Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Компетентностный подход в управлении персоналом - файл 1.doc


Компетентностный подход в управлении персоналом
скачать (119.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc120kb.09.12.2011 00:41скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Введение.
В конце прошлого столетия реформирование российской экономики выдвинуло новые требования к профессиональным и личностным качествам работников. Увеличение умственного, творческого труда потребовало от сотрудников различных организаций новых знаний и умений. Значимость персонала многократно возросла, персонал стал стратегическим ресурсом.

В этой связи перед кадровыми службами предприятий встала задача, заключающаяся к подборе компетентных работников. Объективно, что в современном мире, идущем по пути глобализации, способность быстро адаптироваться к условиям международной конкуренции становиться важнейшим фактором успешного и устойчивого развития страны в целом и организации в частности.

Любой современный менеджер по персоналу встречался в жизни с нерусским по звучанию и неясным по содержанию словом «компетенция». Кто-то успел прочитать переводные издания, описывающие это понятие и рассказывающие о принципах использования компетенций в сфере управления человеческими ресурсами организации. Кто-то уже попробовал внедрить западный подход в российскую практику и имеет опыт, которым готов поделиться на страницах российских изданий. Форумы в Интернете прямо-таки пестрят рассуждениями о том, что такое компетенции, зачем они нужны, есть ли этому термину отечественный эквивалент. Последний вопрос заслуживает особого внимания.

Все компании ищут способ увеличения стоимости человеческого капитала своей компании. А компетентностный подход - одна из таких возможностей. Тема компетентностного подхода в управлении персоналом организации одна из самых горячих тем, обсуждаемых не только в России, но и в Европе. Это технологический инструмент ответа на вопрос, как в постоянно изменяющейся ситуации при дефиците трудовых ресурсов, все большей и большей зависимости организации от квалификации людей, которые там работают, как в этих условиях не просто поддерживать имеющийся уровень, но и двигаться вперед, развиваться, добиваться успехов в конкуренции, быть лучшими. Компетентностный подход становится основой, которая позволяет разработать систему, соединяющую требования бизнеса, управления персоналом и задачи современного образования. Хотя в каждой сфере есть свои особенности понимания данного термина.

В данной работе подробнее рассмотрим причины распространения и популярности компетентностного подхода в мире и в России, раскроем сущность данной методики, выявим сильные стороны компетентностного подхода для организаций.

^ Компетентностный подход в управлении персоналом.

Корпоративным моделям компетенций отводится важная роль и в системе подготовки кадров, и управления персоналом. В одних компаниях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других - профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов, например, для оценки персонала.

Понятие «компетенция» появилось в США около 30 лет назад в ответ на потребности предприятий, возникающие при приеме на работу специалистов. Оно стало практическим инструментом работодателей для оценки не только знаний, но и других составляющих, определяющих успех деятельности индивида. Для западных специалистов компетенции - способности, возможности, ряд связанных, но различных наборов навыков, свойственных каждому индивиду, в котором сочетаются квалификация в строгом смысле этого слова, социальное поведение, способность работать в группе, инициативность и любовь к риску, то есть все те навыки, проявляемые в соответствующих ситуациях. Сегодня на Западе очень широко используется описание деятельности с позиции компетентностного подхода. Разработаны методики, опросники для формирования профиля компетенции под различные виды деятельности.

Таким образом, суть компетентностного подхода заключается в разработке и применение на практике моделей компетенций сотрудников, их подборе и подготовке в соответствии с этими моделями, применение такого метода оценки, как аттестационное собеседование.

Использование компетенций при оценке персонала позволяет HR-менеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.

В его основе лежит понятие модели компетенций. Для того чтобы оценить качество выполнения работы, прежде всего, должен быть задан стандарт. И стандартом может послужить разработанная модель компетенций для оцениваемой должности.

Модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целям и корпоративной культурой. Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру. Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10 - 12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практику. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

Модель компетенций состоит из кластеров (блоков) компетенций. Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке"). Каждый кластер компетенций имеет уровни - набор родственных поведенческих индикаторов. Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.
Обычно выделяют следующие типы компетенций (Таблица 1):

Тип

Описание

1. Корпоративные (или ключевые)

компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности в организации, часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

2. Управленческие

компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.

3. Специальные

компетенции, используемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела и т.д. Это знания и навыки, определяющие профессиональные обязанности, уровень владения ими, способность применения их на практике отдельными категориями сотрудников.

4. Личностные

компетенции, имеющие надпрофессиональный характер и необходимые в любой области деятельности. Под личностной компетенцией подразумевается духовная зрелость, осознание человеком собственных жизненных целей и смысла жизни, понимание себя и других людей, умение понять глубинные мотивы поведения.

5. Простые

единый перечень индикаторов поведения, который может быть разработан, к примеру, руководителем компании

6. Детализированные

компетенции, состоящие из нескольких уровней (как правило, трех-четырех). Количество уровней определяется на этапе разработки модели компетенций

Таблица 1.


Модели компетенций используются в организациях:

  • при подборе персонала – модель компетенций является критерием отбора персонала: метод отбора по компетенциям чаще всего используется в компаниях с низкой эффективностью работы, текучестью персонала, низким процентом удержания сотрудников. Во время подбора персонала модель профессиональных компетенций является критерием отбора необходимых сотрудников, что значительно экономит время и средства, затраченные на процесс поиска. Поиск и подбор становятся более конкретными и результативными, т.к. компания четко представляет, кого она ищет. Кроме набора новых сотрудников по формальным критериям (образование, знания, опыт работы) появляется возможность отбора претендентов по корпоративным критериям организации, отдела. В этом случае соответствие кандидата корпоративным и специальным компетенциям является важным условием успешности по сравнению с другими соискателями на должность.

  • при обучении персонала – модель компетенций служит основанием для построения программы обучения, на основании модели оформляется запрос на обучение: компетенции служат критерием выбора чему и как обучать. Причем практика показывает, что воздействовать на профессиональные знания, опыт (т.е. компетентность) легче и проще, чем на компетенции. Достаточно отправить сотрудника на курсы переподготовки, повышения квалификации, где он сможет приобрести опыт и повысить свои профессиональные знания. Несмотря на сложность изменения внутренних установок поведения человека, воздействия на его мотивы, специалисты предлагают обучать персонал именно компетенциям.

  • при аттестации – составляющие модели служат критерием оценки персонала: компетентностный подход позволяет определить, какую подготовку должен пройти менеджер, претендующий на карьерный рост, чтобы структура его знаний и умений соответствовала его следующему карьерному шагу. Для этого в компании должны быть сформированы общая корпоративная система обучения и развития сотрудников, находящихся в резерве, которая включает мероприятия по развитию профессиональных и личностных качеств.

  • при мотивации – модель компетенций определяет состав и структуру оплаты труда специалиста: если в требования компании заложена модель компетенций, то необходимо определить связь между компетенциями и принципами вознаграждения, т.е. компетенции требуют определенного поведения на рабочем месте, а вознаграждение мотивирует это поведение. Формирование модели компетенций необходимо и для корректировки компенсационной политики компании в отношении сотрудников, успешно прошедших оценочные мероприятия. Зависимость между результатами оценки и изменением компенсационного пакета существует в компаниях, где есть проблемы с привлечением квалифицированных кадров и существует необходимость обосновать компенсацию труда квалифицированных сотрудников.

Большинство организаций использует компетенции для того, чтобы добиться согласованности деятельности своих специалистов; обмениваться информацией с работниками; улучшать взаимодействия в группах; установить высокие стандарты качества и эффективности; оказать помощь работникам в развитии своих компетенций, необходимых для успешной деятельности; уточнить ожидания от деятельности специалистов и т.д.

Владение компетенцией не является застывшим, законченным процессом. Требуется постоянное обновление имеющихся знаний и навыков и приобретение новых. Поддержание компетенций на требуемом уровне определяет необходимость управления ею.

Управление компетенцией в организации представляет собой процесс сравнения организацией с наличными ресурсами и выбором форм воздействия для приведения их в соответствие (рис 1).


Внешнее выравнивание

^ Рисунок 1. – Управление компетенциями в организации.

Следующим этапом применения компетентностного подхода на практики является оценка уровня компетенции специалиста по её составляющим.

Данный метод используется и достаточно успешно как метод оценки оставляющих компетенции на крупных фирмах Западной Европы уже более 15 лет. Задачи собеседования как метода текущей оценки состоят в следующем:

  • формулировка вместе со специалистом цели его деятельности на ближайший период (год) в рамках задач должности;

  • определение, насколько эта деятельность соответствует требованиям фирмы;

  • оценка руководителем того, насколько успешно специалист справляется с поставленными задачами, каких составляющих компетенций ему не хватает и что требуется предпринять для их формирования;

  • передача работнику «информации обратной связи» от руководителя о том, как его деятельность воспринимается администрацией организации, имеются ли перспективы карьерного роста.

Внедрялся этот метод со значительными сложностями, связанными с тем, что оцениваются не только специалисты, но и их руководители, подписывающие оценочные листы. Трудности сохранились до настоящего времени, но организации проводят регулярные семинары с руководителями среднего уровня, обучают их, стимулируют.

На основании полученной оценки специалиста выстраивается система его мотивации (рис. 2)

Составление моделей компетенций


^ Рисунок 2. – Система мотивации на основании компетентностного подхода.
Полученные оценки переводятся в баллы, а они уже – в денежные единицы, хотя и здесь может возникнуть ряд сложностей. Например, если сотрудник хорошо себя проявил при разработке планов своей деятельности, но не достиг целей (объемов) продаж, то руководителю следует подумать, какую выгоду этот сотрудник приносит организации, по его ли вине не выполнен план продаж. Либо план сотрудник выполнил, но затратил много рабочего времени: насколько реальные модели поведения этого сотрудника соответствуют требуемым организацией стандартам.

Использование аттестационного собеседования как метода оценки позволяет повысить четкость определения результатов, которые ожидает от специалиста его руководитель, объективность оценки его деятельности, приблизит выплачиваемое вознаграждение к результатам деятельности, позволит информировать сотрудника, за какие результаты он поощряется, а за какие ему снижают баллы.

Применение на практике данного подхода в работе с персоналом позволяет успешно подготавливать и использовать специалистов по составляющим компетенций в организациях реального сектора, понизить уровень напряжения, возникшего в организациях.

Активные методы позволяют оценить выраженность сразу нескольких компетенций в действии. Спецификой активных методов, в отличие от других методов оценки персонала, является оценка компетенций персонала на основе реального поведения оцениваемого работника в условиях реальной деятельности или специально смоделированных заданиях и упражнениях. Какие методы стоит включить в программу оценки, зависит от множества факторов, основной из которых это – профиль компетенций, разработанный для конкретной должности. Кроме всего, выбор методов оценки еще и зависит от того, каким потенциалом обладает организация, смогут ли специалисты, работающие в ней разработать, например, активные методы оценки, причем так, чтобы эти методы были бы надежны.

На большинстве предприятий компетентностный подход нашел широкое применение. В отличие от них, большинство предприятий атомной промышленности не используют этот эффективный инструмент управления персоналом в силу следующих причин:

1) недостаточное развитие системы управления персоналом на предприятиях атомного энергопромышленного комплекса, которая зачастую сводится лишь к кадровому делопроизводству;

2) отсутствие у руководителей и сотрудников соответствующего опыта и знаний в области управления на основе компетентностного подхода;

3) экономическая нестабильность и череда изменений в атомной отрасли, определяющая руководителей тратить временные и финансовые ресурсы на решение других вопросов;

4) отсутствие конкретных научно-обоснованных методик практического применения компетентностного подхода в конкретных условиях предприятия.

Как и у любого другого метода оценки персонала компетентностный подход в управлении персоналом также имеет ряд своих достоинств и недостатков.
Для организации эти преимущества следующие:
1. Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое "эффективная работа" и что означает "командная работа".

2. Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое "ценные качества" работника, и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

3. Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.

4. Появляются основания для формирования кадрового резерва и планирования карьеры сотрудников.

5. Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ.
Для сотрудников эти преимущества другие:
1. Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют.

2. Возможность получения обратной связи о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

Существуют и недостатки метода оценки персонала на основе модели компетенций, которые сводятся к следующему:

1. Достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий подготовку списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение.

2. Детальная оценка каждого критерия, уровня его выраженности - процесс достаточно трудоемкий и поэтому дорогой.

3. В формировании компетенций возможны и ошибки, связанные с разработкой:

- пересекающихся компетенций. Похожие индикаторы используются для определения двух или трех разных компетенций - это приводит к путанице при проведении оценочных мероприятий и снижает достоверность самой оценки. Для предотвращения подобной ошибки необходимо найти пару сотрудников таких, чтобы один из них хорошо владел обеими этими компетенциями, а другой не владел бы одной из них. Если такие сотрудники найдены, можно сделать вывод, что компетенции не пересекаются;

- сложных компетенций. Слишком громоздкие и сложно сформулированные компетенции значительно усложняют работу;

- противоречивых компетенций. Компетенции могут содержать утверждения, означающие противоположные вещи - например, несколько противоречивых, т.е. исключающих друг друга индикаторов поведения. Чтобы проверить, противоречива ли компетенция, необходимо подобрать сотрудника, который владел бы одной составляющей компетенции и не обладал бы второй. Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива и она внесет путаницу в оценку персонала;

- компетенций, содержащих в описании не индикаторы поведения, а желаемый результат. Индикатор не должен указывать на результат деятельности, так как результат есть следствие хорошего владения компетенцией, а не определение самой компетенции;

- плохо проработанных компетенций. Компетенции описаны не детально, поэтому и типы поведения будут охарактеризованы недостаточно подробно;

- компетенций, неправильно определяющих стандарты. Например, компетенция "принятие решений" (руководитель может уметь принимать решения, но будут ли они правильными?). Ошибка при определении стандартов заключается в том, что компетенции не подразделяются на уровни: квалифицированные и неквалифицированные исполнители в этом случае получат одинаковую оценку;

- модели компетенций, заимствованной у другой компании. В этом случае она не будет актуальна для сотрудников - они не увидят ценности компетенций в своей повседневной работе;

- неверно определенных компетенций. Сотрудники могут обнаружить противоречие между повседневной работой и компетенциями, что приведет к игнорированию модели компетенций;

- неудачно внедренных компетенций. Сотрудники не понимают, зачем нужны компетенции, руководство не считает их важными, а их применение в ходе оценочных мероприятий остается пустой формальностью. Скорее всего, причина неудачи в том, что сотрудников мало привлекали к обсуждению еще на этапе разработки модели компетенций;

- несвоевременно внедренных компетенций. Когда в компании происходит много значительных изменений (внедряются новые продукты, методы работы), которые затрагивают интересы большинства сотрудников, то компетенции рассматриваются как менее важный проект;

- неверно использованных компетенций. Индикаторы поведения не должны использоваться в качестве жесткого критерия оценки сотрудника. Важно помнить, что компетенции - это только инструмент для оценки персонала, и его использование не исключает применения других оценок в ходе аттестационных мероприятий. Следует избегать подмены поведенческих индикаторов, определенных компанией, личной интерпретацией их руководителем или менеджером по персоналу, входящими в оценочную комиссию.

В России термин "компетенция" появился в последние 6 - 7 лет. Работа по компетенциям ведется в совместных западно-российских и в большинстве крупных российских компаний Москвы и Санкт-Петербурга. Но интерес к этому инструменту управления персоналом растет повсеместно. Начало применения компетенций и связанных с ними технологий оценки в России датируется всего двадцатилетним сроком и совпадает с многострадальным становлением рыночной экономики в 1990-е годы. Помимо влияния моды на все западное, это было обусловлено и объективными обстоятельствами. В это время появилась острая необходимость в специалистах, функциональные обязанности которых не вписывались в традиционную научную трактовку профессии. Например, появилась такая должность, как начальник отдела приватизации. Ни должностных инструкций, ни нормативных документов, описывающих эту позицию, не было, а оценка людей с целью отбора их на данную должность стала насущной необходимостью. Компетенции в этой типичной для сегодняшнего дня ситуации оказались более чувствительны к контексту и доступны в использовании, чем традиционные ПВК или ЗУН.

Сейчас успех компетенций, особенно коммерческий, налицо. Большинство крупных российских компаний внедрило или внедряет модель компетенций. Практически все консалтинговые фирмы оказывают услуги подобного рода, выстраивая с помощью модели компетенций не только систему оценки, но и всю модель управления персоналом организации. По данным Юлии Синициной, 87% российских компаний имеют собственную модель компетенций (данные опроса 70 компаний в 2009 году) [2].

Необходимость компетентностного подхода, внедряемого в российское образование и на предприятиях, обусловлена общеевропейской и мировой тенденцией интеграции, глобализации мировой экономики. По словам аналитика А.Н. Афанасьева, начавшийся с Лиссабонской конвенции 1997 года «… Болонский процесс является сегодня точкой отсчета интеграции России в Европу». Необходимость вхождения в него России отмечается в целом ряде документов Минобразования и науки РФ.

Однако при всем внешнем успехе компетентностного подхода и связанных с ним технологий оценки трудно не согласиться с тем фактом, что реальное их применение в России по качеству явно отстает от красивых построений Дэвида Макклелланда и его последователей. Не в последнюю очередь здесь сыграла роль сама экономическая ситуация 1990-х годов. Люди вынуждены были находить быстрые и эффективные решения, для того чтобы элементарно прокормить семью или же заработать большие деньги в общей неразберихе. О собственной научной школе и идеях в ситуации сильнейшего отставания и повального увлечения всем западным вообще говорить не приходилось. В итоге это отразилось и на обучении, и на оценке, да и на всех других областях современного HR-менеджмента.
^ Проект строительства в алтайском крае завода по изготовлению клеенно - прессованного бруса, и изделий из него.
В Алтайском крае строится завод по изготовлению клеенно - прессованного бруса и изделий из него (в том числе жилые дома). Объектом для коммерциализации в данном проекте является клееный прессованный брус – строительный материал из натурального дерева, широко применяемый в современном строительстве благодаря своим высоким техническим характеристикам и эксплуатационным показателям, экологичности. Дополнительным продуктом являются брикеты, изготавливаемые из отходов от производства клееного бруса. Сырьё – ангарская сосна.

Целью реализации проекта является вывод на российский рынок нового решения в области современных строительных материалов — клеенно - прессованного бруса из ангарской сосны с повышенным сроком эксплуатации, улучшенными физико-механическими и антибактериальными свойствами.

Проект находится на стадии завершения.

Место реализации проекта - Алтайский край, Мамонтовский район. Компания планирует создать сеть сбыта в России (Сибирском регионе) и за ее пределами (Казахстан, Германия, Англия, Афганистан).

Момент окупаемости инвестиций (124 млн. руб.) вложенных в проект 1 квартал 2011 года, при экономических показателях: рентабельность продаж – 36%, планируемая совокупная выручка за год - 296 млн. руб., внутренняя норма рентабельности – 136,25%, планируемая рентабельность продаж по итогам 2010г. – 37,6%, планируемая среднемесячная чистая прибыль по итогам 2010г. - 9 млн. руб., плановый запуск завода - четвертый квартал 2009 года.

^ Проведение SWOT-анализа




Возможности:

1. Выход на международный рынок

2. Имеются налаженные контакты с производителями, занимающимися строительством деревянных домов под ключ, а

также другими заказчиками.

Угрозы:

1.Политическая нестабильность в виду мирового финансового кризиса;

2.Нестабильное финансовое положение будущих клиентов;

3.Прекращение поставок сырья (ангарской сосны)

Сильные стороны:

  1. Поддержка местных властей Мамонтовского района, Администрации Алтайского края, проект внесён в программу социально-экономического развития района на 2009-2010 гг.

  2. Прект имеет международный статус

  3. управленческий аппарат общества имеет положительный опыт работы со строительством, производством и переработкой сельхозпродукции.


1. Планирует создать сеть сбыта в России и за ее пределами (Казахстан, Германия, Англия, Афганистан).

2. Хорошие отношения с фирмами конкурентами.

3. Квалифицированный персонал

1.Создание хорошего имиджа;

2.Имеющиеся договора поставки продукции предусматривают 100% предоплату

3. Заключение договоров на будущие поставки сырья.

4. Высокая квалификация;

5. Обучение персонала;

6. Снижение себестоимости.

Слабые стороны:

  1. В проекте не задействуются высокие информационные технологии.

  2. перевозка сырья будет осуществляться железнодорожным транспортом.




1. Развитие технологий;

2. Введение новых видов услуг.




Запланированному процессу реализации проекта могут грозить следующие виды рисков:

• Чистые (статические) риски и природно-естественные: возможность землетрясения, бурь, лесных пожаров максимально снижена, т.к. в целом регион реализации проекта стабилен в природно-естественном плане.

• Политические риски: одни из вероятных рисков, с учетом влияния конкурентов через административный ресурс. На сегодняшний день предприятие пользуется поддержкой администрации г. Барнаула и Мамонтовского района. Решением Мамонтовского районного совета народных депутатов от 29.04.2009 г., №48, проект, включен в Комплексную программу социально-экономического развития муниципального образования Мамонтовский район на 2008-2017 годы.

• Транспортные риски: перевозка сырья будет осуществляться железнодорожным транспортом. Вероятность наступления сбоев в транспорте невелика.

• Торговые риски: задержки платежей либо отказы от платежей — одни из наиболее значимые риски из рассматриваемого направления. Платежеспособность покупателей и внешних поставщиков, - проверена, заключены договоры о покупке, где предусмотрены различного рода санкции. Кроме того, имеющиеся договора поставки продукции предусматривают 100% предоплату.

• Информационные риски: не существенны для проекта. В проекте не задействуются высокие информационные технологии.

• Организационные риски: управленческий аппарат общества имеет положительный опыт работы со строительством, производством и переработкой сельхозпродукции. Риск недоработки проекта по причине возникновения организационных рисков сведен к минимуму.

• Имущественные риски: вероятность потерь имущества снижена до минимума. Все складские помещения охраняются. Производственные аварии не актуальны для проекта.

• Производственные риски: основной риск остановки производства – прекращение поставок сырья (ангарской сосны). В настоящее время заключены договора со следующими поставщиками сырья — ангарской сосны. Кроме того, руководством, общества прорабатывается вопрос по поставке местного сырья в случае сбоев в поставке ангарской сосны. В целом производственный риск оценивается как средний.

Заключение


Анализ работ, посвященных исследованию проблемы компетентностного подхода в оценке готовности субъекта к решению профессиональных задач, свидетельствует о том, что наиболее интенсивно изучаются разнообразные аспекты данной проблемы в контексте становления современной концепции общего и профессионального образования. Исследования эффективности труда опытного профессионала, его готовности к изменяющимся трудовым постам и условиям профессиональной деятельности с позиций компетентностного подхода малочисленны, при том,что актуальность изучения этого важного организационно-психологического ресурса повышения эффективности труда.

В этой связи особое значение имеет понимание работодателем и субъектом управленческого труда специфики инвариантов базовых управленческих компетенций. Как отмечается в ряде исследований в области организационной психологии, пробуждение в работниках инициативы, стремления к успеху, способность привлекать в организацию профессионалов и удерживать их, работать на уровне высоких стандартов - это безусловные составляющие эффективного менеджмента, являющиеся одновременно и базовыми компетенциями управленческих кадров. Базовые, или общие, компетенции - это компетенции, определяющие организационные требования к профессионалам, работающим в условиях определенного трудового поста, в данном случае таковым является менеджмент, соответствующий должности руководителя линейного или высшего (топ-менеджмент) уровней. При этом профессиональные знания и опыт составляют так называемую пороговую компетентность, специфичную для конкретных профессиональных сфер

В заключение следует отметить, что поддержка инновацион­ного предпринимательства является одним из приоритетных направлений государственной научно-технической и эконо­мической политики во всех странах с развитой рыночной эко­номикой.

Инновационная деятельность является весьма рисковой, учитывая высокую степень неопределенности, часто невоз­можности доведения конструкторских и технологических раз­работок до практического внедрения и получения соответст­вующих коммерческих и финансовых результатов.

Сделан вывод, что риск в инновационной деятельности можно определить как вероятность потерь, которые могут возникнуть инновациях, и, следовательно, в конечном счете, являются коммерческими.


Список используемой литературы:


  1. Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения. — М.: Эксмо, 2008.

  2. Синицына Ю.Д. Исследование оснащенности российского // SHL.ru: сайт компании SHL.

http://www.shl.ru/files/hr_zone_conf/SHL_REsearch.pdf

  1. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2006.

  2. Лурье Е.В. Психологические тесты в оценке компетенций // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2009. — № 9. — С. 65–78.

  3. Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. — М.: Книжный мир, 2004.

  4. Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003.

  5. Баркер А. Алхимия инноваций. – М.: Вершина, 2003.

  6. Кристенсен К.М., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе: Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. – М.: Альпина, 2004.





Скачать файл (119.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации