогідності й математичної статис­тики, теорії масового обслуговування, динаміки середнього статичного та динамічного моделювання, математичного програмування тощо.

Графічний метод як різновид математичного методу за до­помогою графіка дає змогу наочно показати кількісні показни­ки розвитку системи.
27. Джерелами інформації про організацію

Можуть бути:

  • інформація про організацію, яка публікується спеціалі­зованими видавництвами, спілками підприємців, торго­вельними палатами;

  • інформація по фірмах: товарно-фірмова; адресна, зага­льно-фірмова, галузева, про персональні зв'язки, про фі­нансові зв'язки фірми, біографічні довідники;

  • інформація, що публікується самими фірмами; щоріч­ні звіти про діяльність фірм; балансові звіти фірм (щорічні чи щоквартальні); проспекти фірми, виста­вочні та ярмаркові каталоги, монографії про діяльність фірми;

  • періодична преса, що публікує спеціалізовану інфор­мацію про фірму; інформація, що публікується у ви­гляді окремих випусків або додатків до економічних журналів та газети про діяльність найбільших націо­нальних фірм;

  • інформація про фірми, що надається спеціалізованими організаціями та закладами, кредитно-довідковими бю­ро, консультаційними фірмами на основі абонементів та замовлень;

  • інформація про фірми, надана на підставі замовлень уря­довими установами, спілками підприємств, торговими па­латами, іншими організаціями, які сприяють розвитку зо­внішньоекономічної діяльності;

  • ростери (досьє) на фірми, що формуються в міжнарод­них економічних організаціях системи ООН, ЄС.


28.Засоби діагностики організації

Будь-яка організація це - складна система, яку можна охарактеризувати без­ліччю ознак.

Формально провести системний аналіз можна, використо­вуючи такі методи:

а) побудувати «дерево цілей», і тоді аналіз можна розгляда­ти як системний аналіз з точки зору цілей;

б) побудувати «дерево робіт», і тоді аналіз можна розгляда­ти як системний аналіз з точки зору робіт;

в) побудувати змішаний граф, в якому завдання (цілі) одно­часно характеризують і заходи (функції), тоді аналіз мо­жна розглядати як функціонально-цільовий аналіз;

г) побудувати граф проблем, кожна з яких сформульована таким чином, що вона неявно визначає як цілі (для вирі­шення проблеми), так і функції (тобто заходи, яких не­обхідно вжити для вирішення проблеми, яка відповідає більш пріоритетному елементові в структурі елементів графа проблем).
29.Правила декомпозиції при функціонально-цільовому аналізі

Декомпозиція з позиції об’єкта управління

    • Декомпозиція складного завдання на складові завдання відповідно до умов виробничого процесу організації

      1. За етапами життєвого циклу організації, яка є об’єктом управління: створення, (розвиток), забезпечення експлуатації, експлуатація;

      2. За етапами життєвого циклу продукції: конструювання, виробництво, реалізація, використання (споживання)

      3. За етапами виробничого циклу: постачання і заготівля, виготовлення продукції, складання продукції

      4. За типом виробництва: масове, серійне, індивідуальне

      5. За категоріями виробничої діяльності згідно з системою розподілу праці на підприємстві

      6. За рівнем в організаційній структурі підприємства: промислове об’єднання, завод, напрям виробництва, цех, дільниця, бригада

      7. За ресурсами, які є складовою частиною об’єкта управління: праця, ЗП, персонал, матеріали, енергія та ін. ресурси

      8. За послідовністю заходів для досягнення мети діяльності

      9. За варіантами заходів, спрямованих на досягнення мети

Декомпозиція завдань з позиції суб’єкта управління

      • Декомпозиція завдань за етапами циклу управління:

  1. Визначення цілей управління

  2. Проектування (нормування)

  3. Планування

  4. Організація виконання

  5. Облік

  6. Контроль

  7. Аналіз

  8. Диспетчеризація

  9. Регулювання

  10. Звітність

  11. Стимулювання

    • Декомпозиція завдань за етапами економічного циклу

      • Облік, контроль і аналіз відхилень від нормативних показників

      • Визначення (удосконалення) нормативних показників

      • Зміна обсягу виробництва

      • Декомпозиція завдань за рівнями суб’єктів управління: виробничо-диспетчерське управління промислового об’єднання; виробничо-диспетчерський відділ заводу і так далі.

Декомпозиція завдань продовжується доти, доки завдання на останньому рівні декомпозиції не стануть відповідати двом ознакам:

      • виконання кожного із завдань можна доручити окремому структурному підрозділові;

      • міру виконання кожного завдання або обсяг виконаної роботи можна визначити за допомогою певного показника.

Для кожного завдання на останньому рівні декомпозиції визначається показник, який характеризує обсяг або якість виконаної роботи.
30.Стратегічні ресурси організації та їх оцінка

Ресурси організації є основою конкурентних переваг організації. До стратегічних ресурсів відносять: фінансові, кадрові, інформаційні, технічні, технологічні, управлінські, організаційні.



^ Матеріальні ресурси відображені і оцінені в балансі підприємства.

Нематеріальні ресурси—це якісна характеристика підприємства. Деякі з них можуть бути оцінені експертами і враховані в бухгалтерському балансі. Оцінка нематеріальних ресурсів складається з оцінки репутації організації (гудвілу), її ноу-хау, патентів, авторських прав, торгових секретів, інноваційного потенціалу.

Репутація відображається на ціні акцій. Важливим і складним питанням є оцінка кадрового потенціалу підприємства, тому що складно врахувати ефект синергізму. Традиційні методики оцінки базуються на оцінці продуктивності праці окремих співробітників, їх освіти, навичок, досвіду, кваліфікації.
31.Аналіз системи управління персоналом

Для аналізу системи управління персоналом доцільно відповісти на питання. Та проранжувати відповіді за шкалою від 1 до 5 (1-погано, 5-відмінно):

        1. Чи знає персонал про плани фірми?

        2. Чи бере участь персонал фірми в отримані частини прибутку? (1-ні, 5- більш ніж в 15% прибутку)

        3. Як фірма розподіляє повноваження та встановлює відповідальність за допомогою складання робочих інструкцій?

        4. Як фірма визначає потребу в кадрах на перспективу?

        5. Скільки працівників виконують таку саму роботу, як 5 років тому? (1-80%; 5-20%)

        6. Яка процедура прийняття на роботу? (1-спрощена, без аналізу робочого місця та особистих якостей працівника; 5-деталізована з попереднім аналізом вимог робочого місця, тестуванням претендентів, багатоступінчатим конкурсним відбором).

        7. Яка частина персоналу не пройшла навчання за останні 2 роки? (1-95%, 5-30%)

        8. Як змінився рівень травматизму та пропусків по хворобі? (Значно зріс-1; значно впав-5)

        9. Як оцінюється робота в регулюванні оплати праці на фірмі? (оцінка відсутня-1; відмінно-5)

        10. Який рівень розуміння юридичних зобов’язань фірми? (1-відсутній; 5-дуже високий)


32.Визначення основних показників результатів фінансово-господарської діяльності

Основні пок-ки результатів фінансово-господарської діяльності визначаються за допомогою основних елементів а-зу: сума А, чиста реалізація, прибуток, додана вартість.

Вказані елементи і добуті зі їх допомогою пок-ки можна подрібнювати з метою поглиблення а-зу, пов’язувати між собою, порівнювати з аналогічними інших суб’єктів.
33.Аналіз витрат на виробництво продукції, робіт, послуг

Застосування аналізу витрат на виробництво продукції (робіт, послуг) по елементах дозволяє визначити, як змінюється їх величина в звітному періоді порівняно з базовим, а також за рахунок якого елементу витрат змінюється собівартість виробленої продукції.

Доцільність витрат визначається специфікою виробництва.

Порівняння витрат на 1 грн. товарної та реалізованої продукції свідчить, як співвідноситься вартість реалізованої і виробленої продукції

34.Аналіз основних фондів

При аналізі враховується склад, динаміка, структура, технічний стан основних фондів, а також рівень виробництва і його організація. Підвищення питомої ваги активної частини основних фондів сприяє зростанню технічної оснащеності, підвищенню виробничої потужності організації, збільшенню фондовіддачі.

Фондовіддача—це показник використання основних фондів, який характеризує скільки валової (товарної) продукції припадає на 1 гривню вартості основних фондів. ФВ=, де

ВП-обсяг валової (товарної) продукції;

Ф-середньорічна вартість основних фондів

Фондовіддача аналізується в динаміці: обсяг продукції коригують на зміни цін на продукцію, а вартість основних фондів –на їх переоцінку.

Фондомісткість—це показник використання основних фондів обернений до фондовіддачі. Він показує скільки вартості основних фондів міститься в 1 гривні валової продукції. ФМ=

Фондоозброєність—показує скільки основних фондів у вартісному виразі приходиться на 1-го працюючого. Фоз=, де Ч—число працівників

Проводиться аналіз забезпеченості обладнанням та використання обладнання. Збільшення питомої ваги обладнання вважають прогресивною тенденцією. Обладнання є активною частиною основних фондів.

Аналіз амортизаційних відрахувань. На державних і приватних підприємствах амортизація нараховується по-різному, відрізняються також способи нарахування амортизації для різних груп обладнання.
35. Спрощений аналіз маркетингової діяльності в організації

Можна здійснити за допомогою ряду питань. Та проранжувати відповіді за шкалою від 1 до 5 (1-погано, 5-відмінно):

  1. Чи знає організація свої сегменти ринку та вимоги ринку до товарів?

  2. Чи знаю організація побажання споживачів відносно її товарів?

  3. Чи добре відома структура витрат та прибутковість кожного товару?

  4. Якість товарів фірми порівняно із товарами конкурентів (1-значно нижча, 5- значно вища)

  5. Ступінь зміни товару за остання 5 років, % (10%-1, 50%-5)

  6. Рівень контролю за новими товарами (дуже низький -1, дуже високий-5)

  7. Яка частка упаковки незмінна за останні 5 років? (80%-1, 20%-5)

  8. Як довго використовується торгова марка? (зовсім не використовується-1, довго-5)

  9. Який рівень сервісного обслуговування продукції фірми?

  10. Цінова еластичність попиту на продукцію (висока-1, низька-5)

  11. Витрати на товарообіг (дуже суттєві-1, відсутні-5)

  12. Вигоди від продажу товарів через торгову мережу

  13. Яку частку продажів займають 8 найвпливовіших споживачів? (1-80%, 5-30%)

  14. Коли фірма востаннє повідомляла про свою діяльність в місцевих газетах чи журналах? (не повідомляла-1, недавно-5)

Дуже важливим є аналіз і облік витрат на просування та рекламу. Вони мають бути добре продумані і відповідати типу продукції, яка виробляється.
36. Аналіз виробничо-господарської діяльності

Діагностику виробничо-господарської діяльності доцільно розпочати з вивчення динаміки обсягу виробництва та реалізації продукції. Позитивним є зростання грошових надходжень і зменшення обсягу бартерних операцій.

Визначається виробнича структура, кількість та місцезнаходження структурних підрозділів, оптимальність їх розташування, можливість і доцільність виокремлення деяких в період реструктуризації, стан будівель і споруд, основних фондів, стан та рівень використовуваних технологій (через показники їх енерго- та ресурсоємності, „відходності”), її сучасність, коефіцієнти використання проектної потужності, рівень рентабельності організації тощо. При аналізі необхідно враховувати специфіку галузі. Зношеність основних фондів.

Визначаються основні види продукції, обсяги їх випуску за попередній і звітний періоди, визначається частка кожного виду продукції у загальному обсязі виробництва.

За всіма показниками визначається відхилення у % порівняно із попереднім періодом.

Для аналізу виробничо-господарської діяльності доцільно відповісти на питання:

  1. Яка доля прямих витрат у вартості товару?

  2. Коли востаннє оцінювались переваги та недоліки виробничої кооперації?

  3. Скільки фірм постачають більшу частину комплектуючих виробів?

  4. Який ступінь використання виробничих потужностей фірми?

  5. Яку частку устаткування необхідно замінити на більш ефективне?

  6. Яка система контролю якості продукції використовується на підприємстві?

  7. Наскільки збільшились продуктивність праці останнього року?

  8. Коли фірма востаннє запрошувала спеціалістів ззовні для покращення виробничого процесу?

  9. Який обсяг готової продукції зберігався на фірмі останні 6 місяців?

^ РОЗДІЛ 4: SWOT - АНАЛІЗ

4.1. Що таке SWOT-аналіз.

SWOT -аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього се­редовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strenght), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для форму­лювання стратегії організації.

В основі даної методології аналізу покладена теорія М. Портера про конкурентоспроможність організації у власній галузі.

Загальна характеристика об'єкта дослідження охоплює наступні питання:

  • історія розвитку організації;

  • організаційно-правова форма організації;

  • інфраструктура організації (наявність та характеристи­ка підсобних господарств; розвиненість транспортної мережі тощо);

  • діяльність організації (сектор економіки, в якому працює організація; місія організації; існуючі ринки товарів та послуг; основні види товарів та послуг, що надаються організацією, та ін.).



^ 4.3. Визначення рівня впливу факторів на діяльність організації

На основі проведеного аналізу факторів для виявлення найбільш впливових чинників вчений Дж. Вільсон запропонував матрицю, за допомогою якої визначається вплив фактора на організацію та ймовірність посилення його впливу.

Вплив фактору на діяльність організації

Ймовірність посилення впливу фактору на діяльність організації

Висока

Середня

Низька

Високий

Поле ВВ

Поле ВС

Поле ВН

Середній

Поле СВ

Поле СС

Поле СН

Низький

Поле НВ

Поле НС

Поле НН

Значення факторів середовища організації, які містяться на полях матриці ВВ, ВС, СВ, вважають високими, і їх обов'язком що необхідно враховувати при розробці стратегії. Значну увагу необхідно приділити факторам, що знаходяться на полях ВН, СС, хоча їх вплив середній, а значення досить високе. Останні чинники можна не брати до уваги.

38. Місце та значення SWOT -аналізу у формуванні стратегії організації

При проведенні SWOT -аналізу необхідно визначити не тільки можливості та загрози зовнішнього середовища організації, але й виявити ймовірність використання та вплив обраних можливостей та загроз на результати діяльності організації.

Для оцінки ймовірності використання можливостей та їх вплив на діяльність організації будують матрицю можливостей.



Ймовірність використання можливості

Ступінь впливу можливості на діяльність підприємства

Сильний

Помірний

Невеликий

Висока

1. Поле «Висока ймовірність із сильним впливом»

Поле «Висока ймовірність з помірним впливом»

Поле «Висока ймовірність з невеликим впливом»

Середня

2. Поле «Середня ймовірність із сильним впливом»

4. Поле «Середня ймовірність з помірним впливом»

Поле «Середня ймовірність з невеликим впливом»

Низька

3. Поле «Низька ймовірність із сильним впливом»

Поле «Низька ймовірність з помірним впливом»

Поле «Низька ймовірність з невеликим впливом»

1,2 - можливості, що потрапили на ці поля, мають велике значення для організації і повинні бути обов'язково виконані;

3,4 - можливості, що потрапили на ці поля, можна використати лише при наявності достатніх ресурсів або за певних умов.
39. Оцінка ймовірності використання можливостей та їх вплив на діяльність організації.

Матриця можливостей

Ймовірність

використання можливості

Ступінь впливу можливості на діяльність підприємства

Сильний

Помірний

Невеликий




Поле «Ви-

Поле «Ви-

Поле «Ви-




сока ймо-

сока ймо-

сока ймо-

Висока

вірність

вірність

вірність




із сильним

з помірним

з невеликим




впливом»

впливом»

впливом»




Поле «Се-

Поле «Се-

Поле «Се-




редня

редня

редня

Середня

ймовірність

ймовірність

ймовірність




із сильним

з помірним

з невеликим




впливом»

впливом»

впливом»




Поле «Ни-

Поле «Ни-

Поле «Ни-




зька ймо-

зька ймо-

зька ймо-

Низька

вірність

вірність

вірність




із сильним

з помірним

з невеликим




впливом»

впливом»

впливом»

  • (темные клеточки) можливості, що потрапили на ці поля, мають велике значення для організації і повинні бути обов’язково виконані

  • (чуть светлее) можливості, що потрапили на ці поля, можна використати лише при наявності достатніх ресурсів або за певних умов


40. Матриця загроз

Наслідки, до яких може призвести реалізація загроз, можуть проявитися через руйнування організації, приведення організації до критичного стану, важкого стану або легких пошкоджень. Виявлення в процесі аналізу факторів, які класифікуються як загрози зовнішнього середовища, записують на полях матриці. Фактори, які потрапили на поля ВР, ВК, СР, є найбільш небезпечними для подальшого розвитку організації і вимагають термінового усунення. Фактори, які потрапили на поля ВВ, СК, НР. також повинні перебувати під наглядом керівництва і мають бути усунені якомога швидше.

Матриця загроз


Ймовірність

реалізації загроз

Можливі наслідки реалізації загроз

Руйнування

Критичний стан

Важкий стан

«Легкі удари»




Поле «Ви-

Поле «Ви-

Поле «Ви-

Поле «Ви-




сока ймо-

сока ймо-

сока ймо-

сока ймо-

Висока

вірність

вірність

вірність

вірність




руйну-

критичного

важкого

«легких




вання»

стану»

стану»

ударів»




Поле «Се-

Поле «Се-

Поле «Се-

Поле «Се- ;




редня

редня

редня

редня ймо-

Середня

ймовірність

ймовірність

ймовірність

вірність




руйну-

критичного

важкого

«легких




вання»

стану»

стану»

ударів»




Поле «Ни-

Поле «Ни-

Поле «Ни-

Поле «Ни-




зька ймо-

зька ймо-

зька ймо-

зька ймо-

Низька

вірність

вірність

вірність

вірність




руйну-

критичного

важкого

«легких




вання»

стану»

стану»

ударів» І

  • (темные клеточки) загрози, що потрапили на ці поля, повинні бути в полі зору керівництва і мають бути першочерговими для усунення

  • (чуть светлее) загрози, що потрапили на ці поля, не повинні випадати * поля зору керівництва, яке зобов'язане уважно відслідковувати їхній розвиток

^ 41. Оцінка внутрішнього середовища за допомогою SWOT аналізу

Проводиться оцінка факторів внутрішнього середовища організації. Для цього використовують метод визначення профілю внутрішнього середовища. Для кожного фактора приводиться експертна оцінка його вагомості. Вважається за доцільне при сильному впливі на організацію такому фактору надавати значення «З», при помірному - «2», слабкому - «1». Ці значення записуються в другу графу таблиці 4.5. В третій графі таблиці визначається вплив кожного фактора на діяльність організації: якщо вплив сильний - «З», помірний - «2», слабкий - «1», відсутність впливу - «0». Якщо вплив фактора позитивний, то записується «+1», негативний - «-1». Добуток трьох експертних оцінок дозволяє визначити рівень важливості фактора для організації. За названим рівнем вибираються найважливіші фактори для подальшої їх оцінки при розробці стратегії.
^ Оцінка факторів внутрішнього середовища організації

Фактори

Вагомість фактора

Вплив на організацію

Напрям впливу

Рівень

важливості

фактора

1

2

3

4

5































  1   2   3   4



Скачать файл (751.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru