Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Анализ организации работы по управлению персоналом - файл 1.doc


Анализ организации работы по управлению персоналом
скачать (281.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc282kb.12.12.2011 23:30скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...




СОДЕРЖАНИЕ


Введение……………………………………………………………………3

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ИЖМЕБЕЛЬ»……6


1.1 История создания, цели, задачи предприятия ……………………….6

1.2 Организационно структура управления предприятием……………..7

1.3 Основные виды деятельности…………………………………………9

1.4 Характеристика персонала предприятия……………………………..11


1.5 Организация оплаты труда…………………………………………….15

2. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ………….17

2.1 Цели и функции системы управления персоналом ………………….17

2.2 Методы управления персоналом………………………………………19


2.3 Процесс подбора персонала……………………………………………25

2.4 Обучение персонала……………………………………………………31

3. СОСТОЯНИЕ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО «ИЖМЕБЕЛЬ»…………………………………………..34


3.1 Методы подбора персонала…………………………………………...34

3.2 Управление деловой карьерой………………………………………...35

3.3 Оценка эффективности деятельности персонала…………………….38


Заключение…………………………………………………………………42

Список использованной литературы……………………………………...45




ВВЕДЕНИЕ



В современных условиях эффективность деятельности предприятия прежде всего определяется эффективностью использования главного ресурса – людей. Неслучайно в общей структуре составляющих организаций современный менеджмент особо выделяет «человеческий капитал».

«Человеческий капитал» - это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. [13] Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность.

Рассматриваемое в курсовой работе предприятие ОАО «Ижмебель», занимающееся изготовлением мебели, отличается по методам работы с персоналом. Это диктует высокую актуальность определения в качестве первоочередных задач менеджмента при повышении эффективности деятельности предприятия – задач совершенствования работы с персоналом с учетом изменившихся условий внешней среды.

Поэтому в данной работе в качестве комплекса задач менеджмента по совершенствованию управления персоналом на предприятие ОАО «Ижмебель» выделены и решаются задачи по повышению эффективности управления персоналом.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отде­лить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, зани­мающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководите­лей — от директора до бригадира, а также руководителей функцио­нальных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями и т.п. Одним словом, система управления персоналом является основой системы управления организацией.

Объектом исследования данной курсовой работы является открытое акционерное общество «Ижмебель»- предприятие по изготовлению мебели расположенное в городе Ижевске.

Актуальность выбранной темы и объекта заключается в том, что именно акционерное общество представляет собой ос­новное звено народного хозяйства, первичную производ­ственно-хозяйственную единицу. Производственно-хозяй­ственная деятельность, которую осуществляет предприя­тие, весьма многогранна. Она включает в себя собственно производственную деятельность, коммерческую, финансо­вую, инвестиционную (капиталовложения), инновацион­ную, управленческую, социально-культурную, а для неко­торых предприятий еще и благотворительной дея­тельностью. Анализ сущности процессов управления персоналом производственного предприятия и выявление путей его совершенствования – есть главная цель курсовой работы.

Для достижения поставленной цели, в курсовой работе решаются следующие задачи:

  1. Дается общая характеристика предприятия.

  2. Проводится анализ существующей системы управления предприятием.

  3. Выявлены недостатки существующей системы.

  4. Рассмотрены теоретические вопросы проектирования системы управления, основные принципы управления персоналом промышленного предприятия, общие направления развития процесса управления персоналом производственного предприятия.

  5. Разрабатывается новая система управления персоналом анализируемого предприятия, предлагаемая автором.

Данная проблема привлекает большой круг специалистов на работы которых мы опирались при описании своего исследования.

Методологической базой работы служат теория управления, системный подход.

В работе автором использованы разнообразные методы в частности; литературный, аналитический, статистический. В основе при практическом анализе были использованы годовая отчетность отдела труда и заработной платы, данные социологического обследования.

^



I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ИЖМЕБЕЛЬ»



1.1 История создания, цели, задачи предприятия
История ОАО «Ижмебель» началась с далекого 1932 года. Вплоть до 1957 года производством мебели в городе Ижевске занимались две артели: «Красный мебельщик» и «Лесотруд».

Позднее на их базе были созданы две мебельные фабрики, размещавшиеся в деревянных корпусах с общей площадью 2000 м2. В изготовлении мебели преобладал ручной труд. Основной продукцией фабрик являлись трёхстворчатые шкафы, стулья, кабинетные диваны и кушетки. Объём производства на тот период составлял 500 тыс. рублей.
В 1963 году обе фабрики были объединены в Ижевский мебельный комбинат. Объём производства был увеличен в 3 раза и составлял 1,8 млн. рублей в год.

В 1967 году комбинат в числе первых предприятий перешел на новую систему планирования и экономического стимулирования. Это способствовало дальнейшему развитию предприятия в техническом и экономическом отношениях.

Основными задачами коллектива комбината являлись расширение производственных площадей, строительство бытовых помещений, техническое перевооружение предприятия, широкое внедрение прогрессивной техники и технологий, повышение культуры производства, улучшение условий труда. С 1981 года на комбинате освоена и внедрена технология производства корпусной мебели без предварительной сборки и реализация продукции в разобранном виде. В настоящее время фабрика выпускает более 100 наименований изделий мебель для гостиной и детской, спальни, кухни, офисов.
Постоянное обновление парка оборудования и внедрение новейших технологий дают возможность ОАО «Ижмебель» изготавливать мебель разных вариантов отделки: мебельной плёнкой, плёнкой ПВХ, эмалью, натуральным шпоном (с последующей отделкой высококачественными глянцевыми и шелковисто-матовыми лаками), облицовкой методом постформинга.

Используя передаваемый из поколения в поколение опыт, прогрессивные технологии и современные материалы, ОАО «Ижмебель» создаёт уникальный ассортимент мебели, который привлекает внимание потребителей различных социальных групп. ОАО «Ижмебель» -предприятие с мощным производственным и кадровым потенциалом сегодня готово наладить выпуск любой востребованной рынком продукции.
^ 1.2 Организационно структура управления предприятием
В связи с формированием рыночных отношений в России весьма актуальны вопросы о формах управления в условиях многоукладной экономики, об их соответствии тем или иным формам собственности, о способах перехода от вертикальных к горизонтальным связям. Ключевую роль здесь играют процессы приватизации, т. е. возмездного отчуждения в собственность физических и юридических лиц имущества, находящегося в собственности государства или муниципальных образований.

Приватизация - (частный, единичный) означает смену государственной формы собственности на частную (приватную).

Следует подчеркнуть, что приватизация является одним из основных этапов процесса разгосударствления государственной собственности. Приватизация же означает приобретение физическими и юридическими лицами права собственности на объекты, принадлежащие государству.

Основной причиной начала широкомасштабного процесса приватизации послужило осознание того, что организация хозяйственной жизни в соответствии с рыночными законами. Равноправной конкуренцией и коммерциализацией производства более эффективна, чем на основе административных ограничений и регламентации.

В 1992 году предприятие стало приватизированным в соответствии с законодательством РФ по приватизации государственных и муниципальных предприятий.

ОАО «Ижмебель» учреждено в соответствии с указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий добровольных объединений в АО от 1 июля 1992 № 721.

В соответствии со статьей 96 пункт 1 Гражданского Кодекса РФ: «ОА признается общество, уставной капитал которого делится на определенное число акций; участники АО не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанный с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций».

Юридический адрес: Удмуртская Республика, г. Ижевск, ул. 10 лет Октября, 32.

Учредители: Государственный комитет Удмуртской Республики по управлению государственным имуществом, г. Ижевск, ул. Пушкинская, 214.

Основная цель деятельности - получение прибыли.

Основные виды деятельности: изготовление корпусной, мягкой мебели, торговля.

Уставной капитал - 775595 руб. (цены до деноминации). Он разделен на 72217 обыкновенных акций, номинальной стоимостью 1000 рублей и 3378 привилегированных акций типа Б номинальной стоимостью 1000 руб.

По решению общего собрания акционеров общество может быть добровольно реорганизовано или ликвидировано в порядке, установленном п.2 ст. 61 Гражданского Кодекса РФ, с учетом требований Федерального закона «Об Акционерных Обществах» и Устава общества или по решению суда. [14] Высший орган управления - общее собрание акционеров. К его компетенции относится: принятие решений о внесении изменений в устав; принятие решений о реорганизации и ликвидации общества; определение состава совета директоров; утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов распределение прибылей и убытков и пр.

На предприятии организована трехуровневая систем управления:

1. Совет директоров выступает как звено, организующее и направляющее деятельность всего предприятия. Его решения содержат целевые установки в рамках которых осуществляется вся управленческая деятельность.

2. Центральные службы осуществляют выполнение важнейших функций управления: маркетинг, планирование, учет и контроль, руководство научно-технической и сбытовой деятельностью.

3. Производственные отделения - самостоятельные подразделения, которые несут всю ответственность за результат своей деятельности.

Форма управления – еженедельные диспетчерские совещания при генеральном директоре с присутствием главных специалистов, начальников цехов и отделов.

На сегодняшний день ОАО «Ижмебель» является самым крупным предприятием промышленного комплекса Удмуртской Республики по выпуску мебели.
^ 1.3 Основные виды деятельности
Основные цели деятельности  получение прибыли для постоянного развития предприятия и вложения в новые перспективные направления.

Таблица 1.

Основные виды и объем выпускаемой продукции

ОАО «Ижмебель»

№№

п/п
Наименование

продукции

Ед.

измерен.

Годы

% выполнения к прошлому году

2005

2006

2007

1

2

3

4

5

6

7

1

Корпусная мебель

тыс. шт

9,5

8,9

8,1

93,1

2

Кухонная мебель

тыс. шт

10,8

11,7

7,2

61,4

3

Мягкая мебель

тыс. шт

9,6

11,4

8,1

71,6

4

Офисная мебель

тыс. шт

1,7

1,7

1,4

82,4

5

Дверные блоки

тыс. м²

6,4

4,8

-

-

10

Мебельные детали

тыс. м³

0,09

0,16

-

-




Итого тов. продук.

млн. руб.

228,1

436,0

327,3




За 2007 год объем выпуска продукции и услуг в фактических ценах составил 327,3 млн. рублей.

Снизился выпуск в 2007 году по всем направлениям выпускаемой продукции, который определяется потребностью населения.

Рентабельность производства в 2007 году составила 8,7 %.

Также убыточной стала и прочая продукция, в состав которой включена вся продукция по сниженным ценам в результате уценки по различным причинам.

Рентабельность продукции представлена в таблице 2.

Таблица 2.

Рентабельность продукции

Наименование продукции

2006 год

2007 год

отклонение

Увеличен. (руб)

себ/ст

цена

рен %

себ/ст

цена

рен %

себ/ст

рен %

Мягкая мебель

6147,5

4969,5

-19,4

6694,3

4397,7

-34,3

-14,9

+546,8

-571,7

Корпусная мебель

9967,3

8733,7

-12,4

11910,2

7942,9

-33,3

-20,9

+1942,8

-790,8

Офисная мебель

1478,2

1138,8

-23,0

2322,7

1073,5

-53,8

-30,8

+844,5

-65,3

Дверные блоки

3098,7

2033,1

-34,4

7173,2

1948,4

-72,8

-38,4

+4074,4

-84,8

Прочая продукция

79,12

5451,3

-31,1

1882,8

3278,7

-82,3

-51,2

+1067,1

-2172,6

Товарная продукция

413202,3

436202,3

5,5

311120,7

327288

8,7

+3,2

-

-


Объем выпуска рентабельных изделий в общем объеме товарной продукции составил 275,9 млн. руб., или 84,3 % от общего выпуска и соответственно объем выпуска нерентабельной продукции 51,4 млн. руб. или 15,7 % от общего выпуска.

^

1.4 Характеристика персонала предприятия



По характеру трудовых функций в процессе производства предусматривается деление на рабочих и служащих.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, юридические, исследовательские и другие функции.

Руководители осуществляют функции общего управления. Они обладают юридическим правом принятия решений, имеют в подчинении других работников.

Специалисты разного профиля являются наиболее многочисленной подгруппой служащих. Они подразделяются на специалистов-инженеров, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, конструкторы, проектировщики, механики и др.)

П
роведем анализ численности персонала по категориям, по стажу работы, по образованию, по возрасту.
Рис. 1. Соотношение персонала.

На рисунке 1 видно, что даже при снижении численности персонала предприятия в 2006 году, соотношение рабочих к управленческому персоналу не изменяется.
Р

ис. 2. Разделение по стажу работы.

На рисунке 2 в 2007 году видно уменьшение персонала проработавшего свыше 10 лет, это говорит о том, что их не устраивают условия оплаты труда.

Рис. 3 Разделение по образованию.
В 2007 году замечена тенденция на увеличение состава персонала с неполным средним образованием с 14,2% до 15,8% это видно на рис. 3.

Р
ис 4. Возрастная характеристика.
Также наблюдается спад в 2007 году среди возрастной группы от 30 до 50 лет, а персонал у которых возраст свыше 50 лет остался на прежнем уровне рис. 4. Это говорит о том, что люди в зрелом возрасте не задерживаются на предприятии.

Руководству необходимо пересмотреть подбор кадров на предприятии или организовать дополнительные курсы повышения квалификации для тех категории у которых нет специального образования.

Управление затратами на персонал может осуществляться в основном с помощью трех механизмов:

  • путем изменения численности персонала;

  • путем изменения поддающимися изменению бюджетами затрат;

  • путем изменения постановки задач.

На анализируемом предприятии до сих пор использовали такой механизм как изменения численности персонала, якобы, по мнению руководства предприятия он сразу же оказывает влияние на затраты на персонал. При этом изменения численности персонала приводит к изменению не только затрат на содержание персонала, но и сопряженных с этим затратами. Следовательно, увеличение или сокращение численности персонала влекут за собой экономию или дополнительные расходы и по этим статьям.

Наиболее важным элементом производительности сил в любой системе является персонал предприятия. Он формируется и изменяется под влиянием внутренних и внешних факторов. К внутренним факторам относят характер продукции, технологии, и организации производства. К внешним – демографические процессы, юридические и моральные нормы общества, характер рынка труда.

Анализ эффективности работы персонала складывается из анализа состава персонала, анализа движения кадров (прием и увольнение), а также показателей, связанных с эффективностью оплаты труда и методов его стимулирования.

Таблица 3.

Анализ численности персонала по предприятию


Показатели

2005г.

2006г.

2007 г.

Темп роста

Чел.

Уд. вес

Чел.

Уд. вес

Чел.

Уд. вес




Среднесписочная численность персонала

1735

100

1805

100

1427

100

79

Количество принятого персонала

150

1,5

50

0,2

50

0,8

-

Количество уволившегося персонала

250

4,3

560

28,1

480

29,3

85,7

Количество работников, проработавших весь год

1635

94,2

1295

71,7

997

69,9

76,9

Коэффициент оборота по приему

0,08

0,02

0,03

-

Коэффициент оборота по выбытию

0,14

0,31

0,33

-

Коэффициент текучести кадров

0,14

0,31

0,33

-

Коэффициент оборота кадров

149,86

49,68

49,67

-


Таким образом, делаем следующий вывод по результатам ана­лиза численности, с 2005 г. по 2007 г. было принято на работу 250 человек, за это же время было уволено 1290 человек. Все они уволились по собственному желанию. Доля персонала проработавшего весь год составила всего в 2005 год – 94,2 %, а в 2007 году – 69,9 %, т.е. снизилась на 24,3 %. Увеличился коэффициент оборота по выбытию на 19 %, показатели по приему – 33,3 %, по текучести кадров – 18,8 %, но снизился коэффициент по обороту кадров – 0,1 %. Это говорит о том, что на предприятии ОАО «Ижмебель» сложилась достаточно не благоприятная ситуация по продвижению кадров. Администрации необходимо больше внимания уделять квалификации персонала.
^ 1.5 Организация оплаты труда
Стоимостным показателем затрат труда является фонд оплаты труда, выполнение и эффективное использование которого характеризуется размером экономии или перерасхода этого фонда.

На предприятии ОАО «Ижмебель» применяется повременная, сдельно-премиальная, контрактная формы оплаты труда. Работа в праздничные дни оплачивается по двойной тарифной ставке в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Размер зарплаты варьируется в зависимости от категории персонала.

Таблица 4.

Анализ расходов на оплату труда по предприятию


Показатели

2005г.

2006г.

2007г.

Темп

роста, %

ФОТ в том числе:

58296,0

69312,0

78770,4

113,6

- фонд основной заработной платы

45804,0

58500,0

68496,0

117,1

- фонд дополнительной заработной платы

12492,0

10812,0

10274,4

95,0

Средняя заработная плата в год , руб.

2800

3200

4600

143,7

- административно – управленческого персонала

4800

5100

9600

188,2

- рабочего персонала

2200

2800

3000

107,1

- вспомогательного персонала

1400

1500

1800

120


Так, средний размер зарплаты в общем по предприятию повысился на 13,6 %. Показатель по административно – управленческому персоналу за 2006 год составил 5100 руб., а в 2007 года он повысился до 9600 руб., т.е. на 88,2 %. Средний размер заработной платы рабочего персонала в 2006 г. составил 2800 руб., а 2007 г. он повысился до 3000 руб. на 7,1 %. Показатель по вспомогательному персоналу тоже повысился в 2007 году на 20 %. Все это привело к повышению основного фонда заработной платы на 17,1 %, а дополнительного уменьшилось на 5 %.








^

2. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Цели и функции системы управления персоналом



Всю совокупность целей организации можно разделить на четы­ре вида или блока: экономические, научно-технические, производ­ственно-коммерческие и социальные. [1]

Экономическая цель получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель обес­печение заданного научно-технического уровня продукции и разра­боток, а также повышение производительности труда за счет совер­шенствования технологии; производственно-коммерческая цельпроизводство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель, договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель до­стижение заданной степени удовлетворения социальных потребно­стей работников. [14]

Общей и главной задачей службы управле­ния персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Под качественными характеристиками персонала следует пони­мать:

  • способности (уровень образования, объем знаний, профессио­нальные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

  • мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стрем­ление сделать карьеру и т.п.);

  • свойства (личностные качества, влияющие на выполнение опре­деленной профессиональной роли).

Служба управления персоналом может выполнить свои задачи следующими способами:

  • через затребованную линейными руководителями консультатив­ную помощь;

  • через совместную с линейными руководителями разработку ре­шений и мероприятий по их реализации;

  • через собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (главным образом в области персонал-маркетинга).

При определении круга задач по управлению персоналом зару­бежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи.. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как прави­ло, управленческое распорядительство по ним осуществляют внеш­ние (по отношение к службе персонала) подразделения.

К такого рода задачам относятся:

  • охрана труда и техника безопасности;

  • расчет и выплата заработной платы;

  • оказание различного рода услуг (например, организация инфор­мационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, об­щая численность сотрудников службы управления персоналом со­ставляет примерно 1,0-1,2% от общей численности коллектива.

Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус служ­бы управления персоналом в западных фирмах во многом определя­ются уровнем организационного, финансового, потенциального раз­вития организации и позицией ее руководства.

В развитии функциональных особенностей управления персона­лом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

  • выделение практически всех функциональных направлений, охва­тывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельно­сти зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возмож­ностей;

  • широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграцион­ной основе, а также достаточно активная интеграция между организаци­ями по реализации задач управления персоналом;

  • делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подраз­делений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

  • интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.

Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций гово­рит о высоком уровне развития управления персоналом, общей куль­туры управления в деятельности зарубежных фирм.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персона­лом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.
^

2.2 Методы управления персоналом



В общем случае различают две группы принципов построения системы управле­ния персоналом в организации: принципы, характеризующие тре­бования к формированию системы управления персоналом, и прин­ципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Все принципы построения системы управления персоналом ре­ализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом орга­низации.

Раскроем сущность некоторых из методов.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управле­ния персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кад­ров, технических средств управления, информации, методов управ­ления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов меж­ду собой и внешней средой и сведение их в единую целостную кар­тину. Внешней средой для управления персоналом являются не толь­ко другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными свя­зями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребите­ли, вышестоящие организации и т.п.).

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на бо­лее простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на фун­кции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где могут ис­пользоваться модели логические, графические и цифровые.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого факто­ра в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, элиминируя действия других факторов. Факторы ранжируются и сре­ди них отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организа­ции, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом перио­де. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно при помощи элимини­рования факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систе­му управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей си­стемы управления персоналом с точки зрения их соответствия це­лям организации.

Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему целей, установление ответственности подразделений за конечные резуль­таты работы, определение их места в системе производства и управ­ления, устранение дублирования в их работе — все это является важ­ной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом.

При структуризации целей должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспортно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого пер­сонала предприятия к этому процессу. При использовании метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного пред­ставления мнений и заключений экспертов.

С помощью экспертно-аналитического метода выявляются основ­ные направления совершенствования управления персоналом, оцен­ки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Метод наиболее эф­фективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управ­ления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и со­держание функций по управлению персоналом, численность работни­ков по функциям, тип организационной структуры, критерии постро­ения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централи­зации функций, количество ступеней управления, число звеньев, раз­меры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи под­разделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. Однако коли­чества нормативов для совершенствования управления персоналом организации пока недостаточно.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого ме­тода — установление функциональных зависимостей между парамет­рами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения си­стемы управления персоналом или выполнения той или иной функ­ции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных резуль­татов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не вы­полняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п. [4]

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю или 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставле­ния, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фото­графий рабочего дня и технологических карт выполнения управлен­ческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогич­ной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления пер­соналом получил метод аналогий. Он заключается в применении ор­ганизационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-органи­зационными характеристиками, к рассматриваемой системе.

Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых ре­шений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при со­вершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-це­левых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой органи­зационной системе управления персоналом.

Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функциониро­вания системы при наименьших затратах.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуж­дение направлений развития системы управления персоналом груп­пой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель твор­ческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей со­вершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершен­ствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творче­ского поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наво­дящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахож­дения идей по развитию системы управления персоналом. Суть ме­тода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы записывает на отдельном листе бумаги по три идеи и переда­ет их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов предлагают еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет запи­сано по 18 вариантов решений, а всего окажется 108 вариантов.

Морфологический анализ является средством изучения всевозмож­ных комбинаций вариантов организационных решений, предлагае­мых для осуществления отдельных функций управления персона­лом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключа­ется в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, ко­торые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Проанализировав методы эффективных систем управления персоналом, мы пришли к выводу, что наиболее приемлемый метод структуризации целей. То есть развертывание их в иерархическую систему целей, установление ответственности подразделений за конечные резуль­таты работы, определение их места в системе производства и управ­ления, устранение дублирования в их работе — все это является важ­ной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом.
^ 2.3 Процесс подбора персонала
Даже если организация способна привлекать новых служащих, имеется много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную работу. Некоторые люди думают, что они могут сразу же оценить других: "Я мог бы сказать, что он собой представляет как только увидел его". На самом деле это является разновидностью избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются только на один источник информации, обычно это собеседование. Однако оно не может предоставить им все необходимые сведения, даже если они хорошо владеют навыками проведения такого рода мероприятий. Самым опасным представляется то, что занимающиеся подбором служащих не знают, что они хотят, и это делает неэффективным процесс отбора.

Можно не говорить общих слов о том, насколько важно для любой организации найти таких работников, которые лучше всего соответствуют как требованиям той работы, которую они будут выполнять, так и требованиям руководства. Найти наиболее подходящего для занятия имеющейся вакансии человека, который согласится выполнять данную работу на предлагаемых организацией условиях ее оплаты – вот цель процесса поиска и отбора персонала. Однако на пути достижения этой идеальной цели у отечественных работодателей возникает целый ряд препятствий. В ряде случаев это препятствия, которые предприятия создают себе сами. К числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих перед многими организациями в области поиска и отбора новых работников, можно в первую очередь назвать следующие:

  1. нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;

  2. во многих организациях не разработаны процедуры отбора новых работников;

  3. не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;

  4. недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров;

  5. отделы кадров многих организаций не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия в кадрах;

  6. не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;

  7. при отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.

Таким образом, поиск и отбор новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по поиску и отбору персонала.

Только когда характеристика работы уже готова. Можно думать об отдельном служащем, чтобы заполнить эту вакансию. Решая этот вопрос, принимают во внимание:

  • физические данные,

  • квалификацию,

  • ум (интеллект),

  • особые склонности,

  • интересы,

  • характер,

  • мотивацию,

  • обстоятельства.


При этом по каждому из этих пунктов следует спросить себя, что является:

  • существенным, т.е. тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;

  • желательным, т.е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты;

  • противопоказанным, т.е. чертами, являющимися очевидными недостатками. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отсеивают, и имеет смысл знать их все недостатки, чтобы не пропустить таких людей дальше уже на этой стадии.

При подготовке квалификационных требований важно быть точным, нужно тщательно выбирать слова и избегать таких обобщений, как "хорошая внешность", “уровень образования выше среднего” и т.д. Подробные данные, необходимые по каждой позиции, будут включать по меньшей мере некоторые из этих требований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой.

^ 1. Физические данные

(а) Рост.

(б) Телосложение.

(в) Здоровье.

(г) Эталон внешности, необходимой для успешной деятельности.

(д) Речевые характеристики кандидата.

(е) Возрастные ограничения.

(ж) Пол.

2. Квалификация

(а) Образование (уровень).

(б) Тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка.

(в) Требуемая техническая, коммерческая или профессиональная квалификация.

(г) Необходимая конкретная профессиональная подготовка.

(д) Опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях) и ее виды (например, техническая, управленческая).

(е) Другие необходимые навыки и знания, которые, возможно, не были раскрыты в пунктах 2(а) и 2(д), приведенных выше.

3. Интеллект

Требуется определенный уровень умственных способностей.

4. Способности

Способности, необходимые для того, чтобы получить работу таковы:

(а) технические способности,

(б) ловкость рук,

(в) вербальные способности - письменные и устные,

(г) математические способности,

(д) умение общаться,

(е) аналитические навыки,

(ж) художественные способности.
5. Интересы

В определенной степени следующие интересы претендента на работу могли бы ему помочь добиться успеха. Сюда можно отнести:

(а) решение интеллектуальных проблем,

(б) практические/конструктивные интересы,

(в) общественные,

(г) художественные.

6. Характер

Для успеха претендентам потребуются определенные черты характера чтобы:

(а) работать с другими людьми,

(б) влиять на других людей,

(в) полагаться на себя,

(г) быть готовым сказать другим, что делать,

(д) получать удовольствие от напряженной работы,

(е) обладать следующими качествами (часто характеризуемыми как личностные).

Например, скрытный - общительный,

непостоянный - стабильный,

покорный - властный,

ловкий / пользующийся моментом - правильный / любит правила,

склонный к мягкости - склонный к жесткости,

одаренный богатым воображением - практичный,

консервативный - всегда готовый экспериментировать,

нуждающийся в защите - самостоятельный/независимый,

подозрительный - доверчивый,

либеральный - авторитарный.

Вышеперечисленное можно рассматривать как "пункты оценки", при этом нужно указывать ее степень.
7. Мотивация

Какую мотивацию требует эта работа? Какого вида вознаграждения предлагаются за нее?

(а) Деньги

(б) Безопасность

(в) Престиж

(г) Принадлежность

(д) Власть

(е) Услуги

(ж) Выдающееся мастерство

(з) Решение проблем

8. Условия

Эта работа требует:

(а) женатого/замужнюю, одинокого(ую) или семейного(ую) мужчину /женщину,

(б) проживания в определенном районе,

(в) возможности ездить домой/за рубеж,

(г) способности работать долго/необычное количество часов,

(д) способности находиться далеко от дома в течение долгого периода времени.

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется. Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно.

Для многих предприятий важнейшим средством привлечения новых работников являются объявления в прессе. Однако далеко не все обращающиеся в организацию в ответ на объявление действительно соответствуют предъявляемым формальным требованиям. Последующий отбор позволяет из этого числа выделить те 20-30% работников, которые по всем основным параметрам устраивают нанимателя.

Другой возможностью привлечения и поиска кадров является Интернет. Интернет дает организациям возможность подобрать требующийся персонал с минимальными затратами. Сегодня существует множество специализированных сайтов, полностью посвященных различным аспектам процесса рекрутинга (списки вакансий, возможности размещения собственных мини-резюме, новости и др.).

^ 2.4 Обучение персонала
Работа в условиях рынка предъявляет все более высокие требования к уровню квалификации персона­ла, знаниям и навыкам работни­ков: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу ус­пешно работать еще вчера, се­годня теряют свою действенность. Вследствие этого, для большинства российских органи­заций в настоящее время особое значение приобретает обучение персонала, что так же является неотъемлемым условием внутреннего рекрутинга.

Возрастание роли обучения в процессах организационных из­менений и организационного раз­вития обусловлено следующими факторами.

  1. Обучение персонала является внутренним источником кадров на имеющиеся в организации вакансии. Организация может своими средствами подготовить работника на свободное рабочее место. В этом случае работник уже находится в курсе дел организации, знает ее коллектив и без длительной адаптации может приступить к эффективному выполнению новых обязанностей.

  2. Обучение персонала явля­ется важнейшим средством дос­тижения стратегических целей организации. Успех на пути реа­лизации важнейших стратегичес­ких целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о содержа­нии стратегических целей и насколько он подготовлен к работе по их достижению.

  3. Обучение является важ­нейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации. Рано или поздно руководству любой организации неизбежно придется столкнуться с тем, что если не вкладывать деньги в по­вышение уровня знаний и навы­ков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов орга­низации с каждым годом будет все меньше. Некоторые организации пред­почитают нанимать квалифициро­ванных работников со стороны, считая, что таким образом они экономят время и финансовые средства на обучении собствен­ного персонала. Но при этом час­то недооценивается тот широкий круг задач, которые могут быть решены в ходе обучения сотруд­ников. Кроме предоставления ра­ботникам необходимых знаний и развития у них навыков, требую­щихся для работы в новых усло­виях, учеба призвана передавать важную информацию об органи­зации, способствовать укрепле­нию желательных образцов пове­дения и повышению степени при­верженности персонала своей организации. Таким образом, обу­чение является важнейшим инст­рументом, с помощью которого руководство получает возмож­ность формирования такой орг-культуры, которая будет способ­ствовать успешному достижению организационных целей.

  4. Проведение организацион­ных изменений невозможно без работы по обучению персонала. Та работа, которую ведут многие организации для повышения сво­ей конкурентоспособности, невоз­можна без использования ново­го, современного оборудования, без внедрения более эффектив­ных технологий, приемов работы и методов руководства. Техноло­гические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержа­ние труда самых различных кате­горий работников – от высшего руководства до рядового персона­ла – а это требует дополнитель­ных знаний, развития необходи­мых навыков и пересмотра старых подходов к работе. В этих услови­ях обучение всех основных кате­горий работников становится со­вершенно необходимым.

  5. Обучение персонала требу­ет поддержки и заинтересованного участия первых лиц организа­ции. Исключительно опасным для здоровья организации является от­ношение к обучению персонала как такому направлению работы, кото­рое находится вне сферы ответ­ственности высшего руководства компании. Поддержка и сотрудни­чество со стороны высшего руко­водства за счет понимания того, что обучение может дать для органи­зации, – это одна из приоритетных задач при организации обучения. Чем яснее руководство организации будет видеть цели обучения пер­сонала, чем лучше будет понимать возможные выгоды, связанные с их достижением, тем выше будет его заинтересованность в активном ре­шении всего комплекса вопросов в сфере обучения.



^

3. СОСТОЯНИЕ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

ОАО «ИЖМЕБЕЛЬ»



3.1 Методы подбора персонала
Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов.

Цель подбора в ОАО «Ижмебель» заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников.

Необходимый объем по набору определяется кадровой службой ОАО «Ижмебель» разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности организации. Набор ведется и из внешних и из внутренних источников. Но все же предпочтение отдается внутреннему набору. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации. Совсем недавно вошло в практику уведомление всех служащих организации о любой открывающейся вакансии, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

Руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев предпочтение отдается человеку, имеющему наилучшую квалификацию, а также образование, уровень его профессиональных навыков, опыт, личные качества. При отборе на руководящую должность не последнюю роль играет совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и сего подчиненными.

При отборе используются четыре метода сбора информации, требующейся для принятия решения: испытания, анкетирование, собеседования и тестирование.

Практика отбора на ОАО «Ижмебель» показала, что тестирование, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.

Руководство организации регулярно проводит программы обучения и подготовки работников.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует организация – обеспечение производства достаточным количеством людей с необходимыми специфическими навыками и способностями, что является необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса.

Исследования и опыт кадровой службы организации показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно.
^ 3.2 Управление деловой карьерой
Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

  • проведение активной кадровой политики,

  • проведение подбора на вакантные должности,

  • обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

  • разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

  • тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Для организации этой работы на предприятии существует должность начальника отдела кадров. За последнее время в организации полностью сформирован костяк инженерно-технических работников, отработавших с момента основания предприятия и имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На ОАО «Ижмебель» проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%, а также проводится внешний подбор кандидатов на вакантные должности со стороны.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодное тестирование кадров. По результатам тестирования разрабатывается план повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

• производственно-технические курсы;

• курсы целевого назначения;

• обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

• экономическое обучение.

Также ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Так, например, в этом году создан отдел реализации готовой продукции, средний возраст сотрудников которого составляет 24 года. Работа этого отдела, безусловно, находится под контролем руководства, но большинство текущих вопросов решается молодыми сотрудниками.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности предприятия.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых работникам.

Таким образом, ОАО «Ижмебель» осуществляет продуманную стратегию в вопросах подбора персонала, опираясь при этом на мировой и отечественный опыт работы с кадрами.

^

3.3 Оценка эффективности деятельности персонала



Основу концепции эффективного управления персоналом организации в насто­ящее время составляют возрастающая роль личности работника, зна­ние его мотивационных установок, умение их формировать и направ­лять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.[12]

Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно несут как большие возможно­сти, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр во­просов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организа­ции. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воз­действие на людей в организации ОАО «Ижмебель».

Первый иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти-подчинения, давле­ние на человека сверху с помощью принуждения, контроля над рас­пределением материальных благ.

Второй культура, т.е. вырабатываемые обществом, организаци­ей, группой людей совместные ценности, социальные нормы, уста­новки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого при­нуждения.

Третий рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит облик экономической ситуации в орга­низации.

Автор в данной работе предлагает изменить структуру управления предприятием, убрать лишние цепочки в системе управления, тем самым приблизить руководство к рабочему классу. Таким образом сместить линейных руководителей, сделав предприятия мобильными. При такой постановке вопроса будет проще осуществлять управление генеральному директору ОАО «Ижмебель».

Кроме того, на анализируемом предприятии на наш взгляд слабо развита кадровая политика, отсутствуют понятия планирование персонала, что, следовательно, не дает возможности профессионального роста.

Необходимо удерживать персонал, организовывать учебу для повышения квалификации, более деловых руководителей отправлять на учебу за пределы республики.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархи­ческого управления, жесткой системы административного воздей­ствия, практически неограниченной исполнительной власти к ры­ночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирую­щимся на экономических методах. Поэтому необходимы принципиально новые подходы к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. «Необходимо повернуть сознание работающего к потреби­телю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициа­тору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нрав­ственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место куль­туре и рынку». [10]

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации тру­да и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи служб заключаются в реализации кадровой по­литики и координации деятельности по управлению трудовыми ре­сурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработ­ке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению про­фессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изу­чению рынка трудовых ресурсов и т.п.

Структура службы управления персоналом во мно­гом определяется характером и размерами организаций, особенностями основной деятельности. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом могут выполнять преимущественно линейные руководители, а в крупных, как правило, должны формироваться самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

  1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

  2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

  3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

  4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

  5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

  6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

  7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

  8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или уча­стки работы, а также процедур прекращения договора найма.

  9. Подготовка кадров, управление продвижением по службе: разра­ботка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффек­тивности труда работников (в том числе руководящего персонала).

Таким образом, эффективная система управления персоналом на предприятии «Ижмебель» должна реформироваться путем последовательного, поэтапного внедрения мероприятий, обеспечивающих реализацию изложенных этапов.

Заключение



В результате выполненной курсовой работы на тему: «Анализ организации работы по управлению персоналом предприятия ОАО «Ижмебель», можно сделать следующие выводы.

В настоящее время разрабатывается множество программ, повышающих эффективность управления персоналом. Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности этих программ, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции и как следствие – повышение эффективности производства. Но, хотя эти результаты и указывают на то, что программы изменения организации труда способствуют повышению эффективности деятельности организаций, находятся специалисты, критикующие такие программы. Некоторые критики утверждают, что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворения рабочего, по соображениям экономической эффективности «Если уж изменять технологию и оборудование для улучшения условий груда, — говорят они, — то это следует делать только тогда, когда изменения обещают более высокую прибыль». Кроме того попытки обогатить содержание труда зачастую разбиваются об ограничения, устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, требований к срокам пребывания в должности, нормативных актов по ряду специальностей, а также наталкиваются на общее недоверие. Таким образом, руководство предприятия, должно воздерживаться от реорганизации условий труда до тех пор, пока оно убедится в том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполнения некоторых программ рабочим дали больше самостоятельности, чем они того желали. Результат — плохая работа и раздраженность работников. Ведущаяся в последнее время критика идеи реорганизации условий труда поддерживает такие взгляды. Тем не менее, при должной проработке программы совершенствование организации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенности работников, повышению качества труда, снижению количества прогулов и текучести кадров. Проанализировав методы эффективных систем управления персоналом, мы пришли к выводу, что наиболее приемлемый метод структуризации целей. То есть развертывание их в иерархическую систему целей, установление ответственности подразделений за конечные резуль­таты работы, определение их места в системе производства и управ­ления, устранение дублирования в их работе — все это является важ­ной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом.

На анализируемом предприятии на наш взгляд слабо развита кадровая политика, отсутствуют понятия планирование персонала, что следовательно не дает возможности профессионального роста.

Подготовкой кадров их обучением, продвижением по служебной лестнице будет заниматься служба директора по персоналу.

Необходимо удерживать персонал, организовывать учебу для повышения квалификации, наиболее перспективных руководителей отправлять на учебу за пределы республики на предприятия имеющих учебную базу.

Основу концепции управления персоналом организации в насто­ящее время составляют возрастающая роль личности работника, зна­ние его мотивационных установок, умение их формировать и направ­лять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией, и предоставление возможности принятия самостоятельного решения.

Создавшаяся в настоящее время в стране неблагоприятная экономическая ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно несут как большие возможно­сти, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр во­просов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организа­ции. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воз­действие на людей в организации. Это социальный пакет (путевки в лагеря, санатории, бесплатные обеды, предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений, медицинское страхование, оплаченный отпуск, страхование от несчастных случаев и т. д.), заработная плата, обучение персонала на средства предприятия.

Решение этих вопросов облегчит управление персоналом предприятия ОАО «Ижмебель».

^







Список использованНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ





  1. Гражданский кодекс РФ (часть первая).

  2. Грузинов В.П. Экономика предприятия.- М. ЮНИТИ, 1998.

  3. Завалин П.Н. Инновации – современный подход к управлению производством. - К.: МАУП, 1999.

  4. Кантор Е.Л. Экономика предприятия. СПб.: Питер 2003.

  5. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управле­ния персоналом. М.: ГАУ, 1999.

  6. Колпаков В. М. Методы управления. — К.: МАУП, 1997.

  7. Курочкин А. Принципы организации проектирования предприя­тий // Проблемы теории и практики управления. — 1998. — № 1.

  8. Курочкин А. C. Совершенствование организации проектирования фирм // Персонал. -2007. —№ 3,4.

  9. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. — М.: Элнис, 2005.

  10. Миллер Б. С. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2002.

  11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.

  12. Современный экономический словарь, 2000 г.

  13. Самыгин С.И. Управление персоналом. Ростов на Дону, Феникс, 2002 г.

  14. Федеральный закон «Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995 г.

  15. Цандер Эрнст. Практика управления. — Обнинск: Титул, 2002.

  16. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. М.:Финансы и статистика, 1992.

  17. Шумахер Г. Издержки на персонал // Кадры, персонал, М.:1994, №6.



Скачать файл (281.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru