Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Выбор и анализ стратегической альтернативе на предприятии ОООПКФ Био-Корм - файл 1.doc


Выбор и анализ стратегической альтернативе на предприятии ОООПКФ Био-Корм
скачать (483 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc483kb.08.12.2011 22:10скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...

СОДЕРЖАНИЕ



Ведение.

1. Теоретические аспекты выбора стратегической альтернативы. 4

1.1 Стратегия предприятия: сущность, классификация. 4

1.2 Эталонные стратегии. 11


1.3 Выработка стратегии предприятия. 18

2. Анализ стратегических альтернатив ООО «ПКФ Био-Корм». 28

2.1 Общая характеристика ООО «ПКФ Био-Корм». 28

2.2 Организационная структура ООО «ПКФ Био-Корм» . 31

2.3 Анализ стратегических альтернатив ООО «ПКФ Био-Корм». 33

2.4 Перспективные направления стратегического развития ООО «ПКФ Био-Корм». 35

Выводы. 38

Список используемой литературы. 39

Введение.


«Управлять компанией очень непросто», - отмечает Пол Барроу, но, как справедливо утверждает он далее, улучшив планирование, вы повысите свои шансы на успех. Все компании должны составлять планы и использовать их, чтобы сначала устанавливать себе цели, а затем следить за их достижением и, возможно корректировать.

Любое предприятие действует в постоянно изменяющейся внешней среде. Чтобы эффективно функционировать, организация должна не просто подстраиваться под меняющиеся условия, но и прогнозировать их изменения и заранее разрабатывать свои действия в отрасли.

Для того, чтобы предприятие всегда действовало в соответствии со своими целями и миссией, оно должно иметь стратегию.

Целью курсовой работы является разработать рекомендации по совершенствованию стратегического планирования в ООО «ПКФ Био-Корм» на основе разработки стратегии развития предприятия. Даная цель обусловила постановку следующих задач:

  1. изучение теоретических аспектов сбора стратегических альтернатив;

  2. изучение истории и деятельности предприятия;

  3. анализ стратегических альтернатив ООО «ПКФ Био-Корм»;

  4. анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия;

  5. SWOT-анализ.

Объектом исследования является ООО «ПКФ Био-Корм».

Предметом исследования – система отношений, возникающих в процессе выбора предприятием стратегической альтернативы.

В данной работе представлен теоретический материал: выработка стратегии предприятия, эталонные стратегии, стратегия предприятия; и практическая часть: общая характеристика ООО «ПКФ Био-Корм», анализ стратегических альтернатив ООО «ПКФ Био-Корм», и перспективные направления стратегического развития ООО «ПКФ Био-Корм».


^

1. Теоретические аспекты выбора стратегической альтернативы.

1.1 Стратегия предприятия: сущность, классификация.



Стратегия - представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.1

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет, особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. (Рис.1)

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.


Рис. 1. Процесс стратегического планирования.2
Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

^ Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей3.

Задача стратегического планирования - обеспечить нововведение и изменения в организации в достаточной степени. Выделяются четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

^ Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

^ Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

^ Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

^ Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Классификации стратегического планирования:

  • Уровень принятия решения;

  • Базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

  • Стадия жизненного цикла отрасли;

  • Относительная сила отраслевой позиции фирмы;

  • Степень реактивности поведения фирмы в конкурентной борьбе и т.п.

Существует две версии того, кто и на каком уровне должен разрабатывать стратегию.

^ Первая (поскольку разработка стратегии предусматривает целеполагание, то она проводится на верхнем уровне управления организацией).

Вторая (отражает распределение ответственности по разработке деверсификационной компании)



В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии (рис.2): Корпоративная стратегия - это стратегия деятельности компании в целом, по всем сферам ее деятельности. Деловая стратегия, или бизнес-стратегия - это стратегия компании в отношений каждого вида ее дея­тельности. Функциональная стратегия - стратегия по каждому функцио­нальному направлению определенного вида деятельности. Операционная стратегия - стратегия структурных единиц.4

В таблице 1 приведены задачи разработки стратегии по уровняем иерархии.


Таблица 1. Задачи разработки стратегии.

^ Уровень стратегии

Предназначение стратегии

Ответственные лица

Принятие решений

Корпоративная

Для фирмы в сфере ее деятельности в целом

Управляющие высшего звена

Совет директоров

Деловая

Для каждого вида деятельности

Генеральные дирек­тора, руководители подразделений

Корпоративное руководство. Совет директо­ров ,

Функциональная

Для функциональ­ного направления

Руководители среднего звена

Глава подраз­делений

Операционная

Для регионов и районов, заводов, отделов, внутри-функциональных направлений

Руководители на местах

Руководители функциональ­ных служб и отделов

По степени гибкости, приспособляемости к внешним изменениям выделяют стратегии:

  • Запланированные;

  • Нереализованные;

  • Возникающие;

  • Реализованные.

В зависимости от характера реакции на происходящие изменения в среде:

  • Проактивная (состоящая из целенаправленных действий);

  • Реактивная (состоящая из реакции на непредвиденные события и конкурентную борьбу);

  • Реальная (совокупность проатктивной и реактивной стратегии).

По мнению известного специалиста в области системы управления М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. Эти стратегии имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы:

  • Лидерство в минимизации издержек производства;

  • Дефференцирование, т.е специализация в производстве продукции;

  • Концентрация на сегменте, или фокусирование, т.е. сосредоточение внимания на одном сегменте рынка и достижение там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе. 5

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения, Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением. Анализ обще фирменной стратегии компании в международных условиях можно найти в таблице 2. (Воздействие стратегии («что») и действий («как»} на успех кампании)6


Таблица 2. Анализ стратегии компании в международных условиях.

Определенная стратегия Неопределенная стратегия

Эффективные действия

Неэффективные действия

Определенная стратегия и эффектив­ные действия привели к успеху в про­шлом и обеспечат успех в будущем
Определенная стратегия, но неэффек­тивные действия иногда срабатывали в прошлом, но в будущем ожидается уси­ление конкуренции

Неопределенная стратегия, но эффек­тивные действия привели к успеху в прошлом, но успех в будущем вызывает сомнения
Неопределенная стратегия и неэффек­тивные действия привели к неудаче в прошлом, и такой же результат ожида­ется в будущем


^

1.2 Эталонные стратегии.



Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так .как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

На рис. 3 приведена схема классификации эталонных стратегий развития бизнеса, а в таблице 3 возможности развития организации согласно классификации эталонных стратегий.7


Рис.3 Классификация эталонных стратегий развития бизнеса.
Таблица 3. Возможности развития организации.

Базисные стратегии

Конкретные типы стратегий

Характеристика элементов

Средства реализации

Стратегия концентрированного роста

1. Стратегия усиления позиции на рынке

Продукт старый

Рынок старый

Внутри той же отрасли

а) стимулирование увеличения объема потребления

б) увеличение сферы применения

продукта и, следовательно, увеличение объема потребления

в) разработка более привлекательных вариантов изделий без существенных изменений.

2. Стратегия

развития рынка

Продукт старый

Рынок новый

Внутри той же отрасли

а) проникновение в другие сегменты за счет лучшего качества, чем продававшийся там, или лучшей

системой его продажи

б) географическая экспансия как выход

на новые за счет:

- развития рынка через организации

сети торговых представителей или открытия своих представительств;

- организации своей производственной деятельности на новых территориях, что расширяет и границы сбыта.

3. Стратегия разработки нового товара

Продукт новый

Рынок новый

Внутри отрасли

Разработка новых товаров

осуществляется в отделах НИОКР или проективно-целевых группах. Новые товары могут быть: подлинными инновациями; квази-новые продукты;

Me-too продукты.

Стратегия интеграционного

роста

1. Интеграция на основе кооперации

Продукт:

- старый

- новый

Рынок:

- старый

- новый

Внутри той же отрасли и вне ее

Соглашение о сотрудничестве без доли участия:

- исследовательский консорциум

- патентное лицензирование

- система договорных отношений в распределении товаров и услуг

- разработка и совместное производство продукции

2. Интеграция на основе концентрации:

а) стратегия обратной вертикальной информации

б)стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

в) стратегия горизонтальной интеграции

Укрепление

связей по цепочке добавленной стоимости.

Продукт:

- старый

- новый

Рынок:

- старый

- новый

Внутри той же отрасли

Усиление контроля над поставщиками

или поглощение поставщика.

Усиление контроля над системами распределения и продажи или

поглощение их.

Усиление контроля над предприятиями, производящими аналогичную продукцию или поглощение их.

Предприятие может купить какую-либо фирму целиком, вместе с патентом или лезензией на производство нужного продукта.


Стратегия диверсифици

рованного о роста

1. Стратегия концентрической диверсификации

Продукт новый

Рынок старый

Выход за рамки отрасли за счет внутреннего развития

Существующее производство остается основным, а новое возникает на базе исследования его дополнительных возможностей.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации

Продукт новый

Рынок старый

Выход за рамки отрасли

Новая продукция технологически не связанна с существующей, но ориентированна на потребителя основного продукта, как правило, этот продукт, сопутствующий существующему.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации

Продукт новый

Рынок новый

Выход за рамки отрасли

Новая продукция технологически не связанна с существующей и реализуется на новом рынке.

Стратегия целенаправленного сокращения

1. Стратегия ликвидации

Продукт старый

Рынок старый

Внутри той же отрасли

Предприятие ликвидируется

Максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращения производства.

2. стратегия «сбора урожая»

3. Стратегия сокращения

Закрытие или продажа одного из подразделений:

– производство плохо сочетается;

- необходимость получения средств для развития более перспективных направлений

4. Переориентация

Переориентация существующего производства на более перспективное



^ 1.3 Выработка стратегии предприятия.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

^ Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

^ Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

^ Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

^ Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции8.

• Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

• Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕВ), для того чтобы использовать их при позицыровании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕВ отличаются от производственных единиц. СЕВ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕВ как продуктово-рыночные сегменты.

• Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

• Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

• Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

• Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

• Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки»; дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции. В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Широкое распространение в стратегическом планировании получили матрицы9:

1) Матрица рост/доля (БКГ или BCG), разработанная консалтинговой компанией Boston Consulting Group (рис. 4)



Рис.4 Матрица «рост/доля рынка» (БКГ или BCG) хозяйственного портфеля.

Матрица портфеля деловой активности Бостонской консалтинговой группы (БКГ) определяет положение организации и ее бизнесов (СЗХ или СЕБ) по отношению к возможностям отрасли. В матрице БКГ зало­жена идея классификации продуктов или бизнесов (в зависимости от цели анализа) в соответствии с «долей рынка» и «темпом роста». При анализе хозяйственного портфеля проводится сравнение относительной доли бизнесов фирмы или ее" продуктов на рынке с темпами роста всей отрасли (рис. 4)10

2) матрица привлекательность отрасли/положение в конкуренции (DE), созданная компанией General Electric совместно с McKinsey (рис.5)



Рис. 5 матрица «привлекательность отрасли/положение в конкуренции.

Матрица General Electric указывает направления движения ресурсов диверсифицированного предприятия в виды бизнеса и хозяйственные подразделения, которые обладают большей привлекательностью и кон­курентной силой. Рекомендации данной матрицы являются ценными для управления портфелем предприятия в целом в перспективе, т.е. на какую стратегию ориентироваться: на агрессивное расширение или на защиту и оборону, или на «сбор урожая» и «сокращение».

Анализ с помощью матрицы General Electric не дает ответа на вопрос: какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений, как распределяются различные хозяйственные подразделе­ния по стадиям жизненного цикла отрасли?

3) матрица жизненного цикла отрасли Arthur D. Little (ADL//Life-Cycle). (рис.6)



Рис.6 матрица «жизненного цикла отрасли»

В матрице «ADL/LC» сочетаются два показателя: 4 стадии жизненно­го цикла производства (вертикальная ось): рождение, развитие, зрелость, старение и 5 конкурентных позиций бизнеса (горизонтальная ось): доми­нирующая (ведущая), сильная, благоприятная (заметная), прочная и сла­бая. В результате размер матрицы «ADL/LC» составляет 4x5 = 20 ячеек, где все виды бизнеса компании расположены в соответствии со стадиями жизненного цикла и их конкурентными позициями.

Положение конкретного бизнеса указывается на матрице на­ряду- с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от его рас­положения на матрице менеджерам предлагается набор стратегий, из которых после детального анализа выбирается наиболее подходящая для конкретного бизнеса.

4) Модель Hofer-Schendel. (рис.7)



Рис. 7 Модель «Hofer-Schendel».

Классической моделью стратегического анализа и планирования яв­ляется также модель Hofer-Schendel, которая позиционирует существую­щие виды бизнеса на матрице развития рынка товаров, определяет иде­альный набор из этих видов бизнеса и пути формирования такого иде­ального набора. Положение каждого вида бизнеса определяется, соответ­ственно, степенью развития рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации:

- набор роста (много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла);

- набор прибыли (виды бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития);

- уравновешенный набор (роста и прибыли).

В структуре модели по вертикальной оси отображается 5 стадий развития рынка: развитие рынка; рост; вытеснение с рынка старого про­дукта; зрелость; насыщение; по горизонтальной оси - относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли.

5) Матрица выбора эталонных стратегий по Томасу и Стрикленду (стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения) (рис.8).



Рис.8 Матрица выбора эталонных стратегий по Томасу и Стрикленду.

Данная матрица основана на сопоставлении двух факторов: динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.

В качестве ключевых факторов, характеризующих состояние органи­зации, которые должны учитываться руководством предприятия при окончательном выборе стратегии развития, обычно выступают: сильные стороны отрасли и предприятия, миссия и цели организации, личные интересы и отношение высшего руководства, финансовые ресурсы, уро­вень квалификации персонала, обязательства предприятия прежних лет, степень зависимости от внешнего окружения и др.

^

Стадии выполнения стратегии:


Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.

^ Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии. Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также на рынке рабочей силы.

^ Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

^ Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

^ Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

^ Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде11.


^ 2. Анализ стратегических альтернатив ООО «ПКФ Био-Корм».
2.1 Общая характеристика ООО «ПКФ Био-Корм».
ООО «ПКФ Био-Корм» - это завод по переработке рыбы.

В составе ООО «ПКФ Био-Корм»: 2 цеха, 1 вспомогательный для упаковки продукции склад и 1 участок вспомогательного производства.

ООО «ПКФ Био-Корм» специализируется на переработке рыбы и рыбных отходов в муку мелкого и крупного помола. Так как Астраханская область находится в дельте реки Волга и имеет огромные возможности, связанные с ловом, переработкой и выращиванием разнообразных рыб, можно сделать вывод, что у завода, который, специализируется на переработке рыбных продуктов, есть перспективы дальнейшего развития.

Предприятие выпускает довольно узкий ассортимент продукции, рассчитанный на постоянных клиентов, которыми в большей степени выступают совхозы и крупные фермерские хозяйства. В настоящее время завод сбывает свою продукцию только за территорией Астраханской области. ООО «ПКФ Био-Корм» единственное предприятие, в Астраханской области имеющее лицензию на переработку рыбных продуктов в муку, в связи, с чем администрация нашего края обязала фирм и частных лиц, чья деятельность связанна с выловом, сортировкой и переработкой рыбы, заключить договор с ООО «ПКФ Био-Корм» на сотрудничество и продажу рыбных отходов для дальнейшей переработки в муку.

В своей деятельности предприятие ориентируется на повышение эффективности производства и продолжает увеличение прибыли и рентабельности работы предприятия, улучшения благосостояния трудового коллектива. Предприятие работает рентабельно - задолженности по налоговым платежам отсутствуют.

Одной из основных задач деятельности предприятия является расширение видов выпускаемой продукции, а так же выход на региональный уровень. С помощью освоения новых видов оборудования и внедрения новых технологических процессов предприятие сможет работать достаточно стабильно и строить свою техническую политику на дальнейшем расширении номенклатуры, а также модификации, модернизации продукции с целью расширения области её использования, обеспечение соответствующего уровня качества и конкурентоспособности. Осуществление всех поставленных задач определяет и кадровую политику, которая в первую очередь направлена на организацию и создание новых рабочих мест. ООО «ПКФ Био-Корм» делает ставку на молодые кадры.

Завод создан в 2004 г. По инициативе Лапшиновой Ю.Ф., которая в настоящее время является генеральным директором. Всего на заводе задействовано 120 человек.

На сегодня ООО «ПКФ Био-Корм» является платёжеспособным предприятием, имеет высокий коэффициент текущей ликвидности. Кроме собственных источников, ООО «ПКФ Био-Корм» пользуется заёмными средствами, кредитами банков. Предприятие отнесено к первому классу кредитоспособности и к первой группе кредитного рынка. ООО «ПКФ Био-Корм» является стабильным источников пополнения средств областного и местного бюджетов, регулярно и своевременно уплачивает все налоги.

Ниже, в таблице 4, приведены экономические показатели предприятия за 2007-2008г.

Таблица 4. Экономические показатели предприятия за 2007-2008г.

Показатели

2007г.

2008г.

Отклонение

Темп роста, %

Коэффициент текущей ликвидности

1,48

1,34

-0,138

90,67

Коэффициент общей оборачиваемости имущества (активов, ресурсов)

2,3

2,05

-0,25

89,1

Общая рентабельность, %

12,6

9,33

-3,27

74,05

Экономическая рентабельности, %

25,68

12,07

-1,34

93,1


Исходя из таблицы 4 заметим, что коэффициент общей оборачиваемости имущества (активов, ресурсов) снизился на конец года на 10,9%. Это связано с замедлением общей оборачиваемости имущества, а следовательно снижением общей эффективности использования всех имеющихся ресурсов. Оборачиваемость оборотных активов снизилась.

Из приведенного выше анализа видно, что предприятие в течение анализируемого периода работало рентабельно. В 2008 г. наблюдалось снижение уровня рентабельности. Значительно уменьшилась экономическая рентабельность – на 53%, что свидетельствует о менее эффективном использовании имущества предприятия.

Что же касается ликвидности и платежеспособности, то структуру баланса предприятия нельзя назвать ликвидной, но она является платежеспособной. В целом данное предприятие является стабильным, продолжает успешно функционировать и имеет перспективы дальнейшего развития.


^ 2.2 Организационная структура ООО «ПКФ Био-Корм»

Предприятие ООО «ПКФ Био-Корм» имеет линейную структуру организации, т. е. осуществляет процесс централизованного планирования «сверху вниз». Плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития предприятия. Кроме того, на этом уровне предпринимаются попытки объединить все звенья производственного механизма.

На более низких ступенях управления, т.е. на уровне каждого из отделов предприятия, эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого из них. Это технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы выпуска. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями: начальниками отделов, планы окончательно утверждаются высшим руководством. Существующая в ООО «ПКФ Био-Корм» организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления предприятия и, вместе с тем, предоставляет определенную самостоятельность отделам в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всего предприятия.

Во главе организации находится генеральный директор, ему подчиняются: главный технолог производственного процесса (производственное подразделение организации); главный механик (отдел технического контроля и регулирования); главный бухгалтер (бухгалтерия) и договорной отдел. Большую часть (96 человек), выраженную в людских и трудовых ресурсах, занимает производственное подразделение, оно в свою очередь делится на две части: цех по переработке рыбных продуктов и рыбоперерабатывающий цех. Второй по величине является отдел технического контроля (17 человек). В его обязанности входит обслуживание и ремонт производственного оборудования предприятия; вспомогательного оборудования (ПК, обслуживание локальной сети предприятия и т.д), а также в его ведении находится транспортный отдел. Бухгалтерия (3 человека) обеспечивает контроль и учет всего предприятия, в ее ведомстве находится склад (1 человек). Договорной отдел (3 человека) занимается заключением и ведением учетной записи договоров. На рисунке 9 представлена организационная структура предприятия ООО «ПКФ Био-Корм».

Линейная организационная структура хорошо функционирует в условиях данного предприятия в ней не наблюдается коммуникативных барьеров (не происходит искажение информации, руководитель получает полные и достоверные сведения о работе предприятия). Данные благоприятные условия положительно влияют на производственный процесс ООО «ПКФ Био-Корм».


Рис. 8 Организационная структура предприятия ООО «ПКФ Био-Корм».

^ 2.3 Анализ стратегических альтернатив

ООО «ПКФ Био-Корм».
ООО «ПКФ Био-Корм» занимается выпуском рыбной муки. Организация находится в стадии развития и имеет ряд преимуществ и недостатков. Для более полного исследования преимуществ и недостатков используем SWOT-анализ. SWOT-анализ – это анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз. На этом этапе процесса стратегического планирования руководители сопоставляют результаты анализа внешней с профилем предприятия, чтобы увидеть, какие у него существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы бизнесу.

Проведя анализ внутренней среды предприятия ООО «ПКФ Био-Корм», можно определить сильные и слабые стороны его деятельности. Эти характеристики будут занесены в поле «Сильные стороны организации» и в поле «Слабые стороны организации».

После изучения внешней среды предприятия можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми оно может столкнуться. Эти данные будут занесены в поле «Возможности внешней среды» и «Угрозы внешней среды».

После того как конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей будет составлен, наступит этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

Составим парные комбинации «сила - возможность», «сила - угрозы», «слабость – возможность» и «слабость - угроза», которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия.

На каждом из полей матрицы SWOT необходимо выбрать те комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «Сила и возможность», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «Слабость и возможность», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «Сила и угроза», то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «Слабость и угроза», предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.

Полученные данные занесем в таблицу №5.

Таблица 5. SWOT-анализ.




Возможности внешней среды

Угрозы внешней среды

1. Работа с оптовыми и розничными потребителями;

2. Продвижение товара в нескольких крупных городах;

3. Развитие фермерского хозяйства;

4. Отсутствие конфликтов с местными властями;

1. Конкуренция со стороны мелких компаний;

2. Нестабильность поставщиков первичного сырья;

3. Незнание потребителей специфики выпускаемого товара;

4. Экономический кризис;

Сильные стороны организации:

1. Большая доля рынка;

2. Качественное производство;

3. Возможности выпуска нового вида товара;

4. Квалифицированный состав рабочих.

Выход на новый рынок с новыми продуктами позволит увеличить число клиентов.

Заключение взаимовыгодных договоров о сотрудничестве с поставщиками сырья.

Разработка последовательности действий, способных экономно использовать производственные и трудовые ресурсы.

выпуск новых видов продукции.

Слабые стороны организации:

1. Малый охват территории;

2.Слабая программа продвижения товаров;

3. Отсутствие маркетинговых исследований.

Разработка программы маркетинговых исследований.

Расширение территории продаж посредством открытия розничных точек.

Совершенствование программы продвижения товаров.

Разработка рекламных компаний.


Из приведенного выше анализа можно сделать вывод, что на предприятии отсутствует как таковое стратегическое планирование, хотя и чувствуется необходимость в нем, поскольку во внешней среде для предприятия имеются определенные возможности, дающие шанс для дальнейшего развития. Конкретно разобрав возможности и угрозы внешний среды, а также используя сильные стороны предприятия ООО «ПКФ Био-Корм» можно сформулировать цели и выбрать стратегические альтернативы развития.
^ 2.4 Перспективные направления стратегического развития ООО «ПКФ Био-Корм».

Цели стоящие перед организацией ПКФ «Био-Корм» можно сформулировать следующим образом:

  1. Разработка нового вида продукции (биодобавки и биокорма на основе рыбной муки)

  2. Выход на новые рынки (биокормов)

  3. Разработка политики продвижения как старого так и нового продукта

  4. Привлечение большого числа клиентов

  5. Сотрудничество с местными и иногородними клиентами.

Для ООО «ПКФ Био-Корм» стратегия развития должна отвечать ее целям. Кроме того, стратегия должна учитывать внутреннюю среду организации (которая является достаточно благоприятной – профессиональный коллектив, хорошее техническое обеспечение, стабильное финансовое положение) и внешнюю среду (влияние конкурентов, поставщиков сырья и материалов, требования потребителей и др.).

После проведения анализа среды, выявления возможностей и угроз, сильных и слабых сторон, составления SWOT-анализа и выбора целей предприятия можно сделать вывод, что данному предприятию подойдет гибкая стратегия, основанная на двух эталонных: стратегии концентрированного и интегрированного роста.

В начале нужно реализовать стратегию обратной вертикальной интеграции, с помощью которой сможет решиться важнейшая проблема для ООО «ПКФ Био-Корм» - контроль и усиление взаимоотношений с поставщиками. В рамках данной стратегии следует провести следующие мероприятия: Во – первых, наладить переговоры с крупными компаниями рыбодобывающего промысла Астраханской области с дальнейшим заключением взаимовыгодных договоров на поставку сырья (рыбных отходов). Поиск потенциальных партнеров легче всего осуществлять в Интернете, так как там есть сайт – справочник фирм и организаций Астрахани, где можно найти всю интересующую информацию. В договоре на поставку сырья нужно указать: достаточно высокую закупочную цену, чтобы привлечь партнеров; фиксированный минимальный объем сырья, который будет ежемесячно предоставляться ООО «ПКФ Био-Корм» со стороны партнеров; договор должен быть заключен минимум на 6 месяцев. Это поможет избежать ситуации простоя предприятия из–за отсутствия первичного сырья. Во-вторых, следует добиться через органы государственной власти поощрения и защиты деятельности предприятия ООО «ПКФ Био-Корм» со стороны государства, так как оно занимается переработкой вторичного сырья. В-третьих, следует развивать отношения в области мелких поставщиков сырья, т.е. открыть пункты приема рыбных продуктов в местах скопления небольших рыбодобывающих ферм, это позволит увеличить объем выпуска продукции в период вылова рыбы (весенне-осенний).

Все описанные выше мероприятия помогут усилить контроль над поставщиками сырья, избежать простоя предприятия, увеличить объемы выпуска, что приведет к увеличению доходов предприятия ООО «ПКФ Био-Корм».

После реализации стратегии обратной вертикальной интеграции можно приступить к стратегии развития продукта, т.к. у него есть все производственные возможности для выпуска новой продукции на основе рыбной муки (например: производство готового биокорма для разных видов животных). Для реализации этой стратегии потребуются широкомасштабные маркетинговые исследования. Нужно проанализировать рынок биокормов, как в Астраханской области, так и за ее пределами, так как предприятие имеет хорошую клиентскую базу в других городах. С помощью этого анализа выявить биокорм, который пользуется наибольшим спросом. Также предприятию необходимо провести маркетинговое исследование среди физических и юридических лиц, для того, чтобы определить потребности и возможности существующих и потенциальных клиентов.

Нужно приблизиться к клиенту: на сельскохозяйственных и фермерских собраниях проводить презентацию продукции, раздавать бесплатные образцы, подтверждать качество товара наглядными примерами увеличения веса скота. Чтобы увеличить клиентскую базу за пределами Астрахани, нужно разместить объявления в Интернете на сайтах фермерских хозяйств и сайтах занимающихся предоставлением услуг и продукции сельским хозяйствам.

Пора «завоевывать» новые территории. Чтобы добиться этого, следует продавать биокорм и рыбную муку не только со склада предприятия, а нужно открыть точки продаж в сельских местностях Астраханской области и за ее пределами. В весенне-осенний период эти точки, также могут служить сбором для первичного сырья.

Выводы.

Характеристикой данной отрасли промышленности, к которой относится ООО «ПКФ Био-Корм» является, во-первых, отсутствие возможности самостоятельного обеспечения сырьевыми ресурсами, и, соответственно, высокий уровень зависимости от поставщиков. Во-вторых, продукция данных отраслей не относится к товарам первой необходимости и, соответственно, отсутствуют гарантии ее стабильного объема сбыта. В этой связи актуальным является создание собственной розничной сети сбыта, а также совершенствование взаимоотношений с поставщиками сырьевых ресурсов и максимальная дифференциация готовой продукции в пользу улучшения ее потребительских характеристик. Немаловажным фактором,  определяющим неудовлетворительную ситуацию, является длительный характер хранения и, соответственно длительный период реализации готовой продукции. Вместе с тем, отсутствие собственной сырьевой базы обуславливает необходимость формирования резерва денежных средств и наиболее жесткие требования к эффективности управления ресурсами предприятия по сравнению с вышеперечисленными группами производителей пищевой промышленности.

После проведения анализа внешней среды, выявления угроз и возможностей предприятия были предложены две альтернативные стратегии развития предприятия, которые будут осуществляться не одновременно, а последовательно. Реализация предложенных стратегий будет способствовать увеличению прибыли предприятия, усилению позиции на рынке, расширению клиентской базы и развитию перспектив дальнейшего развития предприятия ООО «ПКФ Био-Корм».

Список используемой литературы.


  1. О.С.Виханский А.И.Наумов. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2003. — 528 с.

  2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.— М.: «Дело», 1992.— 702 с.

  3. Р.И. Акмаева. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: методическое пособие, 2002. – 89с.

  4. М. Портер. Международная конкуренция. Международные отношения. М., 1997

  5. Ансофф И. Стратегическое управление, СПб., 1999.

  6. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М:Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 1997 - 195 с.

  7. Томпсон А.А, мл. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер.с 9-го англ.изд.-М.: ИНФРА-М, 2000. стр.245.

  8. http://www.smartcat.ru/FinancialManagement/upnetincomeAH.shtml

  9. http://www.indexbox.ru/projects/?project_id=63



1 Менеджмент О.С.Виханский А.И.Наумов

2 ^ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Майкл Мескон Майкл Алберт Франклин Хедоури


3 ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Майкл Мескон Майкл Алберт Франклин Хедоури стр.217


4 Р.И. Акмаева. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. стр 18-19

5 М. Портер Международная конкуренция. Международные отнощения.

6 ^ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Майкл Мескон Майкл Алберт Франклин Хедоури стр.217


7 Р.И. Акмаева. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. Стр. 23

8 Менеджмент О.С.Виханский А.И.Наумов


9 Р.И. Акмаева. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

10 Ансофф И. Стратегическое управление

11 ^ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Майкл Мескон Майкл Алберт Франклин Хедоури



Скачать файл (483 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru