Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Антикризисное управление персоналом организации - файл 1.doc


Антикризисное управление персоналом организации
скачать (729 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc729kb.08.12.2011 21:52скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

  1   2   3   4
Реклама MarketGid:
Загрузка...
Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«УФИМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АВИАЦИОННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт экономики и управления

Кафедра менеджмента и маркетинга


Процент выполнения работы














































































































































































































































































































































Номер учебной недели


Курсовая работа

по дисциплине
«Антикризисное управление»

«Антикризисное управление персоналом организации»

на примере ООО ПП «Промтехресурсы»
Выполнила:

____________________

Проверила: _____________________


Уфа 2010

Содержание

Страница

Введение……………………………………………………………………….…….3

Глава I. Антикризисное управлением персоналом организации

1.1. Основные проблемы антикризисного управления персоналом…..….6

1.2. Антикризисные характеристики управления персоналом.………..…11

1.3. Система антикризисного управления персоналом………….…….….16

1.4. Антикризисная кадровая политика в управлении персоналом….…...20

1.5. Принципы и методы антикризисного управления персоналом….…..24

Глава II.Общая характеристика ООО ПП «Промтехресурсы»

2.1.Основные направления деятельности организации…………….……..27

2.2. Маркетинговая деятельность организации……………………………30

2.3. Оценка финансового потенциала…...……………………………...….32

2.4. Производственно-техническая деятельность предприятия...………..32

2.5. Менеджмент организации…………………………………………...…33

2.6. Анализ общей ситуации в отрасли...……………………………......…36

2.7. Оценка конкурентных сил в отросли………………………………….37

Глава III. Разработка антикризисного проекта мероприятий по комплексному управлению персоналом

3.1. Оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры…..…...41

3.2. Совершенствование механизма мотивации работников……………..48

3.3. Развитие переобучение и аттестация персонала…….………………..50

3.4. Основные направления кадровой политики…………………………..58

Заключение……………………………………………………………………..…..63

Список литературы…………..……………………………………………...……..65

Введение

В кризисных условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Рыночная экономика предъявляет к квалификации специалистов-руководителей более высокие требования, чем плановая. Необходима совершенно новая концепция развития организации, жизнеспособная в новых хозяйственных условиях. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области реализации технологических и организационных перемен.

Применительно к экономике менеджерами называют специалистов, которые, используя различные методы и тактику управления, способствуют достижению организацией или предприятием определенных целей. Методы достижения целей могут быть различны. Сейчас за рубежом получили широкую поддержку представители "школы человеческих отношений", которые исследуют проблемы мотивации поведения людей, руководства. Такие исследования оценивают социально-психологические последствия различных организационных перемен и дают рекомендации по совершенствованию управленческих процедур, политики, по созданию такого организационного климата и такой структуры, которые стимулируют совместные усилия работников. Вообще говоря, координация деятельности людей не может быть эффективной, если они не желают сотрудничать, а такая кооперация не возникает автоматически, ее необходимо создать.

К сожалению, далеко не все в нашей стране отдают себе отчет в том, что экономические цели могут достигаться не только путем наращивания капиталовложений непосредственно в производство, но и за счет вложений в социальную инфраструктуру, создания в трудовом коллективе благоприятной духовной атмосферы, способствующей высокопроизводительному труду. Как свидетельствуют результаты одного из социологических обследований, 65% экспертов сочли, что руководителям недостает умения использовать в своей деятельности социально-психологические походы. В результате существенные возможности улучшения деятельности остаются невостребованными.

Управление людьми представляет собой наиболее трудную задачу для любого руководителя. В настоящее время потенциал человеческой личности стал рассматриваться в качестве важного условия повышения производительности труда и постепенно менеджеры стали понимать, что именно на них лежит ответственность за человека на производстве, за раскрытие его потенциальных возможностей на благо фирмы и для его собственного блага.

  • В данной работе анализируется состояние и деятельность ООО ПП «Промтехресурсы», которое находится в неплохом финансовом положении, но все же на него оказывается значительное негативное влияние сегодняшнего мирового кризиса.

В ходе работы были использованы данные статистической и бухгалтерской отчетности предприятия за 2005-2008 гг.
Цель курсовой работы – расширить спектр знаний в областях управленческой, организационной, экономической, планово-финансовой, маркетинговой, информационно-аналитической, проектно-исследовательской, диагностической, инновационной, методической, образовательной деятельностей. Использовать полученные данные путём подбора, анализа и обобщения материалов, раскрывающих взаимосвязь между теорией и практикой антикризисного управления.

В соответствии с поставленной целью исследования необходимо решить следующие задачи:

  • Распознать природу, причину и типологию кризиса на предприятии;

  • Применить знания о принципах и методах анализа кризисных ситуаций на предприятии;

  • Выбрать пути предотвращения кризисов и выхода из них с минимальными потерями;

  • Принимать оптимальные управленческие решения в условиях неопределенности, экстремальных ситуаций, острой конкурентной борьбы, дефицита ресурсов, неплатежеспособности фирмы;

  • Разработать программу оздоровления предприятия.

Структура курсовой включает в себя 3 главы. Первая глава носит теоретический характер. В данной главе нужно раскрыть сущность кадровой политики в антикризисном управлении. Объяснение понятия и содержания темы с точки зрения разных источников.

Вторая глава носит практическо-аналитический характер. Данная глава предполагает проведение анализа деятельности ООО ПП «Промтехресурсы», при котором исследуются следующие составляющие:

  1. основные направления деятельности предприятия;

  2. методы ценообразования и их применение на предприятии (в том числе методы маркетингового ценообразования);

  3. оценка финансового потенциала;

  4. анализ производственно-технологической деятельности предприятия;

  5. обследование общего менеджмента на предприятии;

  6. анализ общей ситуации в отрасли;

  7. оценка конкурентных преимуществ

Данная глава предполагает выявление причин несовершенной работы предприятия, то есть выделение проблем и недостатков в деятельности предприятия с целью нахождения путей и алгоритмов их решения в третьей главе.

Третья глава носит инновационный характер. На данном этапе предлагается внедрение на предприятии различных мероприятий по совершенствованию его деятельности, то есть усиление инновационной активности с целью усиления конкурентной позиции предприятия, а также устранение или предотвращение кризисной ситуации на предприятии. Разработка рекомендации на основе 2-й главы.

При написании работы использовались книги зарубежных и российских авторов, среди которых особо следует отметить работы Короткова Э.М., Кругловой Н.Ю. Кроме тематической литературы использовались, также периодические издания, журналы «Инновации», «Проблемы экономики и управления». Информация о компании представлена с сайта www.ptrpp.ru

Глава I. Антикризисное управление персоналом организации ПП «Промтехресурсы»

^ 1.1. Основные проблемы антикризисного управления персоналом

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета — не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.

Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры. Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста.

Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера.

Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения (табл. 1).
Таблица 1

Типология ситуаций собственно кризиса в организации

Эмоциональная

Инструментальная оснащенность

Составляющая

Кадровый состав организации

Кадровый состав

обладает необходимыми профессиональными навыками

не обладает необходимыми профессиональными навыками

не ориентирован на изменения

Ситуация 1

Ситуация 2

ориентирован на изменения

Ситуация 4

Ситуация 3


Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости “принуждение — конфликт — подкрепление”. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от “идейно противостоящих” работников.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.

Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере, у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает “технокра-тическая ориентация”, отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность “на клиента”, любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с “агрессивным” окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит “перехватит” инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме “инструктирования” и постоянного (непрерывного) обучения.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.

Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность Для такой организации характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем, не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

^ 1.2. Антикризисные характеристики управления персоналом

Существуют два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия. Первый нацелен на ликвидацию имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала.

В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые "не вписываются" в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации. Второй ориентирован на поиск уникальных черт фирм, создающих притягательный для потребителей образ фирмы.

Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия.

Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.

Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия.

Ядро кадрового потенциала образуют совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином фрагменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли, а именно: способностях к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами. Эти способности очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов.

Принцип комплементарности управленческих ролей ситуации на предприятии представлен в табл. 2.

^

Таблица 2

Комплементарность управленческих ролей ситуации на предприятии











Инструментально- деятельностная

(профессиональная) составляющая










кадровый состав организации









умеет работать в новых условиях

не умеет работать в новых условиях

Социаль-но-эмо-

циональ-

ная

(полити-ческая)

составля-ющая

кадровый

состав

организа-

ции

желает работать в новых условиях


Управленец


Организатор

не желает работать в новых условиях


Администра­тор


Руководитель


Какие методы могут применяться для преодоления сопротивления изменениям со стороны персонала?

1) Принудительный метод проведения организационных изменений.

Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Это процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени. Но когда природа сопротивления ясна, откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании этого метода в следующем:

  • Отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление. В результате чрезвычайно высок риск неудачи нововведениям.

  • Неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал.

  • Неспособность устранить первопричину сопротивления.

  • Преждевременные структурные перемены. В результате - замедление темпов изменений.

  • Непонимание необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал. В результате изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, - поддержки.

2) Метод адаптивных изменений.

Стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Этим процессом руководит не высшее начальство. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.

Полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет.

Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

3) Управление кризисной ситуацией.

Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают существованию администрации и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

1. Постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

2. Не "зацикливаться" на неизбежности кризиса, готовить себя к роли "спасателя", когда кризис наступит;

3. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав "внешнего врага", угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

4) Управление сопротивлением (метод "аккордеона").

Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод "аккордеона" является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений.

Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.

Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной "стартовой площадки". Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.

Метод эффективен в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся и администрации требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.

Сравнение описанных методов представлено в табл. 3.
Таблица 3
^

Сравнение методов преодоления сопротивления


Метод

Условия применения

Преимущества

Недостатки

1. Принудитель-

ный

Большая срочность

Быстрота изменений

Большое сопротивление

2. Адаптивный

Небольшая срочность

Слабое сопротивление

Медленность

3. Кризисный

Угроза существования

Слабое сопротивление

Жесткий дефицит времени

Риск неудачи

4. Управление сопротивлением

Средняя срочность


Слабое сопротивление

Подгонка к моменту

Сложность


Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления "феномена сопротивления", таким образом, может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.
^

1.3. Система антикризисного управления персоналом



Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических системах центральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает в качестве как объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.

Управление персоналом - это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

Значительные перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого человека, стабильности его существования и роста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.

Новые задачи не могут быть успешно решены традиционными кадровыми службами. Во многих, и прежде всего крупных, организациях создаются новые службы, системы управления персоналом.

Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними [17].

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем:

- подсистема управления наймом и учетом персонала;

- подсистема управления трудовыми отношениями;

- подсистема обеспечения нормальных условий труда;

- подсистема управления развитием персонала;

- под­система управления социальным развитием;

- подсистема развития организационной структуры управления;

- подсистема правового обеспечения управления персоналом;

- подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.

Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельности организации могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования.

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении и привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.

Другим стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т. е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих потребностей в персонале той или иной квалификации и профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.

Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.
^ 1.4. Антикризисная кадровая политика в управлении персоналом

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Какие типы кадровых политик могут быть осуществлены в условиях кризисного предприятия?

В практике выделяется 4 типа кадровых политик:

1) “пассивная”: у руководства предприятия отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения;

2) “реактивная”: руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновением конфликтных ситуаций, отсутствием достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствием мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы на данный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения;

3) “превентивная”: руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах;

4) “активная” - рациональная: руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации, в то же время имеет средства для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации;

5) “авантюристическая” (разновидность “активной”): руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает не только средствами прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала. В план финансового оздоровления включена одновариантная программа кадровой работы.

Каковы условия разработки кадровой политики предприятия?

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ управления персоналом влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

Основные факторы внешней среды могут быть сгруппированы следующим образом:

1. Особенности законодательного регулирования трудовых отношений. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

2. Ситуация на рынке труда. Прежде всего, необходимо учитывать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

3. Профессиональные и общественные объединения, в которые, так или иначе, вовлечены работники предприятия. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Среди внутренних факторов наиболее значимыми представляются следующие:

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Вот некоторые наиболее важные из характеристик работ, привлекающих или отталкивающих людей:

  • степень требуемых физических и психических усилий,

  • степень вредности работы для здоровья,

  • месторасположение рабочих мест,

  • продолжительность и структурированность работы,

  • взаимодействие с другими людьми во время работы,

  • степень свободы при решении задач,

  • понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Важно, чтобы независимо от того, какой стиль руководства предпочитается конкретным менеджером, достигались следующие цели в области работы с персоналом:

  • максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника,

  • обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы,

  • получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Какие стратегии управления персоналом применимы к условиям кризисного предприятия?

Стратегия деятельности предприятия показывает, чего надеются достигнуть главные руководители организации этой области в течение длительного периода времени. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии деятельности организации.

Стратегия организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии. Под длительностью планирования в данном случае понимается уровень просматриваемых перспектив: стратегический уровень, управленческий уровень, практический уровень. Тип же стратегии задает основные варианты целей организации: предпринимательская, динамического роста, прибыльности, ликвидационная, круговорота.
^ 1.5. Принципы и методы антикризисного управления персоналом

Для сохранения конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики необходимо, наряду с управлением технологией производства, эффективно управлять имеющимися кадрами, а также в случае необходимости получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Одной из основных предпосылок к конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики являются прогрессивные методы управления человеческим потенциалом. Исходя из этого следует пересмотреть существующие и разработать новые модели развития и использования человеческих ресурсов, которые были бы адекватны состоянию регрессивного развития современной экономики и гармонично вписывались в систему моделей механизма стратегического управления. Под кризисным предприятием понимается производственная система, находящаяся в предбанкротном состоянии и требующая внедрения комплекса мер и инструментариев, направленных на решение совокупности проблем по выводу данной производственной системы из кризиса. В процессе управления персоналом предприятия решаются задачи анализа, диагностики, прогноза, выработки управляющих воздействий, которые по ряду характеристик следует отнести к классу слабо формализованных задач. Это и обуславливает применение методов экономико-математического моделирования в процессе управления персоналом предприятия.

Менеджер, работающий с производственными подразделениями над установлением целей и ожидаемых результатов, должен предоставлять исходную информацию и поддерживать обратную связь, осуществлять инструктирование и обучение, анализировать результаты и производить стимулирование. Процесс управления трудовой деятельностью является элементом общей стратегии предприятия и необходим для того, чтобы упорядочить процедуру выполнения производственных функций каждым работником, объединить в единое целое вопросы стратегического управления и оперативной работы на уровне конкретного исполнителя. Эти цели вытекают из стратегического плана предприятия. Иными словами система управления персоналом направлена на установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями эффективности труда на всех уровнях иерархии производства.

Соответствие стратегии управления персоналом глобальной стратегии развития предприятия — важнейший аспект менеджмента персонала в рамках антикризисного управления предприятием. Наступательная или же оборонительная тактика управления предприятием в рамках антикризисной программы выдвигает определенные требования к характеристикам персонала и предполагает выделение особенностей следующих управленческих воздействий: отбор и расстановка кадров, вознаграждения и поощрения, оценка, развитие и обучение, перемещения и продвижения.

Принципы управления персоналом в рамках антикризисного менеджмента отражаются в следующих положениях:

  1. Приведение в соответствие профессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам предприятия.

  2. Управление производительностью труда персонала.

  3. Инновационная деятельность, подразумевающая интенсивную реализацию качественно новых подходов к технологиям, производству, продукции является одним из эффективных путей выхода из кризиса. Совершенствование управления персоналом также следует отнести к инновационным процессам. В свою очередь персонал, в частности управленческое звено, является одним из источников новшеств. Каждое инновационное мероприятие следует рассматривать в аспекте его соответствия качественному уровню подготовленности персонала.

Задачи управления персоналом кризисного предприятия обладают следующими характеристиками:

  • Задачи анализа потребности в кадрах включают общий анализ и согласование настоящих и будущих требований внутреннего рынка труда предприятия, определение проблем найма и отбора кадров. Их решение заключается в: выявлении областей нехватки персонала, создании базы для планирования набора кадров; разработке штатных расписаний, трудовых планов; анализе запросов о замещении или дополнительном наборе кадров; анализе внутреннего кадрового потенциала; анализе причин текучести кадров.

  • Задачи определения требований к персоналу предназначены для выявления соответствия профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям вакансий, путем анализа фронта работы и подготовки описания этой работы.

  • Задачи определения основных источников поступления кандидатов включают детальный анализ методов проведения рекламной кампании вакантных мест, способов использования консультантов по найму и отбору кадров, методов набора кадров из учебных заведений.

  • Задачи разработки и выбора методик набора кадров предполагают формирование процедур оценки кандидатов, их тестирования, выявления профессионально-квалификационных характеристик. Целью данного комплекса задач является повышение эффективности и ужесточение избирательности процесса найма новых работников, определение их личностных спецификаций и компетентности.

  • Задачи введения в должность (врабатываемости) окончательный этап обеспечения того, чтобы новые работники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом предприятия в рамках стратегического антикризисного менеджмента.

Глава II. Общая характеристика ООО «Промтехресурсы»

^ 2.1. Основные направления деятельности организации

От надежности средств защиты зависит жизнь людей обслуживающих высоковольтное оборудование, поэтому качество средств электрозащиты это важная составляющая безопасности труда на предприятиях электроэнергетики. Более 13 лет Производственное Предприятие «Промтехресурсы» разрабатывает и производит надёжные и безопасные средства защиты для работы на воздушных линиях и электроустановках напряжением от 0,4 кВ до 1150 кВ. За вклад в развитие экономики Республики Башкортостана Правительство РБ в 2007 году наградило предприятие Дипломом I степени.

ООО ПП «Промтехресурсы» выпускает оперативные и оперативно - универсальные штанги, штанги переносных заземлений. Изготавливаются они на основе диэлектрического стеклопластика, поверхность которого защищена диэлектрическим полиэтиленовым покрытием. Это увеличивает диэлектрические свойства и срок службы изделий.

В переносных заземлениях для воздушных линий и распредустройств (типа ЗПЛ, ЗПП) в качестве заземляющего проводника используется гибкий медный провод в прозрачной морозостойкой, прочной к истиранию и механическим повреждениям изоляции (она сохраняет эластичные свойства и не трескается при температуре до минус 50ºС). Это подтверждено протоколами испытаний на воздействие положительных и отрицательных температур согласно п.9.2 ГОСТ Р. 51853 - 2001.

В качестве дополнительного средства индивидуальной защиты предлагается бесконтактный касочный сигнализатор напряжения со звуковой индикацией (СНИ-3). Он предупреждает работающего, о приближении к действующим линиям электропередачи 6-35 кВ или о наличии зоны шагового напряжения. Также предлагается широкий спектр контактных, бесконтактных и контактно-бесконтактных указателей высокого и низкого напряжения со светозвуковой индикацией и функциями самоконтроля работоспособности (типа УВНБУ).

Для обрезки сучьев и веток на высоте до 7м и вблизи действующих трасс ВЛ (с земли без подъема на опору) изготавливается приспособление с диэлектрической штангой длиной до 6м (типа ПОВШ).

Внедрение передовых технологий, направленных на дальнейшее повышение качества и безопасности средств защиты приоритетное направление деятельности предприятия. Вся продукция из высокотехнологичных материалов. ООО ПП «Промтехресурсы» одним из первых приступило к изготовлению переносного заземления до 10кВ (ЗПЛ(З)-10) с тремя несъемными штангами для установки на ВЛ до 10 кВ Без подъема на опору.

География поставок ООО ПП «Промтехресурсы» простирается от Сахалина до Калининграда. Вся выпускаемая продукция имеет экспертные заключения Департамента Генеральной инспекции по эксплуатации электростанций и сетей РАО ЕЭС России, института Охраны Труда и Технического Аудита холдинга РАО ЕЭС России. ООО ПП Промтехресурсы согласно новых требований первым, среди предприятий, выпускающих аналогичную продукцию, провело сертификацию выпускаемой продукции. Органом по сертификации Системы сертификации в электроэнергетике «ЭнСЕРТИКО» выданы ООО ПП «Промтехресурсы» сертификаты соответствия требованиям ГОСТов и ТУ за № 000002, 000003, 000004, 000005 от 16.09.2005г. Качество и техническое решение выпускаемой продукции отмечено золотой и серебряной медалями и множеством дипломов специализированных выставок в различных городах России. По итогам 2007 года за эффективное развитие предприятия, высокие социально-экономические показатели и вклад в укрепление экономики России предприятию присвоено звание Лауреата Премии «Предприятие Года».

Более двух тысяч зрителей собрались 17 сентября в летнем амфитеатре Витебска на торжественную церемонию открытия IV Международных соревнований оперативно-ремонтного персонала предприятий распределительных электрических сетей СНГ. Председатель исполнительного комитета Электроэнергетического совета СНГ Е. Мишук начал церемонию открытия с приветствия команд-участниц из России, Белоруссии, Армении, Казахстана, Таджикистана, Киргизии и Узбекистана. Российскую Федерацию представляла команда филиала «Жигулевские ЭС ОАО «Волжская МРК» ОАО «ФСК ЕЭС» – несомненный лидер межрегиональных и чемпион всероссийских соревнований оперативно-ремонтного персонала распределительных сетей, которые проходили в июле-августе 2007 г. в Оренбурге. Для участия во всех соревнованиях команда была укомплектована средствами защиты и приспособлениями, разработанными и изготовленными одним из ведущих предприятий в данной области – ООО ПП «Промтехресурсы», город Уфа. В ходе напряженной борьбы судьи и гости единодушно отметили возросший уровень профессионализма всех участников соревнований, оценили умелое применение надежных средств электрозащиты. При подведении итогов соревнований мнения судей в выборе победителя существенно разошлись, и в результате продолжительных споров с минимальным отрывом по количеству набранных баллов первое место было отдано команде ПГО «Белэнерго», составленной из персонала Глубокских электросетей. Второе место было присуждено команде из России – «Жигулевские электрические сети ОАО «Волжская МРК». Третье место было присуждено команде Восточно-Казахстанской региональной энергетической компании. По мнению заместителя министра энергетики Белоруссии Э. Товпенец, подобные профессиональные соревнования позволяют не только выявить сильнейших среди лучших работников энергосистем СНГ, но и обменяться опытом работы, увидеть технические новинки. Организованная выставка средств электрозащиты, инструмента и приспособлений для обслуживания линий электропередач служит ярким примером тесной взаимосвязи разработчиков, изготовителей и потребителей. Ведущие предприятия в данной области имели возможность экспонировать свою продукцию, в их числе целый ряд новинок приспособлений по обслуживанию ЛЭП от 1 до 10 кВ без подъема на опору представило производственное предприятие «Промтехресурсы», которое более десяти лет занимается разработкой и производством средств защиты для работы на электроустановках и воздушных линиях.

Источник: http://www.eprussia.ru/epr/90/6591.htm

Место нахождения: 450005, Республика Башкортостан, г.Уфа, ул. 50-летия Октября, д. 15.

Телефон, Факс (347) 290-86-12/13

Адрес электронной почты: ptrpp@mail.ru

Адрес в сети Интернет: www.ptrpp.ru


^ 2.2. Маркетинговая деятельность организации

Комплекс маркетинга представляет совокупность инструментов непосредственного управления маркетинговой деятельностью, используя которые на основе результатов маркетинговых исследований и анализа рыночной ситуации вырабатываются и реализуются конкретные стратегические и тактические маркетинговые решения. В комплекс маркетинга обычно включают следующие элементы: продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта.

Концепция «4Р» на ООО ПП "Промтехресурсы":

1) product(продукт) Продукция ООО ПП "Промтехресурсы" - это продукция производственно-технического назначения. Одно из основных направлений деятельности ООО ПП "Промтехресурсы" - проектирование, производство и поставка средств защиты от поражения электрическим током напряжениям от 0,4 до 1150кВ.

Переход от стадии к стадии жизненных циклов продукции происходит достаточно плавно, поэтому служба маркетинга долж­на внимательно следить за изменениями объема продаж и прибыли, что­бы уловить границы стадий и соответственно внести изменения в про­грамму маркетинга. Особенно важно уловить стадию насыщения, и еще более — спада, поскольку держать на рынке исчерпавший себя продукт убыточно, а в престижном плане — просто вредно. Многопрофильность ООО ПП «Промтехресурсы» даёт значительное преимущество, потому что, реализация продуктов находящихся на разных стадиях жиз­ненного цикла, обеспечивает преемственность производственно-сбы­товой деятельности организации, постоянное получение прибыли, сни­жает риск неполучения ожидаемой величины прибыли от реализации продуктов, находящихся на начальных стадиях жизненного цикла.

2) price (цена) Стоимость товаров ООО ПП «Промтехресурсы» зависит от текущей стоимости цветных металлов, т.к. одним из основных материалов используемым в производстве является медь.

3) place (товародвижение)

Для ООО ПП «Промтехресурсы» выбор каналов распространения продукции является одной из важнейших функций маркетинга.

Можно говорить о стратегических и тактических задачах распределения продукции в ООО ПП «Промтехресурсы». В стратегическом плане распределение продукции автоматизации зависит от потребности заказчиков. Поэтому в широком плане задачей пердприятия является определение прогноза размещения производительных сил на перспективу.

Тактические задачи распределения заключаются в следующем:

  • закрепление старых заказчиков и привлечение новых;

  • организация своевременного и качественного выполнения заказов на продукцию автоматизации и метрологии;

  • максимально быстрое получение оплаты за выполненные работы.

Канал распределения предприятия является канал нулевого уровня, когда хозяйственные отношения по производству и реализации готовой продукции складываются между организацией и заказчиками непосредственно. Также осуществляется государственные заказы.

4) promotion (продвижение)

Продвижение или стимулирование продукции в ООО ПП «Промтехресурсы» развито слабо. Т.к. продукция предприятия является производственно-технического назначения, многая информация скрыта.

^ 2.3. Оценка финансового потенциала

За 2008 год ООО ПП «Промтехресурсы» выполняло объём работ на сумму 80 054,4 тыс. руб.

В целом предприятие является устойчивым. Но более подробная информация об активах, долговых обязательствах и годовой прибыли и т.д. является закрытой.
^ 2.4. Анализ производственно-технологической деятельности предприятия

У ООО ПП "Промтехресурсы" на сегодняшний день нет филиалов, у предприятия есть крупная сеть дилеров, рассредоточеных по крупнейшим регионам России: в Западной Сибири, Республике Татарстан, Самарской области и т.д.. Предприятие «Промтехресурсы» располагают всеми средствами для эффективного осуществления своей деятельности: лабораториями по проверке и ремонту электрооборудования, аттестованными стендами, специальной техникой и новейшими токарными и фрезерными станками, полным комплектом нормативной и технической документации.

Приоритетными направлениями развития сегодняшнего дня является совершенствование деятельности компании за счет развития электроизмерительных приборов, и усовершенствования технологии производства.

^ 2.5. Менеджмент организации

Как видно из таблицы, организационная структура ООО ПП «Промтехресурсы» - линейно-фукциональная. Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой.



Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и “набор” функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Заметим здесь же, что само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.

Организационная структура управления ПП «Промтехресурсы» является линейно-функциональной и состоит из нескольких уровней управления:

  • генеральный директор,

  • заместитель ген директора по производству, (технический директор);

-коммерческий директор;

-производственный цех, который подчиняется тех директору;

-токарно-фрезерный цех;

-швейный цех;

-сборочный цех;

-водители экспедиторы;

-отдел маркетинга и сбыта;

-бухгалтерия;

-юридический отдел;

Результаты работы каждого отдела оцениваются показателями, характеристиками выполнение ими своих целей и задач. По каждой подсистеме формируется «иерархия», пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Элементами: организационной структуры являются как отдельные работники (руководители, специалисты), так и органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами организационной структуры поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает из-за иерархичности построения системы управления, то есть наличия различных: уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Высший эшелон власти представлен: генеральным директором, техническим директором, коммерческим директором.

Бухгалтерия; осуществляет бухгалтерскую отчетность предприятия, в которой отражаются итоговые данные, характеризующие имущественное и финансовое положение организации, результаты его хозяйственной деятельности; налоговый, бухгалтерский, управленческий учет в виде бухгалтерских проводок и многое другое.

Юридический отдел; курирование всех юридических вопросов, представление интересов предприятия по вопросам оказания услуг связи в соответствующих инстанциях, работа с пользователями, имеющими задолженность по оплате услуг по востребованию дебиторской задолженности.

Основной задачей Производственного Предприятия «Промтехресурсы» является производство надежного, качественного и конкурентно способного электрозащитного оборудования.

Добиваться поставленной задачи можно лишь постоянно совершенствуя производственный процесс, внедряя новейшие технологии в данной области, использую современное оборудование, повышая квалификацию своих кадров, правильно организовав дилерскую сеть и отдел сбыта продукции и т.д.

На предприятии применен принцип разделения труда по функциональному признаку. Разделение применено для рационального использования работников на предприятии и для большего обхвата производственных вопросов.
^ 2.6. Анализ общей ситуации в отрасли

Рынок производителей электрозащитных средств в СНГ представлен 7-ью основными предприятиями. По отчету РАО ЕЭС России в 2007 году на закупку электрозащитных средств в общей сложности было потрачено порядка 625 млн рублей. И это только объем рынка в России, сумма потраченная остальными странами СНГ на закупки подобного оборудования остается неизвестной. Существует еще несколько небольших производителей подобного оборудования, но предприятия на сегодняшний день столь малые и их доля на данном рынке столь невелика, что я не буду их рассматривать в данной курсовой работе. Ограничусь лишь их перечислением: ООО «НИС-21», ТД «Диэлектрик», «Троицкий завод электротехнического оборудования».
^ 2.7. Оценка конкурентных сил в отрасли

Итак, рынок производителей электрозащитных средств в России и стран ближнего зарубежья на сегодняшний день представлен следующими организациями:

1.ООО «Электроприбор» г. Краснодар.

Краснодарское предприятие «Электроприбор» является одним из крупнейших производителей электрозащитных средств в России и ближнем зарубежье. Они работают с 1991 года, поддерживая высочайшее качество продукции, разрабатывая новые модификации и электрозащитные средства, которые соответствуют стандартам и удовлетворяют потребности всех клиентов. Так же возможно изготовление продукции на заказ.

ООО «Электроприбор» выпускает следующие виды электрозащитных стредств:

  • переносные линейные заземления для воздушных линий;

  • переносные заземления для распределительных устройств;

  • заземление-наброс на провода ВЛ 6-10 кВ ЗНЛ-10;

  • заземление переносные для пожарных машин и пожарных стволов;

  • указатели высокого и низкого напряжения;

  • штанги оперативные, с универсальной головкой, спасательные и разрядные;

  • индивидуальный касочный сигнализатор наличия опасного напряжения СНБИ 6-10 кВ;

  • приборы для поиска повреждений на кабельных линиях;

  • устройство прокола кабеля пиротехническое дистанционное;

  • и другие электрозащитные средства.

2. ООО «Энергозащита» г. Ереван.

Компания была создана и зарегистрирована в июле 2001 года на производственной базе ГСКБ – ПЭА (специального конструкторского бюро по разработке систем электроники и автоматики) союзного назначения с традиционно богатыми научными и производственными возможностями.

В настоящее время разработаны и выпускаются свыше 70 наименований, охватывающих широкий спектр электрозащитных средств, в том числе: сигнализаторы опасного напряжения, низковольтные и высоковольтные указатели напряжения, многофункциональные изолирующие штанги, переносные защитные заземления для воздушных линий и распределительных устройств, указатели совпадения фаз, повреждения кабельных линий, указатели величины тока и напряжения, а также высокоточные электроизмерительные клещи нового поколения и т. д.

В создании предприятия и в разработке современных электрозащитных и измерительных средств привлечены высококвалифицированные специалисты с многолетним конструкторским и производственным опытом работы в области современной электроники и механики, известные и признанные как в Армении, так и далеко за ее пределами.

В этом одно из причин того, что за относительно короткий срок, предприятие заняло свое достойное лидирующее место среди изготовителей как Армении, так и стран СНГ.

Также функционируют представительства ООО «Энергозащита» на территории Республики Беларусь и Казахстана.

^ 3. ЗАО «Техношанс» г. Минск.

Компания была создана и зарегистрирована в сентябре 1989 года как Ассоциация разработчиков, производителей и потребителей средств защиты «Шанс». Ее учредителями стали Белорусский политехнический институт, Министерство энергетики СССР, Красный Крест БССР.

За сравнительно небольшой период работы Ассоциация значительно расширила сферу деятельности, в число ее участников вошли ПОЭиЭ «Якутскэнерго», «Дальэнерго», «Таджикэнерго», «Витебскэнерго», «Гродноэнерго», «Гомельэнерго» и другие. В дальнейшем партнерами Ассоциации становились частные лица и организации из таких европейских стран как Голландия, Германия, Польша, Швейцария, Финляндия.

Ассоциация «Шанс» первой наладила серийное производство карманных сигнализаторов опасного напряжения ПУЛЬСАР (8 модификаций), фонарей-сигнализаторов ШАНС-Ф, измерителей напряженности электрического поля ИНЭП-50 и индикаторов электрического поля ИП-50.

С целью развития и расширения производства, на базе МО «Шанс» в 1996 году было создано Закрытое акционерное общество «Техношанс», в состав которого входят производственные базы, коллектив инженеров-конструкторов и аттестованная электролаборатория для проведения необходимых испытаний.

Безопасность изделий, их безусловное удобство в эксплуатации многократно подтверждены в 2004 г. во всех странах СНГ во время проведения соревнований по повышению профессионального мастерства электромонтеров распределительных электрических сетей. В РАО «ЕЭС России» победители и призеры всероссийских соревнований пользовались нашими изделиями, а на соревнованиях в странах СНГ организаторы — ОАО «Мосэнерго» — с целью обеспечения наибольшей безопасности электромонтеров выдали наши комплекты электрозащитных средств всем командам-участницам. Участники соревнований одобрили выбор «Мосэнерго» и с удовлетворением отмечали не только высокий уровень безопасности, но и удобство в эксплуатации, универсальность, совместимость изделий комплекта как результат заботы конструкторов о рядовых электромонтерах.

^ 4. Технологическая Группа «Экипаж» г. Харьков.

На рынке электрозащитных средств и приспособлений ТГ «Экипаж» работает с 1993 года и занимает лидирующее положение по странам СНГ в области разработки и производства электрозащитных средств и приспособлений. За это время продукция, выпускаемая предприятием, хорошо зарекомендовала себя и в настоящее время используется в различных подразделениях предприятий генерирующих, передающих и распределяющих электроэнергию. Продукция широко применяется на предприятиях РАО ЕЭС и ФСК ЕЭС России, изделия хорошо известны на железных дорогах стран Содружества. Среди заказчиков: Кольская, Запорожская, Ровенская, Хмельницкая, Южно-Украинская АЭС, крупнейшие энергокомпании России, Украины, и Средней Азии; Московский, Харьковский, Днепропетровский и Киевский метрополитены; предприятие металлургии и машиностроения, горно-добывающей и химической промышленности и т.д.). Продукция экспортируется в страны Балтии (Литва, Латвия, Эстония,) Болгарию, Молдову, Казахстан.

^ 5. ООО «Электробезопасность-Вятка» г. Киров

Компания «Электробезопасность-Вятка» основана в 2000 г. для комплексного решения проблем безопасного обслуживания электроустановок и обеспечения средствами защиты специалистов энергетики, железнодорожного транспорта, связи, промышленности, сельского хозяйства, а также для объединения усилий в этом направлении с другими предприятиями.

«Электробезопасность-Вятка» - сбытовая компания группы предприятий «Элетробезопасность» г. Киров, которая специализируется на разработке и производстве электронных средств защиты работников, связанных с эксплуатацией электроустановок. В состав группы «Электробезопасность» входят: «Научно-производственный центр «Электробезопасность» Вятского Государственного Университета (руководитель, д.т.н, профессор, зав. кафедры «Электротехники и электроники» Красных А.А.), ООО «НПЦ «Электробезопасность» (руководитель Литвинов Д.Г.) – разработка и технический контроль за производством изделий; ЗАО «Энергис»(руководитель Симахин И.Я.) – базовое производственное предприятие; ООО «Электробезопасность-Вятка» (руководитель Коновалов С.Л.) – маркетинг и сбыт продукции. В производственном процессе задействованы мощности ряда предприятий г. Кирова и Кировской области.

  1   2   3   4



Скачать файл (729 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru